UTILIZAÇÃO DE ACTION LEARNING
INTEGRADO AO SISTEMA TOYOTA DE
PRODUÇÃO : UM ESTUDO DE CASO NO
SERVIÇO PÚBLICO DE ENERGIA ELÉTRICA
alberto wajzenberg (eletrobras )
Este trabalho tem como objetivo apresentar os resultados da utilização da
técnica Action Learning integrada ao Sistema Toyota de Produção, mais
especificamente na prática de melhoria contínua, Kaizen. A partir da revisão
da literatura associada, foi desenvolvido um estudo de caso sobre a aplicação
integrada destas diferentes abordagens. Como resultado, foi observada uma
redução do tempo para a identificação, análise e resolução dos problemas,
associada a uma maior qualidade da análise, bem como aumento da
motivação dos envolvidos, a partir de um ambiente mais propício à reflexão e
ao aprendizado. Como recomendação, foi estruturada uma proposta de
abordagem integrada para a solução de problemas, a partir das conclusões
do estudo de caso.
Palavras-chaves: Sistema Toyota de Produção, Melhoria contínua, Action
Learning.
XXXIV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Engenharia de Produção, Infraestrutura e Desenvolvimento Sustentável: a Agenda Brasil+10
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1 . Introdução
A Eletrobras é uma empresa de economia mista e de capital aberto. O governo federal tem o
controle acionário da empresa. Trata-se de uma holding de empresas de geração, transmissão
e distribuição de energia elétrica. É responsável por cerca de 35 % da geração de energia
elétrica no país e aproximadamente 55 % da transmissão.
O setor de energia no Brasil é altamente regulado e competitivo. O crescimento do consumo é
constante. Neste cenário, é essencial reduzir preços e prestar serviços de qualidade crescente,
obrigando as empresas do setor a perseguirem níveis elevados de eficiência.
Face aos desafios crescentes, a Eletrobras definiu em seu planejamento estratégico uma série
de medidas, dentre as quais se destacam aquelas voltadas à excelência operacional e, mais
particularmente, a implantação da gestão orientada por processos, que teve início em 2010 e
se desenvolve até hoje. Como parte do esforço iniciou-se a implantação da melhoria contínua,
prática esta nova na organização, exigindo portanto novos conhecimentos, habilidades e,
principalmente, comportamentos alinhados.
Após o estudo de diversas técnicas, optou-se por utilizar o Sistema Toyota de Produção, STP,
com destaque para a implementação da melhoria contínua, ou Kaizen (SHINGO, 2010).
Com o desenrolar das atividades, surgiram uma série de dificuldades relacionadas ao processo
de resolução dos problemas, bem como à motivação, engajamento, comportamentos e
conhecimento dos envolvidos, especialmente a liderança.
Cabe ressaltar a dificuldade de mudar aspectos enraizados em uma organização,
historicamente hierarquizada, rigidamente funcional. Tratava-se de uma mudança cultural,
profunda e complexa, que gerou resistências.
Bessant et al. (2001), destacam que a maior parte da literatura envolvendo a melhoria
contínua não trata os aspectos comportamentais dos problemas, apresentando frequentemente
abordagens de natureza mais prescritiva e que, quando tratam a implementação, muitas vezes
o fazem de modo incompleto. Sugerem ainda que os fracassos na implementação da melhoria
contínua em sua maioria são derivados da falta de compreensão da dimensão comportamental.
Neste contexto, iniciou-se a utilização do Action Learning, integrada ao STP. Dentre as
técnicas que têm por objetivo a resolução de problemas, o Action Learning (AL) se destaca
pela sua capacidade de estimular a reflexão e o aprendizado baseado na ação, ao mesmo
tempo que contribui para desenvolver habilidades de liderança nos envolvidos, provocando
mudanças de comportamento nos mesmos (MARQUARDT e YEO, 2012).
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Para atingir os objetivos deste trabalho, utilizou-se a técnica do Estudo de Caso, como método
para investigar e entender determinado fenômeno em seu contexto (YIN, 2001).
A partir das conclusões do Estudo de Caso, se propõe a utilização do AL no âmbito do STP, e
mais especificamente, da melhoria contínua (Kaizen), contribuindo para aumentar o sucesso
desta última. Ao facilitar a mudança de comportamentos, estimulando a reflexão e o
aprendizado, torna-se mais fácil e rápido identificar e analisar problemas e promover a
mudança necessária para atingir uma cultura de melhoria contínua.
2 . Referencial teórico
2.1 Sistema Toyota de Produção
A excelência operacional é um dos imperativos nas organizações atuais. Em um ambiente de
negócios em permanente mutação, são cada vez maiores os desafios para competir, sobreviver
e crescer. Neste contexto, a implantação de uma cultura de melhoria contínua aparece com
destaque, como uma estratégia bem sucedida.
O ícone destas práticas é a TOYOTA, empresa japonesa que criou e implantou o Sistema
Toyota de Produção, STP (SHINGO, 2010). Tal sistema também é conhecido como Lean
Manufacturing, termo cunhado posteriormente nos EUA (WOMACK e ROSS, 2004).
Surgido no setor de manufatura, foi posteriormente também utilizado no setor de serviços.
O Sistema Toyota de Produção (STP) é uma combinação de princípios e técnicas para a
gestão e melhoria do trabalho. Dentre os princípios, podemos destacar a padronização dos
processos, necessidade de envolvimento e apoio da liderança , desenvolvimento dos
colaboradores, ênfase no aprendizado e na melhoria contínua, Kaizen (LIKER e MEIER,
2006).
A abordagem de solução de problemas da Toyota tem por base métodos científicos de
investigação, com forte influência da metodologia baseada no ciclo PDCA (planejar, executar,
verificar e agir). Tal abordagem se diferencia das mais tradicionais, na medida em que o
processo pelo qual os resultados são atingidos é tão importante como estes últimos, buscando-
se não somente a solução do problema, mas também evitar a sua recorrência e também
melhorar as habilidades dos envolvidos na solução, preparando-os para os desafios futuros
(SOBEK e SMALLEY, 2008).
Bessant et al. (2001) destacam que a melhoria contínua, Kaizen, é associada ao movimento da
qualidade dos anos 80, mas também tem raízes em outros campos como sistemas sócio
técnicos e movimentos que tratam das relações humanas.
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Para a implementação do ciclo PDCA, é utilizado o relatório A3, que reflete, um modelo
mental de aplicação sistemática do que Sobek e Smalley (2008) denominam pensamento ou
“mentalidade A3”. É uma maneira de analisar e tratar uma “situação problema” que também
tem o propósito de registrar e analisar esta “situação problema”, aumentando sua
compreensão pelos envolvidos, reduzindo a variedade de interpretações e permitindo
identificar as soluções. A ferramenta em si é menos importante do que o tipo de pensamento
promovido pelo seu uso. Na Toyota, o A3 é também usado para o desenvolvimento intelectual
de seus colaboradores (SHOOK, 2008).
O processo se inicia pelo entendimento do problema, enquadrando-o em relação aos fatos e
detalhes relevantes da maneira mais objetiva possível. Perspectiva sistêmica, raciocínio
lógico, objetividade, síntese, coerência interna e externa, são algumas de suas características
principais. Permite uma visão da situação sob múltiplas perspectivas, mais objetiva do que o
ponto de vista isolado.
O indivíduo é orientado a desenvolver uma compreensão profunda do propósito da ação,
como a mesma contribui para alcançar as metas da organização, como está alinhada ao
contexto.
2.2 Action Learning
A prática de Action Learning (AL), ou “aprendizado pela ação” (tradução livre), surgiu na
década de 50, no Reino Unido. Na ocasião, Reg Revans, físico por formação, desenvolveu a
técnica para resolver problemas de produtividade e moral de trabalhadores em minas de
carvão.
Trata-se de uma um método estruturado de resolução de problemas, baseado no aprendizado
em equipe e na conclusão de que o aprendizado vem da ação. É utilizado preferencialmente
quando problemas e metas são reais, importantes e urgentes. Devem também ser específicos e
claros. Além disso, as ações para resolução dos problemas são desconhecidas ou repletas de
incertezas ou as metas são ambíguas e confusas. Os melhores resultados com a aplicação de
AL se dão quando se tratam problemas complexos (MARQUARDT e YEO, 2012).
Na técnica, é dada ênfase às perguntas e à reflexão, em detrimento das declarações e opiniões.
Neste contexto, as declarações só podem ser feitas como consequência de respostas a
perguntas, procurando manter o foco sobre o que não é conhecido ou entendido. As perguntas
encorajam o engajamento, o compartilhamento de idéias e perspectivas, bem como o diálogo,
criando oportunidades de reflexão. Ao questionamento e à reflexão, se associam os
conhecimentos, que combinados, levam ao aprendizado (MARQUARDT et al., 2009).
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Segundo Marquardt (2000), as perguntas fundamentais são aquela que têm como foco
examinar causas implícitas e soluções de longo prazo, que reconhecem a importância dos
relacionamentos e do papel de cada um na solução de problemas.
Para o desenvolvimento da técnica, se constituem equipes de 4 a 8 participantes,
preferencialmente com formação e experiência diversificada, que se reúnem para a discussão
no que denominamos "sessões" de AL. Não há necessidade de que todos os membros estejam
familiarizados com a situação. Podem ser convidados especialistas externos ou pessoas com
autoridade para se juntar a equipe quando necessário.
Além dos participantes diretamente envolvidos, existe a figura do facilitador, que atua como
catalisador da aprendizagem, estimulando a reflexão e o comportamento alinhado aos
objetivos. Deve, por meio das perguntas, encorajar os envolvidos a atingir os objetivos
técnicos e, ao mesmo tempo, considerar as mudanças nas pessoas e no sistema social e
organizacional (MARQUARDT et al., 2009).
3 . O Caso da Eletrobras
3.1 A abordagem inicial
Na Eletrobras, para a implantação do STP, definiu-se primeiramente uma abordagem para
identificação e análise dos problemas, conduzida pela equipe de especialistas por meio de
reuniões com as áreas de negócio envolvidas na solução de um problema, abordagem esta que
se dividiu em duas etapas principais : preparação e “semana Kaizen”.
Na etapa de preparação foi constituída a equipe que tratou do problema, composta por
especialistas das áreas relacionadas ao problema. Com duração média de 12 horas, foram
conduzidas atividades pelos especialistas em melhoria, abrangendo a apresentação dos
principais conceitos associados e a elaboração de um modelo do processo atual, de primeiro
nível, utilizando o conceito de fluxo de valor (TAPIING e SUKKER, 2003) para subsidiar a
discussão posterior dos problemas e causas associados.
Concluiu-se com a identificação do problema a ser tratado e com um modelo preliminar do
processo, essencial para delimitar o escopo do projeto de melhoria e facilitar o entendimento
do problema. Nesta etapa, identificaram-se também as principais partes envolvidas e foram
avaliadas suas características em relação à percepção do problema, bem como o
papel/influência de cada um na solução.
Na assim chamada "semana Kaizen", foi refinada a definição do problema, para, na sequência
se conduzir a análise que possibilitou encontrar as causas raiz e definir um plano de ação. Esta
etapa consumiu um total de 40 horas.
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A análise foi conduzida segundo a técnica dos “5 Por quês” (SHINGO, 2010). Para
estabelecer com mais clareza e precisão as relações de causa e efeito, contribuindo para a
determinação das causas raiz, utilizou-se a Árvore de Realidade Atual, ARA, técnica
componente do processo de pensamento da Teoria das Restrições (COX e SPENCER, 2002).
Para a geração de idéias , utilizou-se o método de brainstorming, destacado por Shingo
(2010) como um dos métodos para produzir idéias em grupo. As idéias são apresentadas,
combinadas e aprimoradas.
As iniciativas de melhoria, conduzidas desta forma tiveram duração média de 3 a 12 meses,
dependendo da complexidade do problema, envolvendo diretamente, em alguns casos, mais
de 30 colaboradores .
Apesar de terem sido atingidos bons resultados com esta abordagem, percebeu-se a
dificuldade de resolver problemas utilizando somente as técnicas aqui citadas, que tomam por
base o pensamento científico. O problema, frequentemente, exigia um tratamento que
facilitasse seu entendimento de forma mais abrangente, sistêmica.
Constatou-se também que permanecia a dificuldade em tratar os problemas de natureza
humana, associados principalmente ao comportamento dos envolvidos, bem como, a longo
prazo, a uma mudança cultural. Acomodação com a situação atual, falta de motivação,
resistência à mudança, deficiências individuais de percepção e conhecimento do problema,
são algumas das dificuldades a destacar.
Além destas, constataram-se outras, mais diretamente relacionadas ao processo de
identificação, análise e solução dos problemas, propriamente dito, como a dificuldade de
entender problemas que ultrapassam barreiras funcionais, a confusão entre sintoma, problema,
causa e solução, a dificuldade de analisar a situação sob uma perspectiva sistêmica e
deficiências na coleta de fatos e dados sobre os problemas.
Por outro lado, o processo demandava um tempo excessivo para sua conclusão, desde a
identificação do problema até a definição do plano de ação, o que acabava por comprometer a
motivação dos envolvidos, dificultando a implementação das soluções.
3.2 A utilização de Action Learning
Após algum tempo do início da implantação do STP, tomou-se conhecimento da existência
do Action Learning ( AL ), que parecia, à primeira vista, poder ajudar a solucionar os
problemas aqui relatados.
A utilização do AL se iniciou quando da solicitação de uma área de negócios da Eletrobras
que apresentou um problema, inicialmente ligado à produtividade da equipe,
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aproximadamente formada por 50 colaboradores. Havia forte patrocínio da liderança e uma
percepção inicial dos especialistas de melhoria de que se tratava de um problema complexo,
com forte influência de fatores humanos, como a motivação.
Promoveu-se então uma sessão de AL, que permitiu fazer aflorar rapidamente (em cerca de 2
horas) uma extensa gama de problemas de diversas naturezas.
Concluída a sessão, os resultados foram compilados, sendo então construída uma ARA, pela
equipe de melhoria de processos. A riqueza do material disponível tornou mais fácil sua
elaboração. De fato, a ARA se mostrou um imprescindível instrumento complementar ao AL,
na medida em que permitiu identificar melhor as relações de causa e efeito, com isto
facilitando a determinação das causas raiz.
Uma vez que foram identificados problemas relacionados especificamente à liderança, optou-
se por promover uma segunda sessão de AL envolvendo colaboradores que não ocupassem
posição de liderança, de modo a verificar as diferenças de percepção em relação aos
problemas. Como resultado, surgiram novos problemas e causas raiz, que contribuíram para
que fosse possível traçar um quadro mais completo da situação e assim definir uma estratégia
para a solução dos problemas. O relatório A3 foi utilizado para registro e comunicação das
conclusões.
Como buscava-se ganhos rápidos que facilitassem a percepção de valor da iniciativa por
todos os colaboradores, e por existirem alguns problemas que demandavam soluções urgentes,
foi definido um plano de ação de curto prazo.
Posteriormente, foi conduzido um segundo projeto, visando reduzir o tempo de elaboração de
instruções normativas, envolvendo algumas dezenas de colaboradores em diferentes unidades
organizacionais, com múltiplas lideranças envolvidas. Neste caso, seguiu-se a abordagem
anteriormente aqui apresentada, utilizando a sessão de AL apenas quando já estava disponível
uma primeira versão do plano de ação.
De modo a sensibilizar os envolvidos para as questões humanas associadas à implantação das
ações, a sessão tratou dos desafios associados à implantação, estimulando a reflexão sobre
aspectos que, até então, não estavam claros, como o papel da liderança e, mais especialmente,
do patrocinador. Com isto, elevou-se a percepção dos envolvidos quanto ao seu papel na
resolução do problema e quanto à necessidade de mudar comportamentos enraizados que
acabam por levar à resistência a mudanças.
Vale destacar que foi essencial para o sucesso da sessão de AL o apoio do líder da área e sua
disposição para falar abertamente dos problemas. Foi também determinante o
comprometimento de todos os envolvidos. Teve início, como era um dos objetivos, o ciclo de
reflexão e aprendizado, com mudança de comportamentos, em função da utilização do AL.
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Em ambos os casos aqui expostos, houve redução de tempo do processo, da identificação do
problema até a elaboração do plano de ação. Com isto, o início das ações de melhoria e os
consequentes ganhos associados se deram mais rápido.
4 . A proposta de integração do STP com Action Learning
As diversas abordagens relacionadas à melhoria contínua do desempenho, como o STP e a
Teoria das Restrições tratam, basicamente, da dimensão técnica dos problemas, tomando por
base o pensamento científico (ALVAREZ, 1996). Processos são modelados, informações são
coletadas e análises efetuadas segundo o conhecimento e experiência existentes, e os preceitos
de cada abordagem. Para a implantação efetiva das soluções identificadas são desenvolvidas
ações de variados graus de complexidade.
Não basta, no entanto, tratar o problema somente pela sua dimensão técnica, como se
constatou no estudo de caso. Aspectos humanos como comportamentos, motivação,
habilidades, comprometimento e aprendizado dos envolvidos, bem como o papel da liderança
e a própria cultura da organização, devem ser considerados com a devida ênfase para que se
atinjam os objetivos (MAY, 2007). Estes aspectos são destacados no STP, que tem o respeito
e a valorização das pessoas como dois de seus pilares (IMAI, 2012).
O destaque dos aspectos humanos do problema, particularmente do aprendizado, inerente à
técnica do AL, faz da mesma uma candidata a preencher a lacuna existente no STP. Trata-se
de desenvolver o indivíduo ao mesmo tempo em que se analisa e resolve um problema,
estimulando a reflexão e o aprendizado pela ação, segundo uma abordagem estruturada.
É importante destacar que se buscou uma integração entre técnicas que tenham características
complementares para análise e solução de problemas, sem promover alterações nas mesmas
que comprometam sua eficácia. O desafio que se coloca é identificar e definir como se dará a
integração, sem que isto represente um ônus adicional a um trabalho por si só já complexo.
Nesta proposta, a integração se dá pelo uso intensivo das perguntas na condução do processo
e pela promoção das sessões de AL.
A característica estruturada da abordagem do AL é um fator determinante para sua integração
a outras técnicas também estruturadas. Além disso, o AL não demanda grande esforço para o
domínio da técnica.
Com o AL, complementado pela ARA e pelo A3 é mais fácil determinar problemas e causas
que se correlacionam, dada a sua dinâmica que estimula a reflexão crítica de forma
colaborativa e o pensamento sistêmico. Foi possível observar inclusive mudanças de
comportamento dos envolvidos, em função do aprendizado relacionado, o que facilita a
mudança da cultura.
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A condução baseada em perguntas ( e respostas ) envolve todos na construção da solução, ao
contrário da técnica dos “5 por quês”, por exemplo, em que basicamente só o especialista em
melhoria faz as perguntas.
Além disso, considerando também o perfil heterogêneo recomendado para a formação da
equipe de AL, a colaboração na resolução do problema se torna mais produtiva. Tais
características contribuem muito para identificar e analisar os problemas sob uma perspectiva
mais ampla, sistêmica, e chegar aos resultados mais rápido.
Os principais candidatos à utilização do AL são os problemas mais complexos, especialmente
no que tange aos aspectos humanos envolvidos e à complexidade associada à mudança
necessária para sua solução.
Neste ponto, faz-se necessária uma reflexão quanto à necessidade de apontar rapidamente
soluções de mais fácil implementação do problema ( os assim chamados “ganhos rápidos” )
que em muito contribuem para mitigar resistências à mudança (KOTTER, 1996). A sessão de
AL pode ser utilizada para analisar o problema e definir um plano de ação preliminar com
este fim. A implementação das ações, neste caso, fornecerá subsídios importantes para a
continuidade do trabalho de melhoria.
A partir daí, podemos definir também com mais precisão o contexto do problema. Uma vez
completada a análise da situação atual, com a definição do problema e da mudança associada,
ainda passíveis de alteração, tem início o processo de análise e resolução do problema
propriamente dito, utilizando o relatório A3.
Para a construção do A3, propõe-se uma abordagem diferente daquela utilizada por Sobek e
Smalley (2008) onde as perguntas têm caráter de revisão no processo de construção,
procurando verificar se foram tratados pontos de destaque. Na proposta aqui apresentada, as
perguntas, como apresentadas pelos autores, assumem papel de maior relevância, sendo
formuladas durante a construção do A3, seguindo os princípios norteadores do AL. Com isto,
a reflexão e o aprendizado são estimulados, bem como a colaboração.
Uma vez que se consiga definir um plano de ação preliminar, faz-se necessária uma reflexão
adicional centrada na identificação do que denominamos “desafios da implementação”, que
abrangem aspectos como o envolvimento e comprometimento dos colaboradores e a condução
da mudança associada à solução. Para tanto, devem ser usadas sessões de AL que contribuirão
para aumentar o nível de consciência dos envolvidos quanto à necessidade de tratar a
dimensão humana, permitindo, uma reflexão sobre o papel de cada um na solução do
problema e, se for o caso, refinar o plano de ação, para contemplar atividades direcionadas
para tal.
A experiência prática na Eletrobras mostra que, muitas vezes obtemos sucesso na definição do
problema e do plano de ação, mas surgem dificuldades para a sua implementação e,
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principalmente, para a sustentação das soluções no tempo. É frequente que as dificuldades do
dia a dia, a necessidade de “apagar incêndios” ou mesmo, a falta de tempo, disposição ou
comportamento adequado da liderança, comprometam os resultados.
Sendo assim, as sessões de AL podem ser utilizadas durante a implantação, para uma reflexão
associada aos problemas que aparecem em sua condução, visando sua solução. Além disso,
também podem ocorrer no período pós implantação, onde se consolidam os resultados e são
efetivamente aprendidas as lições, completando o ciclo de melhoria contínua.
Independentemente da utilização do AL por meio das sessões específicas em grupo, a
abordagem aqui proposta prevê uma utilização extensa das perguntas em quaisquer das etapas
do trabalho. Para tanto, os especialistas em melhoria contínua devem desenvolver sua
capacidade de elaborar questões. A formação em AL, no nível de facilitador é desejável para
estes profissionais. As questões e a reflexão associada contribuem para o desenvolvimento de
habilidades de liderança e de trabalho em equipe, como já mencionado aqui.
Através das sessões de Action Learning e do desenvolvimento da capacidade de formular
perguntas e fomentar a reflexão durante o processo de melhoria, levando ao aprendizado e à
mudança de comportamentos, tornou-se possível atingir objetivos importantes nas
implantações do STP, mas que eram tratados por iniciativas complementares, usualmente
conduzidas por profissionais da área de gestão de pessoas. Tal atuação continua necessária.
No entanto, se mostra facilitada uma vez que a abordagem estruturada de resolução de
problemas ora em uso na Eletrobras trata diretamente aspectos humanos enquanto se
desenvolvem as atividades.
5 . Conclusão
A Eletrobras se encontra nos estágios iniciais da utilização da abordagem integrada aqui
proposta. O êxito, até o momento, dá segurança para afirmar que este é um caminho a ser
percorrido e desenvolvido.
O AL, em particular, tem contribuído para desenvolver uma visão mais crítica da realidade,
sob uma perspectiva mais ampla, que explicita aspectos de problemas que nem sempre são
possíveis de determinar com outras abordagens. É importante também para determinar as suas
causas.
Não se trata, no entanto, de aplicar o AL indiscriminadamente, substituindo outras práticas
bem sucedidas, como as associadas ao STP. O que se busca, cabe novamente ressaltar, é uma
perspectiva integrada de abordagem do problema que una o melhor de diferentes técnicas em
favor da solução. Tal abordagem deve ser flexível, de modo a poder ser adaptada conforme as
características do problema.
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Somente a utilização mais intensa, em diferentes situações, associada a uma prática de
reflexão e aprendizagem constantes, poderá permitir o seu aperfeiçoamento.
Referências
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