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Categoria: Indústria
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Volare - Consolidando a liderança
em miniônibus com um modelode negócio único nas Américas
TOP DE MARKETING ADVB-RS 2011 / CATEGORIA INDÚSTRIA
A Marcopolo, que completou 62 anos em agosto deste ano, é uma
empresa que vem operando dentro da filosofia de aproximar pessoas desde que
iniciou sua trajetória empresarial e percorreu as estradas da superação contínua.
A empresa, que tem seu nome ligado à história do transporte de passageiros, foi
fundada em Caxias do Sul com o nome de Nicola & Cia Ltda.
Em 1971, devido ao sucesso alcançado com o lançamento do ônibus
Marcopolo, passou a denominar-se Marcopolo S.A e a avançar em direção ao
crescimento contínuo e consolidado. Produzindo anualmente mais de 20.000
unidades, sendo 75% nas três fábricas que possui no Brasil (no RS e no RJ) e o
restante nas fábricas internacionais no África do Sul, Argentina, China, Colômbia,
Egito, Índia e México, a Marcopolo já fabricou mais de 250.000 unidades e conta
com uma força de trabalho de mais de 18.000 colaboradores.
A Volare nasceu em 1998, como uma solução para a crise de mobilidade
que enfrentava o transporte coletivo urbano nacional. Na época, o modelo de
circulação predominante, concentrado em linhas de grande fluxo e veículos de
grande capacidade, não cobria os percursos que os cidadãos tinham de fazer até
as linhas centrais — tampouco oferecia a agilidade operacional necessária. Assim,
a Marcopolo, já responsável por boa parte da frota de ônibus convencionais em
circulação no país, passou a desenvolver um veículo que atendesse as
necessidades do mercado. Desse modo criou e lançou o A6, um veículo de
Volare, a unidade de miniônibus da Marcopolo
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Fábrica Marcopolo em Caxias do Sul
pequena capacidade e fácil dirigibilidade capaz de trafegar com velocidade
operacional e economia inclusive em vias de difícil acesso, com a robustez,
conforto, qualidade e segurança oferecidas por um ônibus.
A partir de 2001, em decorrência do sucesso comercial, o miniônibus
deixa de ser um item do mix de produtos da Marcopolo e assume a identidade
própria da marca Volare, que passa a operar como uma unidade de negócios
independente. Com a legalização do transporte informal em São Paulo,
decorrente do projeto de transformação da antiga Companhia Municipal de
Transporte Coletivo (CMTC) na nova São Paulo Transporte S/A (SPTrans), os
veículos de média capacidade como o Volare, capazes de fazer o deslocamento da
população das zonas periféricas às zonas centrais — o chamado transporte
alimentador — passaram a ter uma demanda ainda mais intensa.
Hoje esse sistema de transporte alternativo é, em todo o Brasil, um dos
segmentos de mercado que a Volare atende, além dos nichos escolar e de
fretamento e turismo.
03
Volare A6
A Volare atua em um mercado de concorrência acirrada, com fabricantes
de marcas estabelecidas como Neobus, Comil, Busscar, Mascarello, entre outros.
No entanto, opera com uma forma de produção que lhe garante forte vantagem
competitiva sobre esses concorrentes e que, em 2009, já lhe garantia uma
participação de mercado de mais de 50%.
Com um modelo produtivo único em todas as Américas, a Volare se
diferencia por trabalhar com a produção integrada de carroceria e chassi.
Enquanto seus concorrentes encomendam chassis de montadoras e os
encarroçam posteriormente, a Volare unifica ambas as etapas na fábrica, o que
simplifica o processo de homologação junto aos órgãos governamentais, além do
processo de financiamento e compra. Da mesma forma o conceito de serviço é
facilitado, uma vez que a assistência técnica de carroceria e chassi são prestados
no mesmo local. Isso, por outro lado, cria uma esfera ainda maior de concorrência,
fazendo com que a Volare enfrente como competidores ao mesmo tempo os
encarroçadores e as montadoras.
Tendo inicialmente consolidado mercado no segmento de transporte
alternativo, a Volare vivia, até 2008, um cenário de concentração excessiva de sua
carteira de clientes em um único segmento de mercado. O que provocava uma
forte associação de sua marca com o transporte alternativo e limitava as
oportunidades para uma marca que havia se tornado, a partir da aproximação
com prefeituras e órgãos públicos e do decorrente aumento de comercialização,
sinônimo de produto desejado e necessário para o incremento do transporte
municipal no país.
Desse modo, em 2008 a Volare realizou um amplo trabalho de
segmentação de mercado e definiu, em seus mercados potenciais e em sua
carteira segmentada de clientes, níveis de atratividade sobre os quais passou a
atuar por meio de estratégias e ferramentas específicas de marketing:
• Clientes estratégicos: representado pelo grupo de grandes clientes em
fretamento — as maiores empresas, com mais de 200 carros — ou mesmo
empresas menores com proprietários ou executivos que tenham
representatividade setorial. Para esses clientes, a Volare trabalha ferramentas
como visita direcionada, test drive e bônus de compra.
Como a líder pode crescer ainda mais?
04
•
grau de lealdade e repetição de compra com a marca Volare. Esses clientes, que
são 100% Volare, fazem parte de um grupo que é preservado da concorrência. É o
grupo de clientes que, pela lealdade e repetição de compra, inclusive gera uma
receita periódica constante por meio de novas compras em ciclo. Com esses
clientes, a Volare trabalha o ciclo de compra gerando ganhos sobre a carteira
atual e abrindo novos mercados por meio da aquisição de usados.
• Clientes de commodity: são clientes que não apresentam, via de regra, alta
lucratividade e volume para os negócios da Volare, embora possam gerar novos
negócios. Nesses casos, a Volare trabalha com ações de manutenção direcionadas
aos que, dentre esses clientes, representam maior volume e potencial futuro para
a marca.
• Clientes da concorrência: são clientes que a Volare ainda não atendia e que
passaram a fazer parte da carteira da empresa. Alguns desses potenciais
prospects, a partir de uma ideia de giro financeiro, passaram a ser clientes da
Volare por meio da compra de um usado, proveniente de uma troca de um cliente
estratégico ou de blindagem, e depois compraram da Volare um produto novo,
passando, dentro de uma ideia de lealdade futura, a ingressar em um novo
segmento.
Como resultado, a Volare conseguiu desconcentrar a receita e passou a ter
a seguinte composição de segmentos em sua carteira de clientes:
Clientes de blindagem: segmento representado por clientes com um alto
05
O sucesso da Volare em sua estratégia de segmentação de mercado
consolidou a liderança absoluta da marca em todos os nichos. E a partir daí a
Volare passou a levantar questões ligadas às possibilidades de crescer ainda mais.
Investigando as características de seu inovador modelo produtivo, a marca se
deparava, em 2009, com alguns fatores específicos.
A Volare trabalha com um modelo que se diferencia da indústria de ônibus
(atacado de bens de capital) e mesmo da indústria automobilística (varejo de
bens de massa), situando-se em uma categoria criada por ela própria, a de varejo
de bens de capital. Nessa categoria, priorizam-se os atributos ligados à
conveniência espacial, existência de estoque, disponibilidade de produtos “na
gôndola” e sortimento e variedade. Esse modelo inclusive dá à marca a
possibilidade de operar com uma forma distinta de gestão de seus processos
comerciais, de relacionamento e de atendimento de pós-venda, uma vez que
todos esses processos podem ser de propriedade da marca, e não de terceiros.
Isso envolve, contudo, uma certa formatação de atuação de seus representantes
comerciais. Para otimizar o atendimento aos clientes, a exposição de marca, a
venda exclusiva, e capitalizar os atributos desse modelo, a Volare depende de
fidelidade, entusiasmo e iniciativa de parte de representantes. Ocorre que, até
2009, não era esse o cenário no qual a Volare se inseria. De modo geral, a Volare
tinha 61 pontos de venda nos quais seu representante era ao mesmo tempo
representante de mais marcas (exemplo: Kia, Agrale, Randon...), o que gerava
baixa fidelidade. O contexto era de um número muito grande de CNPJs e de pouco
comprometimento com a marca como um todo.
Nesse sentido, a Volare passou a buscar uma solução. E detectou como
oportunidade o estabelecimento de uma Rede Exclusiva de revendas que
pudessem representar uma ampliação e uma renovação em sua cadeia de
distribuição. Desse modo, realizou, no primeiro semestre de 2009, um enorme
estudo de potencial de mercado para avaliar as regiões mais estratégicas para a
implantação dos novos pontos — as que tinham mais potencial dentro dos
segmentos de mercado nos quais a Volare atua.
Surgia, desse modo, o embrião do modelo de Rede Exclusiva da Volare, um
modelo que, assim como o de seu processo produtivo, se caracterizaria pela
06
inovação e pela diferenciação, uma vez que nenhum concorrente nas Américas já
havia desenvolvido um processo semelhante.
Frente a isso, portanto, a Volare precisava estabelecer novos objetivos e
estratégias que a possibilitassem crescer a partir do estabelecimento desse novo
modelo, transformando sua cultura de distribuição e potencializando suas
inúmeras capacidades junto às oportunidades que o mercado oferecia —
sintetizadas pelos elementos dispostos na matriz de Potencialidades,
Fragilidades, Oportunidades e Ameaças relacionada a seguir:
Análise de Potencialidades, Fragilidades, Oportunidades e Ameaças:
Com base na matriz acima, a Volare concebeu os objetivos e estratégias
que a possibilitaram estabelecer sua Rede Exclusiva e crescer ainda mais,
consolidando a liderança absoluta no mercado.
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POTENCIALIDADES - Força da marca Volare - Força da marca Marcopolo - Processo de produção único nas Américas - Alto nível de serviço ao cliente - Penetração e liderança no mercado - Relacionamento com poder público - Capacidade de financiamento
FRAGILIDADES - Baixa fidelidade dos representantes comerciais à marca - Representantes comerciais sem iniciativa estratégica - Representantes comerciais com pouca informação e tecnologia - Representantes comerciais são atores, mas não protagonistas da venda - Inadimplência de alguns segmentos
OPORTUNIDADES - Inexistência de um modelo de rede de concessionárias exclusivas no segmento - Existência de segmentos de mercado não atendidos - Concorrentes não possuem processo produtivo único - Governos e prefeituras investindo em infraestruturas viárias
- Previsão de abertura de licitações em modais
- Copa 2014 gerando oportunidades no segmento de transporte
AMEAÇAS - Clientes acostumados a um modelo de distribuição usual - Concorrentes com marcas fortes - Risco de os concorrentes imitarem processo produtivo e comercial - Queda de dólar dificulta venda ao mercado externo - Mudanças de regras nas instituições públicas
- Focos de crise econômica interferindo em crédito
Considerando a análise de um cenário que tinha potencialidades para, a
partir da concepção de estratégias acertadas, ser aproveitado no sentido de
capitalizar o modelo único de produção da Volare adequando um dos processos
fundamentais do mix de Marketing — e com isso consolidando a liderança no
mercado — a Volare estabeleceu grandes objetivos:
• Ter, até a metade de 2011, pelo menos 80 concessionárias como pontos
exclusivos da marca Volare em todo o território nacional;
• Elevar, entre 2009 e 2011, o faturamento anual em 35%;
• Obter, entre 2009 e 2010, mais 5% de participação de mercado;
• Contribuir para que a Marcopolo obtenha, entre 2009 e 2010, um
crescimento no faturamento anual de 15%.
Trata-se de objetivos bastante ambiciosos, uma vez que uma elevação de
35% em faturamento no período de apenas dois anos é, mesmo para empresas
líderes em seus segmentos, um passo muito difícil de empreender. A
consequência disso seria a contribuição para um crescimento de 15% no
faturamento de uma empresa grande como a Marcopolo, que já operava
globalmente em 2009 com um faturamento acima do patamar de 2,5 bilhões, ou
seja: crescer a partir desses níveis se torna uma tarefa ainda mais árdua. Sobretudo
crescer em participação em mercados competitivos requer um conjunto de
estratégias acertadas que devem ser implementadas com alto nível de
planejamento e executadas através do uso de ferramentas de marketing bastante
acuradas. Portanto, para atingir os objetivos traçados entre 2009 e 2011, a Volare
concebeu o seguinte conjunto de estratégias:
a) Potencializar a inovação através do modelo de Rede Exclusiva:
A Volare estabeleceu um modelo de produção único. Nesse sentido,
tornou-se a única fabricante de miniônibus nas Américas, criando, a partir de um
processo produtivo diferenciado, uma nova categoria de consumo e crescendo
nela com estratégias de segmentação e exploração de nichos. Nesse sentido, o
estabelecimento de uma rede exclusiva vem a potencializar a inovação, tendo,
além de um processo produtivo diferenciado, um modelo de vendas e de
atendimento também único, na medida em que, no setor, ainda não se havia
Consolidando um modelo únicode atuação nas Américas
08
percebido iniciativas de rede própria como a estabelecida em 2009 pela Volare.
b) Operar a Rede Exclusiva através de três modelos diferenciados de
atuação:
Uma vez que os estudos de potencial de mercado realizados pela Volare
mostravam diferenças significativas entre cada um dos mercados de atuação em
diferentes regiões no Brasil e no exterior, a marca estabeleceu três modelos
diferenciados de atuação para a Rede Exclusiva.
• Modelo Central de Negócio: trata-se de um modelo de “Revenda Master”,
com um mesmo representante operando aproximadamente 6 ou 7 pontos, com
arquitetura incluindo sala de espera, espaço para grande estoque, pátio externo
para 25 veículos, área externa de 2.000 m2 e área interna de 1.000 m2. Inclui box
de lavagens de veículos, funilaria e pintura e setor administrativo completo.
• Modelo Núcleo de Negócio: trata-se de um posto de atendimento mais
rápido e ágil de pós-venda para os clientes, com estoque otimizado de peças,
espaço para atendimento e show room para 3 ou 4 miniônibus. Inclui salas de
apoio à oficina, local para estacionamento, departamento de peças.
• Show room: modelo que prioriza a exposição de veículos, com espaço
comercial e de atendimento de aproximadamente 300 m2 com exposição de 2
veículos Volare. Trata-se de loja comercial sem assistência técnica e venda de
peças mas vinculada a uma Central de Negócios Volare.
c) Padronizar processos comerciais, de atendimento e de comunicação
de marca:
O modelo de Rede Exclusiva Volare estabeleceu trabalhar de forma a
construir unidade de marca a partir da padronização e unificação de processos
comerciais e arquitetônicos. Respeitando as características de cada mercado e as
diferenças de potencial decorrentes das variações econômicas em cada região a
partir do estabelecimento de três modelos de atuação, a Volare previu uma
estratégia em que fossem padronizados elementos tais como: elementos
corporativos (pórtico, parede, testeira, sala VIP), elementos arquitetônicos
(projeto, diretrizes construtivas), e de comunicação visual (sinalização interna e
externa).
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d) Expandir a cobertura de mercado, trazendo maior conforto e
proximidade aos clientes:
O modelo de Rede Exclusiva busca expandir a cobertura de mercado da
marca com excelência em atendimento, aproximando os clientes de diversas
regiões da marca por meio da possibilidade de oferecer pontos próprios de pós-
venda, assistência e processos comerciais. O produto fabricado pela Volare é um
bem de capital mais leve, com vendas pulverizadas de poucas unidades. Nesse
sentido, a cobertura de mercado se torna fundamental, uma vez que o produto da
Volare se adapta muito melhor a um modelo de atendimento de varejo do que de
indústria. O modelo de produção da Volare permite que a marca atue com uma
estratégia de posicionamento muito similar à do varejo, trabalhando os atributos
de conveniência espacial, sortimento e variedade e disponibilidade de produtos
na gôndola. Por meio da Rede Exclusiva ela pode potencializar vendas com muito
mais velocidade através desse modelo, possibilitando aos clientes que comprem
veículos customizados quase em uma ideia de pronta entrega, o que se constitui
em um forte diferencial da Volare frente a seus concorrentes: no caso de
comprarem desses concorrentes, os clientes muitas vezes têm que esperar meses
pela entrega de um produto que, na Volare, é praticamente imediata. Assim, a
marca se apropria de tais atributos para criar um modelo inovador em produção e,
a partir da Rede Exclusiva, em distribuição e processos comerciais.
e) Ter critérios específicos para a escolha de parceiros, priorizando a
seleção qualitativa:
Ao estabelecer uma estratégia de priorizar a qualidade em vez da
quantidade, a Volare define que trabalhará com um número reduzido de
representantes, cada qual responsável por um lote de pontos de venda. Assim,
busca reforçar o comprometimento do representante com a qualidade dos
serviços prestados. Nesse sentido, trabalha com um menor número de CNPJs e dá
ao representante oportunidade de ter sua rentabilidade aumentada.
Estabelecendo uma comissão de vendas maior, o representante passa a ser cada
vez mais valorizado em função de seu desempenho e sobretudo de sua adesão
estratégica à Rede Exclusiva Volare.
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f) Ser uma empresa cada vez mais orientada para o mercado:
A Volare vem se servindo, ao longo de sua trajetória, de estratégias e ações
de mercado adequadas ao atendimento de seus públicos e ao crescimento de
uma marca que é líder isolada em sua área de atuação. Para continuar a crescer e
atingir objetivos ambiciosos, no entanto, a Volare precisa ser cada vez mais
orientada para o mercado. Nesse sentido, a Rede Exclusiva é resultado de um
estudo de potencial que a possibilita reorganizar o processo comercial e
desenvolver produtos e formas de atendimento adequados às necessidades
específicas de cada nicho.
g) Potencializar o sucesso de sua estratégia de segmentação de
mercado:
A estratégia de segmentação de mercado da Volare, implantada em 2008,
permitiu que ela penetrasse em novos mercados a partir do nível de atratividade
específico de cada um deles, criando ferramentas particulares para cada nicho. A
partir disso, o conceito de Rede Exclusiva potencializa a estratégia de
segmentação ao fazer com que cada um dos segmentos atendidos tenha, dadas
as características de tipo de negócio, velocidade de renovação de frota, volume
de compra, nível de serviço demandado e localização, possibilidade de ser
atendido pelo modelo de negócio dentre os três definidos pela Volare mais
adequado a seu contexto.
h) Construir um perfil de carteira de clientes mais selecionado a partir
da força de marca possibilitada pela sinergia entre a Rede Exclusiva e o
processo de segmentação:
Uma das vantagens da estratégia de se trabalhar com segmentação e rede
exclusiva é justamente buscar a construção de uma carteira de clientes com perfil
mais selecionado. Isso permite à Volare a geração de contínuos negócios a partir
da exploração das potencialidades dessa carteira em função de estar presente
fisicamente de modo próximo e com uma unidade de marca mais efetiva,
estendendo inclusive essa presença de marca para o mercado externo — um
nicho adicional de crescimento para a marca, que pode futuramente capitalizar
em cima da experiência e da estrutura logística da própria Marcopolo fora do
Brasil.
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i) Consolidar um trabalho de proatividade do representante gerando
grandes contas para a Volare:
Um processo comercial bem realizado demanda informações sobre
quantidade de clientes potenciais — onde estão, de quem compram, em que
quantidade, de quanto em quanto tempo, entre outros fatores. Nesse sentido, a
estratégia de Rede Exclusiva possibilita ao representante trocar tais informações
com a Volare e ser mais ativo nesse aspecto de prospecção, uma vez que agora ele
possui força de marca e incentivo de remuneração maior. Ele pode, inclusive,
dependendo do mercado, operar com “key accounts”, ou seja, grandes contas no
atacado. Se a Volare atua em um modelo voltado a uma prática muito similar à do
varejo, o varejo por outro lado tem, dentro dele, alguns clientes com
comportamento de atacado. Isso é representado pelos maiores clientes que, em
um primeiro momento, até chegam na Volare pelo modelo de varejo, mas depois
precisam ser geridos por um modelo com produção programada, assistência
técnica especial e demais fatores que a Rede Exclusiva oferece e que converterão
essas grandes contas em clientes com capacidade de girar um volume financeiro
atrativo dentro da carteira de produtos da Volare, alavancando vendas com maior
velocidade.
Após a definição de todas as estratégias de Marketing ligadas aos
objetivos estabelecidos para o período entre 2009 e 2011, a Volare colocou em
execução o plano de ações.
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Ao mesmo tempo em que traçou objetivos ambiciosos para o período
entre 2009 e 2011, a Volare concebeu um conjunto amplo de estratégias de
Marketing e as implementou a partir do plano de ações a seguir resumido:
• Ação 1 ¯ Estudo de mercado e leituras de cenário ¯ Realização de
estudos de mercado para estabelecer o potencial de diferentes regiões para o
projeto de Rede Exclusiva.
Responsável: Gerência Comercial e Marketing.
Período: agosto de 2009.
• Ação 2 ¯ Concepção de projeto de Rede Exclusiva ¯ Montagem de
projeto estabelecendo metas e estratégias para o estabelecimento da Rede
Exclusiva.
Responsável: Gerência Comercial e Marketing.
Período: setembro de 2009
• Ação 3 ̄ Seleção de representantes parceiros ̄ Estabelecimento, dentro
da rede de representantes da Volare, dos potenciais parceiros para o projeto de
Rede Exclusiva.
Responsável: Gerência Comercial e Marketing.
Período: outubro de 2009.
• Ação 4 ¯ Criação de nova logomarca ¯ Criação de uma nova logomarca
com ajuste no formato e uso de cores mais modernas e atuais para tangibilizar as
novas estratégias da Volare.
Responsável: Gerência Comercial e Marketing.
Período: janeiro de 2010.
• Ação 5 ¯ Desenvolvimento de Manual de Padronização Volare ¯
Desenvolvimento de um manual de padronização visual e de processos
arquitetônicos e operacionais para orientar os representantes.
Responsável: Gerência Comercial e Marketing.
Período: janeiro de 2010.
O plano de ações da Rede Exclusiva Volare
13
•
representantes para negociação de valores, condições e apresentação do Manual
de Identidade.
Responsável: Gerência Comercial e Marketing.
Período: fevereiro de 2010.
• Ação 7 ̄ Ações de comunicação e de imprensa ̄ Realização de ações de
comunicação e de imprensa para divulgar o conceito de Rede Exclusiva.
Responsável: Gerência Comercial e Marketing.
Período: março de 2010.
• Ação 8 ¯ Inauguração das primeiras Redes Exclusivas ¯ Inauguração da
primeiras lojas exclusivas Volare no Brasil.
Responsável: Gerência Comercial e Marketing.
Período: abril a junho de 2010.
• Ação 9 ¯ Monitoramento ¯ Controle e monitoramento da qualidade de
processos dentre os parceiros da Rede Exclusiva Volare, bem como avaliação do
retorno de negócios/financeiro decorrente do investimento.
Responsável: Gerência Comercial e Marketing.
Período: pontual a partir de abril de 2010.
Essas ações foram implantadas, monitoradas e ampliadas em seu escopo
por meio da utilização de um bom conjunto de ferramentas de Marketing:
Destaca-se, em primeiro lugar, o processo de comunicação e
padronização realizado para o projeto da Rede Exclusiva. A Volare desenvolveu
um Manual de Padronização, que também disponibilizou em seu site, com
objetivo de orientar o representante a estar alinhado às diretrizes e padrões da
marca.
Nesse sentido, o Manual trabalha junto ao representante a apresentação
de elementos da marca, a organização geral, os elementos corporativos e os
processos de comunicação visual. São definidos, a partir disso, os principais
pontos ligados ao conceito e às aplicações de formato nas redes exclusivas.
Ação 6 ¯ Reuniões de negociação ¯ Reuniões de negociação com
14
15
Imagem revenda Rede Exclusiva Volare
Pórtico Rede Exclusiva Volare
Parede Corporativa Rede Exclusiva Volare
O representante também recebe orientação sobre os elementos
arquitetônicos necessários a seu ponto de venda de acordo com a classificação de
Central de Negócio, Núcleo de Negócio ou Show Room. Desse modo, são
definidas as medidas de cada elemento, o zoneamento, layout e funcionalidade
de áreas como vendas, pós-vendas e estoque, os fluxos e inter-relações de
locomoção entre as áreas, as instruções para expansão, os padrões de sistemas
construtivos adotados, tipos de piso e tomadas, esquadrias, caixilhos, vidros,
forro, entre outros elementos.
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Revenda daRede Exclusiva Volare
Para potencializar a presença e atuação da Rede Exclusiva, em termos de
mix de produtos, com um processo de fabricação único nas Américas a Volare
atua, dentro do segmento de miniônibus, com os modelos Volare V5, V6, V8, W8,
W9 e DW9. Recentemente, dentro do foco estratégico da segmentação e do
direcionamento para a Rede Exclusiva, agregou à família uma nova linha de
produtos, o W Fly, nas versões: Limousine, Executivo e Urbano, além de três novos
modelos: o Escolta, o Canavial e o Volare 4 x 4.
O WFly é uma linha diferenciada criada com objetivo de otimizar o uso do
espaço interno dos veículos, dentro dos limites estabelecidos pela norma vigente.
Buscando o equilíbrio entre o aproveitamento interno e o conforto adequado a
cada nicho de mercado, a WFly traz inovação em detalhes como acabamentos e
soluções que agregam modernidade ao design exclusivo da Volare.
Destaca-se na iluminação externa com LED faróis e lanternas com
conceito high tech, além de espelhos retrovisores rebatíveis. O produto é
desenvolvido nas versões Urbano, Executivo e Limousine, sendo que essas duas
últimas apresentam diferenciais de arquitetura tais como janelas mais altas e
vidros fixos colados, dando o efeito de um vidro único.
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W Fly Limousine
W Fly Executivo
W Fly Urbano
O Escolta e o Canavial são, por outro lado, novos modelos voltados ao
atendimento específico dos segmentos de segurança — transporte de detentos
— e rural.
Além de atender esses nichos, de modo geral todos os modelos variam em
termos de atributos como acionamento de freio, modelo de câmbio, pesos,
capacidades e dimensões e são desenvolvidos para os seguintes segmentos e
sub-segmentos:
- Municipal: veículos com maior capacidade de passageiros. Possuem corredor
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Volare Canavial
Volare Escolta
amplo para circulação e maior espaço interno. Design projetado para
acompanhar tendências automobilísticas. Modelo desenvolvido para
proporcionar autonomia e melhor desempenho, priorizando a facilidade na
manutenção e reparos.
Dentro do segmento municipal, a Volare opera com o sub-segmento
Acesso Fácil. Trata-se de veículo projetado para atender exigências normativas de
acessibilidade, facilitando o transporte de pessoas com mobilidade reduzida,
dificuldades visuais, auditivas, gestantes, idosos, pessoas muito altas e obesas.
- Escolarbus: sinônimo de veículo para o transporte escolar no Brasil, o Escolarbus
completou 12 anos em 2011. A Volare detectou, em 1999, a necessidade por um
veículo diferenciado para a utilização escolar, principalmente em razão da
segurança. O Escolarbus tem características e equipamentos específicos para a
aplicação, com maior segurança, conforto e visual único. Além dessas
características, o produto prioriza o baixo consumo de combustível e uma boa
relação custo-benefício. Nestes doze anos, a Volare produziu mais de 5.000
Escolarbus. E em 2011, a Volare aprimorou suas versões de ônibus escolar e lançou
o Volare 4 x 4.
19
Dentro do Escolarbus, a Volare opera com o sub-segmento “Caminho da
Escola”. O programa Caminho da Escola foi criado em 2007 com o objetivo de
renovar a frota de veículos escolares, garantir segurança e qualidade ao
transporte dos estudantes e contribuir para a redução da evasão escolar,
ampliando, por meio do transporte diário, o acesso e a permanência na escola dos
estudantes matriculados na educação básica da zona rural das redes estaduais e
municipais. O programa também visa à padronização dos veículos de transporte
escolar, à redução dos preços dos veículos e ao aumento da transparência nessas
aquisições.
O governo federal, por meio do FNDE e em parceria com o Inmetro,
oferece um veículo com especificações exclusivas, próprias para o transporte de
estudantes, e adequado às condições de trafegabilidade das vias (estradas e rios)
da zona rural brasileira.
Hoje, com o sucesso do Programa Caminho da Escola, do FNDE e do
Governo Federal, o Escolarbus transformou-se em referência nacional. Desde a
sua cor amarela até a configuração interna e robustez para garantir máxima
segurança para os passageiros, cada detalhe é desenvolvido para melhor atender
às necessidades deste novo segmento que surgiu no País e garantir para os alunos
condução de suas casas até as instituições de ensino, diminuindo a evasão escolar.
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Novo Volare 4 x 4
- Turismo/Fretamento: veículo projetado para oferecer maior conforto para os
passageiros, com interior espaçoso e grande bagageiro. Oferece opcionais como
ar condicionado dutado no salão e cabine climatizada, e prioriza a facilidade na
manutenção e reparos, com oferta de Garantia e Assistência Técnica total.
Por operar com um processo produtivo diferenciado e com possibilidade
de customização, os modelos são disponíveis em seis cores externas de linha e
podem ser adesivados com projeto específico para a necessidade dos clientes.
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Por outro lado, tendo hoje desenvolvida uma expressiva carteira de
clientes, e apostando no potencial de sua carteira para desenvolver futuros
compradores de veículos novos, a Volare criou uma divisão de veículos
seminovos, a Volare Okei. A Volare Okei oferece um diferencial de garantia de
veículos seminovos de até 1 ano, em um programa de revisão que passa por 163
itens.
Ao mesmo tempo em que oportuniza a novos públicos, muitas vezes
clientes da concorrência, ter acesso a seu primeiro Volare, a Volare Okei tem como
função principal facilitar a venda de veículos novos. E isso é atingido
principalmente pela maior possibilidade de absorver os veículos usados
entregues na compra dos novos.
Em termos do uso de ferramentas de branding e comunicação, a Volare
atua com um conjunto bastante amplo. Destaca-se, em primeiro lugar, a
renovação da logomarca realizada em 2010.
22
Além disso, a Volare edita a Volare Club, uma revista trimestral voltada aos
clientes e demais públicos relacionados ao negócio, com matérias sobre seus
produtos, estradas, meio ambiente, comportamento e assuntos diversos, e
recentemente criou uma conta no Twitter para lançar notícias e informações
sobre a empresa.
23
Entre 2009 e 2011 o esforço de comunicação priorizou o desenvolvimento
de padrão e identidade para a Rede Exclusiva, anteriormente apresentados, além
do lançamento dos novos produtos e a participação da Volare em feiras, com a
criação de formatos e materiais diferenciados. A Volare participa regularmente de
feiras tais como Transfertur, Medical Travel, Interseg, Agrishow, entre outras.
24
Anúncio W Fly Volare
A Volare presente em Feiras
A Volare também apoiou, em 2010 e 2011, o Dia Mundial Sem Carro,
comemorado em 22 de setembro. Para tanto, criou a campanha “Cuide do Futuro
do Nosso Planeta. Ande mais de Volare”. Por meio do desenvolvimento de peças
específicas de comunicação, a Volare buscou conscientizar as pessoas sobre a
importância do transporte coletivo na melhoria da qualidade de vida e redução
dos níveis de poluição e congestionamentos, chamando a atenção para os
benefícios ao meio ambiente decorrentes de se andar de ônibus, no conforto e na
segurança de um Volare.
25
A i n d a e m t e r m o s d o u s o d e
ferramentas de Marketing, o processo
comercial é levado a cabo com muito critério
pela Volare. Sobretudo entre 2009 e 2011,
visando atender as estratégias estabelecidas
para alcançar os objetivos ambiciosos
estipulados para o período, a Volare
aprofundou o conjunto de ferramentas de
comercialização centralizadas no projeto
“Academia de Vendas Volare”.
Baseado nos pilares de estabelecimento de um Padrão de Vendas (que
estrutura o Perfil Ideal dos Vendedores e Gerentes internos e das revendas), plano
de incentivos (que premia por volume de vendas e rentabilidade) e no
desenvolvimento de um Mapa Estratégico, a Academia de Vendas Volare tem
papel fundamental na formação da Rede Exclusiva Volare, atuando como
ferramenta de treinamento e monitoramento de desempenho dos parceiros.
Operando há treze anos no segmento de miniônibus, a Volare chegou a
um estágio de conhecimento de marca B2B que ultrapassa a categoria de marca
mais lembrada e chega a um patamar de marcas que dão nome à categoria. Em
todo o Brasil, em todos os segmentos e sub-segmentos de mercado em que a
Volare comercializa seus produtos, e mesmo entre os potenciais clientes que
fazem da Volare uma marca desejada, nesses nichos não mais se fala em comprar
um miniônibus, mas em comprar “um Volare”.
Para o período entre 2009 e 2011, com o propósito de consolidar sua
liderança de mercado, a Volare traçou objetivos muito grandes. Planejou ajustes
importantes na estratégia para consolidar um modelo único no setor, o de Rede
Exclusiva de distribuição, buscando, com isso, aumentar seu faturamento e sua
participação em mercados competitivos e contribuir para um crescimento
elevado no faturamento de uma empresa com patamares já bastante altos como
a Marcopolo. Com um conjunto de estratégias planejadas com muito critério, a
Volare superou todos os seus objetivos.
O primeiro objetivo estabelecido pela Volare foi o de ter, até a metade de
2011, pelo menos 80 concessionárias como pontos exclusivos da marca Volare em
todo o território nacional. Hoje, a Volare já possui 81 concessionárias operando
nesse modelo, tendo já estabelecido inclusive lojas na Argentina, e para 2012
projeta ter 110 lojas operando no modelo — rede do tamanho, por exemplo, da
Mitsubishi —, tanto em território nacional quanto em países como Uruguai, Chile,
Equador, Colômbia, Venezuela, Peru, México, Panamá, Nicarágua, República
Dominicana e Bahamas.
O segundo objetivo estabelecido pela Volare para o período entre 2009 e
2011 foi o de aumentar o faturamento anual em 35%. O gráfico a seguir
demonstra que, mais do que atingido, esse objetivo foi inclusive superado, e o
faturamento da empresa cresceu, entre 2009 e 2011, 38,85%.
A consolidação de um modelo único nas Américas
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A Volare se propôs, para o período entre 2009 e 2010, um terceiro objetivo,
o de obter mais 5% de participação de mercado. A excelência em seus processos
de estabelecimento de um novo modelo de negócios fez com que a Volare
atingisse esse objetivo e alcançasse, no período, mais 6,2% de participação,
saltando do patamar de 51,8%, um patamar já bastante alto, para consolidar uma
liderança com impressionantes 58% de participação de mercado, conforme
demonstra o gráfico a seguir.
Recentemente a Volare superou a marca de 40.000 veículos
comercializados, e hoje quase 60% de todos os miniônibus comercializados no
Brasil são Volare.
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A marca Volare, por sua vez, em decorrência das estratégias de
comunicação e branding e da capitalização das oportunidades de mercado, da
aproximação a setores importantes da política e da economia, de trabalhos de
assessoria de imprensa e participação em inúmeros mercados vem obtendo um
volume cada vez maior de mídia espontânea e aumentando, desse modo, as
associações positivas dos públicos para com a marca.
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Volare comemora 40.000 veículos comercializados
Em função de todos esses resultados a Volare foi capaz de superar um
quarto objetivo ambicioso, o de contribuir para que a Marcopolo obtivesse, entre
2009 e 2010, um crescimento de 15% no faturamento anual. O faturamento da
Marcopolo cresceu, no período, ainda mais que o previsto, 16%, um nível altíssimo
para uma empresa que já operava no patamar de faturamento acima de R$ 2,5
bilhões — muito disso em decorrência das estratégias acertadas da Volare, que
hoje já representa aproximadamente 20% do faturamento global da Marcopolo.
À parte esses magníficos resultados, a Volare é uma marca que, ao longo
de sua trajetória, foi sempre reconhecida com premiações decorrentes da
inovação e da tecnologia agregada ao produto, dos serviços prestados aos
clientes e de seu crescimento constante no mercado. Seu primeiro prêmio já foi
obtido em 1999, cerca de um ano após o lançamento da marca, quando a Volare
foi agraciada com o Distinção Indústria concedido anualmente pela FIERGS e que
tem como alvo empresas e produtos que se destacam pela criatividade, avanço
tecnológico de processo e qualidade.
Em 2002, a Volare foi agraciada com o Prêmio Destaque no Marketing da
ABMN, na categoria Produtos, pelo seu crescimento no mercado de veículos
comerciais leves. No ano seguinte recebeu o Prêmio AutoData na categoria
Ônibus. O prêmio, promovido pela editora AutoData, é dirigido às empresas e
executivos do setor automotivo que se destacam pelo crescimento econômico,
desenvolvimento tecnológico, melhorias de gestão e das técnicas de produção,
empreendedorismo, além de aprimoramento humano e social. A seleção dos
melhores é feita pelos jornalistas e leitores das publicações da editora, que é
referência do setor automotivo nacional.
Em 2003, a Volare foi homenageada pelo segundo ano consecutivo com o
Prêmio Destaque no Marketing da ABMN, dessa vez na categoria Serviços.
Novamente em 2007 a marca voltou a ser destaque no prêmio Autodata na
categoria Veículo Ônibus, com o Volare Acesso Fácil, desenvolvido para
passageiros com necessidades especiais. Em 2009, a Volare foi reconhecida com o
Top de Marketing ADVB-RS na Categoria Indústria. E em 2011 a Volare conquistou
o Prêmio Melhores do Setor Automotivo, promovido pela AutoData Editora, na
categoria Veículo Ônibus, com o modelo Volare Canavial, além do Prêmio Top of
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Quality, da Ordem dos Parlamentares do Brasil.
E hoje, tendo consolidado sua liderança por meio da implementação,
entre 2009 e 2011, de um modelo de negócios único nas Américas, a Volare
acredita que, em decorrência dos ótimos resultados que vem apresentando em
seu mercado, merece agregar mais uma vez a seu histórico de reconhecimento de
marca um prêmio da importância e da credibilidade do Top de Marketing da
ADVB-RS.
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