Educação corporativa: um desafio para o século XXI

Conheça uma das razões por que algumas organizações falham enquanto outras se tornam líderes no mercado

Antonio Siemsen Munhoz

Editora InterSaberes

2014

Sumário

Apresentação

Introdução

1. A educação corporativa

2. Características da educação corporativa

2.1 Cuidados para a efetivação correta da educação corporativa

3. O mercado de trabalho

3.1 Contexto

3.2 Cuidados Iniciais

4. A estratégia da educação corporativa

5. Como iniciar a educação corporativa?

5.1 Aspectos emocionais

5.2 A universidade corporativa em foco

6. Quais as razões para a criação da universidade corporativa?

6.1 Inserção da universidade corporativa na organização

7. Como implantar uma universidade corporativa?

7.1 Definição da estratégia

7.2 Planejamento do projeto

7.3 Marca (imagem institucional)

7.4 Infraestrutura

7.5 Currículo

7.6 Programas de aprendizagem e suporte

7.7 Avaliação e acreditação

8. Quais as vantagens da universidade corporativa?

8.1 Agilidade organizacional

8.2 Vantagens da UC

9. Como controlar investimentos na universidade corporativa?

9.1 Exigências/benefícios da organização

9.2 Exigências/benefício dos colaboradores

10. Mudança de treinamento para aprendizagem

10.1 Uma mudança complexa

10.2 Questões de responsabilidade

11. Aprendizagem corporativa – detalhamento

11.1 Detalhamento

12. A função CLO – Chief Learning Officer

12.1 Características do CLO

13. Como os adultos aprendem?

13.1 Reflexões

14. Como obter a motivação dos colaboradores?

14.1 Programas de comprometimento

14.2 Conclusões

15. Como definir um plano de aprendizagem?

15.1 O plano de aprendizagem organizacional

16. Perfil do aluno corporativo

16.1 O perfil do aluno corporativo

17. Um olhar para o futuro

17.1 Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento na universidade

corporativa

18. Organizações inovadoras sustentáveis

18.1 As organizações inovadoras

18.2 As organizações inovadoras sustentáveis

18.3 O conhecimento compartilhado

Considerações finais

Referências

Sobre o autor

Apresentação

Este livro apresenta uma finalidade e destinatários específicos. É nosso

objetivo orientar as organizações em fase de transformação de seus setores de

Treinamento e Desenvolvimento (T&D), voltados em sua proposta fundamental ao

crescimento profissional e pessoal dos colaboradores. Os destinatários são quaisquer

pessoas que venham a ser envolvidas de forma ativa (administradores e instrutores)

ou passiva (profissionais em formação) com a educação corporativa, posta como uma

imposição do mercado contemporâneo. O processo tradicional de formação, como

treinamento e desenvolvimento, aplicado no interior das organizações não mais

consegue acompanhar as exigências da atualidade.

Vivemos um tempo de mudanças significativas, as quais alcançam todas as

áreas do desenvolvimento humano. Como consequência, novas perspectivas são

colocadas para a educação corporativa. Elas provocam transformações expressivas

na cultura organizacional, no comportamento dos seus colaboradores e na relação de

aprendizado que as corporações estabelecem com seu principal agente de mudança:

o profissional do conhecimento. A universidade corporativa se constitui nesse contexto

como o instrumento capaz de possibilitar a transformação que o trabalho com a

educação corporativa exige.

Aplicar um novo formato à educação corporativa está diretamente relacionado

com duas ideias postas no mercado: empresabilidade e empregabilidade. A primeira

diz respeito à organização e trata de sua sobrevivência em um ambiente com elevado

grau de competição; a segunda volta-se aos colaboradores e trata do mesmo tema em

um nível individual. Senso crítico, criatividade e inovação são qualidades inestimáveis

para que esses dois atores – organização e seus colaboradores – tenham

sustentabilidade no contexto social contemporâneo.

Esses desafios são conhecidos e encarados com sucesso por algumas

organizações; outras tentaram enfrentá-los e não obtiveram os resultados esperados.

Estudos desenvolvidos no mercado e apresentados no encontro da Associação

Nacional dos Programas de Pós-Graduação em Administração (ANPAD) (Tumelero et

al, 2011) concluem que, apesar da comprovação de que muitas empresas iniciam o

processo de mudança desejado na educação corporativa, o estágio atual ainda aponta

resultados que têm causado insatisfação e ineficiência. Ainda existem confusão na

identificação clara da proposta e indecisão quanto ao desenvolvimento de pessoas

reflexivas, o que exige uma formação diferenciada em relação ao aparelhamento

profissional apenas com técnicas e melhores práticas. Grande número delas (a

maioria de pequeno e médio porte) ainda está parada no tempo e no espaço, sem

tomar a decisão que pode mudar a sua vida e a dos colaboradores, investindo na

implantação da educação corporativa.

As orientações contidas neste material são provenientes dos acertos das

organizações que tiveram sucesso na iniciativa de mudar, de forma significativa, o seu

caminho de formação de atitudes e comportamentos e de criação de novas

competências e habilidades. Trata-se de um subsídio que pode nortear corporações e

pessoas que ainda estão em compasso de espera que as coloca à margem das

exigências do mercado.

O livro está estruturado em 18 capítulos, e cada um deles pode ser estudado

de forma estanque, sem comprometer a compreensão do conteúdo. Ele foi elaborado

de forma didática e pedagógica a fim de ser utilizado em cursos de graduação e em

diversos níveis de cursos de pós-graduação ou em processos de formação

permanente e continuada. Cada um dos capítulos pode dar origem a um pequeno

curso e até mesmo ser oferecido de acordo com a evolução do mercado como MOOC

(Massive Open Online Course). Esse formato surpreendeu por sua elevada

escalabilidade (há turmas com até 20 mil inscritos). Trata-se de cursos geralmente de

curta duração, desenvolvidos em ambiente online e que em virtude de serem gratuitos

(em alguns casos apenas a emissão do certificado é cobrada) alcançam grande

número de pessoas. É uma modalidade ainda considerada como oferta de cursos

livres, voltados para educação informal e aberta, o que pode mudar com a evolução e

a aceitação do conceito, se demonstrar qualidade. A certificação pode ser a aceitação

do mercado, mas com perspectivas de certificação social pelas instituições de ensino

como parte de currículo de cursos formais, proposta que poderá ser efetivada em curto

espaço de tempo. Os cursos são considerados como novas linhas de ação colocadas

como uma “febre do mercado” e podem vir a se tornar uma nova forma de ensino e

aprendizagem se não forem transformados em modismos e defenestrados do mercado

pela ação resistente de pessoas incompetentes e que bloqueiam atitudes de evolução

que representam tentativas de inovação. Elas deslocam as pessoas de sua “zona de

conforto” e podem provocar reações contrárias.

O Capítulo 1 apresenta uma visão inicial do que é tido como educação

corporativa, considerada uma estratégia competitiva. O acompanhamento das

mudanças tem trazido resultados animadores. São criadas novas condições que

justificam que as organizações levem em conta seriamente a possibilidade de dar uma

nova feição aos departamentos de T&D e adotem diferentes formas de gestão. O fato

a lamentar é que muitas estão passivas, sem perceber a “fervura do caldeirão”que

eleva a pressão por mudanças. Se não podem resolver os problemas de formação

sozinhas, resta a possibilidade efetiva, segundo alguns exemplos, de que parcerias

bem conduzidas alterem a face de seu meio ambiente interno.

O Capítulo 2 busca as principais características da educação corporativa. É

uma forma de orientar os procedimentos iniciais a serem tomados pelos profissionais

que irão trabalhar com a criação da universidade corporativa ou do aprimoramento dos

departamentos de Treinamento e Desenvolvimento. De acordo com essas

características fundamentais podem ser colocados novos direcionamentos na

divulgação proposta da educação corporativa. É uma atividade importante e que

permite definir o engajamento das pessoas aos propósitos dela.

O Capítulo 3 analisa o mercado de trabalho contemporâneo. Primeiramente

aborda o contexto que pode justificar a utilização da educação corporativa. Não é

somente o fato de ela existir que exige que todas as organizações, sem exceção,

venham a adotar as suas orientações. Definidos o contexto e a inserção da

organização nele se desce ao nível da percepção da educação corporativa como uma

exigência do mercado. É importante destacar que essa imposição não se restringe a

corporações de grande porte, com recursos financeiros disponíveis; pequenas e

médias se incluem na mesma perspectiva.

O Capítulo 4 considera definida a escolha da organização pela adoção da

educação corporativa. A partir daí propõe -se uma revisão da literatura com a posição

de especialistas na matéria para apontar o ponto básico de qualquer iniciativa: a

estratégia a ser adotada. Ela vai definir e balizar todas as atividades de planejamento

necessárias para que a iniciativa tenha o sucesso desejado. Pode-se observar que

nessa etapa são criadas expectativas de êxito; entretanto, este somente serál

alcançado se o planejamento subsequente conseguir o engajamento de todos os

níveis operacionais da organização, incluindo os mais elevados níveis de chefia.

O Capítulo 5 parte para uma etapa de início de trabalhos em que será

analisada qual a melhor forma de implantação da universidade corporativa. Ela é o

braço de ferro que dá sustentação à implantação da educação corporativa.

Antecedendo a essa discussão é importante que sejam analisados aspectos

emocionais que envolvem a sua criação, tendo em mente que é dela que vem o

atendimento às necessidades pessoais. Cuidados com esse aspecto podem definir um

caminho de sucesso para a iniciativa de implantação da educação corporativa.

O Capítulo 6 identifica as razões pelas quais a educação corporativa está

sendo adotada. Trata-se de uma fase posterior à decisão da implantação da iniciativa

e se destina mais a esclarecer os colaboradores. É o momento de definir quem são os

colaboradores envolvidos: internos ou toda a cadeia de valor organizacional. É comum

direcionar a educação corporativa a um público alvo que inclui fornecedores e clientes,

nas duas pontas extremas, como elementos de importância para que a corporação

atinja a empresabilidade.

O Capítulo 7 analisa as melhores práticas tomadas por outras empresas que

conseguiram sucesso no propósito de se transformarem em organizações que

aprendem. Estratégia, planejamento, definição e estabelecimento de marca,

identificação da melhor infraestrutura possível, determinação dos programas de

aprendizagem e de suporte e fechamento do processo com avaliações que levem à

acreditação da universidade corporativa em termos de mercado são os pontos de

destaque e estudo. Nesse momento a universidade corporativa deve ter atingido a

sustentabilidade que permita que a organização considere como missão cumprida a

intenção de desenvolver os trabalhos com a educação corporativa.

O Capítulo 8 está elaborado com a intenção de que os responsáveis pela

implantação da universidade corporativa possam comprovar o que o mercado pensa e

estabelece como vantagens que as empresas podem obter com a educação

corporativa e o quanto a universidade corporativa influencia e facilita o atendimento

dos objetivos traçados. É o momento de verificar se, com os cuidados tomados, foram

obtidas as vantagens que especialistas consideram proveitosas para as organizações

que decidiram adotar um novo formato para a educação corporativa e para os

profissionais que optaram por desenvolver um processo de formação permanente e

continuada.

O Capítulo 9 e todos os subsequentes, a partir desse ponto, tratam de

complementos que interessam aos responsáveis e a todos os envolvidos na educação

corporativa, sejam instrutores, sejam estudantes. O tratamento da educação

corporativa como um centro de investimentos, para substituir a incorreta visão que ela

tem como centro de custos, é uma das propostas colocadas para os investidores.

Esse posicionamento inicial e na continuidade dos programas de formação constitui

uma necessidade que diminui de forma significativa a pressão pelos resultados.

Trabalhar na perspectiva de benefícios indiretos deixa os responsáveis pelo processo

de formação dos colaboradores menos sujeitos a uma cobrança direta e que pode

atuar de forma negativa para obtenção de sucesso no processo.

O Capítulo 10 aborda um aspecto diretamente relacionado com questões

didáticas e pedagógicas e aponta uma das transformações significativas apresentadas

no mercado de trabalho. A mudança do enfoque do processo de formação

proporcionado pela organização de uma visão de um conjunto de treinamentos

pontuais é necessária. A evolução da formação permanente e continuada

desenvolvida para toda a vida exige uma troca de postura que altere a visão de

apenas trabalhar na perspectiva de formação de competências e habilidades; levar em

conta as necessidades e desejos dos colaboradores se coloca como uma

necessidade. Assim a organização pode considerar essa tarefa parte de sua missão e

efetivar, com utilização do processo educacional organizacional, a sua

responsabilidade e autoridade social.

O Capítulo 11 introduz conceitos complementares cujo conhecimento é de

importância para aqueles que desenvolvem os trabalhos na parte administrativa e para

os que atuam no desenvolvimento de trabalhos como orientadores (coaching) que

acompanham a carreira dos profissionais. Eles aprofundam questões não discutidas

ou tocadas de forma superficial nas fases de levantamento de justificativas e formas

de implantar a educação corporativa. É um fechamento das ideias que tornam a

educação corporativa uma das razões para o sucesso de muitas empresas em sua

transformação em organizações que aprendem.

O Capítulo 12 detalha a figura de um novo profissional que se mostra

necessário na estrutura das organizações que aprendem e cuja maior preocupação é

a definição domodelo de formação mais indicado. A escolha das áreas de

conhecimento e dos processos nos quais os profissionais devem ser especialistas e

destacados no mercado é o seu trabalho diário. Sem que essa pessoa (ou grupo de

pessoas) atue de forma decisiva, o que a empresa ensina para os colaboradores pode

não estar em sintonia com as necessidades deles e nem do mercado de trabalho.

O Capítulo 13 discute um aspecto que deve se tornar conhecimento da

organização. Ela trabalha com jovens e adultos e não teria sentido ignorar as formas

como essas pessoas que têm sua história de vida desenvolvem de modo mais

eficiente o processo de aprendizagem. Conhecer essas dimensões facilita a que os

profissionais da educação realizem o trabalho de maneira mais eficiente, junto com

pessoas que estão nesse nível e que representam a característica fundamental do

público-alvo das iniciativas educacionais da organização.

O Capítulo 14 é uma orientação direta para os responsáveis pela educação

corporativa na organização. Sem que os colaboradores estejam engajados de forma

definitiva, apoiados por um plano de cargos e salários e pelo estabelecimento de

incentivos e prêmios para o aumento da produtividade, a iniciativa tem diminuída a

possibilidade de sucesso. Como um fator importante ele deve ser transformado em um

dos conhecimentos fundamentais para a organização que aprende.

O Capítulo 15 analisa as formas de definir um plano de aprendizagem no

projeto da educação corporativa. Essa é a responsabilidade do Chief Learning Officer

(CLO), o novo profissional que realiza um trabalho cujas características o tornam

indispensável na estrutura da organização que aprende. É efetuado o necessário

destaque que esse plano não mais seja estabelecido exclusivamente de forma a

atender o que a organização necessita, mas inclua o que os colaboradores têm como

desejos e necessidades e que permitem a sua formação para a cidadania, pautada

pelo respeito profissional e ao seu papel como capital intelectual da organização.

O Capítulo 16 representa um complemento importante de ser considerado

quando o plano de formação para a organização é estabelecido. Ele trata sobre a

forma como esse programa deve ser conduzido para que atinja os colaboradores de

forma mais completa. Há um perfil cujas características estão presentes em maior ou

menor profundidade em cada um desses colaboradores e que completa aquelas que

cada um tem e que são levadas em consideração durante o desenvolvimento dos

programas de formação.

O Capítulo 17 lança um olhar para o futuro, apesar da dificuldade cada vez

mais crescente que as atividades de previsão encontram. Existem novas tecnologias

que surgem no horizonte das conquistas futuras da humanidade e apenas aguardam a

viabilidade econômica para serem implantadas e utilizadas. É bom saber quais são

essas perspectivas para que todos possam estar preparados para as mudanças que

serão exigidas dos profissionais e que afetam de maneira significativa o processo de

educação corporativa.

O Capítulo 18 identifica o que algumas organizações inovadoras estão

fazendo. O conceito da educação corporativa é uma característica presente nas

características de cada uma delas. Essas novas organizações ainda não estão

estabelecidas em um número suficiente para que se possa considerar seu surgimento

e multiplicação como um fato concretizado. Mas enquanto isso não acontece é

importante saber o que poderá vir a ser uma nova forma de desenvolvimento de

negócios em um mercado em constante mutação.

Esta divisão foi cuidadosamente programada para que as orientações do

conteúdo possam ser acompanhadas durante o estudo que as organizações venham a

fazer com vistas a implantar a educação corporativa e a universidade corporativa.

Introdução

O mercado contemporâneo impõe, a todos os profissionais, a efetivação de

processos de formação permanente e continuada. A trajetória educacional não mais

se esgota ao se completar o percurso estanque da educação formal. A evolução

tecnológica coloca a profissionais de todas as áreas do conhecimento novos desafios

que se estendem para a organização como um todo. Ela se vê sob o imperativo da

criação de novas formas de ensinar os colaboradores. Os departamentos de T&D,

com o seu modo utilitário, pontual e restrito de formação, não mais atendem às

necessidades de formação do “profissional do conhecimento”.

A nomenclatura foi criada por Drucker e Marciarello (2005) nos anos 50 do

século passado. Até os dias atuais ainda se aplica, e de forma cada vez mais

apropriada, a uma classe de profissionais altamente valorizados no mercado. Isso

acontece devido a capacidade que têm de atuar de forma decidida e eficaz sobre

conhecimentos com os quais não desenvolvem um trabalho extenso. É característica

deles a habilidade de aprender novos assuntos e, principalmente, de transmitir

conhecimento a outras pessoas. Profissionais com esses atributos não temem o

contato com novos desafios, e por meio de pesquisa, tarefa a que se dedicam com

qualidade, eles se apropriam do referencial sobre o conhecimento desejado. Com a

capacidade de aprender novos e os transformar, identificam, definem e solucionam

problemas de diferentes naturezas. A valorização, cada vez maior deles está na

medida em que permitem que as organizações enfrentem, com maior facilidade, o

desafio do novo. Essa é uma situação quase diária nas organizações do mercado

contemporâneo.

Formar esse profissional não é uma tarefa fácil, mas se revela cada vez mais

necessária para as organizações nos dias atuais. Trata-se de um contexto

considerado por Alves e Monteiro (2013) surpreendente, desafiador e que exige ações

mais diretas na mudança de relacionamento entre patrões e empregados. Uma análise

mais detalhada sobre esse mercado parece trazer visões temidas pelas alterações

que pode provocar ao retirar as pessoas da zona de conforto, reação que resulta da

insegurança com relação ao futuro e uma consequência direta do volume de

transformações que se operam em um prazo muito curto. As organizações têm pouco

tempo para se adaptar a uma série de novidades que surgem e se atropelam umas às

outras. É uma situação que deixa algumas pessoas assustadas, eaté os dias de hoje

são visíveis os efeitos avassaladores sobre as empresas. Isso ocorre principalmente

com relação àquelas que permanecem no mercado ao sabor da falta de planejamento

detalhado de sua ação e prática social. As falhas na formação de seus colaboradores

caracterizam algumas que assim se comportam. Para tais organizações são

endereçadas fortes críticas. Essa postura inadequada pode afetar dois conceitos

presentes de maneira forte no mercado e trabalhados por Kugelmeyer (2013) e outros

estudiosos da área de administração: a empresabilidade e a empregabilidade.

A empresabilidade é tida como a capacidade de a organização se manter no

mercado; a empregabilidade segue a mesma lógica, mas refere-se ao profissional.

São conceitos modernos e ambos assumem lugar de destaque em um ambiente

corporativo extremamente competitivo. As discussões sobre o assunto tomam um

tempo que nunca é perdido; é um trabalho que pode reverter em benefício do aumento

dessas capacidades. Elas são desejadas em ambos os contextos, tanto da

organização, quanto do profissional.

Tanto a organização quanto o profissional que apresentam a habilidade de se

manterem no mercado são caracterizados por Janini (2013) como agentes de

transformação. Isso se deve à capacidade de anteciparem possíveis problemas e

sugerir soluções que eliminem ou deem alguma contribuição aos desafios que lhes

são colocados. Tavares (2002) aponta que, em cenários com características

inovadoras, o estresse pode surgir, mas considera a entrada em ação da resiliência –

capacidade física e/ou psicológica de adaptação à realidade –, capaz de permitir uma

ação rápida ante as dificuldades apresentadas. Tanto a organização quanto o

profissional – a primeira com intenção e vontade de investir na formação adequada a

esse mercado, e o segundo, disposto a assumir um processo de formação

permanente e continuada – são instados a desenvolver novas formas de

relacionamento e de comunicação entre eles.

A importância do incentivo ao surgimento de lideranças se estabelece como

uma necessidade para ambos. Arruda, Chrisóstomo e Rios (2008) percebem que

profissionais que possam agir como líderes são imprescindíveis na organização

contemporânea. Os mesmos pesquisadores consideram ainda que, para o

colaborador, exercer a liderança é a oportunidade de efetivação de um perfil de alta

competitividade no mercado de trabalho. Da interação entre eles podem surgir novas

formas de agir: a organização, na valorização do capital intelectual; e o colaborador,

no engajamento com a proposta apresentada por ela como modo de sobreviver.

Assim, o relacionamento e novas formas de comunicação assumem um papel que

torna diferenciada a atuação da organização no ambiente corporativo. Entre as

técnicas surgidas, a mudança da maneira de efetivar a educação corporativa parece,

para alguns pesquisadores (Almeida, 2010; Janini, 2013; Kugelmeyer, 2013; Coronato,

Oliveira e Ciscati, 2013), ter maior eficácia na tentativa de suprir o mercado

contemporâneo de profissionais diferenciados e apresentar organizações criativas e

inovadoras.

Steinberg (2008) defende que a ação e a prática profissionais se alteram de

forma significativa na sociedade moderna. O seu desempenho pode afetar a

governança das organizações em um mercado que “explode e demanda qualificação”.

Essa perspectiva é o ponto de início de mudanças que, aos poucos, as organizações

enxergam como necessárias de serem buscadas para melhor formação do

colaborador. Considera-se que esse posicionamento, de forma consequente, permite

estabelecer novas formas de melhorar o atendimento ao cliente. Clientes satisfeitos

tendem a se tornar fiéis à organização e atuar em uma das mais eficientes formas de

marketing, o “boca a boca”, que tem grande efeito, principalmente, nas redes sociais

(Facebook, Linkedin, Twitter).

Os conselhos de administração, organismos que dirigem os trabalhos, são

criados a “toque de caixa” em todos os níveis de atuação. É um fato que acontece na

totalidade d as organizações modernas, independentemente de seu tamanho. Grande

parte das orientações emanadas desses conselhos diz respeito à formação

profissional diferenciada. Departamentos de T&D são desativados e universidades

corporativas estabelecidas sem muito critério (Meister e Willyerd, 2010). Essas

decisões, se necessárias, não devem ser tomadas de forma precipitada, pois podem

levar a organização a uma aventura de resultados desastrosos representados pela

perda de confiabilidade de seus colaboradores, quando se levam em conta as grandes

expectativas que cercam a universidade corporativa.

Essa é uma visão de um micromundo pessoal, ou de alguma organização,

quando consideradas individualmente. No momento em que é expandida e se desloca

para a sociedade como um todo, tal visão minimalista,voltada para manutenção da

empregabilidade, adquire contornos diferenciados. Eles levam em conta a

necessidade da erradicação da pobreza, a efetivação da inclusão social e do propósito

que todas as sociedades consigam atingir desenvolvimento econômico sustentável.

Ambas as visões podem ser consideradas como molas propulsoras para novos

comportamentos de profissionais e organizações. Eles passam a enxergar, como

constatado por Mariotti (2010), que é necessário movimentar potenciais criadores e

transformadores, o que somente pode acontecer a partir de uma formação

diferenciada que as instituições de ensino não proporcionam, seja pelo seu imobilismo

quer por sua baixa integração com o mercado de trabalho. Pontos de vista de

diferentes pesquisadores na área da administração convergem para um ponto comum.

Antes de desqualificar a relevância da educação formal, as críticas que se

fazem à sua efetivação destacam a importância de que ela ocorra em padrão de

qualidade diferenciada em relação ao que hoje é possível perceber no mercado. É

cada vez menos compreensível a separação que existe entre o acadêmico e o

corporativo (Dornellas, 2009), este em um processo de inovação sem precedentes,

ainda que atividades educacionais não sejam propriamente uma novidade

organizacional. O que pode ser considerado uma novidade é atender a uma exigência

que não vem sendo cumprida: o cuidadoso planejamento da educação corporativa.

É preciso reconhecer que as mudanças constantes impostas pela evolução

tecnológica e a consequente necessidade de novas competências e habilidades

exigem formação permanente e desenvolvida de modo continuado. Esse é um

posicionamento necessário para valorização dos colaboradores. É uma atividade cujo

ponto de partida deve ser tomado pelo departamento de gestão de pessoas. Segundo

Kouzes e Posner (2008), o profissional sempre parte de seu curso de formação

profissional, a qualificação formal, para então prosseguir a carreira com outros

(especialização ou livres). Arruda, Chrisostomo e Rios (2008) dá uma ênfase particular

de que são eles que completam qualificações tácitas e a atitude comportamental. O

profissional não está desamparado em termos de possibilidades existentes, entretanto

muitas vezes esbarra em considerações incorretas que consideram cursos de

formação pessoal e profissional um centro gerador de custos e não uma área de

investimento.

Esse é um binômio referente à formação de competências e habilidades e

representa uma nova forma de gestão por competências que aos poucos toma o lugar

de outros processos de avaliação. Segundo Fernandez (2013), a busca pela eficiência

é o motivador para essa nova forma de enxergar o desempenho profissional e

valorizar o recurso humano disponível. Esse modo de repensar o profissional,

colocado na sociedade contemporânea como profissional do conhecimento (Drucker e

Marciarello (2005), busca dar estabilidade às organizações. A instabilidade se

apresenta marcada por um sentimento de incerteza diante do elevado grau de

competitividade apresentado no mundo globalizado em que elas vivem. A

sobrevivência delas exige flexibilidade para se adaptarem a mudanças que acontecem

em um ritmo acelerado e que não encontram similar em nenhuma das civilizações que

nos antecederam.

Debates acadêmicos colocam e discutem a defasagem entre o que as

universidades ensinam e o que o mercado de trabalho requisita. Isso ocorre não

somente porque diretrizes curriculares nacionais estão fora de sintonia com o que se

demanda, mas também em virtude de posturas adotadas por professores e alunos

ante os problemas colocados por essa realidade. Fica claro, portanto, que não

podemos creditar essa defasagem apenas ao dinamismo do mundo do trabalho; há

uma falha por parte dos alunos que não exigem que os conteúdos tratados preencham

as suas necessidades. A mesma atitude se repete com os professores, muitos dos

quais dedicados apenas à vida acadêmica, o que faz com que se afastem cada vez

mais do mercado de trabalho. Nóvoa (2014) considera interessante que, na prática

docente, haja uma perspectiva mais centrada no contato com o mundo corporativo..

Muitos escondem a incompetência ou a falta de vontade por trás de uma posição

acadêmica voltada contra o mercado de trabalho. Demo (2011) sugere que essa talvez

seja uma das principais razões, dentre as diversas possíveis, colocadas como

justificativa para que as instituições de ensino, em todos os níveis, não estejam

adequadas ao mercado de trabalho. Elas não apresentam flexibilidade e não mudam

com a velocidade requerida.

Existem diversas alternativas no vasto leque das opções existentes para que

essa defasagem seja eliminada. A principal delas se destaca como capacitada a

facilitar uma mudança que se impõe como radical: o uso da tecnologia educacional de

forma extensiva e ostensiva. É uma postura considerada pelos estudiosos da

Associação Brasileira de Tecnologia (ABT)1 como a aplicação da tecnologia em

consonância com ideias didáticas e pedagógicas para produzir um melhor nível de

ensino e aprendizagem. As posições adotadas no 45º Seminário Brasileiro de

Tecnologia Educacional, ocorrido em junho de 2013, deixaram esse posicionamento

estabelecido de forma clara e inequívoca. O termo da tecnologia educacional não deve

ser considerado sinônimo de tecnologia da informação, como erroneamente algumas

pessoas enxergam. A tecnologia digital abrange o conjunto de toda a diversidade de

soluções tornadas possíveis com o uso de recursos de computação; já a tecnologia

educacional está focada especificamente na criação de mecanismos que facilitem o

acesso das pessoas ao conhecimento e lhes deem condições para que desenvolvam

trabalhos com conforto nos ambientes enriquecidos com a tecnologia.

Vista sob esse ângulo amplo, a tecnologia da informação engloba hardware,

software e seu estudo, o que não é objeto de propostas educacionais. A tecnologia

educacional é mais uma forma de aproximação – e é isso que precisa ser destacado –

entre a tecnologia e a educação para que se tenha maior aproveitamento social e

educacional. Com base nessa visão, é fundamental que seja assegurado e facilitado o

acesso das pessoas à informação e à orientação profissional, para que as boas

práticas sejam corretamente projetadas e extensivamente utilizadas. Enquanto essa

realidade não é alterada, resta, para a organização dissociada da academia ou não

1 Para mais informações sobre o que defende a Associação Brasileira de Tecnologia, ver: <http://abt-br.org.br/>. Acesso em: 18 out. 2014.

atendida por ela, assumir a formação das competências e habilidades de que

necessita nos seus colaboradores.

Nunes (2009) observa que está cada vez maior a defasagem entre o que a

universidade forma e o que o mundo corporativo exige:

Por mais que as faculdades corram atrás, existe uma certa defasagem entre o que é ensinado e o que o mercado de trabalho exige, devido ao dinamismo do mundo organizacional. Diante dessa situação, cabe aos alunos agirem de forma a se inteirarem sobre o que está acontecendo no mercado de trabalho em sua área de atuação, para que saibam das mudanças que nela ocorrem. (2009, p1.).

Aos poucos vai se criando um abismo que faz com que a instituição de ensino

não mais atenda às novas necessidades do mercado. Isso provoca frustração no

aluno, que tinha expectativa de uma formação adequada às características do

contexto corporativo. Esse sentimento também se estende para a organização:

gradativamente ela deixa de acreditar na academia como fonte de profissionais

preparados para enfrentar o mercado em condições e permitir que ela mantenha o

nível de competitividade.

Essas frustrações reforçam a ideia da implantação da universidade corporativa.

Entretanto, quando esta surge em resposta a expectativa de resolver uma deficiência

da instituição de ensino superior, problema estrutural que não é de sua

responsabilidade, já peca em seu nascedouro. Um olhar crítico, menos afetado pelo

entusiasmo com a nova tecnologia, enxerga esse surgimento como um complemento

de formação que se dá devido às características do mercado contemporâneo.

Ao ter como pretensão substituir a universidade tradicional, o que, segundo

Eboli (2004), é uma percepção incorreta, a universidade corporativa perde a

perspectiva de atuar como complemento ao processo de formação profissional em

uma atuação conjunta com a academia. Há um risco poucas vezes calculado de dar

ao patrão um instrumento ideológico de alta força. Independentemente de receios que

possa haver, trazer a instituição de ensino superior para o interior do mercado

corporativo e levar para a academia profissionais e um conjunto de melhores técnicas

tem sido um dos sonhos acalentados por muitos docentes e administradores. Essa

seria uma união com grandes possibilidades de beneficiar todos os envolvidos: a

instituição de ensino; as empresas; os profissionais que podem formar competências e

habilidades que não são parte da educação formal por seu caráter inovador; e a

sociedade em geral. A extensão da proposta para toda a cadeia de valor

organizacional permite antever bons resultados no desenvolvimento das atividades

comerciais das organizações.

Por outro lado, a universidade corporativa não tem o mesmo foco da

tradicional. Trata-se de instituições pertencentes a mundos diferentes, com

perspectivas particulares e que não casam entre si. De um lado, a academia defende

ter uma missão a cumprir na formação para cidadania; de outro, a universidade

corporativa tem como foco formar o profissional para a competitividade. A união entre

o social e o capital, se bem que desejada de forma intensiva, não ocorre de forma

natural e espontânea. Unir as duas visões em um propósito comum não é algo simples

– isso é provado pelo privilégio que tem a onda neoliberal que preconiza a

remuneração do capital, em detrimento de lutas por causas sociais. Conseguir tal

intento seria uma vitória que muitos não enxergam como possível. Dejours (2011),

Giddens (1991), Chesnais (1996) e outros pesquisadores sociais já ressaltaram em

suas obras os interesses irreconciliáveis e divergentes entre o capital e o social.

Eboli (2004) considera que as instituições de ensino superior pertencem ao

sistema educacional formal, e as universidades corporativas fazem parte do sistema

de gestão das organizações. Elas apresentam traços distintos sob qualquer ângulo

analisado. A pesquisadora pontua outra diferença fundamental quando observa que a

academia desenvolve as competências e habilidades para o mundo do trabalho, e as

universidades corporativas voltam-se para o mundo dos negócios. É uma

diferenciação necessária e que preserva o a definição das instituições de ensino.

A aprendizagem tem escopos variados. As instituições educacionais baseiam

sua atuação em formação conceitual, sólida e universal; as universidades

corporativas, por sua vez, proporcionam aprendizagem focada na prática de negócios,

que busca eficácia e brevidade na formação, outro aspecto que define por que é difícil

conciliar as duas perspectivas. As instituições educacionais desenvolvem a cultura

acadêmica, já as universidades corporativas priorizam a cultura organizacional, o que

também explica a sua diferença em termos éticos e humanistas. Em termos de

formação, as instituições educacionais formam cidadãos competentes para gerar o

sucesso da instituição e da comunidade, e as universidades corporativas preparam

cidadãos competentes para alcançar o sucesso das organizações e dos clientes,

escopo reduzido em relação à ação da universidade tradicional.

As colocações da pesquisadora recolocam as coisas em seu devido lugar.

Cria-se uma visão que permite antever a possibilidade de que, com pequenas

mudanças que atingem mais o comportamento dos atores, alunos e docentes, é

possível estabelecer uma integração entre essas duas instituições sociais: a academia

e as empresas. Isso é desejável em grande parte dos ângulos pelos quais pode ser

observado um relacionamento entre elas.

É nessa perspectiva que este livro trata do tema da educação corporativa. Para

efeitos de não mais dissociar as instituições sociais citadas considera-se que é

possível tratar a educação corporativa pela academia. A questão colocada é saber por

que essa visão traz vantagens, tanto para o profissional quanto para a sociedade. Isso

antecipa o que é uma proposta exigida pelo mercado de trabalho: a união de esforços

desenvolvidos pelas organizações em conjunto com as faculdades, centros

universitários e universidades. Para melhor integração escola e mundo do trabalho é

interessante levar especialistas, mestres e doutores para o ambiente corporativo, com

o objetivo de dar uma visão didática e pedagógica necessária a respeito dos

processos de formação desenvolvidos nas universidades corporativas. Por outro lado,

é importante, também, com a mesma proposta, estimular a presença de profissionais

altamente qualificados do mercado de trabalho para a academia.

1. A educação corporativa

O capítulo discorre sobre um aspecto ao qual a organização não pode mais se furtar de considerar em seu planejamento estratégico, principalmente em face da necessidade de mudança da cultura organizacional de treinamento para aprendizagem, o que altera de forma significativa a proposta de formação interna de pessoal.

A proposta de criação da universidade corporativa se mostra de acordo com a

posição adotada por Eboli et. al (2011) que pontuam a educação corporativa como

uma estratégia competitiva de alto valor para a organização contemporânea. Ela surge

como imposição de um mercado que precisa de profissionais cada vez mais criativos,

dispostos a enfrentar o novo sem receio de coerções e com elevada capacidade para

atuar na solução de problemas. É uma situação que orienta uma série de novos

comportamentos e atitudes, não somente proveniente dos setores estratégicos da

organização, mas que também envolve a necessidade de comprometimento dos

colaboradores, colocados como elo de uma cadeia de valor organizacional que inclui

fornecedores, clientes e o público externo.

Assim, a educação corporativa se sujeita a uma nova dinâmica. Ela é

necessária na formação do profissional do conhecimento e constitui uma atitude ainda

não apropriada pela universidade tradicional. Esta se encontra embaraçada com as

próprias dificuldades, nas idas e vindas de comportamentos e atitudes que se

transformam em um labirinto o qual consome tempo e esforço para ser percorrido.

Esse é um dos aspectos que fazem com que os egressos do sistema tradicional de

ensino não estejam preparados para o que o mercado realmente necessita. O

pressuposto da sujeição da academia às necessidades do mundo corporativo não se

efetiva quando é possível observar que existem habilidades que este exige para as

quais a instituição de ensino superior não prepara (Abrantes, 2013). É para formação

dessas competências e habilidades que a universidade corporativa olha com mais

atenção.

O desempenho individual supera a visão das organizações tradicionais e

sugere a necessidade de que elas sejam estabelecidas como as que aprendem.

Segundo Senge (2010), trata-se de um novo tipo de organização que permite que um

processo de aprendizagem contínua e de criação de novos conhecimentos seja

estabelecido, no qual a hierarquia passa a ser coisa do passado e é trocada por uma

estrutura descentralizada e baseada em grupos e projetos. As considerações do autor

destacam a possibilidade de que as pessoas possam se expandir e aprender.

Ao defender essa ideia o autor aponta para uma organização que se estrutura

segundo dimensões claramente estabelecidas e que se caracterizam pela:

criação de significado e localização estratégicos para a aprendizagem no

interior da organização;

união que advém da formação de equipes coesas e que desenvolvem

trabalhos em conjunto em sua delimitação física que é expandida para toda a

organização em um processo contínuo de disseminação de conhecimentos;

formação de uma cultura de aprendizagem e disseminação na qual cada um

dos colaboradores se torna um elemento adaptado a uma nova dimensão de aprender

e ensinar.

A partir dessa visão, as organizações se colocam em condições de estabelecer

um novo programa de formação corporativa. Resultados reportados, observados em

algumas iniciativas, revelam uma sensível melhoria no desempenho dos

colaboradores internos. Para elas, a valorização do capital intelectual deixa de ser

uma perspectiva teórica e se transformar em uma vivência diária. Stewart (1998)

pontua que na atual conjuntura da economia mundial não são mais as máquinas

utilizadas que definem a competitividade das empresas no mercado, mas sim a soma

do conhecimento coletivo gerado, considerado capital intelectual. Pelo menos no

interior do trabalho, uma das dimensões da vida de qualquer pessoa, o conhecimento

deixa de ser um bem privado e propriedade de poucos para se tornar um bem público.

Não é incomum que essa mesma perspectiva acabe sendo adotada pelos

profissionais na vida pessoal.

Para a adoção desse conceito as organizações buscam estabelecer estratégias

que adequem a forma de atuação delas. Isso é necessário para que se tornem

capazes de acompanhar a velocidade das mudanças que o mercado impõe. Nesse

sentido, capacitar os empregados para que também tenham essa condição é posto

como objetivo principal. Novas formas de relacionamento se estabelecem entre

patrões e empregados as quais são alteradas pela necessidade de investimento na

capacitação dos colaboradores. Isso ocorre não somente por questões gerenciais,

voltadas para melhores práticas administrativas, mas principalmente pelas pressões

provenientes das demandas do mercado.

Uma nova visão da economia é trazida no rastro dessas imposições. Para

Chiavenato (2008), as empresas bem sucedidas estão se transformando devido à

valorização do capital intelectual. São utilizadasa capacidade das pessoas em

aprender e a das organizações em motivá-las para que trabalhem na perspectiva da

disseminação desse conhecimento. Nesse contexto surge a universidade corporativa,

voltada para oferecer um complemento de formação que os programas dos cursos da

educação formal não preveem em seu currículo.

A expansão da universidade corporativa alerta a instituição de ensino superior

para revisar os currículos e verificar a sua adaptação às necessidades do ambiente

corporativo. Assim é possível maior sintonia da universidade com as grandes

transformações que acontecem no mundo contemporâneo as quais afetam todas as

organizações e principalmente aquelas voltadas para a formação das pessoas. Esse

desenho permite que cresça aesperança de uma integração entre o compromisso

social demonstrado na missão da academia e a preocupação financeira, inevitável nas

organizações em virtude da pressão de seus stakeholders, que são as pessoas ou

organizações interessadas no sucesso de qualquer empreitada por estarem financeira

ou socialmente envolvidas.

Assim, surge uma nova visão da educação corporativa, estabelecida pelas

universidades corporativas como evolução da experiência das empresas. É ela que vai

atuar no sentido de que essa experiência, adquirida no trabalho, com programas de

treinamento e desenvolvimento, seja o embrião das referidas universidades. Com essa

perspectiva, a educação corporativa se volta para a criação de competências e

habilidades pontuais nos colaboradores, agora considerados, por extensão,

fornecedores, clientes e a sociedade.

O livro que você tem em mãos tem essa preocupação principal: orientar as

organizações na criação de programas de formação diferenciados, os quais podem ser

ofertados na modalidade presencial ou com utilização da educação a distância e da

Internet. São tecnologias educacionais postas como potentes auxiliares para um

processo de democratização do acesso ao conhecimento. A universidade corporativa

e o programa da educação corporativa passam a ser considerados a personificação de

uma nova filosofia de aprendizagem adotada pelas empresas.

Desse modo, elas tendem a implantar um ambiente mais propício ao

enfrentamento do novo e ao estabelecimento de novas ideias. Isso vai ocorrer com a

perspectiva de melhoria na amplitude da produção e divulgação interna do

conhecimento criado por todos os colaboradores. Estrutura-se um processo

diferenciado de gestão do conhecimento (KM – Knowledge Management) e de busca

da qualidade total (TQM – Total Quality Management). A gestão do conhecimento é

tida por Davenport e Pruzak (2001) como a modelagem dos processos corporativos de

uma organização, com bsse no conhecimento que ela tem, utilizada para monitorar de

forma mais efetiva o ambiente interno e externo (mercado, cadeia de valor etc.). A

consequência é a orientação dos procedimentos internos no sentido da obtenção da

qualidade total, conceito que, segundo Harris (2014), facilita as empresas a reduzirem

custos e ainda assim aumentar o número de clientes satisfeitos, invertendo a lógica de

que queda nos gastos e qualidade são objetivos incompatíveis.

Trata-se de uma proposta que além de privilegiar o crescimento das

capacidades produtivas tende a diminuir os desperdícios e a rotatividade dos

colaboradores. Esse é um dos grandes problemas para o qual apenas agora as

organizações estão se voltando e que impede o desenvolvimento de trabalhos mais

consistentes e produtivos. O comprometimento de funcionários pode levar a resultados

que coloquem as corporações como uma das líderes do mercado. Aquelas assim

reconhecidas tornam-se locais procurados pelos talentos em áreas do conhecimento

específicas.

As instituições sociais precisam acelerar o ritmo com que aprendem. A

educação corporativa tende a afastar processos de estagnação e pode recolocar as

organizações em um caminho evolutivo e evitar que sejam ultrapassadas pela

concorrência. As atividades de espionagem industrial, nos dias atuais, recebem um

nome menos agressivo – inteligência competitiva – e correspondem à observação, na

grande rede, do que os outros fazem com intenção de fazer melhor, o que pode ajudar

as empresas a readequarem processos de produção de produtos ou serviços. A

divulgação de resultados nas redes sociais tende a aproximar as pessoas das

organizações que têm como características o investimento social na formação do

capital intelectual e sua valorização. Sob todos os aspectos, investimentos em

educação corporativa trazem bons resultados.

2. Características da educação corporativa

Para que se tenha uma melhor compreensão da educação corporativa é necessário o conhecimento de suas características e do contexto que orienta e justifica alterações em atitudes e comportamento das organizações.

Foram mudanças no mundo do trabalho que estabeleceram os parâmetros

para a criação da educação corporativa. A evolução tecnológica criou condições para

o estabelecimento de uma estrutura virtual para a universidade corporativa. É possível

observar algumas características claramente estabelecidas, e conhecê-las é

recomendável, sob todos os aspectos, para toda e qualquer organização que tenha a

pretensão de modificar os departamentos de T&D e implantar uma universidade

corporativa.

O principal objetivo de uma universidade corporativa já revela a sua diferença

em relação ao que propõe a instituição de ensino tradicional. Ela está voltada para

desenvolver um conjunto de competências profissionais, técnicas e gerenciais

consideradas essenciais pelo consenso do mercado (individual core competences).

Agregar valor ao negócio da organização e divulgar ao mercado as vantagens de

potencialização do componente humano secundam em importância a formação

dessas novas habilidades.

O principal indicativo a ser mensurado pelos responsáveis é a resposta ao

questionamento: Qual o efeito de um programa de educação corporativa no

desempenho dos colaboradores? Qualquer desvio que leve a resultados inesperados

revela um erro na escolha dessa estratégia. É normal a criação de um cargo –

inexistente em algumas organizações – voltado especificamente para a análise desse

programa (vamos falar sobre ele neste livro). O Chief Learning Officer (CLO), que

poderia ser traduzido como algo parecido com “chefe do escritório de aprendizagem”,

é quem assume papel de destaque. Parashar (2014) considera a função como de alta

classificação e de importância-chave na organização, pois quem a ocupa coordena o

plano de treinamento e formação de competências e habilidades nos programas

internos efetivados na universidade corporativa. A ausência dele transforma em uma

loteria a obtenção de sucesso na iniciativa. Há necessidade de acompanhamento

constante e estabelecimento de metas claras que devem ser perseguidas de forma

incessante.

Um ponto de discussão que interessa levar em conta diz respeito ao

posicionamento da universidade corporativa em relação à desregulamentação de

algumas áreas da educação. O mercado passa a considerar como decisão interna de

cada organização a formação complementar, fato que diminui a interferência que

órgãos reguladores da educação em nosso país têm sobre a escolha de conteúdos e

até de maneiras de efetivar o processo. As necessidades do mercado têm na

universidade corporativa uma aliada. Por outro lado, apesar de que a educação

corporativa tem como principal visão o investimento no colaborador, limitar o escopo

apenas à obtenção de melhores resultados financeiros em sua atuação no mercado é

insuficiente e constitui o melhor caminho para o insucesso da iniciativa. É preciso

aceitar o fato de que na educação corporativa também valem muitos dos pressupostos

vigentes para as instituições de ensino e que devem estar presentes. Entre eles,

destaca-se o humanismo, postura filosófica que, segundo Rogers e Kinget (1975),

coloca o homem como capaz de tomar consciência de sua experiência, avaliar,

verificar e corrigir seus erros. Ele pode interferir de forma decisiva no engajamento do

colaborador com as intenções da organização.

A reciclagem profissional e a atualização técnica precisam ser levadas em

conta. Por detrás disso, deve estar ativo o interesse de formação humana do

colaborador e do atendimento às necessidades sociais dele como colocadas por

Maslow (Maslow citado por Ferreira; Medeiros; Gimenez, 2010). Os pesquisadores

assinalam que Maslow destaca que os indivíduos possuem diferentes necessidades

de motivação e quando estas são atingidas, eles aumentam o grau de satisfação e, de

modo consequente, podem apresentar melhoria no desempenho de suas atividades, o

que justifica sua aplicação por meio de uma melhoria na formação profissional.

Organizações que se voltam para a educação corporativa, de modo geral já têm uma

proposta desenvolvida durante anos em seus programas de T&D. Elas sabem,

também, sobre a ausência da formação necessária no profissional egresso das lides

universitárias. Assim, já têm experiência necessária para não se lançar em uma

aventura que pode custar caro. O insucesso em um programa de educação

corporativa pode ser fatal para as empresas em tempos de redes sociais ativas e tem

influência no comportamento dos consumidores.

A percepção da empresa como organização que aprende (Senge, 2010) traz a

possibilidade da transformação dela em escola. Na outra ponta, há diversos

programas de formação de administradores escolares nos quais se enxerga que a

escola tem que demonstrar eficiência e caminhar em direção ao mercado, o que,

segundo Veiga (2007), será possível com uma gestão eficiente, estruturada de acordo

com padrões de administração vigentes no mercado, sugerindo uma nova escola, que

se comporta cada vez mais como uma empresa. Essa visão representa uma proposta

benéfica no sentido de que pode permitir uma integração, na qual não haja mais a

separação entre a universidade tradicional e a corporativa.

2.1 Cuidados para a efetivação correta da educação corporativa

Nossa preocupação neste livro é a de evitar que a opção pela educação

corporativa seja efetivada de forma incorreta. Por isso, é bem-vinda uma orientação

que conscientize as empresas em termos de:

compreenderem a ideia da educação corporativa e da universidade corporativa

como potente auxiliar que pode alavancar uma integração maior entre os

colaboradores e a estratégia organizacional, para a aquisição de elevado nível de

competitividade no mercado contemporâneo;

adquirirem fundamentação teórica necessária e suficiente para alicerçar os

trabalhos de estabelecimento dessa nova ideia no interior delas, sem descuidar de

eventuais impactos que possam vir a ter se não houver um correto planejamento;

apropriarem-se de procedimentos metodológicos que caracterizem o estudo

como resultado de uma necessidade delas e não apenas mais um modismo, dos

muitos pelos quais o mercado corporativo acabou por pagar elevado preço;

conscientizarem-se da necessidade de um roteiro estruturado e que atenda às

reais necessidades de melhoria do fluxo de trabalho e racionalização das atividades,

para que os resultados sejam atendidos de modo mais eficaz e provoquem melhorias

na produtividade da organização;

levarem em consideração as experiências do mercado, que estão disponíveis

para estudo, com base em grande número de organizações que já trilharam com maior

ou menor grau de sucesso o caminho que se propõem a trilhar depois de terem

decidido adotar novas formas de efetivar a educação corporativa.

Não há mais como negar a importância da educação corporativa para as

organizações nos dias atuais; ignorá-la como se fosse mais um modismo demonstra

falta de sensibilidade com as demandas vigentes. A análise constante do mercado de

trabalho é quem pode direcionar quais ações são mais interessantes para a

implantação da ideia.

3. O mercado de trabalho

O mercado de trabalho, contexto no qual as alterações comportamentais acontecem no procedimento das organizações contemporâneas, é aqui analisado para que uma melhor compreensão dos fatores motivadores, alguns colocados como imperativos que devem ser atendidos.

Um olhar para este mercado de trabalho nos fornece o formato ideal de

configuração para a universidade corporativa, a base da educação corporativa, como

proposta neste material. A educação a distância é a abordagem mais comum, e a

Internet parece ser o novo locus da educação corporativa. Tudo o que o colaborador

possa aprender e que lhe dê suporte teórico e traquejo técnico deve ser incentivado

na forma de aprendizagem independente. Todas as atividades aprendidas de modo

teórico devem ser complementadas na prática. A defasagem entre esses dois

momentos deve apresentaro menor diferencial de tempo possível. A inércia natural

no comportamento do ser humano pode colocar a perder toda uma atividade de

formação ou de simples treinamento.

No mundo corporativo é possível identificar diversas iniciativas de criação de

universidades corporativas. Apesar de poderem ser acessadas de forma

relativamente livre, a divulgação de resultados mostra apenas as experiências de

sucesso, o que torna mais dificultada a tarefa de estabelecer “melhores práticas” a

serem seguidas em contextos semelhantes. A concorrência e a ocultação de

resultados ainda caracterizam o comportamento das universidades corporativas

existentes hoje. Toda e qualquer proposta de alteração na educação corporativa está

baseada na criação do profissional do conhecimento, tornado recurso mais

importante em uma nova economia: a economia do conhecimento. A importância do

tema faz com que ele seja colocado como base de estudo de reuniões de

especialistas, como o que aconteceu no Fórum Nacional de Altos Estudos (INAE)

desenvolvido em setembro de 20132. Estudos desenvolvidos por Edmondson e

Schein (2012) permitem chegar a algumas conclusões sobre o conhecimento:

Ele pode ser transmitido e a partir de um ponto na cadeia de evolução temporal

adquirir a capacidade da autorreprodução.

Ele pode ser substituído – e normalmente o é quando novas técnicas surgem.

Ele pode ser transportado para onde se desejar, principalmente em uma

2 Para saber mais sobre o Fórum Nacional: Instituto Nacional de Altos Estudos, ver: <http://www.forumnacional.org.br/sec.php>. Acesso em: 17 set. 2014.

sociedade que se caracteriza pelo rápido fluxo da informação em todas as direções na

grande rede mundial de computadores.

Ele pode ser compartilhado, o que caracteriza a proposta da organização que

aprende: disseminar o conhecimento entre o maior número de pessoas.

Franco e Barbeira (2014) analisam o mercado e enxergam o conhecimento

organizacional como elemento para efetivação de alianças consideradas estratégicas,

desenvolvidas por meio da partilha dele. Assim o conhecimento atua como estímulo

para a inovação e novas possibilidades da aplicação. É o que traz o desafio do novo

sempre constante e presente. As possibilidades de reprodução imediata de inovações,

e, algumas vezes, de forma mais dirigida e orientada que o impacto inicial, exige a

inovação constante, que difere do conceito de mudança, não necessariamente

apoiada no conhecimento, como a inovação exige. A filosofia do “nada se cria, tudo se

copia”, utilizada pela indústria oriental, revela o poder da capacidade de observação.

Mas não basta fazer: é preciso fazer o melhor. O desenvolvimento de um

benchmarking é considerado por Camp (1993) como uma das melhores práticas na

indústria, visto como um processo de exame de funções com a finalidade de

desenvolver a mesma função de forma mais eficaz.

Esse ambiente está marcado pela gestão do conhecimento e pela busca da

qualidade total, o que exige um processo diferenciado e necessário para a

organização no ambiente corporativo. O mercado está marcado por uma frase feita:

a única certeza é a incerteza. Demo (2000) analisa com maior profundidade esse

aspecto, cujo conhecimento pode preparar e orientar a empresa no sentido de

considerar acertadas as medidas para formação dos colaboradores com vistas ao

enfrentamento dessa condição. Esse mote se tornou o direcionador de

comportamento de muitos profissionais que se especializaram em criar novos

conhecimentos, em situações nas quais não se pode ter uma correta previsão do

futuro e se impõe elevado grau de criatividade. Mas esta não escapa do

planejamento: ainda que possa existir o insight, trata-se de algo que pode ser

incentivado e obtido por meio de árduo treinamento.

Se no mercado ainda existem os centros de treinamento e desenvolvimento,

segundo estudos desenvolvidos por Berni (2013) há uma tendência de mudança

para o que espetacularmente algumas organizações chamam como “a

aprendizagem para o século XXI”. É um chamado direcionado aos colaboradores e

que lhes coloca responsabilidades nas costas. É o que acontece, ainda que muitas

empresas não tenham condições de suportar a mudança. De nada adianta uma

posição autoritária. É bom lembrar Takeuchi (2009), que ressalta que “a criação de

conhecimentos começa pelo indivíduo, passa pelo grupo até chegar à organização”,

o que revela o erro de decisões tomadas de cima para baixo. O autor destaca que,

além do fato de que o indivíduo deve ter a formação na instituição formal de ensino,

o aprimoramento profissional complementar pode lhe dar maiores recursos de

competitividade. Mas o que não pode ser ignorado é que o colaborador somente

participará ativamente e do modo desejado de qualquer programa de formação se

enxergar algum benefício próprio. Quando isso ocorre, ele pode vir a prestar

irrestrito apoio a todas as demais iniciativas que a empresa tomar.

Recomenda-se que a implantação da universidade corporativa, assim como

ocorre com todas as atividades administrativas estratégicas, deve estar apoiada em

um planejamento correto. Constitui um equívoco investir somente em casos

específicos, quando é detectada a necessidade de atualização de métodos,

processos, rotinas ou quando surgem novos produtos ou serviços. As formações

pontuais, sem um planejamento, apesar de necessárias e representar a aquisição

das competências e habilidades requeridas para seu desenvolvimento, não têm

sustentação. Os investimentos não trarão o resultado esperado se não houver um

programa claramente estabelecido, alguma coisa mais completa e que esteja

relacionada diretamente com um plano de carreira e de incentivos interno.

Adotado o caminho correto, deve-se observar o mercado e o que ele tem

feito. Meister (1999) realizou um estudo comparativo até hoje utilizado no qual

relaciona as diferenças entre a educação corporativa (universidade corporativa) e os

departamentos de T&D tradicionais. É uma visão de interesse para nosso estudo

por estar apoiada em observações de diversas iniciativas de sucesso em

organizações americanas, além de significar um ponto de referência que pode

justificar a adoção dessa solução pelas empresas. As diferenças estão apontadas

no Quadro 3.1.

Quadro 3.1 –

Características Centro de T & D Universidade corporativaLocal Instalações da instituição

em horários específicosAprendizagem disponível sempre que solicitada. A qualquer lugar, a qualquer hora

Objetivo Atualizar qualificações Desenvolver competências básicas do ambiente de negócios

Metodologia Aprender ouvindo Aprender agindo

Público-alvo Funcionários internos Equipe de funcionários, clientes e fornecedores de produtos

Corpo docente Professores/consultores de universidades externas

Gerentes seniores internos e um consórcio de professores universitários e consultores

Frequência Eventos únicos Processo contínuo de aprendizagem

Meta Desenvolver o estoque de qualificações do indivíduo

Solucionar problemas organizacionais reais e melhorar o desempenho no trabalho

Fonte:Meister,1999.

Não é difícil concluir que a educação corporativa e o treinamento

proporcionado pelos departamentos de T&D diferem de forma básica e fundamental.

Se fosse inserida uma quarta coluna que levasse em conta a faceta humanista da

instituição de ensino superior, seria possível verificar uma grande diferença nas

propostas. Outro fator que se destaca quando observamos o mercado de trabalho é a

insuficiência da formação tradicional como suporte para toda a vida profissional. É

cada vez maior a velocidade das inovações, o que faz com que todos os profissionais

se vejam, a partir de determinado momento, sob a imposição de uma formação

complementar. Se tal situação ainda não aconteceu, certamente o será. Além disso, é

provável que ela atinja indistintamente a qualquer dos colaboradores participantes da

cadeia de valor da organização. A educação tradicional, que estabelecia a vida em

duas etapas diferentes (o tempo da aprendizagem e o tempo da aplicação dela), agora

se transforma na formação para toda a vida e divide em múltiplas situações de

aprendizagem a necessidade de formação do profissional do conhecimento.

Silva (2013) considera que quando uma organização, para atender aos

desafios do mercado, resolve migrar para a educação corporativa, se dá início à

criação de uma cultura de aprendizagem no interior dela. A manutenção de tal cultura

depende dos vínculos estabelecidos entre as pessoas e a empresa. Por exemplo, o

relacionamento patrão e empregado muda de forma substancial. Alguns paradigmas

podem retornar à cena depois de sumariamente expulsos da arena de negócios. Um

deles diz respeito a um nível de fidelidade do colaborador com a organização, o que

existiu em tempos antigos e que com a industrialização e a evolução tecnológica

acabou por ser eliminado. É um sentimento que pode retornar, depende apenas da

atuação da organização. Fidelizar clientes está posto como uma das atividades que

caracterizam duas fases, a anterior à venda e a posterior a ela. É criada uma nova

área dentro das organizações, que trata da de gestão do relacionamento com o cliente

(Costumer Relationship Management – CRM) e que, segundo Quadros (2010), irá

continuar a ser cada vez mais ativa na próxima década. O CRM corresponde a uma

necessidade assinalada por Marcon (2008) a uma importante estratégia de negócio

voltada para o atendimento do cliente no que diz respeito ao atendimento e à

antecipação das demandas dele, o que supera a visão de coleta de informações que

permitem apenas dados estatísticos. O CRM envolve todo um trabalho de fidelização

do cliente.

A qualificação profissional agora ocorre em diversos campos do conhecimento.

Antes o indivíduo era generalista e passou, por exigência de maior produtividade, para

um perfil especialista ao máximo grau possível; agora vivencia a perspectiva de uma

especialização, que ocorre sem que perca de vista o geral. A especialização não

deixou de interessar, mas se dá em diversos campos. Não é incomum o deslocamento

de pessoas pelos mais diversos cargos no interior de uma organização; o acúmulo de

experiências diferentes se torna interessante, ainda que o profissional possa perder a

perspectiva de um conhecimento mais aprofundado, dedicado a uma única área.

Quando uma organização opta pela educação corporativa, uma das principais

recomendações é que, da mesma forma como está atenta às técnicas e habilidades,

ela tenha cuidados com o lado social e volte-se para atender aos anseios pessoais

dos colaboradores. O enterro sem pompas dos antigos departamentos de T&D dá

início, de forma definitiva, a um processo de formação descentralizado, direcionado

para um amplo público (interno e externo). Se assim acontece, a universidade

corporativa é o elemento de ligação que torna todo o processo novamente

centralizado. As coisas acontecem em um novo mundo do trabalho e baseiam-se em

novos formatos de negócios. Eles tem na criatividade a sua afirmação, e no poder de

inovar o atendimento das necessidades requeridas está sua empresabilidade. Assim,

a organização não pode mais continuar apoiada em centros de T&D defasados da

realidade. Se isso acontecer, ela corre o risco de repetir os erros cometidos pelas

instituições de ensino superior e que as trouxeram até a situação atual de não dar

conta das demandas do mercado.

Ben Hur (2013a, 2013b) aprofunda estudos na área de formação de pessoas

nas organizações contemporâneas, nos quais destaca, dentro do panorama

organizacional, o conceito de captação e assimilação do conhecimento. O colaborador

é transformado em capital intelectual das organizações, fato que agrega a ele

diferentes competências e habilidades. Ele se torna um ativo, ou seja, parte dos bens

da organização, contabilizado nos relatórios gerenciais como elemento importante de

seu valor. Torna-se um profissional valorizado e cuja manutenção interessa para a

organização. São trabalhos que recomendam que as organizações estejam

conscientes da necessidade, cada vez mais urgente, de destinar recursos para a

educação. Investir no colaborador, em sua qualificação e colocá-lo como parceiro e

elemento-chave na corporação é o caminho mais indicado. Assim ela pode

estabelecer um diferencial competitivo que não deve ser ignorado.

O autor considera, ainda, que a educação corporativa é poderosa auxiliar no

levantamento e no desenvolvimento das competências essenciais. Tudo começa no

nível do indivíduo, até atingir o nível estratégico do negócio. É um trabalho que,

quando realizado de forma planejada, pode dar à organização uma vantagem

competitiva de considerável importância em um mercado altamente agressivo e que

representa, tanto para o profissional quanto para ela a capacidade de se sobressair. É

uma situação que deixa espalhados pelo caminho os despojos de organizações

destruídas em uma luta que a educação pode tornar desigual. Não há apelo mais

significativo do que esse. A perda de competitividade é algo que tira o sono de todos

os estrategistas que ficam de plantão e mesmo assim não conseguem antever em

qual direção as coisas se encaminham devido à elevada instabilidade do mercado.

Muitos dos acertos devem-se à sorte, mas na grande maioria dos casos o que se pode

afirmar é que há uma grande possibilidade de que os fracassos obtidos aconteçam em

virtude da incompetência de se tomarem as decisões no tempo certo. É um fato que

pode ser creditado como consequência direta da falta de formação dos colaboradores.

O autor trabalha também na perspectiva de que, nos anos vindouros, a área de

T&D será um dos segmentos no interior das organizações que mais irá sofrer

mudanças. O substituto – pelo que tudo indica e de forma definitiva, a universidade

corporativa – irá tratar de assuntos de vital importância: gestão do conhecimento,

valorização capital intelectual, mensuração de resultados e estabelecimento de

recompensas. É uma grande responsabilidade.

A observação do mercado nos traz outra realidade. É frequente a intervenção

da tecnologia, de modo intenso e definitivo, sob todas as suas formas no processo de

implantação da educação corporativa. Mas ganha destaque uma de suas vertentes: a

tecnologia educacional. Com ela se torna real a possibilidade de realizar trabalhos de

maneira extensiva na criação de novas formas lúdicas, eficazes e catalisadoras de um

processo intensivo de participação e engajamento. Isso ocorre com a utilização de

materiais de estudo diversificados e diferentes abordagens do processo de ensino e

aprendizagem. Assim, não se pode fugir da possibilidade de oferta de condições

diferenciadas para que os colaboradores se tornem, de fato e de direito, verdadeiros

profissionais do conhecimento. Essa é a visão que o mercado oferece sobre as

universidades corporativas, tidas e havidas como um processo e uma mentalidade

que, a partir de sua implantação, passam a permear toda a organização e estimular as

pessoas ao compartilhamento de conhecimentos considerados críticos pelos gestores

dela.

3.1 Cuidados iniciais

O processo de formação de competências e habilidades para que o profissional

se torne mais competitivo e preencha uma série de necessidades para enfrentar os

desafios colocados para as organizações do mercado contemporâneo abandona a

simples atividade de “treinamento” de “recursos humanos” (termos em desuso). A

proposta da educação corporativa toma lugar com uma nova visão, mais abrangente,

do termo. Ela se afasta cada vez mais da percepção de que a educação dê um

possível domínio do patrão sobre o empregado, além de possibilitar a substituição dos

processos de educação formal pelas universidades corporativas. No fundo, há uma

perspectiva mais ampla, que chega ao nível de sua colocação como uma das formas

das empresas efetivarem parte de sua responsabilidade e autoridade social – a

primeira, delegada, e a segunda, adquirida. É uma proposta que insere a visão

humanista da universidade como um eixo temático a ser tratado em todos os

processos.

A valorização do colaborador toma lugar no palco em que se desenrola a troca

de vivências entre patrões e empregados. Ele passa a não mais ser visto como um

recurso, expressão em desuso conforme destacado no parágrafo anterior, e é tido e

havido como um real capital intelectual que, apesar de intangível, é real e passível de

comprovação no comportamento e atitudes dele e nos resultados de seus trabalhos. A

sua importância é fácil de ser percebida quando se demonstram os custos de

reposição de profissionais afetados pela rotatividade de mão de obra. Ignorar a

importância da retenção de talentos é considerado um dos grandes erros dos

processos de reengenharia aplicados às organizações do mercado corporativo.

A formação não envolve somente conhecimento de técnicas e melhores

práticas, mas também da organização e da cultura organizacional, o que somente

pode ser obtido pela vivência interna do colaborador; esta dá a ele condições

diferenciadas de desenvolver o trabalho. No mesmo palco, agora iluminado por novas

luzes, novas expressões, antes tidas como revolucionárias, são postas para

discussão. Entre outras inovações, se fazem presentes considerações sobre

comportamento ético e satisfação das demandas básicas dos seres humanos, coisas

caras a qualquer visão humanista do processo de formação e nem sempre desejadas

e cobertas pelo capital. O comportamento ético é uma recomendação filosófica, vem

de tempos imemoriais, mas sua efetivação tem sido omitida em algumas iniciativas. As

necessidades sociais estabelecidas por Maslow anteriormente citadas foram

responsáveis pelo estabelecimento de novas formas de relacionamento entre as

organizações e seus colaboradores. Se corretamente aplicadas, os resultados podem

ser facilmente comprovados na participação mais ativa e comprometida deles.

A aplicação da proposta de reconhecimento das necessidades sociais é um

dos aspectos que ainda gera muita discussão, posto que há uma falta de

compreensão de sua definição. Nos estudos da comunidade acadêmica sobre o tema,

existem divergências na aceitação total das propostas de Maslow. Correntes as

consideram defasadas em relação à realidade do mercado contemporâneo, com

exigência de atualização (Araújo, 2008). O pesquisador ressalta que é possível que

assim pessoas e organizações compreendam, de forma particular, a diferença entre

desejo e necessidade, como a teoria sugere. Todavia, pode-se considerar que o

atendimento a tais necessidades predispõe o colaborador a encampar como sua a

missão da organização. É a questão do comprometimento que faz com que ele se

engaje nas causas propostas pela empresa. Com essa atitude há uma tendência de

aumento de eficiência no âmbito do trabalho que o colaborador desenvolve. Trata-se

da primeira resposta ao fato de ter as suas demandas básicas atendidas. Ocorre uma

predisposição positiva que pode ser aproveitada e incentivada.

Observe na Figura 1 a pirâmide das necessidades de Maslow. A sua proposta

é aplicável a um grande número de áreas de conhecimento e está colocada logo no

começo deste estudo para que, durante desenvolvimento das propostas de

implantação de um processo de educação corporativa, se possa compreender a

importância de que esses desejos sejam atendidos. É preciso que a proposição a

respeito da importância de formação dos colaboradores, com competências e

habilidades vistas como necessárias na organização, não cause estranhamento

quando apresentada como estratégia. Essa é uma missão de um endomarketing bem

desenvolvido entre os colaboradores. Essa abordagem, considerada uma adaptação

de estratégias do marketing tradicional utilizado na divulgação dos produtos ou

serviços da organização, tem o objetivo definido de engajar o colaborador.

Figura 3.1 – Pirâmide das Necessidades de Maslow

Fonte: Recursos-Humanos, 2012.

As necessidades referidaspodem ser detalhadas como:

1. Fisiológicas – As necessidades fisiológicas são satisfeitas mediante comida, bebida, sonho, refúgio, ar fresco. Quando ela se manifesta, todas as demais necessidades do ser humano passam para um plano secundário.2. Segurança – Quando as necessidades fisiológicas são satisfeitas, o ser humano se volta para as necessidades de segurança. Em caso de perigo elas podem até superar as necessidades fisiológicas.3. Sociais – Relacionadas com as questões do amor, não restritas ao amor sexual ou entre pessoas de sexo oposto, mas consideradas de uma forma mais ampla que pode atingir questões de amor universal entre os seres humanos.4. Autoestima – É uma necessidade instintiva de um ser humano de fazer o máximo que pode dar de si. É considerada como uma necessidade que nunca está plenamente satisfeita como as anteriores. Ela é considerada como uma força contínua que empurra as pessoas para frente.5. Autorrealização – Estão diretamente associadas com as ações tomadas pelo indivíduo com relação à necessidade de vencer. É considerado como o nível das necessidades mais maduras. Elas são liberadas na medida em que maiores são as recompensas de autoestima, consideradas como nunca atendidas de forma plena. (Recursos-Humanos.es, 2012).

Maslow (citado por Ferreira; Medeiros; Gimenez, 2010) nos oferece vários

códigos no âmbito da motivação. Segundo ele, se quisermos motivar as pessoas que

temos ao nosso redor, devemos buscar que necessidades tenham sido satisfeitas e

tentar facilitar o alcance do degrau superior. Os progressos podem ser atingidos de

forma paulatina, eles nem sempre ocorrem aos saltos. O crescimento individual

representa a consequência de um processo de motivação lento e aplicado de forma

parcial, não precisa e nem deve ser acelerado. Ele é mais seguro e estável quando

ocorre de forma natural.

4. A estratégia da educação corporativa

A importância da educação corporativa na atualidade a transforma em uma das estratégias adotadas pela organização para alavancar a sua competitividade em um mercado altamente mutável, o que requer um conhecimento mais profundo sobre este viés para compreender as propostas colocadas neste material.

A estratégia, no mercado contemporâneo, está posta em um pedestal.

Foi uma ideia que nasceu da necessidade que a organização tem de realizar

objetivos em situações de elevada concorrência. O processo se assemelha

àquele desenvolvido nos momentos que antecedem uma batalha em um

campo de guerra. Os jogos de negócios, na atualidade, mais parecem uma

guerra – ou pelo menos são assim tratados. Pirtea, Nicolescu e Bortoc (2009)

pontuam a necessidade de anular ou frustrar o objetivo do concorrente, como

uma comprovação do estado de guerra. É a forma como as organizações

consideram a competição no contexto atual. Os autores levam em conta relatos

que revelam a utilização da astúcia, aplicação de procedimentos inesperados,

atos e fatos que podem iludir o adversário. Não importa muito agir de forma

ética, o que realmente interessa é neutralizar o adversário. Até que ponto a

organização pode chegar atinge horizontes cada vez mais amplos.

Desse modo, o planejamento estratégico assume o núcleo do

pensamento gerencial. Aqui ele deve ser detalhado e em muitos casos, que

são a maioria, superar a criatividade e a invenção. O risco que a organização

corre é muito grande, por isso os cuidados que deve tomar estão na mesma

medida. Essa atividade passa a ser entendida como um importante processo

gerencial, pois possibilita aos administradores a obtenção de um regime de

melhoria contínua do relacionamento da organização com o seu meio

ambiente. A finalidade, em termos de educação corporativa e de objetivos da

universidade corporativa, é a elaboração de programas de formação que define

a criação, no perfil dos colaboradores, das competências e habilidades

consideradas essenciais para a continuidade dos negócios (core

competences). Trata-se de uma tarefa da alta diretoria ou de pessoas

diretamente ligadas a ela e responsáveis pela administração da universidade

corporativa (Chief Learning Officer – CLO).

A estratégia da educação corporativa é, portanto, a primeira atividade a

ser realizada no contexto da universidade corporativa. O que vai ser

apresentado segue um roteiro elaborado com apoio de ideias de diversos

pesquisadores (Berni, 2013; Edmondson, 2012; Meister e Willyerd, 2010;

Takeuchi, 2012) e montado especificamente de acordo com os objetivos deste

trabalho. Vários estudos apontam como uma sequência mais correta a ser

seguida no planejamento da educação corporativa:

1. Determinar como está o processo de educação corporativa dos principais

concorrentes, em especial daqueles considerados líderes de mercado;

2. Verificar como se encontra atualmente o processo de T&D que vai ser substituído e

quais os cuidados a serem tomados;

3. Identificar a razão de ser da universidade corporativa como se ela fosse outra

organização cuja finalidade é prestar serviços para quem a trouxe a lume;

4. Perceber alternativas possíveis, tais como a manutenção da estrutura atual, a

terceirização de serviços ou a implantação da universidade corporativa em

substituição às atividades de T&D;

5. Estabelecer os níveis de investimento necessários e avaliar se a organização tem

previsão de entrada desses recursos;

6. Criar um processo posterior aos de formação que garantam a aplicação prática dos

conhecimentos teóricos e a avaliação dos resultados nas equipes às quais eles foram

aplicados nas fases iniciais, para descobrir eventuais incorreções.

A esse estudo preliminar seguem-se todas as recomendações que você

irá encontrar no desenvolvimento deste trabalho. São colocações reconhecidas

como uma orientação favorável na movimentação que acontece nos

“bastidores” em que fervilham as novas teorias. É o mesmo local no qual se

debatem, agonizantes, as últimas atitudes coercitivas que foram tão comuns no

relacionamento entre o patrão e o trabalhador. Essa discussão já não era sem

tempo, pois desde dezembro de 1948, quando a Declaração Universal dos

Direitos Humanos foi promulgada pela Assembleia das Nações Unidas, os

direitos básicos à vida, à segurança, à liberdade e à igualdade constituíram-se

em um ideal a ser atingido por todos os povos e todas as nações. Se eles

nunca foram respeitados nos relacionamentos entre as organizações e os

profissionais, acredita-se ser esta uma boa hora, para que venham a ser

efetivados em um mundo confuso e que não acredita mais em suas

instituições. Todas parecem estar corrompidas por um ou outro mal que afeta a

sociedade nos dias atuais.

A transformação de comportamentos pode ser creditada a uma soma

de fatores tais como: a evolução da comunicação; o protagonismo das pessoas

nas redes sociais; o surgimento de novas formas de parcerias entre a

sociedade civil, o Estado e o mercado; e a valorização inquestionável e

necessária do colaborador como capital social da organização. As redes

sociais têm destaque. A todo instante demonstram força como formadora de

opinião e transformadora de posturas. A cada momento, novas aspirações são

expressas em diferentes locais. As agendas internacionais pontuam como

importantes aspectos tais como as metas do milênio e o pacto global contra a

fome e a miséria, os quais se disseminam em todas as latitudes. São

recomendações com força transformadora, o que sugere que sejam

reconhecidas e aplicadas.

Chegamos a um ponto no qual a organização está encurralada. Mudar

ou morrer por meio de campanhas nas redes sociais e os protestos gerais em

todos os meios de comunicação, podem ser combatidos pelo que se coloca

como desafio para a organização definida por Costa (2013) como uma

“organização cidadã”. Assim é tida aquela que respeita os interesses sociais,

ambientais e econômicos de todos. Nesse panorama as redes de

relacionamento assumem um poder inesperado, mas real e evidente.

No advento de um novo milênio, Kofi Annan, secretário-geral da ONU

até 2007, desafiou as organizações a darem uma face mais humana à

globalização. Isso as incentivou a adotarem todos os princípios relacionados à

defesa dos direitos humanos, visto que em determinado momento eram tidas

como algozes. Elas passam a defender melhores condições do trabalho, a

atenção ao meio ambiente e o combate à corrupção para tornar a economia

mundial um organismo mais saudável e assim capaz de promover processos

de inclusão social. São medidas consideradas importantes e necessárias em

todas as latitudes para onde a banalização da injustiça social aponte as suas

garras afiadas (Dejours, 2011). A garantia de emprego e o tratamento

diferenciado dos colaboradores estão colocados como um dos aspectos de

justiça social na sociedade contemporânea e são passos na direção de atingir

o objetivo de um mundo mais justo. Tudo começa nas reivindicações internas

dos colaboradores. Eles estão preocupados com questões de saúde,

segurança e educação. A luta se mostra renhida no panorama do futuro. Os

sindicatos e empregados não querem abrir mão de vitórias arduamente

conquistadas nas décadas anteriores e as organizações, por sua vez,

pressionadas por um neoliberalismo sufocante, não desejam dar continuidade

a uma política de benefícios sociais que não permite uma remuneração do

capital a seus investidores da forma como eles desejam.

A saída para que não haja corpos caídos na arena de discussões é a

educação. Para o colaborador, esse é um benefício indireto de elevado grau de

importância no mercado atual e futuro em que o profissional do conhecimento

(Drucker; Marciarello, 2005) toma um assento privilegiado. Para a organização,

posar de benfeitora do meio ambiente, atuar na luta contra o desemprego e

combater a injustiça social já é um diferencial competitivo que encontra na

formação de seus colaboradores um complemento elevado, no sentido de que

é fácil constatar que, bem preparados, eles estão mais aptos a formarem

equipes competitivas e times vencedores. Esse fato se reflete na melhoria do

atendimento aos clientes. É vantajoso para a empresa vê-los fiéis à marca e

defensores da imagem dela. A fidelidade, quase inexistente no mercado, é

perseguida em luta encarniçada.

Direcionar os gastos sociais para a vertente educacional é uma das

formas de aplicar recursos que não são colocados a fundo perdido. Oliveira

(2008) assinala a existência de um componente denominado “balanço social”

ou relatório social. Trata-se de algo que interessa às organizações publicar, da

mesma forma que os balanços referentes a aspectos financeiros, pois ali se

registra uma série de benefícios intangíveis, todos resultantes do engajamento

do colaborador nas estratégias institucionais. Em tempos de redes sociais, há

outra preocupação: as empresas devem evitar “manchar” o nome. Quando isso

ocorre, elas podem ser boicotadas, ter danos em sua imagem e ver destruída

uma reputação que possivelmente levaram anos para construir.

Para a organização, criar uma cultura que demonstre que ela tem um

comprometimento com os colaboradores pode, segundo Oliveira (2008), “trazer

benefícios para todas as partes envolvidas”. Nos dias atuais, se tornar um bom

lugar para se trabalhar representa vantagens mercadológicas. Em um tempo

de defesa do consumidor e do cliente colocado no centro das negociações,

contar com equipes comprometidas com a missão da empresa é fundamental.

Mas isso não é obtido de forma gratuita, principalmente devido à perda do

estereótipo criado pelos orientais de “fidelidade” a uma organização,

representada pelo “emprego para toda a vida”. O retorno tem que acontecer. A

fidelidade não é mais um dos pilares de sustentação do bom relacionamento

entre patrões e empregados; ela foi substituída, com vantagens para ambos os

lados, por uma visão de agregar valor ao pagamento do colaborador. A

organização oferece benefícios e recebe em troca um nível de dedicação e

comprometimento maior e pode acabar por se tornar um “local agradável de

trabalhar”, uma classificação que as redes de relacionamento valorizam. Os

caçadores de talentos (headhunters) sabem o que isso representa para uma

empresa e costumam navegar nas redes sociais em busca de profissionais

capacitados para desenvolver atividades diferenciadas (Brasil Escola, 2012). É

uma procura que pode esbarrar em um comportamento social inadequado.

Não é incomum que profissionais contatados por headhunters recusem

propostas de elevado valor financeiro de remuneração. Isso acontece porque

alguns não se motivam a trabalhar para determinadas organizações. Um dos

motivos pode ser um tratamento incorreto dado a outro funcionário e divulgado

nas redes sociais. Por isso, esse é um cuidado adicional que empresas têm

que tomar, já que a transparência nas redes sociais é elevada.

Não há leis que obriguem uma organização a investir na educação. O

que pode surgir, de tempos em tempos, é um incentivo na forma de isenção de

impostos, certificação como amiga dos colaboradores e outras ações que, até

o momento, se mostram inócuas. Quando ela quer e reconhece o valor do

investimento (e não o vê como gasto) feito com a educação dos colaboradores,

as coisas acontecem. A formação correta dos funcionários faz aumentar o

bem-estar (social) deles, o que pode ser traduzido em aumento de lucros de

acordo com o desejo das pessoas interessadas (stakeholders). Segundo Paiva

(2012), os stakeholders são “qualquer pessoa ou organização que tenha

interesse ou venha a ser afetada pelo projeto da organização”. Nessa categoria

estão incluídos os investidores da organização. São os que ganham

dividendos, quando ela consegue manter ou aumentar a sua competividade no

mercado.

Aliás, essa é uma ocasião em que é possível aproveitar do capital em

benefício do próprio funcionário. Ela não pode ser desperdiçada. Em outros

estudos, Adler (2010) considera que os colaboradores fazem parte, segundo a

ideia de “roundtable”, dos sete públicos estratégicos das organizações:

clientes, colaboradores, financiadores, fornecedores, comunidades, sociedade

em geral e acionistas. Com base nessa colocação, muitas corporações deram

início a processos diferenciados de formação dos colaboradores, abandonando

antigos centros de T&D em troca de universidades corporativas. Essa

transformação deve tomar o cuidado de não repetir os erros do passado.

Novas formas de relacionamento patrão e empregado são necessárias nesse

contexto.

Volta-se a repisar um dos principais aspectos a serem ressalvados:

evitar que a universidade corporativa traga consigo a proposta de substituir a

educação formal. Outro aspecto de importância é político. Deve-se tomar o

máximo cuidado de não direcionar os programas de formação dos

colaboradores de acordo com padrões do poder dominante. Já foi ressaltado

que atender somente às necessidades dos patrões é um posicionamento

incorreto. A evolução do trabalho com a responsabilidade e autoridade social

cria uma taxonomia que estabelece áreas diferenciadas de atuação, que são:

controle ambiental; oportunidades iguais; emprego e moradia; saúde;

segurança; e benefícios sociais para os colaboradores.

São boas intenções e que vão ao encontro do que está exposto na

pirâmide de Maslow, já discutida no capítulo anterior, que considera que

colaboradores satisfeitos têm maior motivação. Eles procuram lutar para que a

missão institucional seja cumprida. É uma colocação repetida quase que como

uma oração diária pelos responsáveis pelos departamentos de gestão de

pessoas.Vista dessa maneira, a universidade corporativa é o braço

educacional da organização. Sobre ela devem ser feitos os investimentos que

permitam dar início aos trabalhos de criação de uma nova cultura de formação.

Sua finalidade não é apenas cumprir o projeto de substituição dos antigos

departamentos de T&D; ela traz consigo a proposta de integrar uma variedade

de oportunidades de aprendizagem ligadas à missão e aos objetivos

organizacionais. Há o objetivo de utilizá-la como mecanismo para colocar em

prática um alinhamento estratégico entre os conhecimentos, habilidades e

atitudes dos colaboradores com relação às estratégias da empresa. A

universidade corporativa se reveste de uma aura de respeito e já nasce

cercada das mais caras expectativas da organização em se tornar uma

organização que aprende (Senge, 2010). Ela está voltada para o

aparelhamento do colaborador com técnicas e práticas, mas essa não é a sua

única perspectiva. Como objetivo maior em sua abrangência, aparece com

destaque o desejo de formação do colaborador como cidadão, capaz de exigir

os seus direitos em todas as ocasiões.

É uma perspectiva diferenciada em relação às propostas apresentadas

pelos antigos setores de T&D. Estas ainda encontram guarida em “velhos

dinossauros”, responsáveis pela sua gerência, como se ainda estivéssemos no

século passado. A mudança de hábitos arraigados não se mostra uma tarefa

fácil. Mas, ainda assim, com toda a resistência que a universidade corporativa

desperta, o aviso de sua implantação e o desenvolvimento de uma atividade de

endomarketing bem desenvolvida já acendem nos colaboradores a vontade de

aumentar o nível de dedicação que colocam em prática.

5. Como iniciar a educação corporativa?Tivemos a oportunidade de conhecer a primeira preocupação: o

desenvolvimento do estudo da situação atual para que se possa saber o que mudar e

como fazê-lo. O planejamento foi colocado como a primeira atividade, que antecede

qualquer estudo sobre a formatação da proposta para implantar a educação

corporativa. É tempo de dar continuidade ao processo. O passo seguinte é iniciar de

forma positiva a implantação do que parece ser o anseio de muitas organizações,

ainda paralisadas sem saber o que fazer, pelo caráter inovador da proposta. É um fato

de se estranhar devido ao sucesso de tantas iniciativas (Caixa Econômica Federal,

McDonalds, Banco do Brasil, Unindus – Universidade da Indústria, Universidade dos

Supermercados e tantas outras).

A educação não acontece por acaso, tampouco pode ser imposta. Essa

declaração é especialmente aplicável às questões de educação corporativa. Os

colaboradores de uma organização não topam, a todo momento, com oportunidades

de adquirir ou aumentar conhecimentos que lhes caiam do céu em um lapso de sorte.

Da mesma forma, caso a empresa não tenha um plano de recompensa para eles, não

tem condições legais ou sociais de impor um processo de formação bem-sucedido. A

educação somente acontece quando a pessoa quer ser educada, quer aprender, quer

adquirir seja lá com que intenção for, novos conhecimentos.

É recomendável manter a motivação dos colaboradores como uma constante,

que pode ser obtida por meio de incentivos e benefícios. Há diferenças que podem ser

observadas quando entramos em duas organizações distintas. Imagine que em uma

delas a atividade de “treinamento” é imposta, e na outra os “processos de formação”

são colocados à disposição dos colaboradores sem que haja obrigatoriedade de

serem desenvolvidos, porém têm, quando efetivados, recompensas não somente

financeiras mas no sentido de desenvolvimento do colaborador. No primeiro caso, a

empresa é a única beneficiada com os processos de treinamento, e a rotatividade

acontece como consequência desse processo. No segundo, a iniciativa se reverte em

favor de um maior nível de satisfação do colaborador. Pode parecer que a organização

não é beneficiada. Pensar assim é incorreto, pois não se leva em conta que, com a

sensação de atendimento às suas necessidades, o funcionário irá ter uma

produtividade maior, sem que para isso necessite de ações coercitivas. As exceções

são poucas e representam um pequeno percentual de profissionais que não

reconhecem os esforços que são feitos em benefício deles. Infelizmente, considerar

que todo o funcionário está em constante digladiar com a organização é um

pensamento mais comum do que se possa imaginar. Em outras situações, o próprio

setor de gestão de pessoas é responsável por tal estado de coisas, por alguma

circunstância de rebeldia sem causa, muito comum em suas lides. Aos poucos, a

sobrecarga emocional dos colaboradores que prestam serviços nesses locais se torna

proverbial; há casos em que isso se reflete em um mau relacionamento com os

colaboradores.

5.1 Aspectos emocionais

O direcionamento para atendimento de aspectos emocionais tem estado

presente nos estudos de pesquisadores da área de organização; este trabalho se

apoia em muitas das conclusões deles (Gil, 2010; Kotter, 2012; Robbins, 2010;

Chiavenato, 2010; Marras, 2011). Em pontos diversificados de sua reflexões, todos

chegam à conclusão da existência de uma relação direta entre aumento de

produtividade e satisfação do colaborador (uma varia na razão direta do outro).

A educação corporativa não é um modismo a mais, no universo de tantas

outras novidades que surgiram como estrelas cadentes no mercado corporativo. Não

há um modelo pronto e acabado que funcione de acordo com as demandas da

organização. O caminho percorrido, por praticamente todas as organizações, é árduo

e pontilhado de insucessos, até que uma estrutura definitiva de substituição do T&D

seja obtida. O êxito da educação corporativa depende da vontade e do desempenho

de pessoas para que sua funcionalidade seja atingida e de um trabalho ainda maior de

motivação constante, com vistas a que os resultados continuem positivos. Os casos de

sucessos iniciais seguidos da decadência e falência da universidade corporativa são

muitos, e todos estão relacionados com questões diversas de desempenho pessoal.

Nos estudos desenvolvidos, é possível observar que a maior percentagem de

bons resultados na implantação de uma universidade corporativa acontece quando ela

inicia de forma simples. É mais recomendável começar sem sofisticação inicial de

cursos de Master Business Administration (MBA), tentativas de mestrados

profissionais e outras ofertas mais elaboradas. Ela não tem experiência para essa

abordagem na fase inicial de sua vida. Algo mais consistente é a adoção de uma linha

de montagem de pequenos cursos voltados para os Procedimentos Operacionais

Padronizados (POP) e que correspondem às atividades operacionais realizadas nos

diversos departamentos da organização. Isso pode representar retorno em termos

financeiros indiretos e intangíveis para a empresa. O aprimoramento do

desenvolvimento pessoal do colaborador, em técnicas e práticas pontuais, pode

resultar em melhor atendimento ao cliente e se refletir no aumento da competitividade

da organização como um todo.

O gasto com a formação inicial de novos colaboradores é sensível e se coloca

como uma necessidade, em muitos casos inadiável. Ele pode ser diminuído pela

inserção de cursos online, que podem ser feitos por esse público, sem impedir suas

atividades normais, antes de iniciar as tarefas cotidianas. O trabalho em processo de

imersão total no ambiente virtual permite que a organização avalie aspectos

importantes como senso crítico, independência, criatividade e inovação, os quais

surgem na esteira da aprendizagem independente proposta sobre atividades práticas.

Todos esses cursos são de curta duração e têm o objetivo de formar competências e

habilidades específicas e pontuais. Sua inserção no perfil profissional reverte em

melhor desempenho do colaborador. Paralelamente, devem ser oferecidos cursos de

valorização pessoal, pelos quais a organização se preocupa em ensinar o colaborador

a trabalhar em questões pessoais que podem melhorar sua vida em sociedade e

torná-lo uma pessoa melhor.

É altamente recomendável que a organização se preocupe em orientar o

funcionário sobre como dirigir de forma mais eficiente a sua economia doméstica,

desenvolver ginástica laboral, melhorar a convivência e intercomunicação pessoal e

outras áreas que podem representar condições de estresse para ele fora da área

direta de trabalho mas que afetam o seu desempenho. Qualquer sucesso que venha a

ser obtido nas propostas de motivação se reverte em favor da empresa. O colaborador

deve ser estimulado a participar desses cursos como um processo de formação

permanente e continuada, desenvolvida em serviço e com apoio de alguma das

formas de oferta da educação a distância. Quando a organização atua, segundo essa

linha de raciocínio, ocorre uma valorização do empregado a qual, de acordo com

Camilo (2012), se reflete em benefícios diretos (redução do absenteísmo, diminuição

do turnover, aumento da participação nas atividades, maior comprometimento com o

organização etc.).

A evolução estendida em uma linha de tempo corretamente desenvolvida

recomenda que, somente após colher os sucessos e insucessos iniciais, a

universidade corporativa pode assumir, sempre em convênio com instituições de

ensino superior, a proposta de levar para a organização especialistas, mestres e

doutores e dela trazer para a universidade um conjunto de profissionais mais

diretamente envolvidos com as linhas de produção. São eles que podem equilibrar os

conteúdos teóricos em excesso nos cursos oferecidos. É uma parceria benéfica para

todos e que ainda é recusada pela instituição de ensino superior. Esta pode trazer

para a organização cursos de educação formal desenvolvidos in company e

ministrados com personalizações que podem melhorar o aproveitamento e dar ao

segmento acadêmico novas informações práticas. Assim, os cursos da universidade

corporativa podem proporcionar ao profissional uma atividade de aprendizagem

significativa (Ausubel in Moreira e Masini, 2002) tida como mais eficiente, ao orientar o

processo de educação de acordo com necessidades pessoais e do mercado de

trabalho. Sob todos os aspectos é proveitosa uma aproximação entre as áreas

acadêmica e corporativa via educação.

Uma das recomendações mais observadas é que não se deve deixar

transcorrer um tempo excessivo entre o processo de formação e sua aplicação, pois

isso pode levar à perda da efetividade do processo. É um cuidado a ser tomado pois o

excesso de otimismo inicial pode fazer com que a organização ofereça programas de

formação apenas por mera formalidade, sem que a efetividade de sua aplicação possa

ser avaliada e provocando, em alguns casos, uma sobrecarga cognitiva ou laboral que

é desnecessária nos colaboradores.

Assim, deve-se adotar um início de trabalhos voltados para a formação

pautado pela racionalidade. É dada preferência a um programa de cobertura de

processos de formação em nivelamento. Com a satisfação das necessidades da

organização para atendimento de lacunas de formação interna, recomenda-se que o

processo busque uma redução do turnover, índice obtido da relação entre admissões

e demissões ocorridas em determinado período. É importante lembrar que a

substituição de qualquer colaborador tem um custo elevado. Esse é um dos principais

argumentos para justificaro acerto de qualquer tentativa de formação de competências

e habilidades que sejam lacunas em seu processo de formação. Trata-se de uma

forma de valorizar o colaborador e lhe dar condições de competitividade, tanto interna

(programas de promoção horizontal ou vertical) quanto externa (em termos de

aumento de seu nível de empregabilidade em um mercado altamente competitivo,

como o atual.

Senge (2010) destaca a existência de cinco domínios centrais que podem ser

aplicados nas estratégias de aprendizagem corporativa: domínio pessoal

(compreensão dos próprios objetivos); modelos mentais (visão de mundo); visão

compartilhada (aprendizagem por vontade própria); aprendizagem em grupo ou equipe

(prática do diálogo); e pensamento sistêmico (percepção da interdependência

organização e colaborador). Todos eles consistem em aspectos motivacionais que

mexem diretamente com a inteligência emocional (Goleman, 2012). Trata-se de uma

proposta diretamente relacionada com questões de motivação e habilidades que o ser

humano tem de mostrar a si mesmo. Ainda que encontre dificuldades e sofra

frustrações, ele deve poder controlar os impulsos, o que acontece com a canalização

de suas emoções para situações apropriadas. Assim, é possível antever o sucesso na

tentativa de conseguir seu engajamento em objetivos de interesse comum propostos

pela organização. Na realidade, ao final de processos individuais, a transformação da

capacidade da organização de transformar-se naquela que aprende (Senge, 2010) se

apoia nessa visão. Todas as atitudes acabam por se relacionar e uma potencializa a

outra em uma relação de sinergia constante.

O autor da ideia de inteligência emocional a pontua e mapeia cinco áreas de

habilidades diferenciadas:

1. Autoconhecimento emocional – reconhecer um sentimento enquanto ele ocorre;2. Controle emocional – habilidade de lidar com os próprios sentimentos, adequando-os para a situação;3. Automotivação – dirigir emoções a serviço de um objetivo é essencial para manter-se caminhando sempre em busca;4. Reconhecimento de emoções em outras pessoas;5. Habilidade em relacionamentos interpessoais.(Goleman, 2012).

Essa proposta é um dos principais direcionadores da orientação psicológica da

universidade corporativa, como totalmente voltada para questões de motivação. Antes

de saber os cursos que vão ser oferecidos, é importante identificar as questões de

motivação mais significativas a serem trabalhadas no ambiente. Elas desembocam na

necessidade de que a organização construa e desenvolva uma cultura interna de

comprometimento (Rothwell, 2012). A relevância desse aspecto sugere um tratamento

detalhado, o que será feito mais adiante.

Como resumo deste capítulo, é possível, portanto, colocar como

recomendação que a organização deve levar em conta aspectos sociais, antes de

iniciar de forma afoita a implantação de uma potente ferramenta que colabora com a

melhoria da qualidade do trabalho do colaborador. É uma atitude que pode se reverter

em um quadro de benefícios intangíveis que definam como positivo o retorno sobre o

investimento (Return on Investment – ROI) em educação, análise financeira que

pontua o retorno financeiro tangível e o intangível no aumento do capital intelectual da

organização. É posto como necessário um estudo que visa a avaliar se ela realmente

necessita da educação corporativa. Caso a resposta seja positiva, ela deve, então,

definir o conjunto de cursos mais recomendado para o início das atividades. O

planejamento subsequente deve abordar as iniciativas de curto, médio e longo prazos.

As primeiras são operacionais, as segundas estão voltadas para as necessidades dos

colaboradores e as terceiras estão de acordo com a estratégia organizacional

considerada na adoção da educação corporativa.

A primeira pergunta a ser colocada é: Há uma deficiência de ação crítica,

autogerenciamento e emoção no desenvolvimento da prática profissional dos

colaboradores da organização? A resposta afirmativa é um dos aspectos mais

importantes, pois são com esses objetivos que a universidade corporativa é

implantada: obter um posicionamento crítico, capacitar para a iniciativa e atividades

independentes e participação ativa dos funcionários. A resposta positiva constitui um

primeiro indicativo da aplicabilidade da universidade corporativa na organização.

A indagação que imediatamente se segue é: A organização colocou como

objetivo estratégico a efetivação de sua responsabilidade e autoridade social, no

interior das quais um dos elementos mais significativos é a formação para a cidadania

dos colaboradores, com atendimento de suas necessidades básicas, entre as quais a

educação é destaque? Da mesma forma, atender a esse anseio está entre os

principais objetivos da universidade corporativa. A resposta afirmativa dá à questão da

educação corporativa uma de suas estruturas de apoio e justificativa. Humanizar o

meio ambiente e a convivência do colaborador no interior da empresa e agregar

valores para ele, sua família e por extensão à toda a sociedade completam o rol de

providências da organização para atingir uma condição de atendimento de sua

responsabilidade e autoridade social.

Na sequência deve ser observado o grau de motivação das equipes formadas

e do comportamento individual dos colaboradores. Impõe-se a pergunta: Há

deficiências de motivação pessoal e profissional? Uma resposta positiva faz lembrar

que um dos principais objetivos da universidade corporativa é a recuperação da

autoestima para que, com base nisso, o empregado possa atingir a autorrealização

(conforme a pirâmide de Maslow mostrada na Figura 3.1), e de forma consequente

recomenda a sua implantação como algo que já deveria estar sendo trabalhado no

ambiente.

Todas as organizações têm questões sérias no que diz respeito ao melhor

aproveitamento das características de cada um dos seus organizadores. Ter a pessoa

adequada no lugar certo é um dos grandes desafios enfrentados pelos caçadores de

talentos. Ao indagar-se se as pessoas estão colocadas nos locais mais indicados para

suas competências e habilidades, qualquer resposta positiva – o que não é incomum

nas organizações contemporâneas – serve como indicativo seguro que justifica a

educação corporativa e um tratamento diferenciado da formação pessoal.

Com esses objetivos atendidos pela educação corporativa, a empresa tende a

se tornar um local no qual os colaboradores gostam de trabalhar e, assim, se tornam

eficientes e cidadãos críticos e conscientes. Eles se revelam pessoas participativas, e

sua ação e prática profissionais agregam valor às atividades de atendimento do

principal capital de uma organização na sociedade contemporânea, o conjunto de seus

fornecedores, colaboradores e clientes. Como resultado final todos ficam satisfeitos

pela interação que mantêm em um nível diferenciado com os colaboradores internos

da organização. É importante não se esquecer de outros fatores que também podem

fazer parte de um questionário de avaliação elaborado com a finalidade de verificar se

a educação corporativa é necessária na organização:

1. O quadro de colaboradores apresenta necessidade de formação permanente e

continuada, voltada para sustentar a vantagem competitiva, que é proporcionada por

um processo de educação corporativa dirigido de forma correta?

2. Há necessidade de agregação de todos os envolvidos na produção ao

processo de atendimento pós-venda para criar uma cadeia de valor organizacional

formada por fornecedores, colaboradores, clientes, diretores, alta chefia, acionistas

etc., unidos no sentido de conseguir estabelecer e implantar a estratégia da

organização com relação ao mercado de trabalho?

3. O trabalho da organização está relacionado com a utilização de novas

tecnologias, não importa em que área elas tenham sido desenvolvidas, que colocam o

desafio do novo de forma constante e consequentemente exigem a criação de novas

competências e habilidades no perfil profissional?

4. No planejamento de estratégias organizacionais foram definidas as

competências essenciais do negócio (condições que a organização tem para atingir o

nível de competitividade desejado) as quais podem resultar na necessidade da criação

de competências e habilidades específicas que nem sempre estão presentes no perfil

dos profissionais que com ela trabalham (condições que o colaborador deve ter para

desenvolver as funções que lhe são delegadas)?

5. Há algum programa de gestão do conhecimento, isto é, um programa que

incentiva o trabalho diferenciado em novas aplicações tecnológicas, o que pede

processos de formação diferenciados?

Respondidas um número de questões que justifique uma condição de

efetivação da educação corporativa segundo novos paradigmas, como os estudados

neste livro, o ponto de partida é a criação de uma universidade corporativa.

5.2 A universidade corporativa em foco

Antecedendo a universidade corporativa, o projeto de educação corporativa

desenha um novo perfil para a empresa. O primeiro aspecto de importância é a sua

virtual transformação em uma organização que aprende. O que é isso? Ao observar

qualquer organização, podemos concluir que elas nascem e, com base em suas

experiências, crescem ou fenecem, ou seja, em todas as condições aprendem, sem

que isso esteja colocado de forma implícita. O que mudou? Foi exigido das

organizações que se adaptassem ao meio ambiente. Segundo O´Brien e Maracas

(2013), é um processo similar ao que ocorre com a adaptação dos organismos vivos

aos ambientes em que vivem.

Existem algumas definições que nos interessam considerar:

1. Argote (2013): as organizações que aprendem são aquelas que estão capacitadas a

criar, a adquirir e a transferir conhecimentos e, ainda, a modificar seus

comportamentos para refletir esses novos conhecimentos e insights.

2. Senge (2010): a organização que aprende é a que está continuamente expandindo

sua capacidade de criar o futuro, em que as pessoas buscam estabelecer os

resultados que desejam e aliam-se umas às outras para que haja uma aspiração

coletiva da qual surgem novos e elevados padrões de raciocínio.

3. Meister e Willyerd (2010): a organização que aprende é aquela que prioriza a

criação de uma cultura de aprendizagem contínua em que todos os participantes

aprendem uns com os outros e compartilham inovações e melhores práticas com o

objetivo de solucionar problemas organizacionais reais.

Para que uma organização possa ser considerada como a que aprende, ela

deve estar comprometida de forma ampla e profunda com a educação e com o

desenvolvimento de seus colaboradores. Essa é uma condição sem a qual não se

pode dar-lhe tal qualificação. Um dos aspectos mais importantes, como anotado por

Almeida (2010), é a colocação que todos os integrantes dessas organizações têm um

comprometimento pessoal com ela e com a sua missão, o que recupera em grande

parte um relacionamento de encantamento entre o colaborador e a organização. Visto

por essa perspectiva, todos os colaboradores estão inseridos em um processo

contínuo de aprendizagem, não somente de dados organizacionais, mas também uma

formação pessoal. Em todas as visões, eles passam a ser vistos como construtores de

conhecimento. Para a organização, o que isso significa? Significa que todos os

empregados são considerados empreendedores. Isso facilita a eliminação das

gerências intermediárias e o reaproveitamento das pessoas sem a necessidade dos

danosos processos de reengenharia, quando eles são vistos na perspectiva do

downsizing (redução do número de funcionários para obter redução de custos e maior

retorno de capital). Vissa assim, a organização transforma-se em um sistema aberto.

O único requisito é que ela aceite a aprendizagem como um elemento fundamental e

de condição restritiva aos objetivos de competitividade, se não cumprido.

A avaliação da implantação das propostas de educação colaborativa e a dos

resultados que demonstrem o acerto da transformação para uma organização que

aprende constituem aspectos importantes a serem mensurados. Essas atividades nem

sempre são desenvolvidas com a transparência necessária. Ambas representam algo

que vai alterar, de forma significativa, a vida dos colaboradores, e as tratativas para

sua implantação deveriam envolvê-los de forma direta. Essa é a razão por que muitos

dos trabalhos, se não acabam dando resultados pífios diante das expectativas

colocadas – estas são apenas das diretorias que tratam da estratégia organizacional

–, provocam demora na obtenção do comprometimento pessoal.

Quando a empresa escolhe investir na aprendizagem colaborativa e tornar-se

uma organização que aprende, a universidade corporativa surge no horizonte das

considerações como uma ideia filosófica. Ela é suportada e mantida por um conjunto

de programas os quais trazem a presença dos sistemas de conteúdo e de

aprendizagem para o interior dela (Learning and Content Management Systems –

LCMS – ou Sistemas de Gerenciamento de Conteúdo e Aprendizagem – SGCA.

Moodle e Claroline, por exemplo, são opções sem custo, mas existem outras pagas ou

de desenvolvimento próprio). Eles já estão há muito tempo no mercado acadêmico. A

necessidade da tratativa de convênios com universidades e faculdades está colocada

mais no sentido de que essa utilização no mercado corporativo tende a escapar pela

tangente, quando se fala em pedagogia (andragogia: a forma como o ser humano

adulto aprende) organizacional.

Esse é um campo que cria zonas de desconforto, tanto para os pedagogos

quanto para os técnicos das organizações, porém é uma consideração necessária e

que volta a repisar em um tema insistentemente tratado em tantos compêndios sobre

convênios e parcerias entre os segmentos acadêmico e corporativo. A situação deve

ser resolvida de modo a atender os desejos de ambos os setores. O desconforto

daqueles que enxergam o capital como mandatário, até mesmo em iniciativas

educacionais, e dos que o veem como um entrave ao desenvolvimento dessas

iniciativas representa um dos primeiros desafios a ser superados. É nesse contexto

que a universidade corporativa é analisada como estratégia organizacional para

proporcionar melhor qualidade para seus produtos, serviços e nível de atendimento

aos clientes.

6. Quais as razões para a criação da universidade corporativa?

Ao falar da universidade corporativa é importante que a organização, o

colaborador e o leitor interessado em conhecer de forma mais profunda suas

propostas deem um passo inicial consistente: saber o que ela é, para que serve e,

então, apoiar a escolha desse caminho para efetivar a continuidade, sob uma nova

forma, dos departamentos de T&D da empresa moderna. Parte-se de uma visão

superada para atendimento de necessidades diferenciadas de uma sociedade em

transformação e mudança de muitos de seus paradigmas, impostos ao tratamento

diferenciado dos colaboradores de uma organização. A universidade corporativa

representa a forma como esses desafios podem ser enfrentados.

6.1 Inserção da universidade corporativa na organização

O primeiro aspecto a ser levado em consideração e que preocupou Otranto

(2012) quando de seus estudos é buscar uma definição para esse novo elemento

inserido no contexto das organizações modernas. A primeira conclusão a que a autora

chegou, e que pode intrigar muitas pessoas, é que a universidade corporativa, tida e

havida como tal, não era na realidade uma universidade, mas sim uma nova

denominação dos chamados Centros de Treinamento e Desenvolvimento de Recursos

Humanos das grandes organizações. Ela é assim chamada por ser, segundo Meister

(Meister in Otranto, 2012), um guarda-chuva estratégico para o desenvolvimento e a

educação de colaboradores, clientes e fornecedores, buscando aperfeiçoar as

estratégias organizacionais, além de ser um laboratório de aprendizagem para a

organização. Essa é uma definição aceita de forma consensual, uma proposta mais

abrangente e correta. Para que isso se torne realidade, é importante que seja alterada

a visão dos processos educacionais como atividades de treinamento e que sejam

vistos como um processo de educação. Munhoz e Seleme (2009) consideram que o

espaço educacional dentro de uma organização, por ela gerenciado, com objetivo de

institucionalizar uma cultura de aprendizagem contínua, que vise proporcionar a

aquisição de novas competências vinculadas às estrategias organizacionais, com o

proposito de assegurar vantagens competitivas permanentes às organizações.

A existência dela está garantida e apoiada na realidade da academia no

mercado contemporâneo a qual se mostra incapaz de proporcionar a formação exigida

pelo mundo do trabalho, em constante reestruturação. Isso faz com que as

organizações enxerguem nos investimentos em sua criação e desenvolvimento uma

das saídas para a formação de recursos mais adequadamente preparados para a sua

realidade no mercado, no qual devem manter um elevado nível de competitividade

para garantir a sua sobrevivência.

De posse da ideia do que é uma universidade corporativa, de nada adianta

definir a escolha da educação corporativa, da transformação da empresa em uma

organização que aprende sem que esteja respondida de forma clara se ela realmente

precisa disso. A universidade corporativa não é aplicável em todos os casos, e

descobrir se se trata ou não de uma boa solução é o maior desafio posto para a figura

de um novo profissional: o diretor de aprendizagem (Chief Learning Officer – CLO),

uma nova ideia dentro das organizações.

A implantação da universidade corporativa não é algo demorado e nem difícil

em termos operacionais, visto que existem no mercado sistemas e programas

gratuitos para sua criação e funcionamento. Grande parte dessas ferramentas estão

disponíveis na modalidade de software livre, entre as quais a preferida são os

sistemas de gerenciamento de conteúdo e de aprendizagem (Learning and Content

Management System – LCMS). O desafio é saber se ela é necessária. Em caso de

resposta positiva, como deve ser desenvolvida a implantação? Pretende-se que a

questão seja respondida nos estudos desenvolvidos neste material. O tratamento do

segundo questionamento é deixado para outro capítulo desta obra. O apelo de uma

iniciativa dessa natureza é grande e pode significar que a empresa deseja adquirir no

mercado (entenda-se redes sociais e de relacionamento) a valorização de ser um local

onde vale a pena trabalhar. Costa (2013) considera que essas organizações poderão

oferecer aos colaboradores uma importante vantagem competitiva, fato que lhes dá

prestígio e meritocracia na rede. Criar competências e habilidades virou o slogan da

moda no mercado corporativo, e os cursos oferecidos em muitas ocasiões estão

apoiados nessa perspectiva.

A universidade corporativa é a porta de entrada para conteúdos educacionais

estabelecidos em grandes bases de dados. Em alguns casos estão direcionados,

segundo uma tendência de mercado, para o uso extensivo de objetos de

aprendizagem. Segundo Munhoz (2012), eles surgem como uma nova promessa para

a produção de materiais didáticos de elevada qualidade, flexibilidade capazes de

serem adaptados às necessidades específicas dos alunos. Pode parecer paradoxal,

mas o principal cliente das universidades corporativas são os profissionais

recentemente formados pois permitem superar o trabalho de dois a três anos de

adequação de um colaborador às rotinas e procedimentos operacionais requeridos

pela organização. Isso pode ser reduzido para seis meses ou menos, o que representa

uma economia em escala para a empresa. Secundam esses profissionais aqueles que

desenvolvem há muito tempo uma tarefa que se tornou rotineira. O colaborador

necessita migrar por diversos setores da organização para manter, sempre

atualizados, o seu conhecimento e a sua capacidade empreendedora, ao adquirir uma

ampla visão do que ela faz e como faz.

A existência de um ambiente educacional dentro da organização pode algumas

vezes assustar os colaboradores exatamente pelo estereótipo distorcido do

relacionamento patrão-empregado. É preciso que os objetivos estejam claramente

definidos e que um viés de desvio da atenção para a formação do colaborador para a

cidadania fique claro e seja crível pelos destinatários da proposta. O que ela ensina

deve ser não apenas relevante para a organização, mas também para os

colaboradores. Meister e Willyerd (2010) afirmam que devem existir razões claras para

que a organização criar a universidade corporativa. Ela deve estar além apenas de

propostas para aumento de produtividade, e sim tentar alcançar esse objetivo por meio

de atendimento às necessidades dos colaboradores (pirâmide de Maslow) como

resultado do comprometimento voluntário destes com as metas organizacionais.

A criação da universidade corporativa deve assinalar um novo marco no

relacionamento entre a organização e os colaboradores, entre os quais podem ser

incluídos os componentes de sua cadeia de valor (fornecedores, clientes, investidores

etc.). É comum observar que no início das atividades o momento de maior

produtividade se dá quando o colaborador está aprendendo algo relevante. O

ambiente educacional instaurado na empresa tem como principal objetivo da

universidade corporativa, segundo Sordi (2013), voltar o colaborador para trabalhar

naquilo que gosta. Assim assim deveriam proceder as universidades corporativas:

formar as pessoas para que elas atuem naquilo com o qual mais se identificam.

Somente assim, a sua produtividade não terá características de alienação no trabalho,

por razões de o colaborador não estar fazendo aquilo que gosta, o que pode ser razão

suficiente para que o faça de forma automática e acabe afetando o amor próprio.

Há convergência entre pesquisadores sobre o que leva uma organização a

criar uma universidade corporativa. Entre as percepções, destaca-se a posição de

Costa (2013), que considera que podem ser destacadas as seguintes motivações:

1. alcançar uma aprendizagem contínua;

2. conduzir processos de transformação na organização;

3. desenvolver o espírito de equipe;

4. desenvolver o espírito de energia organizacional;

5. ser um lugar de exploração de novas ideias para o negócio;

6. atrair talentos e mantê-los;

7. estabelecer uma aproximação com o colaborador e influenciar mais efetivamente no

desenvolvimento dele;

8. ser um centro de aprendizagem corporativa;

9. desenvolver futuros líderes;

10. mostrar aos colaboradores o que eles têm de valor.

11. dar autonomia aos colaboradores em todos os níveis, visando a inovar e a operar

dentro da estratégia global da organização;

12. maximizar o capital intelectual;

13. aprender a competir globalmente;

14. reforçar a cultura e a lealdade dos colaboradores, ensinando novas competências

e desenvolvendo habilidades.

Os autores Kouzes e Pozner (2013) acrescentam que o treinamento de

colaboradores de forma continuada tem se revelado atividade fundamental na gestão

organizacional. Esse papel deve-se à relação entre competência e otimização de

resultados e que coloca a competência profissional como elemento de eficácia

organizacional, que também pode ser entendido como fator motivacional tendo em

vista que o conhecimento é um dos elementos chaves que impulsionam a satisfação

do trabalho, uma vez que não é só a remuneração que retém as pessoas nas

organizações.

Dentre outras razões que justificam o investimento em uma universidade

corporativa, podemos destacar ainda a definitiva opção de muitas organizações de

direcionarem esforços na teoria do capital humano que, segundo a visão da Unesco

(2005), valoriza o potencial do indivíduo como fator de importância no

desenvolvimento da organização. A sua importância sempre teve destaque, mesmo

sem a atenção que agora lhe é dada. É uma teoria que substitui com vantagem, pelo

menos para o colaborador, aquela segundo a qual a riqueza da organização está em

seus ativos tangíveis. Isso é trocado pela valorização do capital intelectual, do

elemento humano, de seu conhecimento e de seu trabalho em relação ao lucro que

pode ser obtido por ela. Hoje o posicionamento é totalmente diversificado, pelo menos

nas corporações que pautam os comportamentos e atitudes em padrões que

valorizam mais a pessoa. Até chegar a esse ponto, se passou pela afirmativa de que a

riqueza de uma organização era devida à detenção das informações, o que também

se provou uma verdade que não é completa. O estereótipo do funcionário ideal, de

acordo com essa visão, apresenta as seguintes características:

1. Energia para o trabalho2. Atitudes positivas3. Confiabilidade4. Responsabilidade5. Capacidade de aprender6. Aptidões7. Imaginação8. Criatividade9. Prudência e sensatez10. Motivação para compartilhar informações e conhecimentos11. Espírito de equipe12. Orientação a metas. (Rhportal, 2013)

Há de se convir que encontrar um profissional que tenha todos esses atributos

não é fácil. Com base nisso, a organização se viu em condições de formar

competências e habilidades que transformassem os principais colaboradores, as quais

são delegadas para a universidade corporativa. É preciso abandonar a estrita

formação técnica e tecnológica e, se necessário, lançar mão da emoção, que pode

motivar o colaborador a trazer para o interior da organização coisas que estão além de

sua força de trabalho, tais como “a sua alma, seu coração, enfim suas emoções, em

contraposição à teoria que as organizações utilizavam alguns anos atrás” (Rhportal,

2013). Com essa proposta, a empresa passa a enxergar o real valor do fator humano.

O retorno, ainda que intangível, dá força para a universidade corporativa e justifica

perante os stakeholders o investimento efetuado, a mudança da visão da formação

como um centro de custo para assumir a posição de investimento de valor e que pode

trazer retorno e justificar aportes pesados de capital.

O que é encarado de forma individual é potencializado para todo o conjunto de

colaboradores, quando a empresa agrega a essa mudança de visão a proposta da

transformação dela em uma organização que aprende, na qual: as chefias

intermediárias são eliminadas; ocorre o empowerment funcional que, segundo Santos

(2004), objetiva a delegação de poder de decisão, autonomia e participação dos

funcionários na administração da organização; e são montadas equipes de trabalho

que disseminam os seus conhecimentos e apresentam resultados que permitem sua

classificação como grupos altamente eficazes. Com base nessas considerações

iniciais, as empresas modernas passam a enxergar a educação corporativa e, por

extensão, a universidade corporativa como elementos fundamentais capazes de criar

e reter talentos dentro delas. Ao adotarem esse comportamento, têm todas as

condições de crescer, de modo a adquirir uma visão institucional e de marca, como

bons locais de trabalho, o que representa a possibilidade que reunirem uma massa de

talentos ao seu redor.

Na perspectiva da organização, a criação de uma universidade corporativa

deve, além do que já foi visto, estabelecer os programas de formação vai oferecer aos

colaboradores. Com isso é possível que aumente a capacidade competitiva no

mercado. Seus elementos de apoio passam a ser os componentes de sua cadeia

organizacional, na qual os mais diversos colaboradores têm papel de destaque. Nos

dias atuais, a posição de diversos estudiosos e dos responsáveis pelas funções de

educação corporativa no interior da organização é convergente. Ela tem a consciência

intuitiva que deve orientar os colaboradores no sentido de que se engajam em um

processo de formação permanente e continuada (lifelong learning). Isso é diferente do

que tradicionalmente era desenvolvido nos setores de T&D das organizações

tradicionais. A questão adquire importância porque os programas de formação deixam

de estar apenas circunscritos ao treinamento para utilização de técnicas e melhores

práticas solução de questões operacionais e se integram e se relacionam diretamente

com objetivos estratégicos significantes da organização. Dessa forma, não mais

podem ser vistos sob a perspectiva de treinamento, mas sim como um processo de

formação diferenciado.

7. Como implantar a universidade corporativa?

A pergunta que deve ser respondida neste ponto procura, na análise de

experiências anteriores e de recomendações que podem ser obtidas no referencial

bibliográfico, inferir e repassar para o leitor, o que será efetuado neste capítulo,

possíveis formas sob as quais as universidades corporativas podem ser implantadas.

O número de programas de formação nos dias atuais envolve o nivelamento

das equipes de trabalho, o que leva a uma formação extensiva quando se considera a

quantidade de participantes. Para se evitarem custo e perda de tempo na

movimentação do colaborador recomenda-se que o processo seja desenvolvido em

serviço. A distribuição geográfica de muitas organizações traz um elevado custo de

deslocamento. As interrupções nem sempre são possíveis para movimentar grande

número de colaboradores. Permitir que ele se realize de forma portável, em que haja

condições de comunicação fora dos horários de expediente, significa utilizarem-se os

ambientes virtuais de aprendizagem criados na rede mundial de computadores. O e-

learning (aprendizagem eletrônica) tem sido o meio mais escolhido por atender essas

sugestões. Essa abordagem muda a forma como a organização desenvolve o

processo de formação na atualidade.

Alguns requisitos são necessários para que os colaboradores possam

desenvolver uma proposta de aprendizagem independente:

1. desenvolvimento da aprendizagem ativa: aquela em que o estudante a realiza

de forma interessada, participante e ativa;

2. efetivação da aprendizagem independente: aquela em que o aluno busca,

identifica e analisa, e com base no que foi captado no universo de informações que

circulam na rede ou em qualquer outro ambiente, em qualquer outra mídia, desenvolve

novas formas de criar ou adquirir conhecimentos;

3. desenvolvimento da aprendizagem colaborativa, do trabalho em grupo: aquele

na qual o aluno é parte integrante de uma estrutura e em relação a ela adquire e se

desincumbe de responsabilidades voltadas para que um objetivo comum seja atingido;

4. disseminação de todo e qualquer conhecimento criado dentro da estrutura da

organização que está investindo em formações individuais que devem reverter em

benefício do todo.

Além dessas exigências, feitas ao aluno, sugerem-se aos instrutores:

1. aplicar os fundamentos da andragogia, que determina formas pelas quais o ser

humano adulto aprende;

2. desenvolver trabalhos em grupo com condições de agir na gestão dos conflitos

que normalmente acontecem nesse tipo de trabalho;

3. saber resolver problemas e orientar grupos de pessoas a trabalharem da

mesma forma, obtendo resultados convergentes de uma atuação conjunta entre

pessoas com diferentes formações, mas com os mesmos objetivos;

4. adequar os objetivos estratégicos da organização com os de crescimento

pessoal e atendimento das necessidades dos colaboradores participantes dos

processos de formação.

O que foi apresentado pode parecer um elenco de solicitações simples e fáceis

de serem obtidas, mas isso não corresponde à realidade dos fatos. Atender a essas

solicitações representa uma atividade complexa. Os colaboradores são egressos de

um ambiente educacional não centrado nos alunos, sob o controle do docente que

atua como detentor universal do conhecimento, por isso esperam as soluções de

todas as suas dúvidas pelo orientador. Eles são retirados de sua zona de conforto,

mas nem por isso os processos da universidade corporativa devem ser realizados sob

uma ótica assistencialista.

Outro desafio diz respeito a uma insuficiência didática e pedagógica de

profissionais como instrutores. Acostumados a um processo de orientação que apenas

conduz o aluno, apenas mostram as melhores práticas para se atingir um determinado

objetivo. O seu espelho é alguma rotina operacional definida e estável, todavia os

problemas de relacionamento da organização moderna com o mercado não são tão

simples assim. É preciso cuidado ao utilizar os profissionais como orientadores. A

qualidade didática e pedagógica leva algum tempo para ser atingida e a organização

pode não ter tempo para esperar.

Há necessidade de planejamento de toda uma estrutura educacional, a qual

difere fundamentalmente do propósito e forma de ação dos antigos departamentos de

T&D. Entre as primeiras necessidades a serem atendidas, inclui-se a de estabelecer

procedimentos específicos que permitam a operacionalização de processos de

aprendizagem diferenciados entre os colaboradores e demais participantes de sua

cadeia de valor, que pode ser incluída nos programas de formação.

Essas percepções são as que devem ser inicialmente formuladas. A partir do

atendimento desses pressupostos – a existência de instrutores e colaboradores

conscientes, o estudo do que lhes é exigido para desenvolvimento de trabalhos na

universidade corporativa e a capacidade de agir de forma didática e pedagógica – é

que se pode dar seguimento à implantação da universidade corporativa. Fee (2012),

pesquisador que trabalha extensivamente no desenvolvimento de universidades

corporativas, tem uma visão convergente com a dos autores citados neste livro. Seu

trabalho traz uma proposta de como uma universidade corporativa deve ser

estabelecida, com base nos estudos apresentados até o momento. Para tanto, ele

considera que é importante analisar alguns fatores que podem ser determinantes para

a qualidade dos serviços oferecidos, quando se coloca no papel a estratificação de

uma universidade corporativa, depois de respondidos todos os questionamentos

colocados nos capítulos anteriores. Ele chama a atenção para os seguintes aspectos:

1. definição de estratégia;

2. planejamento do projeto;

3. marca (imagem institucional);

4. infraestrutura;

5. currículo;

6. programas de aprendizagem e suporte;

7. avaliação e acreditação.

Os dados dos capítulos seguintes deste trabalho estão direcionados no mesmo

sentido dos estudos desenvolvidos por por Fee (2012).

7.1 Definição da estratégia

Quando uma organização, após estudos estratégicos, decide que deve optar

pela educação corporativa e escolhe a universidade corporativa como forma de sua

efetivação, existem questionamentos que não podem deixar de ser feitos:

1. Por que a universidade corporativa é a solução para os problemas dela?

2. O que é necessário para que ela seja implantada?

3. O que ela vai fazer?

4. Quais são os objetivos?

5. Como esses objetivos devem ser expressos?

Essas indagações a levam a formular uma estratégia. Sem uma definição clara,

os objetivos não vão ser atingidos e a universidade corporativa pode nascer já falida.

Os valores devem estar devidamente estabelecidos. Há necessidade de uma

articulação por meio de uma declaração da missão desse participante do novo

organograma da organização. A estratégia da universidade corporativa deve estar

totalmente alinhada com os objetivos estratégicos, e a forma de efetivação da

educação corporativa deve garantir a participação ativa de todos os colaboradores.

A transparência é fundamental, e o desenvolvimento de atividades de

endomarketing deve ter início antes mesmo de que a implantação venha a ocorrer.

Após a divulgação da iniciativa, é importante que os colaboradores possam

acompanhar todas as atividades que efetivam a sua implantação, desde a escolha e

definição da interface até sugestões que possam definir o programa de cursos.

7.2 Planejamento do projeto

A escolha, definição e estabelecimento de uma universidade corporativa

constitui um projeto que pode ser único ou dividido em partes que venham a ser

criadas e implantadas no transcorrer de sua vida útil, ao longo de uma linha de tempo.

A principal preocupação, em fases iniciais, diz respeito à implantação. O projeto deve

preferencialmente utilizar pessoas do seu quadro interno em seu desenvolvimento,

pois conhecem a cultura da organização, de onde ela vem e para onde pretende ir.

Essa orientação segue a ideia de que, dessa forma, pode ser mais bem aceita pelos

colaboradores e que o engajamento deles no projeto seja mais ativo. Aspectos

bastante importantes incluem a avaliação de risco e a existência de alternativas que

podem ser utilizadas no caso de algum insucesso na etapa de implantação. O plano

de contingência, se existir, deve estar claramente explicitado via documentação

apropriada. A existência de metadados sobre o projeto é uma das primeiras condições

que se impõem.

7.3 Marca (imagem institucional)

Quando você entra em algum bar e deseja tomar um refrigerante ou em algum

supermercado para escolher alguma mercadoria na prateleira, a primeira coisa que

olha é para a marca do produto. A importância dela e da criação de uma imagem

institucional para a universidade corporativa não pode ser subestimada. Trata-se mais

do que a definição de um nome e da escolha de um logotipo; a ocasião é uma

oportunidade imperdível de que ela inicie já sob o signo do sucesso. Essa imagem

deve representar parte importante da organização no que diz respeito ao seu

simbolismo. É inegável que ele é inspirador e pode se tornar o veículo para dar origem

a uma cultura de aprendizagem diferenciada (veja os exemplos típicos da universidade

corporativa dos supermercados ou da Universidade McDonalds, conhecida de forma

geral como Universidade do Hamburguer). Este é um fato que acaba por tornar a

organização conhecida nas redes sociais. Ela acaba sendo considerado um lugar

agradável para o desenvolvimento de trabalhos, tende a atrair os melhores talentos

em sua área de atuação e fomentar o seu desenvolvimento contínuo. Ela não pode

estar dissociada da marca corporativa que deve existir. Existem casos em que a

marca e imagem institucional da própria universidade corporativa pode puxar a

empresa no embalo, mas essa não é uma situação desejada. Estilo visual, cores,

animação, tudo deve estar dentro da perspectiva da imagem organizacional.

7.4 Infraestrutura

Criada a universidade corporativa, definidos os objetivos e estratégia,

planejamento cuidadosamente projetado, escolhida a marca e imagem institucional,

temos em mãos todos os elementos para iniciar a implantação.. Mas ainda falta

responder à pergunta: Onde ela deve estar instalada? Essa não é uma tarefa fácil.

Vamos partir do princípio de que os estudos iniciais apontaram como estratégia a

colocação dela no ambiente virtual, sem a necessidade de ampliações ou adequações

estruturais para o posicionamento físico. Uma vez determinada a virtualidade como

opção, a providência seguinte é definir quais sistemas e programas vão oferecer o

Sistema de Gerenciamento de Conteúdo e Aprendizagem (SGCA) que cria a metáfora

de um campus virtual.

Existem três possibilidades de escolha:

1. compra de um produto proprietário;

2. cópia de algum produto ofertado na modalidade open source (a opção mais

utilizada atualmente devido ao grande número de produtos disponíveis e ao

surgimento da computação em nuvem e a oferta de Software as a Service – SaaS);

3. desenvolvimento interno de um produto.

A organização pode optar por qualquer uma delas. Independentemente disso, a

escolha deve ser de elevado grau de usabilidade, que representa a relação entre o

número de sucessos de entrada no sistema em relação ao total de entradas efetuadas

(quanto mais esse fator de aproxima de 100%, maior a qualidade do produto

analisado). O produto desenvolvido, adquirido ou baixado deve atender ao maior

volume possível das necessidades do público-alvo que se deseja atingir. O que se

deve evitar, no máximo nível possível, é que a solução exija um esforço de

compreensão e utilização muito grande e requeira muita burocracia para o seu

atendimento. A escolha está claramente determinada e influenciada pelo que a

organização estabeleceu como estratégia. O produto deve, da mesma forma, estar

alinhado com os objetivos estabelecidos na fase de planejamento. O que a

organização deve procurar é utilizar tecnologia de ponta, ter um orçamento equilibrado

que não afugente investimentos e que atenda às expectativas. O produto criado deve

ser flexível e permitir que os instrutores tenham formas simplificadas de inserção de

conteúdos e criar condições para que os alunos desenvolvam atividades de

aprendizagem de acordo com o nível de educabilidade cognitiva, tida por Fonseca

(1998) como a capacidade de aprender a aprender, o que facilita a aprendizagem

independente. Flexibilidade e capacidade de adaptação dinâmica dos programas de

formação propostos aos colaboradores são palavras-chave para a universidade

corporativa.

7.5 Currículo

Para muitas organizações, esse foi e ainda é um dos principais aspectos que

atuam como fator de sucesso ou de insucesso. O desenho e proposta de um currículo

ou programa de cursos não pode replicar a forma como eram oferecidos pelos antigos

departamentos de T&D. Um estudo preliminar entre os colaboradores deve levantar

quais são as expectativas e a partir daí colocadas juntas com as necessidades de

formação de competências e habilidades específicas para, então, ser estudado um

programa que, além de estar de acordo com a estratégia organizacional, coincida com

as necessidades dos colaboradores. Equívocos podem ser corrigidos e ajustados, o

que muitas vezes ocorre é a dificuldade de que seja recuperado um prestígio que

venha a ser perdido por uma grande sucessão de erros de avaliação, com a oferta de

programas que não vão ao encontro das necessidades e a ausência de outros que

atendem aos colaboradores e não foram considerados (economia doméstica, correção

de lesões por esforço repetitivo etc.).

7.6 Programas de aprendizagem e suporte

O primeiro deslocamento da atividade de treinamento para que ocorra a

educação corporativa está neste aspecto. Para escolher uma capacitação, bastava

que o departamento de gestão de recursos humanos, geralmente o responsável pelos

setores de T&D, definisse quais as competências e habilidades seriam necessárias e

determinasse as atividades práticas que levariam os colaboradores a aprenderem os

conteúdos. Na visão acadêmica, a proposta é minimalista. Para que a aprendizagem

ocorra, é preciso que sejam utilizadas ideias pedagógicas diferenciadas; de acordo

com seus pressupostos e recomendações, os conteúdos vão ser apresentados aos

alunos. A partir daí, vai se exigir a efetivação da aprendizagem com: proposta da

solução de problemas; desenvolvimento da aprendizagem ativa; efetivação da

aprendizagem independente; incentivo à aprendizagem colaborativa em grupos;

respeito às formas individuais de aprendizagem (pedagogia diferenciada); e quaisquer

outras sugestões que transformem a atividade de ensino e aprendizagem em uma

ação prazerosa. Ela deve ser algo agradável de ser desenvolvido e recuperar o

encanto no relacionamento entre instrutores e alunos. É assim que se torna possivel

trazer de volta o que seria de se esperar fosse natural: entusiasmo e vontade de

ensinar e de aprender.

Desse modo, a universidade corporativa adquire uma condição diferenciada;

ela se aproxima do que devem ser os processos de educação do ser humano: a

satisfação de uma curiosidade inata que, quando desenvolvida sem coerção, pode

levar a um elevado grau de criatividade, de inovação e de empreendedorismo. A

instalação de unidades de aprendizagem face a face somente se mostra necessária

em condições bem específicas. Na maioria dos casos, quando se trata de

universidade corporativa, os equipamentos e laboratórios necessários encontram-se

no interior da organização ou bem próximos dela.

7.8 Avaliação e acreditação

De nada adiantam esforços desenvolvidos para dotar a organização de um

instrumento que atua como poderosa ferramenta para efetivar a educação corporativa

se ela não estiver apoiada por um processo de avaliação e acreditação da formação

que oferece. O reconhecimento de órgãos oficiais e do próprio mercado somente será

obtido se esses processos apresentarem validade e estiverem de acordo com o que

se espera de uma avaliação que oferece uma certificação social. A presença, na

organização, de especialistas, mestres e doutores advindos do mundo corporativo e

associações e parcerias com outras instituições podem dar um reconhecimento cada

vez maior para a universidade corporativa. Esse processo pode ser considerado como

o corolário de toda a implantação de uma universidade corporativa em qualquer

empresa. Ela tem validade seja no mercado informal, seja no corporativo, seja no

acadêmico, este ainda receoso de adotar alguns pressupostos e paradigmas já estão

em uso com sucesso. A parceria entre as organizações e a universidade é algo

esperado há muito tempo e pode trazer benefícios para ambas as partes.

8. Quais as vantagens da universidade corporativa?

Neste ponto existe a necessidade de se enxergar quais os possíveis benefícios

que a implantação de uma universidade corporativa pode trazer para a organização no

que diz respeito ao relacionamento com as estratégias adotadas para ela possa, via a

utilizacao da educação, conseguir atingir elevado nivel de produtividade.

As corporações não mais podem ignorar as mudanças a elas impostas no

século XXI. Os sistemas organizacionais criados até aqui e voltados para dotá-las de

capacidades competitivas no mercado atual foram estabelecidos fora da rota de

oferecer excelência em atendimento, controle de qualidade e adoção de contextos

apropriados de formação dos colaboradores. Em todos os artigos e livros que

discutem o tema observa-se que se propugna a aprendizagem como a força motriz

participante de todos os planejamentos organizacionais e definição de estratégias.

Drucker e Marciarello (2005) consideram que as mudanças exigem aprendizagem, o

planejamento requer estratégia; assim, por extensão, defendem que o planejamento

em um ambiente de constante mudança requer uma estratégia de aprendizagem

diferenciada para formação do profissional do conhecimento. Ela não é mais pontual

ou delimitada por curtos períodos no tempo, mas passa a ser vista como uma

necessidade para toda a vida, considerada por Claxton (2005) como uma premissa

desafiadora para todos os profissionais no mercado contemporâneo. É um fato que

coloca em foco a educação para toda a vida (lifelong learning) e que enxerga como

algo que deve ser desenvolvido de forma ininterrupta em um contexto no qual velhas

profissões deixam de existir e novas surgem em um ritmo inesperado.

Outro aspecto que causa preocupação nas organizações é a mobilidade da

força de trabalho. Ela não tem mais na fidelidade, na garantia de emprego com salário

fixo determinado, o seu objetivo. As necessidades se tornam voláteis e mudam com a

flutuação do mercado. A agilidade, na atividade de aprendizagem, torna-se algo

inevitável e pode causar ansiedade nos colaboradores, submetidos ao que se

convencionou chamar de “estresse tecnológico”. O esforço para aprender cada vez

mais coisas provoca uma sobrecarga cognitiva que pode ter vazão e ser aliviada por

meio da aprendizagem corporativa.

Quando a organização enfrenta essa situação sem a mobilidade de uma

atividade de aprendizagem, o que não é incomum, tende a criar ambientes rígidos, nos

quais não há colaboração e a sensibilidade das pessoas está embotada. Assim, o

andar da carruagem do progresso emperra em solavancos e avança em supetões, que

somente são conseguidos quando o alto nível de coerção acaba sendo imposto. Trata-

se de um processo que afugenta a força de trabalho qualificada. A burocracia

corporativa tem que ser vencida. Uma das formas mais eficientes de superar esse

estado de coisas é tornar o investimento em educação corporativa uma estratégia

organizacional. Estudos complementares sobre localização, forma de efetivação e

disponibilidade dos colaboradores, entre outros fatores, acabam indicando a criação

de uma universidade corporativa como a solução ideal para a chegada de um tempo

de mudanças na organização.

8.1 Agilidade organizacional

Para que uma organização possa atender aos anseios do mercado, com uma

variação quase que diária das necessidades dos clientes, ela precisa tornar-se ágil.

Assim poderá responder de forma mais adequada aos desafios que a modernidade

sugere e a orienta no sentido de:

1. criar uma estrutura organizacional ágil em que o alinhamento da valorização do

capital humano esteja em sintonia com a estratégia da empresa e proporcione a

retenção de talentos;

2. ter como resultado dos processos educativos um planejamento e uma medida

de avaliações do aumento da criatividade e produtividade das equipes de trabalho

montadas;

3. efetuar pesquisa nos quadros funcionais sobre a capacidade interna de

resposta às mudanças do mercado, o que pode ser obtido mediante a definição de um

programa de cursos diferenciados.

Um programa de educação corporativa que privilegie a agilidade organizacional

alinhada com a valorização do capital intelectual pode fazer diminuir a distância em

relação a organizações que saíram na frente e que ganharam destaque no mercado.

Isso exige um processo de gestão do resultado das mudanças sugeridas. As

transformações vão continuar acontecendo, mas nessa situação a organização estará

preparada para enfrentá-las.

A queda na formalidade da estrutura organizacional, prevista na educação

corporativa, implica uma eliminação de gerência intermediária e um empowerment

funcional de equipes de elevada competitividade, o que muda a natureza da

organização. Os setores produtivos se aproximam daqueles com poder de decisão e

podem compreender melhor as necessidades e as formas com que ela pode reagir no

mercado. A quebra de burocracia se impõe como atividade mandatória, e isso

somente ocorre com a quebra das estruturas formais. Ocorre um processo de

racionalização que exige colaboração e participação para que fatores resistentes e

deslocamento de pessoas de sua zona de conforto não façam retornar o estado de

burocracia que é indesejável.

8.2 Mudanças que podem advir da implantação da universidade corporativa

Em que lugar, dentro de tudo isso, se encaixa a universidade corporativa? Ela

vai atender a uma necessidade básica da empresa moderna: tornar-se uma

organização que aprende (Senge, 2010), capaz de identificar a mudança,

compreendê-la e aprender como deve ser o comportamento para enfrentá-la. Se a

educação corporativa continua sendo desenvolvida de forma externa, o tempo

necessário para que esse processo seja ágil pode não ser alcançado. A inserção dela,

quase dentro de uma linha de produção ou de um departamento de vendas –

considerando que a virtualidade está presente em todos os ambientes –, elimina a

falta de agilidade. Quem pode responder a essa demanda? A universidade corporativa

é quem assume tal responsabilidade.

Aos poucos, com a apresentação de diversos exemplos, a educação

corporativa interna, desenvolvida na universidade corporativa, vai mostrando a sua

utilidade. Ela tem sua aplicação e a oportunidade de sua implantação. Influencia

decisivamente a ótica que considera que a diminuição dos custos de armazenamento,

processamento e recuperação das informações atinge valores que justificam a criação

de localidades estabelecidas no virtual. Nesses locais, a organização guarda o seu

processo de educação corporativa. Ele pode ser acessado a qualquer momento e de

qualquer lugar, inclusive do interior de suas linhas de produção e departamentos de

vendas, marketing e outros. A empresa passa a considerar que a educação

corporativa, alinhada com estratégias formuladas à luz de resultados positivos de

outros processos de formação, pode movimentá-la para frente, torná-la ágil e e apta a

responder aos estímulos do mercado.

Essa visão, ainda que reduzida, de imposições do mercado de trabalho, mostra

que a universidade corporativa leva vantagens sobre os departamentos de

treinamento, bem como sobre a escolha de treinamento externo, desenvolvido por

pessoas que não possuem o conhecimento da organização e de suas necessidades.

Além disso, facilita a captação, retenção e engajamento dos colaboradores. A

tendência é que logo após a implantação, ela se torne um símbolo tangível dentro da

organização e afaste o receio dos stakeholders em aplicar capital em algo que não dê

retorno. A partir daí, as vantagens começam a se mostrar evidentes. Pode-se

considerar que a universidade corporativa:

1. força a organização a enxergar o valor das pessoas. Estas, quando têm as

atendidas, são mais produtivas, procuram conciliar os seus interesses com aqueles

que representam a estratégia organizacional e tendem a torná-la a mais competitiva

no mercado;

2. orienta a organização a adotar o desenvolvimento interno como meio de

aproximar as pessoas e facilitar a formação de equipes altamente competitivas;

3. facilita a disseminação do conhecimento entre departamentos e setores da

organização;

4. colabora para criar uma imagem de organização diferenciada, o que facilita a

atração de talentos;

5. compromete a organização com a visão de uma cultura educativa e integração

do que ela tem como cadeia de valor (fornecedores, colaboradores, clientes,

investidores, comunidade subjacente etc.);

6. diminui o processo de evasão, o qual impõe à organização uma sobrecarga

financeira elevada aplicada ao custo de reposição, não somente do processo

educativo de um colaborador, mas também da exigência de que ele aprenda tudo o

que seu antecessor sabia e que pode ter levado anos;

7. permite descoberta, capacitação, motivação e fomento de novos talentos para

suprir demandas da organização via movimentação interna de pessoas mal alocadas

em seus departamentos de origem por não terem tido a oportunidade de dizer e

mostrar o que pensam, querem e podem fazer – isso é solucionado pelo fórum aberto

que é criado pela instalação da universidade corporativa;

8. instala no interior da organização, segundo Eboli (2004) a compreensão da

importância das atividades de educar e de aprender. Ela atende assim a um dos

postulados de Freire (2003) de que a atividade de ensino é criação de condições que

os colaboradores criem produção de conhecimento, obtida por meio de práticas

educacionais de fácil uso e acesso. Estas são colocadas à disposição pela

universidade corporativa com um programa de cursos objetivos, curtos e flexíveis no

sentido de adaptação às características dos colaboradores da organização;

9. cria, conforme a visão de Eboli (2004), um diferencial importante quando

permite uma ampliação e qualificação de uma rede de relacionamento entre os seus

públicos externo e interno;

10. coloca em movimentação no interior da organização práticas e ações

gerenciais que motivam as pessoas a gerar, assimilar, comunicar e aplicar os

conhecimentos adquiridos (Eboli, 2004);

11. insere, segundo Carvalho (2001), os colaboradores da empresa na sociedade

do conhecimento e estimula a criação de valores intangíveis;

12. permite a divulgação do conhecimento próprio e daquele criado por terceiros

(organizações externas) que gera a tendência da criação e desenvolvimento da

inteligência organizacional;

13. estabelece, na integração entre os diversos departamentos e setores, a criação

de conhecimentos advindos da soma de comportamentos e valores compartilhados.

Eles representam, segundo Pagnozzi, (2002) a cultura que é gerada no interior da

organização;

14. cria, de acordo com Tanure (2006) a gestão do equilíbrio que leva ao

estabelecimento de um ambiente revitalizador onde são construídas relações de

confiança e percepção de justiça. Estas se refletem no atendimento das necessidades

do colaborador;

15. atua como um poderoso veículo de fortalecimento, consolidação, integração e

disseminação da cultura organizacional (Eboli, 2004). Esse aspecto é importante para

que os colaboradores estejam reunidos em torno de objetivos comuns e alinhados

com a estratégia adotada pela empresa.

A soma de todos esses elementos oferece uma perspectiva interessante para

qualquer organização interessada em mudar a forma de trabalho e investir na

valorização do capital intelectual, com vistas a obter como retorno a possibilidade de

montagem de equipes altamente eficazes. Elas tendem a manter a competividade da

empresa no mercado e trabalhar no novo, adaptando-se constantemente às

mudanças.

9. Como controlar investimentos na universidade corporativa?

Neste momento é importante levar em consideração os aspectos

financeiros que a proposta traz para que se possa dar uma resposta ao

interesse dos stakeholders interessados no sucesso da iniciativa. Investimento

ou centro de custo: Qual a orientação mais correta?

A saída do estudo desenvolvido neste capítulo tem destinatários certos: os

stakeholders. São as pessoas que têm interesses financeiros ou pessoais no

progresso da organização. Os resultados esperados em relação à educação

corporativa efetivada pela universidade corporativa implantada são:

1. aumento de produtividade nos processos internos de produção;

2. aumento da efetividade das equipes de trabalho;

3. obtenção de melhor rentabilidade nos negócios;

4. obtenção de maior qualidade nos processos de formação de competências e

habilidades;

5. possibilidade de diminuição de custos e de forma consequente dos preços

praticados;

6. aumento de segurança dada por uma formação educacional apropriada para os

colaboradores de acordo com as necessidades do mercado.

A partir daí entram em cena as duas partes interessadas. Tanto a organização

quanto os instrutores trabalham para atingir resultados que deem novas competências

e habilidades aos colaboradores e providenciar que o processo educacional esteja

alinhado com a estratégia estabelecida. A avaliação é efetuada ao longo do tempo, na

verificação de melhoria de atendimento aos clientes e de maior competitividade no

mercado. Trata-se de retornos intangíveis que se transformam em benefícios

mensuráveis; são esses os de interesse dos destinatários do resultado dos estudos.

A primeira necessidade que dá direcionamento à obtenção do engajamento

dos colaboradores diz respeito à transparência da estratégia organizacional aplicada

para justificar a implantação da educação corporativa. Ela deve ser abrangente,

envolver toda a empresa e estar apoiada em objetivos transmitidos a todos os

envolvidos. Nesse estágio, o único apelo de retorno é a valorização do capital

humano.

9.1 Exigências / benefícios da organização

Sempre que alguma melhoria é implantada na organização, é necessário um

planejamento que permita a colocação de objetivos específicos. Sugere-se que, com a

implantação da universidade corporativa, sejam colocados como tais, em parte ou em

sua totalidade, os seguintes:

1. alinhamento da estratégia organizacional com a valorização do capital humano;

2. oferta abrangente de processos de formação que superem a visão de

treinamento presente nos departamentos T&D das organizações tradicionais;

3. apresentação de planos de carreira bem delineados para todos os

colaboradores que tenham a previsão de desenvolvimento horizontal e vertical;

4. apresentação de plano de oportunidades de aprendizagem em todos os níveis

que abrangem desde o “chão de fábrica” até a alta gerência;

5. identificação clara de pontos de avaliação da estratégia, um dos aspectos de

destaque exigido pelos stakeholders.

Essa é uma visão macro dos processos que vão ser detalhados. Eles delimitam

o estudo do retorno sobre os investimentos (Return on Investment – ROI) aplicado à

educação corporativa. Ainda nesse nível, é importante que a organização estabeleça

os objetivos a serem atingidos. São eles que vão determinar, para os stakeholders,

uma primeira visão clara dos retornos possíveis:

1. atingir as expectativas – que são grandes dentro do ambiente organizacional –

colocadas com relação à educação corporativa e à criação de sua universidade

corporativa;

2. apresentar rotinas de gerenciamento de desempenho;

3. proporcionar a descoberta e atração de novos talentos e retenção dos que

foram aperfeiçoados;

4. conseguir o engajamento de todos os colaboradores;

5. criar equipes de talentos de alta produtividade.

Nessa fase estão sendo considerados os benefícios intangíveis que acabam

por trazer retornos inesperados.

9.2 Exigências / benefício dos colaboradores

Para atender aos investimentos iniciais, os colaboradores devem responder

com a “sua parte”. Eles estão sendo objeto de análise pelos stakeholders, por isso

devem:

1. atender à evolução que deles se espera;

2. expandir os limites de sua atuação antes de participar da educação corporativa;

3. crescer profissionalmente e ser capazes de assumir novas funções, algumas

derivadas das chefias intermediárias;

4. gerenciar os resultados da própria aprendizagem;

5. sugerir reinvestimentos por razões de sucesso no processo.

Essa resposta deve trazer aos colaboradores alguns benefícios que justificam o

seu engajamento na estratégia organizacional:

1. aumento da empregabilidade, não somente interna mas também no mercado

de trabalho;

2. aumento da satisfação no trabalho, que deve ser utilizada para melhoria do

clima organizacional. Estudos desenvolvidos por Junqueira e Boog (2014) consideram

um bom clima organizacional aquele em que os colaboradores sentem-se bem e

satisfeitos em trabalhar, o que aumenta o nível de participação nas iniciativas da

empresa;

3. aumento da capacidade de trabalho e de assumir responsabilidades de chefias

intermediárias e receber em troca incentivos diversos;

4. melhoria do resultado de seus trabalhos, quando em comparação com o que

era desenvolvido antes da participação em processos de educação corporativa;

5. aumento do comprometimento com o trabalho individual e em equipes de alto

desempenho.

Para o colaborador trata-se de um processo de enriquecimento com a

aquisição de novas competências e habilidades, algumas pessoais, outras

psicológicas e aquelas de benefício direto para a organização que está investindo no

processo de educação corporativa. A partir desses determinantes deve ser iniciada

análise de acordo com as melhores práticas, que não será aqui apresentada por não

fazer parte do escopo do material em foco.

10. Mudança de treinamento para aprendizagem

É importante analisar um fato que está posto como um novo paradigma para a organização. Ele diz respeito à uma mudança que é profunda no sentido da diferença qualitativa entre uma abordagem de simples treinamento e outra que leva em consideração a aprendizagem. Neste enfoque a montagem de programas de formação passam a respeitar também o interesse dos colaboradores, e não apenas da organização.

As pessoas estão comprometidas com uma nova realidade. Nela, a

organização foi lançada por força das características do mercado contemporâneo. A

mudança dos departamentos de T&D para a instalação de universidades corporativas

próprias altera de forma significativa a face dos processos de formação. Se antes eles

eram ofertados para cobrir necessidades da empresa, no preenchimento de vagas

com colaboradores internos ou na apropriação de técnicas para utilização de

equipamentos ou criação de rotinas, essa posição muda radicalmente. Ela precisa dar

aos colaboradores uma condição diferenciada, uma formação que lhe permita

enfrentar o desafio da necessidade que o mercado tem de “profissionais do

conhecimento”, aptos a trabalhar no que os pesquisadores chamam de a economia do

conhecimento a qual, segundo Tofler (2007), substituiu a economia industrial.

Drucker e Marciarello (2005) conceitua esse profissional como alguém que

surge das transformações no ambiente de trabalho ocorridas neste novo século.

Considera-se que, para sobreviver nesse mercado, a organização tem que não

apenas formar esse indivíduo mas saber como retê-lo em seus quadros, o que

aumenta a vantagem competitiva dela. Esse modelo econômico exige mais

adaptabilidade, competência e capacidade de aprendizagem.

A exigência de apresentar resultados, tanto para a empresa quanto para o

colaborador, contextualiza ainda mais a importância da educação corporativa e a

substituição da tarefa de treinamento pela missão de implantar uma cultura de

aprendizagem. Há uma colocação proposta por Sveiby (2007) que, em nosso

entender, define o profissional do conhecimento como um profissional altamente

qualificado, com alto nível de escolaridade, capacitado a converter a informação em

conhecimento, utilizando para atingir tal propósito as suas próprias competências. A

existência desse profissional no interior das organizações eleva o valor dos ativos

intangíveis e forma o seu capital intelectual.

Outro problema é que essa mudança vai encontrar a universidade e as

organizações do mercado corporativo divorciadas umas das outras, cada qual com os

próprios objetivos os quais nunca estão colocados no mesmo rumo. As empresas não

estão preparadas para abandonar as formas de treinamento, transformadas em

programas de aprendizagem. Valorização de capital humano, adultos recolocados em

uma rota de aquisição de novas competências e habilidades, andragogia, educação

para cidadania são temas da agenda acadêmica que nunca tiveram lugar na agenda

corporativa. Agora eles se impõem como necessidades que nada fáceis de serem

atendidas. Mas a primeira definição a mudar, sem o que todas as demais que serão

colocadas – na medida em que novos programas de formação sejam instalados – não

terão efeito, é a mudança do enfoque de treinamento para aprendizagem.

10.1 Uma mudança complexa

O treinamento tem um propósito restrito; sua finalidade é obter uma melhoria

de desenvolvimento profissional do colaborador. Ele é o repasse de um conhecimento,

de uma habilidade ou de uma atitude relacionada com alguma necessidade detectada

na linha de produção dos produtos ou serviços que a organização comercializa ou

para melhoria de procedimentos organizacionais.

De modo geral, os processos de formação podem ser divididos em formação e

reciclagem profissional. Em ambos os casos a restrição de objetivos continua a

mesma. Apesar de alguns treinamentos poderem ter uma estrutura formal, em sua

maioria são propostas informais, sem estruturação, cujo único objetivo é a

manutenção dos funcionários atualizados com as mudanças do mercado.

Na educação corporativa tradicional os cursos são colocados de forma

pragmática e objetiva e ignora como funciona o processo de aprendizagem e nem

considera os fatores que auxiliam para que a aprendizagem ocorra. Isso implica que

se compreenda como o aluno pode aprender de modo mais eficiente.

Em outra vertente, os profissionais alocados para a efetivação de treinamentos

não têm uma compreensão mais completa do real papel do professor. Ele está voltado

para seus problemas profissionais, e a capacidade que demonstrou no desempenho

de sua função foi o que o levou assumir essa tarefa. Ele é colocado como autoridade

máxima no assunto e suas exposições são indiscutíveis; também é tido como máquina

de ensinar, apesar de ser falível, e não teve a formação pedagógica ou da andragogia

que lhe permitam atuar como um professor. Entre as funções do instrutor corporativo,

não está a necessidade da compreensão do aluno. A preocupação não é com o

desenvolvimento intelectual deste, mas apenas o aparelhamento técnico.

Qualquer mudança proposta não deve ter a intenção de eliminar o treinamento.

Trata-se de algo necessário como parte de uma atividade de aprendizagem, mas esta

é mais extensiva e acaba transformada em uma visão de um processo de

aprendizagem para toda a vida, ideia encampada pela universidade corporativa. O

educador de trabalhadores adquire, por extensão, uma responsabilidade diferenciada.

Ele não pode estar restrito a um aumento de sua capacidade de responder à altura o

desafio tecnológico, adquirindo competências e habilidades diferenciadas, se enão

adicionar condições para que o colaborador tenha como acompanhante nesse

processo condições de adquirir um crescimento intelectual e cultural.

Segundo Moreno (2012) em trabalhadores superespecializados, nos quais se

observa esta condição, é detectável o perigo de enfraquecimento da estrutura de

valores morais que podem provocar queda em sua motivação, em sua produtividade e

na qualidade dos produtos, de serviços e da vida. Tal afirmação nos dá dimensão da

responsabilidade que recebem como herança os instrutores organizacionais. O autor é

mais radical quando considera que é difícil pensar, decidir e agir em termos de

qualidade e produtividade e educar, para esse contexto, numa nação, cuja população

trabalhadora, em grande parte, não domina habilidades de escrita, leitura e cálculo.

Isso faz aumentar ainda mais a missão desses instrutores, principalmente quando se

enxerga a sua situação, antes que a educação corporativa e as universidades

corporativas fossem cogitadas, em que apenas transmitiam noções práticas e

operacionais.

A partir daí, se impõem diferentes necessidades. Elas podem ser mais bem

solucionadas com uma proposta de integração entre a universidade e a organização.

Enquanto isso não acontece, qualquer proposta exige uma formação diferenciada a

ser oferecida aos instrutores corporativos. Todos esses aspectos complicadores, e que

tornam a atividade de mudança complexa, têm origem na diferença fundamental entre

treinamento e aprendizagem.

O treinamento possui uma visão restrita. Ele é orientado para resolver questões

imediatas, para o presente, em que são necessárias atitudes voltadas a descobrir

soluções rápidas de problemas localizados. Também está direcionado para atender ao

que o colaborador está fazendo na atualidade, com alguma deficiência, ou para formar

recursos que deem conta de uma nova necessidade, devido à aquisição de algum

complemento em linhas de produção ou desenvolvimento de serviços. Ele tem como

principal finalidade a melhoria das competências e habilidades associadas com o

desempenho imediato de alguma atividade.

A aprendizagem carrega uma visão diferenciada. Ela é mais profunda e, em

parte, absorve o treinamento. Pode ser considerada um processo de mudança de

comportamento, algo que pode ser obtido por meio de experiências construídas por

uma soma de fatores diferentes (emocionais, neurológicos, relacionais e influência do

meio ambiente). Nas condições modernas do aluno, posto como centro do processo

de ensino e aprendizagem, o docente passa a ser visto como coautor. No

entendimento de Morin (2007), em um ambiente que incorpora a incerteza, o aluno

tido como sujeito complexo está capacitado a conceber organização desde que lhe

seja dada oportunidade de ação. Trata-se de um fator que se levado em conta pode

orientar de maneira mais eficaz as atitudes e comportamento que se deve ter com o

colaborador em um ambiente no qual as atividades de ensino e aprendizagem podem

ser diferentes das realizadas nas salas de aula tradicionais.

Outro participante em cujo desempenho podem ser observadas deficiências se

ele não for devidamente preparado é o instrutor corporativo, normalmente um

profissional com conhecimento técnico, mas sem formação didática e pedagógica.

Para possa afetar a formação do colaborador com influência benéfica e extensa, ele

precisa estar habilitado para atender às necessidades do aluno, as quais vão muito

além do simples aparelhamento para o desenvolvimento de técnicas e práticas. É

importante a apropriação de uma ponderação de Imbernón (2009), pesquisador ligado

à formação permanente e continuada de docentes e que a considera algo que exige

conhecimento didático e pedagógico específico, o que, aplicado ao orientador

profissional, pode trazer melhores resultados ao trabalho.

Como complemento, para caracterizar de forma mais completa a complexidade

da mudança proposta, é preciso analisar a importância do fator motivação que,

segundo Huerta (2009), não é outra coisa senão um conjunto de padrões de ação que

ativam o indivíduo a executar determinadas metas (querer aprender), aspecto

desejável no colaborador. Outra visão, de Santos (2012), diz que ela é essencial para

efetuar a aprendizagem. Trata-se de uma realidade que é efetivada ao desenvolver

condições para que o aluno fique com vontade de aprender. Há tarefas nas quais isso

é difícil acontecer de forma natural, e é aí que o instrutor corporativo se insere como

fator decisivo e facilitador para que a atividade de aprendizagem aconteça. Há uma

nova dinâmica no relacionamento entre os instrutores e os colaboradores da

organização. São atitudes que passam pela eliminação da relação de autoridade entre

esses atores do processo. Quando esta existe, todas as atividades são decididas pelo

docente, sem levar em conta a vontade do aluno e suas características pessoais.

Quando o funcionário decide junto com o orientador o que estudar, essa atitude, além

de aproximar os dois, colabora para que ele seja mais ativo e participativo. A parte

disso, e como seu complemento, se estabelece a necessidade de um aumento na

interação social para que a motivação possa ser obtida da forma mais intensa

possível. Nela, o instrutor corporativo pode exercer influência sobre o aluno e receber

dele, em mesmo nível, influências que podem afetar o seu comportamento.

Questões de liderança completam e demonstram o nível de complexidade das

mudanças exigidas do instrutor corporativo. Há uma proposta para que se estabeleça

uma taxonomia, à qual ele deve estar submetido, relacionado de forma direta com o

que se considera uma taxonomia para liderança, levando em conta que acaba por

estabelecer uma liderança em seu relacionamento com o aluno. Dessa forma, deve

olhar para a sua prática, para seu relacionamento com cada colaborador e decidir se

ele é um:

1. Líder autoritário: Tudo o que deve ser feito é determinado por ele. Os grupos

de trabalho também são formados pelo ele, que determina para os colaboradores o

que devem fazer. Não diz aos liderados os critérios de avaliação, e as notas não

merecem discussão. O que diz é lei. Ele não participa ativamente das atividades da

turma, apenas distribui as tarefas e dá ordens.

2. Líder democrático: Tudo o que for feito vai ser objeto de discussão e decisão

da turma. Quando há necessidade de um conselho técnico, ele sugere vários

procedimentos alternativos, a fim de que os membros do grupo façam a escolha.

Todos são livres para trabalhar com os colegas que quiserem, cabendo a todos a

responsabilidade pela condução das atividades. Deve discutir com o grupo os critérios

de avaliação e participar das atividades dele.

3. Líder permissivo: Desempenha um papel bastante passivo, dando liberdade

completa ao grupo e aos indivíduos para que determinem as próprias atividades.

Coloca-se à disposição para fornecer ajuda no que for solicitado. Ele não se preocupa

com qualquer avaliação sobre a atividade do grupo e permanece alheio ao que está

acontecendo.

Fonte: Adaptado de Carpilovsky, Lund e Lago, 2007.

É importante considerar questões de retribuição por retorno, premiação por

participação, meritocracia, reciprocidade e outras atitudes positivas que o colaborador

desenvolve e que podem ser caracterizadas como fatores intangíveis, mas

comprovados no aumento de produtividade nos trabalhos desenvolvidos. Esses

complementos são necessários para que o incentivo à motivação do aluno tenha

sucesso; dizem mais respeito às questões estratégicas da organização do que a uma

mudança de atitude dos orientadores corporativos.

Com base nessas considerações, o processo de mudança pode ser

considerado como aquele que altera o treinamento técnico, voltado apenas à

efetivação de “melhores práticas”, para uma aprendizagem que inclui aspectos

humanistas. Ele envolve mudanças, não somente no desenvolvimento dos programas

de formação, mas na compreensão que o instrutor corporativo venha a ter dele. Este

passa a ter que levar em conta as formas como o colaborador aprende e variar a

maneira de apresentação dos conteúdos. Como não pode fazer isso presencialmente,

o instrutorutiliza os princípios e políticas da educação a distância de modo que o

atendimento possa ser dado a grupos de pessoas que têm as mesmas características

cognitivas, isto é, as mesmas formas de aprender.

10.2 Questões de responsabilidade

Com todas as mudanças necessárias, que envolvem atitudes comportamentais

dos instrutores corporativos, dos colaboradores e da organização, a quem cabe no

final do processo a responsabilidade pelo desenvolvimento de uma atividade

educação corporativa eficiente? Ela começa com a própria empresa, em seu papel de

criar a universidade corporativa. Ao tomar essa atitude, ela reconheceu que a

atividade de treinamento não mais é suficiente, porque ignora o principal alvo de todas

as mudanças na sociedade e nas relações de trabalho: o colaborador. Assim, a

universidade corporativa pode ser vista como responsável pelo engajamento dos

colaboradores, o qual pode ser obtido devido a uma série de incentivos que conectam

a motivação com a estratégia adotada pela empresa.

Essa responsabilidade se estende ao instrutor corporativo, instado a

transformar a sua ação e prática enquanto assim é enxergado e adotar um

comportamento de liderança democrática, de novas formas de relacionamento com os

colaboradores e com a própria organização. Indo um pouco além, a responsabilidade

atinge também cada um dos colaboradores, desafiados a engajarem-se nas propostas

de educação corporativa como estratégia organizacional. Caso outros componentes

da rede de valor forem integrados ao processo (fornecedores, clientes, investidores e

comunidade), a eles é apenas debitada a agregação de valor, e não lhes cabe

nenhuma tarefa no processo. Tal agregação de valor pode ocorrer partindo do nível de

missão da organização e estende-se até os programas de formação escolhidos para

compor o currículo de formação.

Uma das principais universidades corporativas, a Corporate University

Xchange, Inc., apresenta uma tabela que busca diferenciar as atividades de

treinamento do paradigma de aprendizagem no século XXI a ser desenvolvido pelas

organizações. É a união de uma série de reflexões encontradas de modo esparso

neste e em outros estudos, o que destaca a importância de seu conhecimento. A

Tabela 10.1 a seguir detalha essa comparação.

Tabela 10.1 –

Fator Antigo paradigma de treinamento

Paradigma de treinamento do século

XXI

Localizações

físicas

Prédio Aprendizagem

disponível sempre que

solicitada – em qualquer

lugar, a qualquer hora

Conteúdo Atualizar qualificações

técnicas

Desenvolver

competências básicas

do ambiente de

negócios

Metodologia Aprender ouvindo Aprender agindo

Público-alvo Funcionários internos Equipes de

colaboradores, clientes

e fornecedores de

produto e eventualmente

a comunidade

Corpo docente Professores/consultores

de universidades

externas

Gerentes seniores

internos e um consórcio

de professores

universitários e

consultores

Frequência Evento único Processo contínuo de

aprendizagem

Metas Desenvolver o estoque

de qualificações do

indivíduo

Solucionar problemas

organizacionais reais e

melhorar o desempenho

no trabalho

Fonte: Adaptado pelo autor de leituras desenvolvidas em artigos publicados pela Corporate

University Xchange3, 2014; tradução nossa.

3 http://archive.e-learningcentre.co.uk/eclipse/Resources/corpu.htm

Há diversas outras percepções em estudos comparativos que contrapõem os

departamentos de T&D e a universidade corporativa. Outra visão inclui aspectos que

estão colocados sob uma ótica mais formal e que considera as diferenças, conforme é

possível observar na Tabela 10.2 proposta por por Meister (1999).

Quadro 10.2 – Diferenças entre treinamento e educação corporativa

1 T & D 2 Educação corporativa

Reativo Proativa

Descentralizado Centralizada

Soluções genéricas Soluções para o negócio e para o

público específico

Visão de curto prazo Visão de longo prazo

Habilidades técnicas Habilidades técnicas e

comportamentais

Pontual Processo

Interno Interna e externa

Fonte: Meister,1999

Nos quadros apresentados é possível observar diversas considerações que

foram estabelecidas em tópicos separados e que apontam diferenças entre

treinamento e aprendizagem, estabelecidas como necessidades a serem atendidas.

11. Aprendizagem corporativa – detalhamento

Como estudada até o momento é possível colocar na forma de um conjunto de

considerações enfeixadas em um capítulo especial, algumas características que

detalham o impacto que a implantação da UC pode ocasionar no interior da

organização.

A aprendizagem organizacional, desenvolvida com a proposta da educação

corporativa e da implantação de uma universidade corporativa, traz benefícios e

melhoria nos resultados dos trabalhos da empresa, além de fazer com que efetive

diversos paradigmas disseminados na sociedade da informação e da comunicação.

Ainda observada de forma panorâmica, em uma visão macro, a sua efetivação

movimenta diversas forças que, nos casos de sucesso, acabam por criar um elevado

grau de sinergia, permitindo que a organização se torne um lugar agradável de se

trabalhar e seja procurada pelos talentos do mercado. A aprendizagem organizacional

se torna um elemento da gestão estratégica da empresa e envolve as chefias em alto

nível e em nível de diretoria com inclusão de seus stakeholders no processo e em

determinados casos toda a cadeia de valor.

Para aprender como uma proposta de educação corporativa e de

aprendizagem diferenciada pode ser desenvolvida pelos colaboradores da

organização, é preciso conhecer diversos fatores intervenientes, seja como

obstáculos, seja como auxiliares na realização das atividades por ela desenvolvidas.

As situações de aprendizagem organizacional são múltiplas e evidenciam as previsões

que permitiram trazer a organização até a realidade de sua situação atual em termos

de educação corporativa.

11.1 Detalhamento

Os quatro pilares assinalados por Barbosa et. al (2003) – estratégia, cultura,

gestão e tecnologia da informação – caracterizam o ambiente corporativo e permitem

que a organização venha a enfrentar uma nova conjuntura mercadológica, situação na

qual novos comportamentos são verificados a cada dia e se tornam cíclicos. Eles

tornam a aprendizagem da análise do resultado de atividades desenvolvidas uma

tarefa de grande importância. Tudo o que se faz está voltado para obtenção da

competitividade em um mercado instável. Os resultados precisam ser mensurados. O

sucesso das iniciativas, que têm como intenção a implantação da educação

corporativa na organização, está apoiado em uma proposta de desenvolvimento

extensivo de novos conhecimentos e de ações produtivas diferenciadas que ocorrem

em diversos níveis de complexidade. Conta muito a capacidade que a empresa tem de

aprender e de transformar os efeitos que mudanças possam provocar nos seus

procedimentos.

São as características consideradas nobres do ser humano que vão determinar

maior ou menor grau de sofrimento, até que o sucesso seja alcançado. Assim, a

criatividade e o comprometimento dos colaboradores com a organização e a

capacidade desta em engajá-los com motivação para efetuar a aprendizagem,

desempenhando ações com a habilidade de saber e querer fazer, representam os

caminhos do sucesso. O envolvimento da alta direção e a concordância dos

investidores são necessários porque, sem que haja uma modernização no sistema de

gestão de pessoas e no suporte ao desenvolvimento dos indivíduos por si próprios,

nada do que a empresa coloca como estratégia para agregar valor e conquistar a

competitividade irá acontecer. Qualquer organização que atinja um grau de

complexidade e sofisticação em sua estrutura interna necessita de uma proposta de

implantação de práticas de aprendizagem. O conhecimento adquirido vai ser

disseminado, como prega a organização que aprende (Senge, 2010) de forma que se

possa atingir a perpetuação do seu negócio. Rocha (2013) defende que o ambiente de

trabalho deve ser o principal espaço educacional dentro da organização e qualquer

situação de trabalho pode tornar-se uma oportunidade de aprendizagem à medida que

constitui um objeto de análise, um momento de reflexão e de profissionalização.

Dispersas na bibliografia, existem recomendações que vamos apontar como

passos que o detalhamento da educação corporativa deve seguir.

O primeiro passo é implantar um sistema eficaz de gestão de aprendizagem organizacional. O que ele pode fazer? Levar funcionários, clientes,

fornecedores, parceiros, distribuidores e a comunidade de forma geral a produzirem

muito mais em benefício da organização, pois em tudo o que ela oferece há valor

agregado, uma espécie de recompensa e reconhecimento do esforço de uma equipe

de gestão eficaz graças ao apoio que recebeu de todos esses elementos.

O segundo passo é desvincular as atividades de aprendizagem com a visão

do que ocorre apenas nas salas de aula, sejam elas presenciais, sejam virtuais. O

importante é veicular as atividades de aprendizagem diretamente com as estratégias de competividade da organização, apesar deserem as pessoas que

aprendem; ou seja, é necessária a programação da transferência do que as pessoas

aprendem para um conhecimento disseminado na organização. Ele se transforma em

um processo de inteligência coletiva (Lévy, citado por Hamze, 2013).

O terceiro passo é verificar qual a melhor forma de modelo de aprendizagem. Não vamos analisar todos os modelos, mas nos apoiar nos estudos

de Argyris (1977) e Valença (2013), que preconizam que o mais indicado para

mudanças organizacionais profundas é a aprendizagem desenvolvida por circuito

duplo: ensinar e aprender. É ela que permite questionar o que se aprende, revisar

princípios e valores e disseminar o que se aprende. O processo é também conhecido

como aprendizagem abrangente. De acordo com ele, há exame, reflexão e associação

entre as ações e a variável governante pode ser alterada, assim como as próprias

ações. O conhecimento é integrado à organização.

O quarto passo adota uma visão proposta por Senge (2010), que sugere que

no interior da organização seja criada uma comunidade de pessoas que aprendem. Nessas comunidades devem ser adotados como comportamentos:

Focalizar a aprendizagem em necessidades reais, não construí-la sobre bases abstratas; Agir e aprender fazendo, não deixando que o conhecimento adquirido se perca; Buscar questões unificadoras, que unam as pessoas em torno delas; Ter a percepção da busca do momento certo para o desenvolvimento comunitário; Promover encontros frequentes da comunidade, sejam eles síncronos, sejam assíncronos, presenciais ou não presenciais; Declarar os pontos de vista em debate, nos encontros, além dos aprendizados; Permitir a colocação e discussão de anseios, pressupostos etc.; Incentivar o reconhecimento de atividades desenvolvidas por indivíduos em benefício do grupo, fazendo valer o critério de meritocracia; Estabelecer o envolvimento de todos os participantes por completo, não se furtando de utilizar qualquer tipo de colaboração; Comemorar resultados positivos obtidos em qualquer atividade. (Montado pelo autor adaptado de Senge, 2010)

O quinto passo consiste em compatibilizar o processo de aprendizagem que ocorre na universidade corporativa com a concretização das metas estabelecidas pela organização e não deixar que ocorra a dispersão de esforços.

Tudo o que é aprendido deve ser aplicado o mais rapidamente possível e o

conhecimento adquirido deve ser disseminado por toda a organização. Meister e

Willyerd (2010) são felizes quando pontuam um aspecto importante para a

organização onde se reafirma que as chances de uma organização mudar com

sucesso dependem da capacidade dos funcionários de aprender novos papéis,

processos e habilidades. Essa capacidade de ativar a inteligência, a inventividade e a

energia do funcionário nunca foi tãoprimordial quanto na economia do conhecimento.

Com essa colocação destacam a importância da educação corporativa para a

empresa e revela o segredo da valorização do capital intelectual para que esta possa

concretizar a estratégia organizacional.

O sexto passo se apoia em uma proposta que observa que para a empresa

coroar uma série de iniciativas, ela deve deixar de forma clara e explícita que o seu

objetivo é transformar-se em uma organização que aprende, considerada por

Senge (2010) como aquela que consegue estabelecer procedimentos operacionais

voltados para a criação, captura, disseminação e utilização imediata e extensiva dos

conhecimentos adquiridos por seus colaboradores que, em um segundo estágio, se

transformam em uma propriedade valiosa dela. Trata-se de um posicionamento a

partir do qual a organização cria o futuro que deseja.

O sétimo passo é ter estabelecida e desenvolvida em paralelo com a

educação corporativa a implantação da gestão do conhecimento (Knowledge

Management – KM), de modo a satisfazer as necessidades internas normalmente

desenvolvidas pelo departamento de TI . O´dell e Hubert (2011) defendem que para

esse desenvolvimento algumas condições devem ser atendidas:

estabelecer uma visão estratégica do negócio, percebendo o reconhecimento

como um (novo) recurso que propiciará vantagem competitiva e perpetuidade nos

propósitos da organização;

estabelecer uma cultura organizacional favorável ao ambiente de inovação e

criatividade, estimulando as práticas de gestão do conhecimento;

estabelecer uma infraestrutura de tecnologia, sobretudo na área de gestão da

informação, que facilite e agilize o uso de bases de dados e a conversão de

conhecimento tácito, aquele que o indivíduo adquire ao longo de sua vida e que está

em nossas cabeças, em conhecimento explícito, que é claro, regrado, capaz de ser

comunicado para as outras pessoas;

estabelecer uma liderança proativa e visionária que estimule de forma

permanente a busca de novos conhecimentos e que priorize o capital humano na

organização como o seu principal ativo.

O oitavo passo aponta como importante – mas que não pode ser criada de

forma obrigatória ou via medidas coercitivas – a existência de um programa de

aprendizagem desenvolvido como atividade social que foi inicialmente

estabelecido pelo centro de pesquisa do aprendizado da Xerox em Palo Alto. Ele leva

em conta que esse tipo de iniciativa realizado dentro da organização constitui uma

atividade social que ocorre em grupos que são tratados como “comunidades de

práticas” que surgem espontaneamente, cooperam de forma direta, sondam-se

mutuamente, ensinam uns aos outros e exploram juntos determinado assunto. Curtis

(2013), ao analisar as comunidades de prática em seu trabalho com turmas de alunos

das séries iniciais, percebeu que elas apresentam como características o fato de que:

têm história, desenvolvem-se ao longo do tempo;

têm um empreendimento e não uma agenda, ou seja, elas se formam

em torno de uma tentativa de agregar valor a algo do qual todos os membros estão

participando;

o empreendimento envolve aprendizado – com o tempo as

comunidades encontram uma forma de lidar com o mundo que compartilham.

O nono passo consiste em procurar estabelecer no interior da organização

que está em fase de implantação da educação corporativa um programa que classifica os canais de aprendizagem (vias de aprendizagem) por meio dos quais a

aprendizagem organizacional pode ocorrer. Argote (2013) propõe cinco vias pelas

quais isso pode se dar:

Resolução sistemática de problemas: envolve diagnósticos elaborados

com métodos científicos e uso de dados para tomada de decisões e de ferramental

estatístico para organizar informações e fazer inferências;

Experimentação: envolve procura e teste de novos conhecimentos;

Experiências passadas: torna disponíveis a todos sucessos alcançados

e equívocos cometidos;

Circulação do conhecimento: as novas ideias devem ser

disponibilizadas e compartilhadas;

Experiências realizadas por outros: observar e aprender com as

experiências dos outros.

O décimo passo fecha o detalhamento de condições para que a

aprendizagem colaborativa ocorra de forma a atingir os seus objetivos. Ele parte dos

estudos de Valença (2013) que estabelecem ser necessária a existência de um

ambiente de aprendizagem organizacional e que este é determinado pelo grau de

alinhamento entre quatro pilares considerados como sustentadores do processo de

aprendizagem: estratégia, cultura, gestão e tecnologia da informação.

A estratégia organizacional compreende a determinação das metas e

objetivos da empresa, somadas com a amplitude de ações disponíveis para

consecução de sua orientação estratégica;

A cultura se forma com adoção de uma série de comportamentos entre

os quais tem destaque compreender: como as pessoas interagem; as relações de

poder da organização, sua transparência ou falta dela e como são desenvolvidas;

como ela reage para enfrentar problemas; o ambiente da organização; reação dos

líderes diante de crises organizacionais; como é seu sistema de recompensas; os

critérios para evolução funcional horizontal ou vertical; as declarações formais da

filosofia e missão da organização. Todos esses fatores se somam para formação da

cultura organizacional que pode influir de forma significativa nas atividades de

aprendizagem;

A gestão é representada pelos modelos de gestão de pessoas e

arranjos organizacionais. É ela quem alinha estratégias, pessoas e processos na

busca de resultados. Nesse campo, a empresa deve valorizar o capital humano que

tem, visto como um de seus maiores valores, e adotar modelos que privilegiem a

evolução pessoal;

A tecnologia da informação é considerada um dos principais motores

que pressionam a organização para introdução de mudanças e deve ter um tratamento

de destaque na implantação de um programa conhecido como gestão do

conhecimento, que é quem determina como será desenvolvida a aprendizagem

organizacional. Ela estabelece importantes mudanças de comportamento na empresa

e a quebra de muitos paradigmas enraizados em seu comportamento.

Assim, a aprendizagem organizacional se apoia nesses quatro pilares e nos

tópicos discutidos nos passos considerados como detalhamento da aprendizagem

organizacional. Tudo o que foi apresentado é uma divisão lógica de um corpo

compacto de medidas. Todas as estratégias adotadas devem estar claramente

detalhadas e compartilhadas de modo a favorecer o engajamento de pessoas na

criação de uma cultura de aprendizagem.

12. A função de Chief Learning Officer (CLO)

Este é o momento certo no fluxo do texto para colocar em destaque uma nova

função que precisa ser compreendida e estabelecida com apoio em um perfil de

liderança natural, não imposta, conquistada por méritos técnicos e envolvimento

empático e afetivo.

Os departamentos responsáveis pela gestão de recursos humanos mais

recentes, nas organizações que não adotaram a educação corporativa, são deficientes

na programação de seu pacote de treinamento. Muitas vezes são desenvolvidos com

a terceirização dos programas entre universidades e faculdades locais. Isso ocorre

devido à inexistência nos quadros funcionais de um profissional diferenciado que tem

funções particulares, nunca antes exigidas no mercado corporativo, e de presença

comum nos profissionais que atuam no segmento acadêmico. Ele tem atribuições

específicas as quais estão totalmente delimitadas na definição do programa de

aprendizagem colaborativa. Normalmente é quem assume a chefia da universidade

corporativa. É comum que, quando a decisão de adotar a aprendizagem colaborativa é

tomada, essa situação se inverta, e a empresa terceirize todos os procedimentos

operacionais de cálculo de folha de pagamento e outras rotinas e passe a trabalhar

mais diretamente com a gestão de pessoas, já que um dos principais pressupostos da

educação corporativa é a gestão do capital intelectual, conforme pudemos comprovar

nos capítulos anteriores.

Esse profissional é chamado originalmente de Chief Learning Office (CLO).

Sem intenção de criar modismos poderíamos nominá-lo como o diretor de

Aprendizagem da organização, função inexistente e a ser criada especificamente para

ele. Se tomarmos como exemplo as universidades, ele seria considerado o reitor; no

caso d as faculdades, o diretor de cursos ou qualquer outro nome similar. A

designação pouco nos interessa, e a partir deste momento vamos nos referir a ele

como CLO. Este capítulo não pretende esgotar o assunto, mas simplesmente colocar

uma visão do perfil profissional dele e destacar que a sua presença na estrutura é

imprescindível.

12.1 Características do CLO

Em uma época de guerra de talentos, a formação de equipes altamente

eficazes exige um posicionamento diferente da organização. Emerge um novo

profissional, que vai cuidar das necessidades de formação permanente e continuada

dos colaboradores. Harmonizar o direcionamento da formação de competências e

habilidades que a empresa necessita, com o objetivo de atender às necessidades que

os funcionários apresentam, é uma tarefa complexa. Algum profissional dentro dela

deve estar atento ao mercado a fim de identificar as necessidades que este impõe e,

ao mesmo tempo, criar, com base nas observações, um programa de formação

pessoal e profissional que privilegie o aumento do nível empregabilidade dos

colaboradores.

Alguns dados chegam a assustar as altas chefias das corporações pois

apontam questões críticas no mercado de trabalho. Ao centralizar os estudos sobre o

assunto na área de tecnologia da informação, por exemplo, as pesquisas

desenvolvidas pela Qualcomm, uma das líderes de tecnologia de dispositivos móveis,

revelam uma escassez de talentos. Normalmente os candidatos não apresentam as

competências e habilidades necessárias para atuar em empresas de Tecnologia da

Informação (TI) ou dentro dos setores TI de organizações de outras áreas. Essas

competências e habilidades não estão disponíveis, o que exige o desenvolvimento de

programas de formação para modelos de carreira que não estão previstos pelas

universidades e faculdades em sua proposta acadêmica, na educação formal. Para

suprir essa necessidade, as próprias organizações criam programas de educação

corporativa, desenvolvidos na forma de aprendizagem informal em suas universidades

corporativas, já que os antigos departamentos de T&D também não apresentavam

condições de suprir as demandas do mercado.

Estão lançadas as bases para justificar essa nova função de descobrir e formar

talentos no interior da organização. O profissional deve ter uma visão holística da

empresa no que diz respeito às necessidades de formação e preenchimento de vagas

de liderança para que as equipes de trabalho possam trabalhar na perspectiva da

qualidade total nos processos internos e no relacionamento externo com sua cadeia

de valor. Estabelecimento de competências e habilidades requeridas pela

organização, questões de engajamento e desempenho, todas elas voltadas para dois

níveis de competitividade (o organizacional e o pessoal), são o material de trabalho

dele. A essa lista básica somam-se outras competências e habilidades pessoais e

profissionais, como:

1. ser um condutor de engajamento dos colaboradores no processo de

aprendizagem organizacional;

2. ser o responsável pelas atividades de aprendizado e colaboração entre todos

os colaboradores;

3. um diretor do desempenho dos funcionários e alinhamento de suas

competências e habilidades de acordo com a estratégia que a organização

estabeleceu para enfrentamento dos desafios impostos pelo mercado onde atua;

4. um condutor das pessoas para que elas olhem não mais apenas para o

presente, mas também para o futuro imediato e distante e que ajudem as suas chefias

a aplicar as mudanças necessárias na força de trabalho.

Visto de acordo com essas necessidades, se impõe que esse profissional seja

um líder capaz de transformar a força de trabalho para o melhor desempenho nos

negócios da organização. Deve enxergar os desafios que ela enfrenta e assumir a

responsabilidade para que as atividades de aprendizagem sejam realizadas da forma

mais correta. As responsabilidades por todas as interligações e comunicações entre

colaboradores, setores e departamentos da empresa passam por suas mãos, com iss

fica sob os seus cuidados a disseminação do conhecimento e a efetivação do que foi

aprendido dentro do tempo útil, de modo que processos de aprendizagem não sejam

perdidos. Uma das atividades mais importantes é a criação, no interior da organização,

de uma cultura de compartilhamento e estabelecimento de valores comuns, com os

quais todos os colaboradores estão compromissados. Ele próprio deve estar

submetido a um processo de formação permanente e continuada que crie em seu

perfil:

1. interesse em divulgar o sucesso da organização na forma de narrativa de

comportamentos e atitudes de modo a motivar todos os demais colaboradores;

2. capacidade e disposição para adquirir conhecimentos sobre as últimas

tendências em estratégias de liderança;

3. aquisição de conhecimentos sobre tecnologias, ferramentas e novas

abordagens tecnológicas oferecidas pelas novas tecnologias da comunicação e da

informação (TICS);

4. utilização de novas abordagens de comunicação com os colaboradores;

5. conhecimento de procedimentos que deve adotar com relação às redes sociais,

utilizando-as como ferramentas capazes de aprofundar a comunicação e a

colaboração entre as equipes montadas para solucionar problemas e atender às

necessidades corporativas;

6. compreensão de que as “melhores práticas” comuns e vigentes no mercado

estão em constante mutação e que parte de seu trabalho é entender o que está por vir

e como aplicar novas abordagens e tecnologias no mundo da aprendizagem;

7. visão ampla que lhe dê a compreensão profunda e completa da organização na

qual trabalha em termos de sua cultura e da evolução que apresentou através do

tempo para poder programar mudanças futuras;

8. compreensão dos desafios do mercado como próprios para cada um dos

líderes da organização, os quais não podem se furtar a aceitá-los.

Nessa perspectiva, a organização é vista numa perspectiva horizontal, em que

o fim da hierarquia se mostra uma realidade inadiável no século XXI e na qual “se

reduzem os níveis hierárquicos existentes de modo que todos os seus colaboradores

se encontram mais próximos da clientela. Esse é um aspecto delicado para a empresa

devido ao fato de que, ao adotar tal estrutura de aproximar colaboradores da clientela,

eleva o nível de comprometimento e responsabilidade das pessoas. Nesse sentido, é

necessário um processo de aprendizagem corporativa que dê a elas condições de

arcar com esse novo compromisso.

Vistas de forma macro, as atividades de um CLO podem ser detalhadas

considerando as propostas apresentadas na lista a seguir, como uma possibilidade de

um perfil funcional. Em qualquer que seja a estrutura organizacional que se encontre,

desde que as funções sejam o gerenciamento da aprendizagem colaborativa, o CLO

deve ter em destaque as seguintes características:

1. ter uma visão destacada de sua função como um profissional focado na

aprendizagem organizacional;

2. estar preparado para alinhavar e desenvolver parcerias externas com

provedores, universidades e faculdades, no sentido de trazer especialistas, mestres e

doutores para o ambiente organizacional e, ao mesmo tempo, oferecer para as

instituições de ensino profissionais que conhecem a fundo novos paradigmas para o

desenvolvimento da gestão acadêmica nos moldes do que é feito no mercado

corporativo;

3. trabalhar ativamente na identificação de lideranças entre os colaboradores

internos ou na capacidade de formar novas lideranças;

4. desenvolver trabalhos colaborativos com as lideranças do negócio

organizacional;

5. atuar como ponto de influência entre os colaboradores de modo a poder obter o

comprometimento deles com a estratégia organizacional;

6. demonstrar capacidade de inovação e execução de serviços com novas

tecnologias;

7. compreender de forma profunda a cultura organizacional, e se ela não estiver

estabelecida ter condições de criar um modelo funcional para que isso se dê;

8. compreender todos os negócios desenvolvidos pela organização;

9. ter uma visão e um comportamento holístico e globalizado;

10. promover atividades de aprendizagem e providenciar a sua disseminação no

interior da organização;

11. saber utilizar as informações para comunicar a efetividade dos processos de

aprendizagem estabelecidos.

Não há, no cenário nacional, nenhum programa de formação desse

profissional. Ele busca capacitação externa, em universidades internacionais, ou adota

uma linha de estudo independente e acaba sua formação na visão na prática, com a

perspectiva do aprender a aprender, aprender pelo erro e aprender fazendo, opções

analisadas por Delors (1998) no relatório produzido para a Unesco sobre a educação

do século XXI, comentado por Behrens (2005). São atitudes que se somam para criar

um grupo que nos dias atuais pode ser considerado um escol no panorama das

empresas, em uma fase na qual deveria ser um dos principais elementos na estratégia

delas: o CLO é um dos talentos a se procurar no mercado.

13. Como os adultos aprendem?

Para que o relacionamento com o público-alvo, formado por jovens e adultos,

seja desenvolvido de forma mais produtiva é importante enxergar os colaboradores

como tal e aplicar a eles os princípios e fundamentos da andragogia que relaciona a

forma como o adulto aprende.

O público-alvo da aprendizagem organizacional é formado basicamente por

adultos e, em alguns casos, por jovens e promissores talentos. Se lançarmos um olhar

para os programas acadêmicos, inclusive para aqueles que têm destinatários com as

mesmas características, podemos observar que a pedagogia se destaca como a forma

dominante de abordagem desenvolvida pelos instrutores corporativos e docentes

acadêmicos.

Quando a atenção se volta para jovens e adultos, a orientação fica direcionada

à andragogia, considerada parte da pedagogia referente à educação desses públicos

(Knowles, 1980 in Merriam, Caffarela e Baumgartner, 2006). Nessa abordagem, os

alunos (colaboradores) não são submissos, eles têm suas experiências claramente

estabelecidas. O que aprendem e em seguida desenvolvem em práticas grupais pode

ser muito mais do que o instrutor ou docente sabe ou transmitiu para cada um. Os

colaboradores adultos, independentemente de seu nível cognitivo, têm algum

conhecimento anterior, construído ao longo da vida social e profissional. Trata-se de

algo que não pode ser ignorado; ao contrário, deve ser utilizado, se possível de forma

extensiva. Essas pessoas se mostram independentes e responsáveis pelas próprias

ações. Segundo Knowles (in Merriam, Caffarela e Baumgartner, 2006) é importante

considerar que existem diferencas que apontam que pessoas adultas são muitas

vezes motivadas a aprender devido à necessidade de resolver problemas imediatos

em suas vidas. Há outras motivações entre as quais é importante destacar que adultos

apresentam necessidades crescentes de autodirecionamento. Estes aspectos não são

privilegiados no modelo pedagogico, o que pode acarretar tensão, ressentimento e

resistência em indivíduos adultos.

Assim, encontra eco qualquer proposta de utilização da andragogia que esteja

orientada para se apropriar desar princípios que destacam formas como o adulto

aprende e providencia um modelo alternativo de instrução. Segundo Bellan (2005),

esse modelo aproveita características desse público, tal como o autodirecionamento,

para aprimorar o processo de ensino e aprendizagem. Ela é um sistema de ideias,

propostas e abordagens voltadas para a educação de adultos.

13.1 Reflexões

As ideias apresentadas na seção introdutória suscitam alguns comentários

complementares. Eles estão mais voltados a levar o instrutor corporativo a considerar

que mudanças em sua ação e prática profissional como docente, para a qual muitos

não receberam formação, são necessárias. Para o docente acadêmico, os estudos se

aplicam quando se leva em conta o tratamento pedagógico que ele dá aos alunos

adultos. Estes seriam mais propriamente orientados, com maior aproveitamento, se a

abordagem do processo de ensino e aprendizagem fosse feita de forma andragógica.

Assim, elencamos as seguintes ponderações:

Na andragogia, os instrutores corporativos – tanto quanto os docentes

acadêmicos – devem procurar incentivar uma independência progressiva, que tende a

atingir, em algum momento, uma situação denominada heutagogia, que ocorre quando

o grau de independência demonstrado pelo aluno em relação ao acompanhamento do

orientador atinge o menor grau, que pode ser total.

Um olhar mais detalhado ao que se está obtendo como resultado de uma

pesquisa bibliográfica extensa permite concluir que há constrastes visíveis entre a

educação de crianças e a de jovens e adultos. Para o instrutor corporativo e para o

responsável pela direção do processo de aprendizagem da organização (CLO), o que

mais importa é a mudança exigida no papel desse orientador, que passa a ser de

facilitador, tarefa para a qual muitos não estão preparados.

O orientador tradicional:

o elabora o plano de aprendizagem do aluno;

o estabelece as necessidades, mesmo sem conhecer o trajeto de vida do

aluno adulto;

o estabelece os objetivos de aprendizagem sem se preocupar se estão

alinhados com as necessidades do aluno;

o define a sequência lógica dos estudos a serem desenvolvidos;

o utiliza técnicas de transmissão de conhecimentos prontos e acabados,

sem se importar com a aquisição de conhecimento pelo aluno, que tem apenas que

decorar conteúdos;

o desenvolve todo o processo de avaliação de desempenho do aluno

utilizando um modelo ultrapassado de pontuação com utilização de notas, o que nem

sempre mede a evolução do nível cognitivo dele;

Em contraposição, a perspectiva do instrutor ou docente andragogo em relação

aos mesmos tópicos está pautada pela seguinte visão:

o O plano de aprendizagem é elaborado com participação direta do aluno;

o As necessidades do aluno são estabelecidas em conjunto com o

instrutor;

o O estabelecimento de objetivos é resultado de estudos de um processo

de negociação que atende às necessidades que o aluno tem e que coloca o curso de

acordo com as suas expectativas;

o A sequência lógica dos estudos a serem desenvolvidos é definida pelo

aluno, reflete o ritmo próprio e busca adequar o currículo ao seu nível cognitivo;

o A mediação de conhecimentos é feita pela ótica do aprender fazendo,

em que o aluno busca compreender como aconteceu a criação do conhecimento em

um processo que procura partir do mais simples para o mais complexo;

o Parte do processo de avaliação é desenvolvido pelo próprio aluno. Pode

ocorrer como uma proposta de construção de conhecimento ou de solução de

problemas que acontecem na organização.

Para o docente acadêmico, é difícil aceitar uma mudança de visão em relação

ao aluno, levando em conta características diferenciadas para o adulto que aprende.

Isso deve ser do conhecimento do orientador corporativo, que pode ser considerado

mais rígido em uma visão incorreta por existir um relacionamento de poder entre ele e

o colaborador estabelecido no organograma da organização. É importante que esses

dois profissionais compreendam as colocações de Merriam, Caffarela e Baumgartner

(2006). Seguindo a linha de Knowles, essas pesquisadoras consideram que o aluno

adulto:

o necessita saber o motivo pelo qual deve realizar certas aprendizagens;

o aprende melhor experimentalmente;

o concebe a aprendizagem como resolução de problemas;

o aprende melhor quando o tópico possui valor imediato e os motivadores

mais potentes para a aprendizagem são internos.

O ciclo andragógico compreende um conjunto de medidas que visam a:

o estabelecer um clima que conduz o aluno à aprendizagem em uma

atmosfera de informalidade, conforto, segurança, apoio, confiança e respeito;

o criar mecanismos para um planejamento mútuo entre o docente ou

orientador e o aluno: compreende o envolvimento de todas as partes intervenientes na

tomada de decisão e escolha de conteúdo, formas de abordagem, sem que haja

condução do aluno para um caminho previamente determinado;

o diagnosticar as necessidades de aprendizagem: significa que o

orientador ou docente devem estar atentos para a sinalização das demandas de

aprendizagem demonstradas pelo aluno e efetuar os ajustes necessários no programa

do curso ou desenvolver atividades de modo a atender a elas;

o formular objetivos programáticos que satisfaçam as necessidades

identificadas: consiste em ajudar o aluno a formular os objetivos de aprendizagem que

deve perseguir, como um roteiro do que ele tem que fazer;

o elaborar um plano de experiências com técnicas e materiais adequados:

consiste em permitir que o aluno escolha e estabeleça, entre uma série de opções, os

objetivos de aprendizagem que gostaria de realizar de acordo com as necessidades

dele;

o avaliar a evolução da aprendizagem e tornar a fazer novos diagnósticos

sobre necessidades a serem trabalhadas quando os resultados não forem

satisfatórios: consiste no acompanhamento da evolução do aluno pelo instrutor ou

docente em pontos de retomada, para evitar que um processo chegue ao final com

erros que poderiam ter sido evitados e utilizados de modo a permitir ajustes.

Estes comentários permitem, dentro de certos limites, perceber que a

andragogia é uma forma de aprendizagem ativa, pela qual se dá ao aluno um grau de

liberdade superior ao que ele tem em abordagens diretivas, como a utilizada no

ambiente tradicional. Diferenciar as formas como a criança e o adulto aprendem

representa uma evolução na educação de jovens e adultos. Knowles (in Merriam,

Caffarela e Baumgartner, 2006) o criador da ideia, que ainda sofre algumas restrições

na área acadêmica, destaca que essa abordagem enfatiza a natureza psicológica do

estudante e entende que todos os indivíduos têm a capacidade de desenvolver a

aprendizagem independente. O trabalho dele não configura uma nova teoria da

aprendizagem; trata-se de um conjunto de princípios teóricos e práticos variados e se

contrapõem à utilização única da abordagem pedagógica. Um maior detalhamento da

proposta que visa justificar a utilização da andragogia, coloca em destaque algumas

vantagens, tais como:

1. ela é aplicável em contextos diversos (formais, informais, não formais);

2. ela é aplicável no seu todo ou apenas em parte;

3. os alunos têm a liberdade de escolha em todo o processo de aprendizagem;

4. ela não possui referenciais culturais restritivos;

5. ela é aplicável ao campo das ciências exatas, humanas ou qualquer outra área

do conhecimento;

6. apesar de ser considerada de aplicabilidade a jovens e adultos, pode ser

utilizada para todas as idades, embora inicialmente seu contexto estivesse limitado a

esses públicos.

(Fonte: Adaptação do autor)

No todo do que foi visto, é possível assinalar que a andragogia se revela um

modelo aplicável a diversos casos de educação de adultos, cuja principal vantagem é

sugerir que orientadores ou docentes entendam que o aluno adulto é alguém capaz de

aprender com graus de autonomia diferenciados e desenvolver a atividade de

aprendizagem de forma ativa e participativa.

14. Como obter a motivação dos colaboradores?

Depois de tomados todos os cuidados assinalados em tópicos anteriores é

importante neste capítulo, analisar que medidas podem ser desenvolvidas para que o

aluno esteja sempre motivado.

A motivação está posta como uma das principais exigências que atua quase

como uma condição sem a qual o processo não vai ter o sucesso previsto nem

atender às expectativas da adoção da aprendizagem colaborativa e da implantação de

uma universidade corporativa. Assegurar a motivação dos colaboradores, tornando-os

engajados na proposta da organização, está além das regras de comprometimento

colocadas pelos departamentos de gestão de pessoas. É necessário criar uma cultura

que permita obtê-la de forma natural. Como fazer isso? Com certeza não é uma tarefa

fácil, principalmente quando se observa o multiculturalismo presente no interior das

organizações, e criar uma proposta flexível que atenda a características individuais de

todos os participantes não constitui algo fácil de se realizar.

A motivação tem uma definição convergente em diversas ciências e no estudo

de vários pesquisadores (Heckhausen & Heckhausen, 2008; Reeve, 2006; e outros),

os quais a concebem como o impulso interno que leva o indivíduo à ação. Em todas as

iniciativas de organizações no sentido de implantar a educação corporativa, o que se

busca responder é: Como orientar um grupo de pessoas a agir de acordo com a

proposta estratégica da organização e estar alinhado com ela de forma

comprometida? É esse comprometimento (engajamento, motivação etc.) que nos leva

a compreender por que os seres humanos escolhem determinados comportamentos

perante situações específicas que são dependentes de influências internas e externas.

A partir daí, os estudos são inúmeros e passam geralmente por questões

psicológicas e etnológicas as quais caracterizam o comportamento do ser humano. O

primeiro estágio é obter uma definição para o que vem a ser comprometimento. A

bibliografia apresenta uma vasta série de definições, mas nenhuma delas consegue se

afirmar como uma proposta adotada de forma padronizada por todos.

14.1 Programas de comprometimento

Para Reeve (2006), o comprometimento se dá quando as pessoas:

1. se sentem pessoal e emocionalmente ligadas à organização;

2. sentem orgulho em recomendar a outros a organização como um bom local de

trabalho, indicando que estão satisfeitas com relação ao tratamento que recebem;

3. obtêm mais do que apenas salários e estão ligadas às recompensas

intrínsecas;

4. sentem uma ligação forte com os valores, postura ética e ações que a

organização toma em seu comportamento e desenvolve em suas propostas.

Estabelecida uma definição – ou pelo menos apontados pressupostos – para o

que seja o comprometimento, cabe perguntar por que ele é considerado tão

importante pela alta direção. Parse disso decorre do modo de pensar da maioria dos

administradores, o senso comum administrativo, segundo o qual colaboradores

comprometidos desenvolvem um trabalho de maior qualidade, ainda que não

necessariamente em prazos menores. Uma segunda corrente considera que o

comprometimento evita a alienação, um dos piores sentimentos para os funcionários

no ambiente de trabalho, visto que mata todo o senso crítico e a criatividade deles, o

que é algo que, depois que acontece, se torna muito difícil de reverter.

E como anda o comprometimento no mercado de trabalho brasileiro? Estudos

desenvolvidos pelo Human Resources Department4 e divulgados em agosto de 2012

apontam resultados preocupantes para as organizações que ainda não adotaram a

aprendizagem corporativa, se partirmos do princípio de que esta será responsável e

vai permitir alcançar esse importante atributo. O levantamento revela que apenas 28%

da força de trabalho brasileira tem motivação e vínculo com a empresa; 30% está

desengajada, 26% se sente sem suporte por parte dela e 16% encontra-se totalmente

desvinculada daquela em que atua. O resultado é avaliado como crítico por Carlos

Ortega, um dos diretores da organizaçãoTowers Watson, responsável pela pesquisa

sobre trabalhadores brasileiros). Segundo ele, “se as empresas hoje buscam o

engajamento sustentável, isto é, que assegure uma alta performance e um

comprometimento de longo prazo, esses números mostram que estão bastante

vulneráveis” (OpiniãoRH, 2012).

Há uma corrente de pesquisadores (Bakker e Schaufefeli, 2008; Saks, 2006;

Avey, Wensing e Luthans, 2008) ligados a instituições que trabalham aspectos

psicológicos na área do trabalho que desenvolve estudos sobre os ambientes de

trabalho altamente comprometidos (Highly Engaged Workforce – HEW). Eles

consideram que nesses espaços é possível esperar um retorno acima da média em

relação aos demais. Ali os colaboradores:

1. são considerados e sentem-se como parte significativa do negócio;

4 http://www.humanresources.com/

2. obtêm respostas significativas com relação às expectativas que a organização

tem com o seu trabalho;

3. estão confiantes na possibilidade de utilizar os talentos e pontos fortes no

trabalho, todos os dias;

4. têm um forte relacionamento e uma comunicação clara com o seu gerente e

nele confiam seu desenvolvimento na organização;

5. têm um forte relacionamento com os colegas de trabalho;

6. são solucionadores de problemas colocados por desafios de trabalho que

valorizam o seu conhecimento na área;

7. recebem o auxílio de seus gerentes para que possam desenvolver seus

objetivos, metas e cumprir etapas e que procuram atender suas necessidades;

8. são pessoas com as quais os gerentes passam junto o maior tempo possível;

9. são pessoas que têm todo o potencial aproveitado e com incentivo para que ele

seja aumentado de forma permanente e continuada em programas de formação.

Fonte: Adaptado de Kofman, 2003.

O nível de comprometimento que a organização quer deve ser modelado, e

isso é mais bem aceito pelos colaboradores quando realizado pelos seus diretores. O

corpo de colaboradores deve tomar contato com toda a organização. Para que

possam construir esse ambiente é necessário que seja feito um grande esforço de

mudança. É uma intervenção de porte no comportamento da organização. É uma

visão destacada, principalmente quando se considera que tal mudança não vem

sozinha, mas vem sempre acompanhada por outras que afetam de modo sensível a

empresa (empowerment funcional, supressão de chefias intermediárias, orientação

para organização que aprende etc.). Toda essa movimentação acaba por criar uma

nova cultura corporativa. O que Rothwell e Sullivan (2005) assinalam como importante

nessa fase é que todas as definições sejam tomadas em conjunto com os

empregados. O seguimento de recomendações deve ser constantemente avaliado

quando não se consegue o comprometimento, não apenas no sentido de verificar

quantas pessoas não concordaram. O posicionamento deve ser mudado e

questionado: por que eles não aceitaram os incentivos de comprometimento? A

resposta à pergunta pode surpreender os diretores envolvidos, eximindo de culpa os

colaboradores e responsabilizando a organização. A proposta é que o processo seja

iniciado de modo que os diretores envolvidos:

1. criem uma cultura corporativa que encoraje o comprometimento;

2. meçam periodicamente o comprometimento dos empregados, e quando ele

não ocorre descubram os motivos;

3. desenvolvam planos de ação da organização, departamentos e de indivíduos

como forma de endereçar as falhas que dificultam o comprometimento e providenciem

a sua alteração;

4. mantenham as pessoas responsáveis por demonstrar progresso na construção

do comprometimento e utilizem um programa de incentivos;

5. recompensem os que demonstraram progresso na construção do

comprometimento (é importante lembrar que nem todas as recompensas necessitam

ser financeiras).

Reeve (2006) defende que colaboradores com pleno comprometimento

possuem características comuns e que podem ser observadas. Eles adotam o

seguinte comportamento, que é relativamente padronizado:

1. vão acentuar o que há de positivo na organização, o que está certo e procurar

resolver ou assinalar para os responsáveis os aspectos que consideram incorretos;

2. sempre vão procurar ocasiões para dizer boas coisas sobre a organização,

direção, departamento ou pessoas;

3. sempre vão ser voluntários para o desenvolvimento de trabalhos extras;

4. vão expressar a sua aprovação sobre o que a organização está fazendo e

sobre o modo como faz;

5. vão sempre falar bem da organização para os colegas de trabalho, amigos,

parentes e outros membros da comunidade.

Há uma atividade que não tem como objetivo direto captar o comprometimento,

mas pode trazê-lo como benefício marginal. Ela parte do princípio de que os pares de

um colaborador específico têm importante papel na influência e nas atitudes do

funcionário, ou seja, os seus colegas de trabalho podem influenciar uns aos outros na

obtenção do comprometimento e de forma reflexiva uns sobre os outros. Assim, é

importante colocar novos colaboradores ou os que demonstram alguma resistência a

desenvolver o comprometimento ao lado de outros que tenham as seguintes

características, que também são regularmente padronizadas:

1. procurem levar questões sobre a outra pessoa, todos os dias, para mostrar que

se preocupa com seu desenvolvimento na organização;

2. seja boa ouvinte de seus sentimentos e que tudo fará para adequá-los a uma

forma que a organização o recompense pelas atitudes positivas que vier a tomar;

3. o convidem para conviver em ocasiões sociais;

4. trabalhem com todos os demais colaboradores e não façam escolhas por um

ou outro;

5. alimentem de forma constante um pensamento positivo;

6. se recusem a ouvir depreciações e a incentivar os novos empregados ou

outros colegas de trabalho a fazerem o mesmo;

7. se recusem a passar boatos a respeito dos outros.

Diretores que promovem o comprometimento vão, em seu trabalho:

1. recrutar e selecionar pessoas com base no seu recorde de comprometimento

com antigos colaboradores;

2. colocar questões sobre o que as pessoas sentem a respeito da organização,

do trabalho e, de clientes e consequentemente tomar ações para remover as barreiras

que representam obstáculos aos resultados;

3. focar-se em identificar forças individuais e alavancá-las de indivíduos, equipe

ou organização;

4. reconhecer feitos em vez de ocultá-los ou tentar ficar com os créditos;

5. desenvolver pessoas para o comprometimento, assim como para o

conhecimento e capacidades;

6. encorajar quando as pessoas parecerem estar infelizes ou desapontadas.

Em ambientes com tais características, o departamento responsável pela

gestão de pessoas é quem deve suportar o comprometimento e desempenhar um

papel diferenciado no sentido de evitar que contratações incorretas, medidas

coercitivas ou falta de incentivo venham a prejudicar um bom andamento das ações.

Reeve (2006) aponta como ações mais corretas a serem realizadas por esses

gestores:

1. recrutar pessoas que estejam conscientes das exigências postas como

essenciais para atuação em ambientes altamente comprometidos;

2. desenvolver de forma constante um levantamento do clima organizacional,

identificando quais áreas podem ser melhoradas. É importante que estas sejam

imediatamente corrigidas para evitar uma disseminação de comportamentos de

descontentamento;

3. propor incentivos e premiações que promovam a manutenção do clima

organizacional em alta de modo que não seja difícil assegurar um estado de foco em

atitudes positivas;

5. auxiliar as pessoas a localizarem seus pontos fortes e fracos, atuando sobre os

fortes e procurando minimizar o efeito que os fracos possam ter em seu desempenho;

6. encorajar as pessoas a trabalhar de forma conjunta com seus supervisores e

aceitar que têm muito a aprender com eles, pela experiência que acumularam com as

rotinas desenvolvidas na organização;

7. encorajar as altas chefias (diretores, vice-presidente e presidente) a

desempenharem papéis positivos e a manter reuniões periódicas com o pessoal de

nível operacional, ouvindo, anotando e atendendo às solicitações dele;

8. estabelecer programas de planejamento de ações para obtenção da adesão

dos colaboradores aos planos de formação de ambientes altamente comprometidos;

9. propor cursos de incentivo para que os colaboradores ainda em dúvida venham

a aderir a um programa estabelecido para criação de ambientes altamente

comprometidos;

10. procurar identificar as causas de alta rotatividade, se esta acontecer, para

evitar a evasão de talentos do quadro funcional da organização.

Fonte: Adaptado de Reeve, 2006.

Ao se eliminarem as chefias intermediárias em um programa de empowerment

funcional, que cria um ambiente propício para estabelecimento de ambientes de

comprometimento total, é importante que as chefias de alto nível tomem atitudes tais

como:

1. explicar o modelo de pleno comprometimento adotado pela organização;

2. encontrar ocasiões para elogiar as pessoas que se destacam, manifestar

agradecimento e liberar incentivos e premiações;

3. encorajar a efetivação da aprendizagem colaborativa envolvendo todos os

funcionários em processos de formação permanente e continuada com programas de

estudo que não estejam voltados apenas para os interesses da organização, mas que

venham a atender às necessidades demonstradas pelos colaboradores;

4. criar uma forma de reconhecimento interno que tornem públicas atitudes

tomadas por colaboradores ou que revelem o cumprimento de metas estabelecidas;

5. nunca discutir problemas de colaboradores ou efetuar admoestações de forma

pública, mas sempre reservada;

6. implantar um programa de mensagens diárias que ressaltem e realcem atitudes

positivas adotadas pelos colaboradores.

Fonte: Adaptado de Kofman, 2003.

Todas as medidas tomadas devem constar de um histórico que permita um

raciocínio baseado em casos, o que pode permitir adotar medidas que anteriormente

deram certo em determinados contextos. Segundo Wangenheim & Wangenheim

(2003) tal raciocínio parte da ideia básica de resolver um problema a partir do

conhecimento de problemas passados. A comparação dos resultados com novos

problemas similares ou iguais permite a repetição de uma situação ou a criação de

uma nova situação”. Muitas coisas que acontecem no interior de uma organização

poderiam ser resolvidas a partir do registro dessa visão histórica, o que se recomenda

em casos de atitudes que falharam e das que foram bem-sucedidas com relação à

formação de ambientes altamente comprometidos.

Do que foi apresentado neste capítulo, podemos perceber que estabelecer

ambientes de comprometimento pode dar à organização a possibilidade de ter equipes

altamente eficientes; não é como tantas outras medidas tomadas em seu interior que

respondem apenas a modismos passageiros. A criação de um histórico, feita ao final

do capítulo anterior, se justifica quando se considera que esse programa, depois de

adotado pela empresa, não permite um retorno sem um custo muito elevado. Em

todos os momentos, observamos o cuidado em manter o foco em coisas positivas e

evitar que sentimentos negativos tomem conta do ambiente. Ambientes negativos,

provenientes de situações em que foram ignorados sinais de deterioração em

relacionamentos, são muito problemáticos. A sua expansão para o tecido da

organização, atingindo departamentos subjacentes, é inevitável.

O levantamento do clima organizacional pode ser notado de forma clara ao

vermos a chegada dos colaboradores em seus ambientes de trabalho. Sem a intenção

de vigiar o comportamento deles, mas apenas de registrar o grau de satisfação que

têm ao iniciar as atividades, é interessante reparar no que acontece. Quando for

identificado um clima no qual há indiferença entre os colaboradores, ciúme,

desconfiança, animosidade com relação a pequenos atos sem relevância, está na hora

de uma mudança significativa que pode envolver a dispensa de eventuais sementes

de discórdia. Os funcionários de uma empresa podem ser classificados, segundo

estudo do Instituto Gallup, em três categorias:

1. os colaboradores realmente engajados (29%): são aqueles que trabalham

com paixão e sentem uma profunda conexão com a organização. São os

responsáveis pelas inovações e quem realmente carrega a empresa para

frente;

2. os não engajados (54%): são aqueles que desenvolvem o trabalho sem

entusiasmo, parecem estar dormindo o dia inteiro, realizam tarefas, mas

sem energia ou paixão. São a massa de manobra;

3. os ativamente desengajados (17%): são aqueles que se sentem infelizes no

trabalho e procuram influenciar negativamente outros colegas.

(Fonte: Crabtree, 2004).

Segundo o instituto, esses números dão a medida do que acontece no contexto

de trabalho americano e que podem ser estendidos para outros mercados de países

desenvolvidos e em desenvolvimento. A organização deve diferenciar o

comportamento com relação a cada um dos grupos identificados e privilegiar os

colaboradores realmente engajados, investir na formação dos que ainda não foram

engajados e dispensar aqueles que estão ativamente desengajados.

15. Como definir um plano de aprendizagem?

Assim como toda e qualquer atividade, se chega a um momento em que é

preciso estabelecer as formas de desenvolver um planejamento que não deixe pontas

soltas. Não é diferente com relação à educação corporativa. É necessário o

estabelecimento de um plano de aprendizagem que torne a efetivação dos processos

de formação mais produtivo e eficiente.

O entusiasmo inicial com o advento da educação corporativa na organização

pode gerar expectativas que não combinam com a prudência que se recomenda para

que se percorra um caminho lento e seguro quanto àquilo que vai oferecer aos

colaboradores em termos de cursos. Pode-se considerar que deve ser proposto o

chamado “plano de aprendizagem organizacional”, com relação ao processo de

formação permanente e continuada. Ele deve ser estabelecido de forma a casar os

interesses estratégicos da empresa com as necessidades dos funcionários. O desvio,

para qualquer um dos lados, pode prejudicar a consecução do que ela definiu como

sua missão e efetivação de sua responsabilidade social entre o quadro de

colaboradores, no sentido de investimentos no capital intelectual. Se esse plano

atender apenas à organização, ele não vai contar com a adesão dos colaboradores; se

privilegiar somente estes, os stakeholders vão deixar de aplicar dinheiro, considerado

jogado fora a fundo perdido, por não trazer nenhum benefício específico e claramente

definido para a organização em termos tangíveis. A melhor situação é aquela em que

há benefícios, tangíveis e intangíveis, dependendo da proposta.

15.1 O plano de aprendizagem organizacional

O mote de toda e qualquer organização na sociedade contemporânea deveria

ser escrito com letras garrafais na entrada de cada uma delas: A educação é a base

sustentável para os negócios como considera Asnis (2012). A tendência das

corporações para responder a uma imposição do mercado é transformar os seus

departamentos de T&D, dando-lhes uma nova face e um início de brilho acadêmico,

com a mudança de enfoque do objetivo principal de um plano de aprendizagem

organizacional.

Os interesses do negócio visam a formar competências e habilidades nos

colaboradores. Isso é necessário para que eles possam ter maior desenvoltura na

realização de suas funções. São atitudes e comportamentos que têm como fim

resgatar o amor próprio perdido em um processo de alienação que lhe foi imposto no

trabalho. Isso ocorre quando são colocadas abordagens de produtividade total sem

que nenhuma recompensa se dê do outro lado da linha, ou seja, a recuperação de sua

cidadania e da noção de seu valor como capital intelectual. É importante deixar clara a

intenção de que o trabalho do funcionário não constitui apenas mais uma mercadoria a

ser comercializada.

A primeira iniciativa é utilizar as ideias da educação corporativa. De forma

simultânea, deve-se lançar mão de seu braço tecnológico, a universidade corporativa.

As propostas mais completas acabam por envolver o que se convencionou chamar de

os sete públicos estratégicos das organizações, anteriormente citados. Dessa forma,

se reúnem em torno da proposta da empresa clientes, colaboradores, financiadores,

fornecedores, comunidades temáticas, sociedade em geral e acionistas. Essa é a

visão que demonstra ser mais abrangente e portanto a de maior capacidade de

obtenção de sucesso. Sterling e Huckle (2001 citado por Asnis, 2012) assinalam que

uma universidade corporativa, para atingir um nível de sustentabilidade, deve

incorporar mudanças significativas no interior da organização e que estão baseadas

nas ideias de:

1. aprendizagem (em detrimento de ensinamento);

2. habilidades para a vida e “aprendizado para toda a vida”;

3. assuntos híbridos e interdisciplinares;

4. tecnologia da informação como aprendizado e instrumento de entrega;

5. aprendizado presencial e a distância;

6. organização que aprende;

7. reconhecimento da natureza transitória do conhecimento.

Essa é uma visão abrangente e sistêmica. Para melhor compreensão, ela deve

ser mais bem detalhada para que pessoas, acostumadas a uma visão de treinamento,

possam entender com maior facilidade. Os programas de curso devem abranger tanto

a área de negócios (interesses da organização) quanto a social (interesses dos

colaboradores). Qualquer proposta precisa estar balanceada de forma a não haver

desvios significativos, o que traz os inconvenientes anteriormente citados. O principal

fator motivador de tudo – satisfação com o que está sendo feito – nos parece ser

adaptar a organização a um ambiente de mudança que perpassa a sociedade como

um todo. Há um conjunto de palavras que pode permitir compreender melhor um novo

modelo de gestão diferenciado, que foge das taxonomias existentes e faz com que a

empresa, como no entender de Asnis (2012), pulse como um sistema vivo que

incentiva a inovação e a capacidade de responder criativamente a esse ambiente de

mudança. Eboli (2003, citada por Asnis, 2012) observa que o sistema de educação

corporativa obedece a sete princípios de sucesso que são o que vai determinar o

plano de aprendizagem. São eles:

Princípio da competitividade: Valorizar a educação como forma de desenvolver

o capital intelectual dos colaboradores, transformando-os efetivamente em fator de

diferenciação da organização diante dos concorrentes, ampliando assim sua

capacidade de competir. Significa buscar continuamente a elevação do patamar de

competitividade organizacional por meio da implantação, do desenvolvimento e da

consolidação das competências críticas organizacionais e humanas.

Princípio da perpetuidade: Entender a educação não apenas como um

processo de desenvolvimento e realização do potencial existente em cada

colaborador, mas também como um processo de transmissão de herança cultural, a

fim de perpetuar a existência da organização.

Princípio da conectividade: Privilegiar a construção social do conhecimento,

estabelecendo conexões e intensificando a comunicação e a interação. Objetiva

ampliar a quantidade e a qualidade da rede de relacionamentos com o público interno

e externo.

Princípio da disponibilidade: Oferecer e disponibilizar atividades e recursos

educacionais de fácil uso e acesso, propiciando condições favoráveis para que os

colaboradores realizem a aprendizagem a qualquer hora e em qualquer lugar.

Princípio da cidadania: Estimular o exercício da cidadania individual e

corporativa, formando atores sociais, ou seja, sujeitos capazes de refletir criticamente

sobre a realidade organizacional, de construí-la e modificá-la, e de atuar pautados por

uma postura ética e socialmente responsável.

Princípio da parceria: Entender que desenvolver continuamente as

competências dos colaboradores é uma tarefa complexa, exigindo que se estabeleçam

parcerias internas (com líderes e gestores) e externas (instituições de nível superior).

Princípio da sustentabilidade: Ser um centro gerador de resultados para a

organização, procurando sempre agregar valor ao negócio. Pode significar também

buscar formas alternativas de recursos que permitam um orçamento próprio e

autossustentável.

(Fonte: Adaptado pelo autor de Eboli, 2003).

Atendendo ao princípio da competitividade, a organização deve contar com o

engajamento dos colaboradores no sentido de que possa oferecer programas que

estejam de acordo com as necessidades de suprir as exigências do mercado. Em

contraposição, ela deve oferecer um programa de formação que aumente o nível de

empregabilidade dos funcionários em um mundo altamente competitivo. Para atender

ao princípio da perpetuidade, o resultado do plano de aprendizagem deve prever não

somente a aplicação imediata dos resultados, mas também estabelecer rotinas de

disseminação dos conhecimentos que cada colaborador adquiriu. No sentido de

atender ao princípio da conectividade, o que for oferecido como plano de

aprendizagem para o aluno deve formar competências e habilidades tecnológicas.

Estas devem permitir-lhe atuar de modo confortável em ambientes nos quais a

mediação tecnológica é extensiva e sem a qual ele não consegue desenvolver os

trabalhos de forma confortável.

Atendendo ao princípio da disponibilidade, a empresa deve facilitar o acesso

dos colaboradores a qualquer programa a ser disponibilizado pelas ferramentas web

2.0. Estas colocam recursos de espaço, programas e infraestrutura estabelecidas na

rede, aos quais eles podem ter acesso sem ter custos adicionais. Atendendo ao

princípio da cidadania, o plano de aprendizagem deve privilegiar uma situação que

signifique colocar à disposição dos contemplados pela universidade corporativa

programas que destaquem a sua formação social de modo que possam não somente

usufruir os direito da cidadania, como exigi-los quando se fizer necessário. Para

atender ao princípio da parceria, o plano de aprendizagem deve priorizar um ambiente

no qual atividades cooperativas e colaborativas possam ser desenvolvidas de forma

intensiva. Atendendo ao princípio da sustentabilidade, o plano deve criar condições

para que os colaboradores deem continuidade aos seus programas de formação de

forma independente, mas sempre tendo em mente o retorno que devem dar para a

organização que lhes está proporcionando novas possibilidades de crescimento

pessoal e profissional.

Essa é uma percepção diferenciada, tomada sob um ângulo distinto do que a

pesquisadora pretendeu, mas que tem aplicabilidade segundo outras formas de visão.

Na sequência, a definição do programa de cursos se revela uma das principais

preocupações do CLO. Ele deve ser desenvolvido tendo em vista três áreas

diferenciadas, para justificar o que foi exposto nos parágrafos anteriores. Essa

diversificação tem também o propósito de balancear necessidades da organização e

dos elementos que foram colocados como os sete públicos estratégicos. Posto

segundo essa linha de raciocínio, os cursos devem estar relacionados com uma das

três áreas seguintes:

Operacional: cursos relacionados com as necessidades internas da

organização, que lhe propiciem alguma forma de adquirir um diferencial competitivo no

mercado e que partem da observação de que a universidade não mais forma o

profissional desejado por ela;

Social: cursos relacionados com as necessidades dos colaboradores e que

lhes propiciem alguma forma de aquisição de empregabilidade em um mercado de

difícil competição e que coloca a todos sob a ameaça de vivermos em um mundo sem

empregos;

Cultural: cursos relacionados com os outros seis públicos estratégicos (clientes,

financiadores, fornecedores, comunidades temáticas, sociedade em geral e acionistas

da organização).

A montagem de um plano de formação, ao determinar o portfólio de cursos,

pode utilizar o Quadro 15.1 para estabelecer uma taxonomia que permita dividi-los de

acordo com a área operacional, que envolve o planejamento tático e estratégico (de

interesse da organização), a área social (de interesse tanto do colaborador quanto da

empresa) e a área cultural (de interesse do colaborador).

Quadro 15.1 – Programa de cursos para criação da universidade corporativa

Área operacional (tático

e estratégico)

Área social (social) Área cultural

(complementar)

Procedimentos

operacionais

padronizados; dizem

respeito a rotinas

internas, tarefas

repetitivas; são cursos

de curta duração e que

formam mais os novos

colaboradores pois os

antigos já têm formação

ou foram remanejados

Investimento no capital

intelectual com cursos

que aperfeiçoam a

valorização do ser

humano

Vida social

Utilização de

ferramental tecnológico

Formação permanente e Finanças pessoais

disponível ou referente

a inovações

tecnológicas em fase de

implantação

continuada

Atendimento ao cliente

com técnicas de

marketing, atendimento

pós-venda e outros

cursos relacionados

Autodesenvolvimento Formação política

Conhecimento de

mercado com estudos

de prospecção de

nichos temáticos

Busca e criação de

novos talentos

Questões sociológicas

e filosóficas dos tempos

modernos

Comunicação interna

com programas que

facilitam a comunicação

interpessoal e

desenvolvimento de

trabalhos em grupo,

com disseminação dos

resultados

Responsabilidade social

individual com oferta de

programas de formação

para voluntariado,

consciência ambiental

etc.

Ação cultural

Conhecimento da

organização com

apresentação e

detalhamento de sua

estrutura

Cursos com crédito

acadêmico

Cidadania

Comportamento e

cultura organizacional

Educação formal

subsidiada

Programas de saúde

Fonte: O autor.

Proporcionar a oferta aos colaboradores de uma universidade corporativa, com

as características e a proposta de um programa de cursos que abranja uma grande

gama de conhecimentos em áreas diferenciadas, tende a provocar uma mudança no

relacionamento, não somente deles com a organização, mas também entre eles. Visto

como capital intelectual, com seu trabalho valorizado em um mercado competitivo, a

mudança da autoimagem pessoal é uma consequência quase que natural. Esses

benefícios atuam como um motivador para que outros profissionais, verdadeiros

talentos em um contexto de competição acirrada, passem a considerar como opção

desenvolver seus trabalhos em uma empresa que dá tal nível de valorização ao seu

capital intelectual; ou seja, ela pode se transformar em um bom local de trabalho.

Com essas características, a corporação tem tudo para se tornar uma

organização que aprende, que adquire a capacidade de aprender mais rápido que os

outros, e aplicar esses conhecimentos com maior rapidez, o que é uma vantagem

competitiva sustentável em longo prazo, conforme opina Senge (2010).

Além de apresentar no Quadro 15.1 uma relação de tipos de cursos, é possível

sugerir um desenvolvimento que prioriza a formação conforme as necessidades da

organização e que pode seguir a sequência sugerida na lista seguinte:

iniciar com procedimentos operacionais padronizados (POP);

inserir cursos de formação pessoal;

iniciar com o programa de formação para aquisição de competências e

habilidades específicas que não são o objetivo fim da organização;

iniciar o desenvolvimento de cursos de formação interna para progressão

funcional;

iniciar o desenvolvimento de cursos com parcerias com faculdades e

universidades;

entrar na educação informal via cursos livres;

entrar na educação permanente e continuada com oferta de mix de cursos

diferenciados;

entrar nos cursos de graduação com possibilidade de desenvolvimento in

company (caminho pelo qual a universidade coloca seus mestres e doutores na

organização);

entrar nos cursos de pós-graduação (idem ao item anterior);

entrar em cursos profissionalizantes em que a organização cede instrutores

para o mercado acadêmico.

Não há obrigatoriedade de seguir um programa com todas essas

características nessa ordem; é possível haver justificativas para inversão dela. Trata-

se apenas de uma orientação para que não se dispersem esforços na tentativa de

iniciar o desenvolvimento de tudo o que se prevê para a educação corporativa e a

universidade corporativa de uma única vez, o que pode causar sobrecarga cognitiva e

escolha errada dos cursos oferecidos.

16. Perfil do aluno corporativo

Conhecer o aluno pode ser considerado como uma das principais informações

para que a forma de desenvolvimento dos cursos projetados possa ser efetuado de

uma maneira a mais próxima possível.

Em diversas oportunidades anteriores,foi possível destacar que a organização

tem sete públicos estratégicos, com os quais ela deve saber trabalhar de forma

diferenciada e integrada. A universidade corporativa é o local de encontro. Apesar de

já citados, é interessante reavivar a memória e apresentar novamente esses públicos:

clientes, colaboradores, financiadores, fornecedores, comunidades temáticas,

sociedade em geral e acionistas. Para cada um, a empresa pode agregar valor ao

relacionamento que é mantido, por meio da oferta de programas de formação que

utilizam a universidade corporativa como elemento de efetivação. Esta não tem mais

local como uma escola tradicional, está na rede e, em alguns casos, em uma nuvem,

que contém toda uma diversidade de serviços que podem ser disponibilizados.

Uma das primeiras características que a educação corporativa deve privilegiar

é custear os programas de formação em sua integralidade ou oferecer incentivos que

representam subsídios utilizados no pagamento de mensalidades como resultado de

premiações por desempenho. Recomenda-se que cursos culturais sejam de curta

duração e gratuitos, bem como os de formação social, que podem ter um subsídio

menor, mas que ainda assim deve existir. Esse é um dos grandes apelos para a

organização moderna.

Outro aspecto que muda – ou é recomendável mudar no aluno corporativo – é

a eliminação do carreirismo em sua busca de estudos. Essa situação acontece com

aqueles que apenas desenvolvem programas de formação com a finalidade única de

obtenção de emprego ou de melhoria de cargo, sem que nenhuma contribuição seja

dada às suas necessidades sociais e culturais. Essa é uma das outras formas de

alienação – mais disfarçada e que pode ser aproveitada em benefício do patrão – que

não deve estar prevista na universidade corporativa. A atividade de estudo corporativo

é uma oportunidade que o aluno tem de se aprofundar naquilo que gosta e inserir no

processo de ensino e aprendizagem a emoção como aspecto de larga importância,

trabalhar suas necessidades e melhorar seu nível cultural.

O ambiente da universidade corporativa é centrado no aluno, para quem são

desenvolvidas todas as atividades e programas de formação. Ele exige do aluno a

efetivação da capacidade da aprendizagem independente como um pré-requisito que,

se não efetivado, pode eliminá-lo de algum plano de aprendizagem específico. Este é

um dos controles de avaliação de resultados exigido como um dos aspectos de uma

análise de retorno sobre o investimento (–Return on Investment – ROI). Há uma nova

área, ainda em desenvolvimento, denominada ROLI – Return on Learning Investment

(retorno do investimento em aprendizagem), considerada por Phillips e Phillips (2011)

como a ferramenta que oferece um guia concreto e direcionamento para a

transformação estratégica em uma organização que aprende e que analisa o retorno

da aplicação em uma perspectiva holística. Os autores assinalam que essa avaliação

oferece dados como produtividade, rentabilidade, qualidade e preço, segurança e

conformidade com padrões de qualidade exigidos pela empresa.

A diversidade cultural, presente em uma universidade corporativa, pode

superar, e em muito, aquela observada nas universidades tradicionais. Pessoas

oriundas do chão de fábrica até a mais alta gerência podem estar em uma mesma sala

de aula. Nela, a hierarquia deve cair por terra, e a formação de grupos, atividade

sugerida intensamente, pode reunir tais pessoas, com características ímpares e de

elevada diversidade, em uma mesma equipe. Evidentemente essa situação não ocorre

com frequência no nível operacional, mas não é incomum quando nos deslocamos

para cursos nas áreas cultural e social da universidade corporativa.

Há um aspecto que deve ser evitado: a educação corporativa, usada como

instrumento ideológico na mão do patrão, aspecto alertado por Vergara et. al (2005) ao

questionar a orientação da universidade corporativa como elemento voltado para

educação ou doutrinação. Quando essa perspectiva é adotada, caem por terra todas

as outras dimensões humanas e sociais, um dos principais motivadores da criação de

uma universidade corporativa. Dentre os sete públicos da organização, o colaborador

merecerá uma atenção especial nas próximas seções, visto que é mais diretamente

afetado pela proposta da educação corporativa. Alguns apontamentos que serão feitos

relativamente e ele valem para todos os demais.

16.1 O perfil do aluno corporativo

É importante que a organização conheça o perfil dos alunos que desenvolvem

programas de formação na universidade corporativa. Entender o modo como

aprendem pode estabelecer as formas de abordagem do conteúdo necessário para

desenvolver determinado processo educativo. É um cuidado que ajuda a definir a

maneira como um programa vai ser desenvolvido, sem necessariamente mudar seu

conteúdo, e sim a abordagem utilizada.

Na fase de planejamento do programa de cursos, é de interesse levantar as

características dos colaboradores para identificar a abordagem mais indicada para

cada curso em particular. O objetivo é tornar o programa flexível a ponto de permitir

atender de forma individual a cada participante, considerando que o volume de

pessoas que frequenta cursos internos não é alto. É possível a montagem de uma lista

na qual a organização pode apoiar o planejamento proposto. Assim considera-se que

o aluno corporativo apresenta as seguintes características:

1. tem interesse no desenvolvimento de processos de formação permanente e

continuada;

2. perde a perspectiva do emprego para toda a vida e procura organizações que

atendam às necessidades dele, não apenas em termos de qualificações técnicas, mas

que exigem o social e o cultural como complementos necessários;

3. espera um tratamento diferenciado como parte integrante do capital intelectual

da organização, valorizado em seus conhecimentos anteriores, no seu trabalho atual e

nas possibilidades latentes ainda não exploradas;

4. está colocado como profissional do conhecimento na mudança de paradigma

econômico (de sociedade industrial para sociedade do conhecimento), o que lhe dá

uma visão sistêmica mais ampla da organização e exige mudança nas formas de

relacionamento com os empregadores;

5. exige mais em termos de atendimento de suas necessidades de formação e

sua efetivação nos níveis operacional, social e cultural;

6. tem a expectativa de que a organização atenda às suas necessidades.

7. aceita a imposição, feita pelo contexto social, de ser mais crítico e mais criativo

para a aquisição de novos conhecimentos a partir de um volume crescente de

informações presentes na sociedade em rede;

8. é uma pessoa pertencente a uma nova geração de nativos digitais (Prensky,

2001. Mattar, 2008) que convive diariamente com a tecnologia da informação e não

consegue trabalhar sem o apoio dela. Tal geração incorpora as mídias digitais em seu

cotidiano; têm novas expectativas com relação à aprendizagem, ao trabalho e à

diversão; espera que as coisas sejam fáceis de compreender ou aprender; e que haja

pessoas sempre disponíveis e dispostas a resolver uma incompreensão ou preencher

uma lacuna no entendimento. Esse é um perfil que não é comum para a organização,

acostumada a profissionais tradicionais, mas com o quai precisa aprender a lidar;

9. desenvolve novas formas de comunicação em redes de relacionamento e em

redes sociais profissionais, e está aberto para outros modos de relacionamento em

todos os níveis e que exige transparência nos contatos que mantém com

empregadores e outros colaboradores. Powel (2010) considera que as redes sociais

oferecem para os profissionais novas maneiras de se comunicar, fazer amigos e obter

resultados profissionais;

10. trabalha de forma ativa e colaborativa em grupo para resolver problemas

relacionados com sua vida pessoal e profissional, o que o leva a dar preferência a

desenvolver os seus trabalhos em ambientes assemelhados àqueles que podem ser

observados nas organizações que aprendem. Steinhauser (2008) destaca que esse

tipo de enfoque permite a criação de comunidades de prática nas quais sejam

desenvolvidas ações e práticas voltadas a orientar os colaboradores no sentido de

colaborar para que a organização mantenha uma linha de competitividade em um

ambiente dinâmico em que as tecnologias constantemente estão redesenhando o

mercado;

11. está sempre atento a novas oportunidades de negócio, posicionando-se ele

mesmo como uma boa oportunidade para terceiros;

12. é um profissional mais reflexivo, mais questionador, que está constantemente

atento às mudanças sociais por sua conexão quase que permanente com as redes;

13. apresenta mobilidade quase total, integrando seu trabalho com as mídias

sociais e com uma série de novas ferramentas que permitem que trabalhe e estude,

independentemente do lugar onde se encontre;

14. não dá a mesma importância, como o fazia toda uma geração que o

antecedeu, às certificações formais, aceitando e lutando para conseguir adquirir novas

formas de construção de conhecimento, que substituem a certificação social que dava

um estado diferenciado para profissionais;

15. aceita a necessidade de mudanças constantes e ágeis que ele consegue

atender ao desenvolver o processo de formação permanente e continuada, o qual

substitui a aprendizagem vitalícia;

16. está preparado para desenvolver o empreendedorismo interno, o qual permite

criar novos formas de atuação dos setores produtivos da organização. Segundo Fraga

(2007), o empreendedorismo interno é uma área que deve ser incentivada pela

organização como forma de obter o aperfeiçoamento da criatividade para a realização

de tarefas internas;

17. desenvolve uma personalidade voltada para resiliência, adaptando-se a

diversas situações e voltando às suas características normais sempre que se dissipam

as pressões que exigem comportamento diferenciado;

18. é proativo no sentido mais profundo do vocábulo e está preparado para agir em

situações possíveis de acontecer, mesmo antes que aconteçam. A proatividade, que

representa o ato de prever problemas e agir de forma eficiente para evitá-los, é uma

qualidade a ser desenvolvida por toda a organização que valoriza profissionais que

tentam encontrar diversas maneiras para resolver um problema ou executar uma ação

(Asp, 2012);

19. assume a liderança como algo natural e não imposto, e tem como inata a

capacidade de montagem e gerenciamento de equipes de alto desempenho que estão

sujeitas ao estresse competitivo;

20. desenvolve as ideias de gestão de conflitos e sabe como promover a

competitividade interna, de modo saudável e de resultado favorável à estratégia

organizacional;

21. apoia no humanismo todas as características técnicas que seu perfil presume

existir por ser esse um caminho considerado pela psicologia organizacional (Banov,

2013); ou seja, tem a preocupação de compreender o comportamento individual e

aumentar o bem-estar de todos os colaboradores no ambiente de trabalho;

22. possui elevada capacidade de relacionamento interpessoal e atua como

catalisador de ações de grupos de pessoas sob sua liderança. Essa é uma qualidade

tida como “um dos fatores impulsionadores do sucesso na carreira de qualquer

profissional e que revelam a maturidade e habilidade comportamental presente em

bons profissionais” (Albuquerque, 2012);

23. procura manter um clima organizacional de elevado nível empático entre todos

os participantes, utilizando a amizade como instrumento de incentivo e motivação.

Vieira (2012) chama a atenção que em tempos de grandes desafios no mundo

corporativo, um bom clima organizacional é importante para que os colaboradores

tenham um relacionamento que os ajude a aliviar o elevado nível de pressãoque este

fato lhes impõe;

24. apresenta elevada postura ética em suas atividades. Almeida (2010) considera

que de forma simplificada isso consiste em que o profissional esteja aberto e receptivo

e procure ser melhor a cada dia, independentemente de qual seja a sua atividade

profissional.

25. alia competência técnica e comportamental;

26. exige para si e concede aos outros o direito de exercer de forma plena e

completa a sua cidadania.

Todas essas considerações, que resumem diversos estudos, permitem

desenhar um perfil comum. É recomendável que as empresas se disponham a

desenvolver um processo de atualização constante nos conhecimentos de seus

colaboradores, o que os torna capazes de buscar soluções inovadoras. Trata-se de

uma forma que elas têm de dar resposta à velocidade das transformações que a

sociedade impõe a todos os profissionais na contemporaneidade. As soluções

possuem a capacidade de ser ao mesmo tempo criativas, diferenciadas e rápidas. O

trabalho com a mudança constante, as instituições sociais a compreenderem, a

necessidade da elevada flexibilidade que torne possível mudanças de hábitos de

trabalho de forma ágil, assim como o retorno a situações anteriores quando o evento

motivador for removido são fatos que ocorrem. Para poder formar e gerenciar equipes

altamente eficazes, é preciso dar elevada capacidade de liderança aos colaboradores

e ser criadas condições para que cada um revele aptidão para manter estreitas

relações pessoais e profissionais com os colegas de trabalho. A partir desse ponto,

eles devem ser capazes de demonstrar habilidade para lidar com qualquer tipo de

pessoa, seja usuária interna, seja externa dos serviços da organização.

Esse é um perfil de um colaborador diferenciado com o qual, segundo Drucker

(2000), a organização deve se acostumar. Não importa se para isso tenha que mudar

de forma radical as formas autoritárias de relacionamento que tradicionalmente

caracterizaram as relações entre empregadores e empregados. No momento em que

vive nosso conturbado mundo, elas se encontram sob o imperativo de uma

transformação urgente. Não éfácil encontrar um profissional que reúna todas essas

características e apresente um perfil que as englobe. É na universidade corporativa, e

nas expectativas que ela traz para as empresas, que se encontra a oportunidade de

que esse perfil possa ser formado nos seus colaboradores para que elas venham a

desenvolver, a partir da formação desse profissional, um trabalho diferenciado e de

destaque perante a concorrência.

17. Um olhar para o futuro

As universidades corporativas representam um fenômeno que ainda não foi

totalmente aplicado no contexto brasileiro. Já surgem no horizonte novos modelos que

se autodenominam como evolução delas. Em termos globais, em todos os cantos,

tendem a superar o crescimento do número de universidades e faculdades voltadas

para o ensino formal. Levando em consideração que o mercado brasileiro acompanha

as tendências apresentadas pelo americano, podemos esperar que logo a situação

deve se reproduzir em nosso país.

Essa constatação não deve surpreender ninguém, ela é apenas o

reconhecimento da importância da educação corporativa e do sucesso que seu braço

tecnológico conseguiu obter, o que pode lhe conferir os louros desejados. É o que se

observa quando as organizações que contam com universidade corporativa formam

pessoas às quais se pode dar o crédito de serem líderes e talentos para realizar

trabalhos em mercados inovadores e voláteis. Um exemplo eficiente que migrou dos

Estados Unidos e chegou até nós é o da universidade corporativa do McDonald´s, cujo

poder de venda no mercado é possível constatar. Ela apresenta algumas

características que podem ser alteradas, como a de colocar em segundo plano o

social, mas em termos de resultados técnicos não há reparos a ser feitos.

As novidades surgem como ideias que, se não são tão novas, começam a ser

enxergadas sob uma nova visão e impõem uma atuação diferenciada para a

universidade corporativa, pois ela é tida como o braço tecnológico que vai dar suporte

à sua efetivação. Estamos falando da aprendizagem organizacional e da gestão do

conhecimento, as quais se entrelaçam e cuja aplicação já conta com diversas

iniciativas, ainda sem o envolvimento da universidade corporativa. O surgimento e

evolução desse modelo de universidade apenas vem facilitar o trabalho que pode ser

desenvolvido para efetivar essas ideias.

17.1 Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento na universidade corporativa

A aprendizagem está finalmente incorporada no mercado corporativo como

uma alavanca capaz de dar à organização um diferencial competitivo significativo.

Recentemente, uma inovação trouxe o surgimento de dois aspectos que representam

relativa inovação no mercado: a aprendizagem organizacional e a gestão do conhecimento. A inclusão dessas perspectivas na universidade corporativa faz com

que esta seja vista de forma diferenciada, mais nova e sofisticada. Quem está se

debruçando sobre essas áreas? As pesquisas ainda não são extensivas, mas

podemos observar alguns estudos sendo desenvolvidos (Rocha; Oliveira Júnior, 2002;

Davenport e Prusak, 2001; Nonaka e Takeushi, 2000.) e levando em consideração

essa evolução da universidade corporativa, o que, por extensão, altera não a essência

e o conteúdo das necessidades da educação corporativa mas orienta diferentes

formas de efetivação dela.

O termo universidade corporativa parece ter sido incorretamente escolhido,

mas discussões sobre uma nova nomenclatura são improdutivas e não conduzem a

nenhum resultado prático, razão pela qual o nome acabou consagrado pelo uso e se

manterá assim. Em outras palavras, que fogem a uma definição formal e que foram

colocadas em outras partes deste livro, a universidade corporativa é a abordagem

filosófica que a organização utiliza para justificar a necessidade de formação dos

colaboradores e de toda a sua cadeia de valor (os sete públicos) de forma que ela

tenha um nível de sustentabilidade confortável no conturbado mercado da atualidade.

Nos dias de hoje, em um momento que se configura como um novo ponto de

partida para a universidade corporativa rumo a novas formas de abordar a educação

corporativa e tendo em mente os sete públicos da organização, pode-se considerar

como descrição de suas características que ela é uma função ou departamento

estrategicamente orientado para integrar o desenvolvimento de pessoas como

indivíduos, apresentando a realização dos trabalhos deles em equipe e que veicula

benefícios advindos da adoção da educação corporativa para toda sua cadeia de

valor.

Guthrie (2013) assinala que a universidade corporativa na atualidade começa a

ser vista não como uma entidade física, mas como uma ideia utilizada para denotar

aprendizagem organizada para o benefício da organização. Junto com o pensamento

de Meister e Willyerd (2010), ela é encarada como uma ideia adotada para facilitar os

processos organizacionais, mais do que uma entidade organizacional. Donadio (2011)

considera que essas instituições apresentam, desde sua criação, transformações

significativas. Estudos realizados pelos pesquisadores citados revelam que a rápida

evolução da universidade corporativa está ligada ao colapso da organização

hierárquica, com o aumento dos trabalhos desenvolvidos em equipe para que fosse

possível enfrentar o ritmo crescente da concorrência e com diversas mudanças que

acontecem no mercado de trabalho.

Dessa forma, é possível perceber que a universidade corporativa não é uma

ideia definitiva, não tem um lugar e se encontra em um processo evolutivo que está

diretamente relacionado com a evolução tecnológica e o barateamento do custo das

telecomunicações (Davenport e Prusak, 2001). Foi para resolver esses desafios que

ela foi criada. A partir do alcance de sua maturidade, os pesquisadores forma geral

registraram as mudanças pelas quais ela foi experimentando e observam algo

significativo. De um processo de atração, retenção e aumento da empregabilidade dos

colaboradores (Universia Brasil, 2012), ela passa para a visão da necessidade de

difundir a cultura comum de toda a organização. Assim, é utilizada como um veículo

para centralizar a formação dos colaboradores, com a consequente redução de custos

e alinhamento com o desenvolvimento estratégico para atingir os objetivos do negócio

(Pamtom; Peters; Quintas, 2013).

A nova dimensão, que representa um novo passo no processo de evolução,

está centrada em estudos que veem a universidade corporativa como o meio para efetivação da aprendizagem organizacional e da gestão do conhecimento. São

essas ideias que moldam a direção e o futuro dela e representam argumentos mais

sofisticados para justificação de investimentos maiores e de sua expansão, que pode

abranger a inclusão da educação formal em seus programas de formação. Pamtom,

Peters e Quintas (2013) acreditam que a universidade corporativa está adquirindo um

conjunto de ideias multifacetadas e sendo dividida em múltiplas camadas. Assim,

constitui-se em local no qual a aprendizagem organizacional e a gestão do

conhecimento podem ser utilizadas como base para um modelo em nível mundial de

uma nova universidade corporativa. Com essa proposta, ela se torna um agente

central para a gestão da mudança organizacional, pela prática constante da facilitação

da aquisição de conhecimentos. Essa é uma nova agenda para a aprendizagem da

empresa. Há uma gama de pesquisadores, todos citados neste capítulo, que

defendem que a gestão e produção do conhecimento virá a ser o caminho mais

importante para o sucesso do futuro de qualquer organização em seus processos de

negócios. Na nova universidade corporativa a visão é a de que o conhecimento é

capturado, disponibilizado e disseminado como um recurso a ser utilizado para

benefício de toda a organização; além disso, ele deve ser localizado quando e onde

existir.

A visão atual de montar programas de formação sob demanda se expande. A

universidade corporativa passa a ser considerada o cinzel que esculpe a organização

que aprende, em sua totalidade. Ela se apoia totalmente em educação e em

processos de formação pontuais e nelasé eliminado todo e qualquer inibidor interno ou

externo para que as atividades de aprendizagem venham a acontecer. Com essa nova

visão, Davenport e Prusak (2001) assinalam que a universidade corporativa apresenta

como funções:

1. desenvolver a gestão das expectativas da equipe sobre a importância da

aprendizagem, oferecendo programas de formação que aumentem o nível

de desenvolvimento dos colaboradores;

2. facilitar o acesso e a dispersão das informações que destaquem a

valorização que a organização dá ao processo de aprendizagem;

3. criar mecanismos adequados para orientar o setor de gestão de

pessoas a manter uma estrutura que permita o alinhamento dos programas

de formação com os objetivos estratégicos da organização;

4. facilitar a criação de parcerias com indivíduos e organizações externas

com a finalidade de estimular e desafiar as formas de pensamento atual,

as formas organizacionais e o próprio portfólio de programas de formação

internos.

(Fonte:Adaptação de texto de Davenport e Prusak, 2001).

A universidade corporativa, com base nessas suposições, começa a distanciar-

se cada vez mais de uma universidade com algum lugar presencial para tornar-se um

centro de formação residencial, móvel e que pode ser acessado de qualquer lugar que

tenha ligação com a rede mundial de computadores. Tem uma dimensão virtual, com

um campus virtual e salas de aula eletrônicas. Esse é um fato consequente da

importância que a formação e a educação têm para a organização moderna como

diferencial competitivo. Somente a educação corporativa, pode nos dias atuais

provocar e coordenar uma série de mudanças significativas nela, atingindo o seu

coração. Todos esses processos estão apoiados em renovação, desenvolvimento e

crescimento e acabam por transformar a universidade corporativa em uma força

poderosa no interior da empresa.

O que começou como uma apreensão para o mercado acadêmico, muda

significativamente de aspecto e Passa a representar uma oportunidade, não somente

para os docentes, mas também para os profissionais da organização que se tornarão

docentes caso venham a trabalhar juntos. Dessa forma se torna realidade o ideal que

muitos vislumbraram desde o surgimento das universidades corporativas: a ação

conjunta universidade e empresa, em parcerias profícuas. O seu desenvolvimento

ocorreu, principalmente, em razão da falta de adaptabilidade e de flexibilidade, o

trabalho em ambientes centrados no aluno, a falta de acompanhamento dos

progressos e da evolução do mercado corporativo. As universidades tradicionais, ao

agirem dessa forma, permitiram abertura suficiente para que, aos poucos, ela fosse

tomando seu lugar no mercado. Sua perspectiva nunca foi a de substituir a

universidade tradicional, mas ser um complemento, o que está muito próximo de

acontecer. Estudo desenvolvido pela Universia Brasil (Universia, 2012) questiona um

novo tipo de parceria emergente que está na berlinda. Ele é aceito sem reservas pelo

mercado corporativo, mas ainda restam alguns ecos de resistência no segmento

acadêmico, que tem medo de que, ao costurar convênios com a iniciativa privada,

possa acarretar o “atrelamento” da instituição de ensino ao patrão, risco que nos

parece cada vez mais distante.

Um olhar para o futuro nos mostra a universidade corporativa como uma ideia

que pode movimentar as questões de aprendizagem organizacional e gestão do

conhecimento, mas para tal precisa estar inserida no coração da organização e ter um

núcleo ágil de tomada de decisões. Somente assim terá funcionalidade a tentativa de

que possa assumir essas funções que apresentam elevado nível de complexidade. A

proposta de realizar um processo de aprendizagem contínuo que englobe todas as

formações formais ou informais que o colaborador pode adquirir durante a vida é

atraente, principalmente quando tem como pano de fundo atuar como um instrumento

de pesquisa sobre como a organização age ao se defrontar com os desafios que lhe

são impostos pelo mercado. A adaptação desta a um ambiente em mutação como o

mercado contemporâneo, desenvolvida com base no aumento de conhecimento dos

colaboradores, torna a ideia ainda mais interessante. Essa proposta corrobora com o

sentimento de que a organização não pode mais continuar sozinha em um mundo com

as características que se veem hoje.

A formação de equipes internas demonstrou ser um dos caminhos de sucesso,

e isso pode ser ampliado para a orientação da organização na tentativa de costurar

acordos externos nos quais alianças estratégicas possam ser estabelecidas. A

intervenção da universidade corporativa se dá na medida em que, com seu

crescimento, foi adquirindo um conhecimento sobre a empresa e acumulou

informações que podem levar esta a um patamar tal que lhe dê condições de evoluir

para uma organização que aprende, com trabalhos efetivos nas cinco disciplinas que

Senge (2010) colocou como um conjunto de práticas para construir e melhorar a

capacidade de aprendizagem nas organizações e que são:

1. Domínio pessoal: é uma disciplina de aspiração. Consiste em aprender a gerar e

manter uma tensão criativa em nossa vida. Envolve a formulação de um conjunto

coerente de resultados que as pessoas desejam alcançar como indivíduos (sua visão

pessoal) em alinhamento realístico com o estado atual de suas vidas (realidade atual).

Aprender a cultivar a tensão entre a visão pessoal e a realidade externa aumenta a

capacidade de fazer melhores escolhas e alcançar melhor os resultados escolhidos.

2. Mudança de modelos mentais: é uma disciplina de reflexão e questionamento para

trazer à superfície, testar e melhorar nossas imagens internas do mundo. Focaliza o

desenvolvimento de atitudes e percepções que influenciam o pensamento e a

interação entre as pessoas. Ao refletirem sobre aspectos do mundo interno, as

pessoas ganham mais capacidade de governar as suas ações e decisões.

3. Visão compartilhada: é uma disciplina coletiva que visa a estabelecer objetivos

comuns. As pessoas aprendem a nutrir um senso de compromisso em um grupo ou

organização desenvolvendo imagens do futuro que pretendem criar e os princípios e

práticas orientadoras pelas quais elas esperam alcançar.

4. Aprendizagem de equipes: é uma disciplina de interação grupal para aprendizagem

em grupo. A aprendizagem é feita por meio de equipes e utiliza técnicas como diálogo

e discussão para desenvolver o pensamento coletivo, aprender a mobilizar energias e

ações com vistas a alcançar objetivos comuns e desenvolver uma inteligência e

capacidade maior do que a soma dos talentos individuais.

5. Raciocínio sistêmico: é uma disciplina de aprendizagem e busca a visão de

globalidade. Por intermédio do insight as pessoas aprendem melhor compreendendo a

interdependência e mudança para lidar mais eficazmente com as formas que

produzem efeitos em suas ações. Pensamento sistêmico é baseado na retroação e na

complexidade. Sobretudo, mudar sistemas na sua totalidade e não mudar apenas

detalhes deles.

Fonte: Adaptado de Senge, 2010.

Chiavenato (2010) considera, baseado nas ideias de Senge, que a

aprendizagem organizacional é efetuada a partir dessas cinco disciplinas capazes de

fazer com que pessoas e grupos possam conduzir as organizações para a mudança e

renovação contínuas. Com relação ao relacionamento da universidade corporativa

com a gestão do conhecimento, é preciso compreender a ideia do que é considerado

gestão do conhecimento na empresa moderna. Gonzaga Júnior (2009) ressalta que “a

evolução tecnológica criou um cenário onde o conhecimento é tido como um processo

dinâmico de aprendizagem em função da mudança constante do ambiente de

negócios devido à transformação das bases tecnológicas, da economia mundial e das

relações comerciais entre os países”. A partir daí, surge a gestão do conhecimento na

organização moderna, a qual compreende a aquisição do conhecimento em nível

tácito e em nível explícito, quando ele se transforma em parte integrante do ativo

intangível dela.

O nível tácito é composto pela aquisição de conhecimento pelas pessoas com

base na vivência delas, no que a universidade corporativa não pode interferir nem

influenciar em nada. A esse primeiro componente soma-se a aprendizagem obtida por

meio das ações de treinamento e desenvolvimento profissional que são a alma e a

razão da criação da universidade corporativa. Para a organização que aprende e para

a gestão do conhecimento é necessário que esse conhecimento tácito seja convertido

em conhecimento explícito, que ocorre quando ele deixa de ser uma propriedade

pessoal e é disseminado em toda a organização. É sobre a gestão do conhecimento e

a aprendizagem organizacional que está fundamentada a visão futura da universidade

corporativa, tida como uma realidade irreversível no mercado de trabalho da

sociedade contemporânea.

18. Organizações inovadoras sustentáveis

A sustentabilidade está colocada, em todos os negócios, como um dos principais objetivos, frente às exigências cada vez maiores do capital e do aumento de remuneração que torna importante analisar como uma organização pode atingir este ponto.

Simantob (2009) considera que as organizações foram em um tempo passado,

ainda com exemplos existentes nos dias atuais, criadas com base em departamentos,

desenhadas como se fossem máquinas, com processos rigidamente mecânicos e que

funcionaram bem naquele momento, para aquele mercado, para aquela expectativa

da sociedade e com aquela configuração de gestão, mas a velocidade das mudanças

sociais e tecnológicas tem sido grande e exigiu mudanças.

Baseado nessa constatação, que se pode entender como irrefutável, o autor

analisa a existência de uma nova classificação para organizações que procuram

mudar seus procedimentos anacrônicos e que não estão em sintonia com as

necessidades do mercado: são as organizações inovadoras sustentáveis. Aos poucos

vão colorindo um ambiente no qual diversos tons de cinza ainda insistem em manter

no mercado atitudes e práticas que não condizem com a condição social da pós-

modernidade.

18.1 As organizações inovadoras

No senso comum, uma organização inovadora é aquela que provoca rupturas naquilo

que lhe é habitual. Ela pode desenvolver essa postura por escolha própria ou por

imposição do mercado. Em ambos os casos obtém resultados, sejam benéficos, sejam

desastrosos. Cabral (2012) opina que tais organizações são ou acabam sendo por

imposição organizações que encorajam quem tem ideias, facilitam as comunicações,

são descentralizadas e diversificadas e incentivam contatos com fontes exteriores,

empregam tipos heterogêneos de pessoal, lançam mão de um processo objetivo e

fundamentado na pesquisa dos fatos e estão dispostas a experimentar ideias novas

por elas mesmas, sem levar em conta o status de quem está na origem. Resumindo,

uma organização criativa é aquela que vê os seus recursos humanos como a força

geradora de criatividade, não colocando obstáculos para que estas pessoas

desenvolvam o seu talento.

Um olhar inquisitivo para o cenário contemporâneo não mostra muitas

empresas com essas características no mercado tradicional, reservando mais para o

segmento de e-commerce (comércio eletrônico desenvolvido na rede), no qual

apresentam traços similares. Elas ainda são poucas. O termo inovação já foi mais um

dos diversos modismos que costumam invadir o mercado corporativo, muitos dos

quais fazem com que a organização perca tempo e desperdice dinheiro que acaba

sendo contabilizado a fundo perdido. A universidade corporativa, depois que perdeu a

aura de inovação, passou a ser considerada necessidade para a organização.

A ideia por si só já se justifica como uma demanda quando se considera que os

ambientes inovadores são aqueles que, segundo Lindegaard (2011), têm a intenção

manifesta de gerar valor econômico (via empreendedorismo) ou social (via educação

corporativa) e melhorar o posicionamento competitivo da organização no mercado,

tendo em mente o objetivo de proporcionar a sustentabilidade não somente comercial

como também ambiental nas áreas onde atua e, dessa forma, colaborar com o

desenvolvimento sustentado do país. O autor pondera que a inovação aberta se

demonstra como uma necessidade para a empresa contemporânea ao combinar

recursos de dentro e de fora para ampliar o aproveitamento dos talentos internos. O

mote da implantação da inovação – e, por extensão, da inovação aberta proposta por

Lindegaard – tem na colaboração com diversos parceiros a possibilidade de produzir

uma força maior de inovação. É possível enxergar na implantação da educação

corporativa um facilitador para que isso ocorra. A inclusão dos sete públicos de valor

contempla as parcerias e pode tornar a universidade corporativa o braço tecnológico

que permita que essa colaboração mais estreita aconteça, não somente no âmbito

interno, mas também no externo. Ela pode ser capaz de envolver clientes,

fornecedores e outros parceiros externos.

A ideia ainda é inovadora, não por ser nova, mas por não ter uma aplicação

direta nas organizações. Algumas corporações, que trabalham intensivamente na

inovação, ainda o fazem sob a perspectiva da inovação fechada, com resultados

restritos quando comparados com as possibilidades que a inovação aberta permite

antever. Ainda vale o estereótipo da organização que defende que o que ela não fez

não presta. Trata-se de algo que precisa ser excluído das considerações estratégicas,

pois fora dela pode haver pessoas, pesquisadores e colaboradores de outras

organizações que têm ideias tão boas ou melhores do que aquelas criadas por ela. A

aplicação e utilização da inovação aberta tem todo um corpo de sustentação teórica e

não existe um padrão. A sua implantação, segundo Lindegaard (2011), ocorre de

distintas maneiras em diferentes organizações. Mas ela é vista como uma evolução

em relação à inovação fechada e aponta o caminho da organização inovadora

sustentável, um novo paradigma que enxerga na educação corporativa a forma de ela

alcançar um novo patamar de competitividade e sustentabilidade em nível globalizado.

Ainda valem as ideias de Schumpeter (1998, citado por Consoni, 2006) que

propugnam a inovação radical, a qual prevê uma mudança descontínua no interior da

organização mas não invalida as questões de discussão da inovação incremental, que

entende como possível o aprimoramento da nova (e da velha) tecnologia. A educação

corporativa enxerga qualquer tipo de mudança de forma natural e abriga nos seus

programas de formação a criação de competências e habilidades que estabeleçam

perfis empreendedores. Com o concurso dela é possível o conhecimento transformado

em técnica (Consoni, 2006). É no ambiente colaborativo, criado com a implantação da

educação corporativa, que as ideias vão ser transformadas em inovações, depois de

submetidas à modelagem, ao estabelecimento de planos e programas de mudanças.

Entre a ideia e sua disseminação a educação corporativa atua e a universidade

corporativa dá forma a um novo conhecimento que é então disseminado no interior da

organização.

18.2 As organizações inovadoras sustentáveis

Sustentabilidade parece ter se transformado em uma palavra da moda perante

um mundo que apresenta, para atônitos consumidores, a possibilidade de

esgotamento de recursos naturais. Considerada resultado de ações voltadas para

suprir as necessidades do ser humano (Sulaiman, 2011), significa sobrevivência,

continuidade, obtenção de um nível de competitividade no qual a organização não

colabore para acelerar o esgotamento desses recursos. É o que traz a noção da

ecologia para a estrutura interna. Sua busca deve ser de condições para o

crescimento, mas com consideração a esses aspectos. A sustentabilidade a ser

considerada uma necessidade como parte do processo de gestão, da estratégia para

alcance da competitividade e principalmente da aprendizagem organizacional e da

gestão do conhecimento. Essas ideias – que se reproduzem não apenas nos aspectos

econômicos, mas englobam os sociais e os de respeito ao meio ambiente – se

interpenetram para trazer uma nova visão da universidade corporativa, a ponto de que

seja vista como aquela que as trabalha de forma intensiva.

Assim, podemos enxergar que introduzir processos, técnicas e sistemas, novos

ou não, que evitam ou reduzem os danos ambientais pode não ser uma inovação

sustentável se ocorrer desagregação de comunidades e ampliação da pobreza; nesse

caso ela seria insustentável em termos sociais. Esses três aspectos – econômicos,

sociais e ambientais – se entrelaçam e as redes sociais tratam de divulgar e exigir

meritocracia para organizações que se preocupam de forma holística com os efeitos

da atuação delas. A universidade corporativa, ao prever cursos em toda essa

extensão, pode colaborar para criar uma cultura organizacional voltada ao

atendimento dessa exigência de sustentabilidade. Qualquer organização que, em sua

inovação, trouxer apenas benefícios sociais ou econômicos e agravar o ambiental não

pode ser tida como quem desenvolve uma inovação sustentável.

A educação corporativa pode colaborar de modo decisivo para a criação dessa

cultura. Ela passa a ser vista como o instrumento que pode combinar aspectos

tradicionalmente opostos ou que impõem, uns aos outros, algumas restrições. O

financeiro pode impedir que determinadas condições sociais e ambientais sejam

atingidas, com obediência a padrões estabelecidos de forma global. Ao não respeitar

essa regra, pode ser penalizada pela transparência que as redes sociais impõem às

organizações no mercado contemporâneo. Não vale mais o que a empresa quer, mas

sim o que o mercado exige. Essa é uma nova condição à qual ela tem que se curvar.

Schwartz (1991) comenta que a velocidade das mudanças econômicas,

tecnológicas, sociais e ambientais tem forçado os administradores a aprender cada

vez mais rápido. Tal aprendizado exige métodos que permitam representar e avaliar a

complexidade cada vez maior do ambiente que os cerca.

Cada nova ponderação desvia cada vez mais os olhares para a educação

corporativa como uma atitude necessária com vistas a efetivar uma mudança cultural.

Trata-se da resposta que se pode dar para atender a uma pressão contínua que o

mercado exerce sobre as organizações.

18.3 O conhecimento compartilhado

Simantob (2009), um dos autores que trabalha de forma mais intensiva com a

proposta de Organização Inovadora Sustentável (OIS), apresenta uma nova ideia: o

crowdsourcing. O termo, sem tradução exata e que combina palavras que o formam,

pode ser entendido como uma fonte de informações provenientes de uma multidão – o

melhor exemplo são as atividades cooperativas desenvolvidas na rede. Ele pode

representar o princípio de uma nova organização no mercado corporativo ou permitir a

superação de modelos desatualizados com a introdução de uma nova visão. A

educação corporativa deverá desempenhar um papel de destaque na efetivação de

uma nova cultura organizacional voltada para esse novo paradigma.

Libert e Spector (2009) explicam que a colaboração em massa, ou o

crowdsourcing, está se desenvolvendo de forma crescente, como evidencia o sucesso da

Wikipédia, do Linux, do MySpace e do YouTube. Os autores mostram que o esforço

colaborativo de uma comunidade, cujas ideias, compreensões e conhecimento são

compartilhados coletivamente, gera resultados superiores aos de um indivíduo. Muitas

organizações já vêm se beneficiando do poder coletivo, mas nem todas obtiveram sucesso. Há

muitas ciladas a serem evitadas e obstáculos a serem sobrepostos para cultivar a sabedoria

das comunidades.

O crowdsourcing constitui uma ideia inovadora mas que deve ser vista com

cuidado, principalmente devido à possibilidade de que algumas corporações venham a

utilizar o trabalho de toda uma comunidade como mão de obra barata. Sua proposta

vai exigir que “as novas organizações sejam criadas com uma nova proposição de

valor, com base em novos paradigmas e adaptadas aos contextos atuais” (Simantob,

2009). De acordo com Howe (2009), um dos principais estudiosos do assunto, ele é

concebido como o poder de muitos que pode ser aproveitado para realizar proezas

que antes eram de responsabilidade de algumas pessoas especializadas. A multidão é

mais do que sábia, ela é talentosa, criativa e incrivelmente produtiva. É também a

efetivação perfeita do conceito de meritocracia, onde sexo, idade, raça, educação e

histórico de trabalho já não importam, mas sim a qualidade do trabalho apresentado

que é tudo o que importa. Se você pode executar o serviço, a concepção do produto,

ou resolver o problema, você tem o trabalho em suas mãos.

A apropriação dessa ideia provoca uma mudança drástica na forma como o

trabalho é organizado, o talento é empregado, a pesquisa é realizada, os produtos são

feitos e comercializados. O fenônemo ainda não é observado em todo o mercado

corporativo, está ainda restrito a algumas organizações empreendedoras, que

desenvolvem negócios na rede mundial de computadores, tais como a Netmovies,

uma nova forma de locação de vídeos que colabora de forma decisiva para que as

videolocadoras tenham um fim previsto de forma acelerada. Simantob (2009) cita

ainda em seus estudos o site de vendas online da Google5, o site de notícias6 e o de

respostas7 da mesma provedora. Todos trabalham no sentido estendido de

colaboração e apresentam resultados animadores e alguns outros, que assustam pela

rapidez com que se desenvolvem e atingem uma situação de estabilidade. Aos poucos

essas ideias vão sendo implantadas e deixam de causar apreensão no mercado.

A iniciativa é também referendada por dois especialistas na área digital,

Tapscott e Willians (2006). Da mesma forma, eles estudam as possibilidades da

colaboração em massa e a influência na mudança dos negócios na organização

moderna. Concebem a colaboração como um novo modelo econômico que já se

estende para diversas indústrias: software, música, edição etc. (Tapscoot e Willians,

2006). Os autores entendem que esse enfoque endereça problemas para os gestores,

5 Para mais informações ver: <http://froogle.google.com>. Acesso em: 22 nov. 2014.6 Para mais informações ver: <http://news.google.com>. Acesso em: 22 nov. 2014.7 Para mais informações ver: <http://answers.google.com>. Acesso em: 22 nov. 2014.

que devem pensar de maneira diferente sobre como concorrer e ser lucrativo e que

mudam de forma significativa e profunda a estrutura e o modus operandi das

organizações e da própria economia. A ideia amplia a visão de crowdsourcing para

uma nova forma de desenvolvimento de negócios para o qual muitas corporações

ainda não atentaram. Outras sabem da importância dele, mas estão perdendo tempo

com discussões sobre direitos autorais e outras questões de menor relevância diante

da amplitude do fenômeno da colaboração em massa.

Dese modo, a organização inovadora sustentável pode ser vista como aquela

que contribui para alcançar um desenvolvimento socialmente inclusivo, tecnologicamente

prudente e economicamente eficiente. Muitas organizações estão buscando implantar esse

conceito. Nele há uma preocupação com o desenvolvimento sustentável que está relacionada

com as inovações pelo seu potencial de impacto sobre o meio ambiente e sobre a sociedade.

São as inovações que determinam o que deverá ser produzido, com que meios, para quem e

como serão distribuídos os resultados do esforço coletivo. Não se trata de inovar por inovar.

Gerar inovações em bases sistemáticas pode se tornar sinônimo de depredação sistemática

tanto quanto de recursos naturais quanto dos seres humanos (Simantob, 2009).

Como essa visão inovadora atinge a educação corporativa e a universidade

corporativa? Ela sugere que a organização crie uma proposta de educação para os

sete públicos, aberta para a comunidade, para o mundo, que partilhe os seus desafios

com a comunidade e que com ela resolva problemas que estão causando danos

sociais, econômicos e ambientais. A solução vem de uma contribuição geral, em que

todas as pessoas envolvidas criam uma sinergia benéfica que traga a melhor resposta.

A educação corporativa deixa de ser um instrumento unicamente a favor e a serviço

da organização e se torna um organismo social, mais um local onde as pessoas

podem colaborar em nível global. Ela abandona a visão de uma escola tradicional que

cria espaços apenas para produção, armazenamento e distribuição de informação e

conhecimento. Ela se coloca assentada em uma estrutura hierárquica, para assumir

um papel de colaboração global, na qual indivíduos exteriores ao espaço físico da

empresa podem dar uma contribuição fundamental para a análise de problemas

globais e trazer soluções para eles.

Para muitos, essa é uma visão utópica. Entretanto, é bom lembrar que todas as

soluções hoje consideradas práticas e que criaram técnicas utilizadas extensivamente

um dia foram utopias combatidas por muitos. Limitar as discussões de um assunto

com tais possibilidades para dedicar-se a questões de direitos autorais e propriedade

intelectual – isso se observa em alguns segmentos – corresponde a uma visão

minimalista de um fenômeno ainda não bem analisado, mas que em seus primeiros

resultados traz e cria expectativas animadoras para o trabalho em grupo e o

surgimento de Organizações Inovadoras Sustentáveis (OIS).

Considerações finais

O trabalho realizado para a criação deste livro procura olhar de forma direta e

sem preconceitos para um mercado no qual a confiança é uma mercadoria em falta.

As organizações olham desconfiadas para um lado e para outro. Os setores de

inteligência competitiva estão atônitos e não sabem para onde dirigir as atividades de

espionagem. Os defensores dos direitos autorais e propriedade intelectual perdem em

todas as instâncias sociais as brigas, apenas a Justiça lhes dá guarida. A meritocracia

assusta a muitas corporações. Elas têm medo de que as redes sociais possam jogar

por terra anos de trabalho voltados à construção de uma imagem institucional, de uma

“marca” que é reconhecida. Essa condição não pode ser perdida por um descuido.

Cada vez mais intensivamente o mercado trabalha com a inovação e a efetivação do

trabalho colaborativo. Esse é um cenário no qual tanto a educação corporativa quanto

seu braço tecnológico, a universidade corporativa, deverão ter um papel de destaque.

Isso nos leva a encerrar esta obra lançando olhares para o que poderá vir a ser

a organização do futuro. Ela está sendo criada agora, toma forma sob olhares

assustados de muitos tradicionalistas, pessoas resistentes que não aceitam o novo e

que podem prejudicar a evolução dos trabalhos por colocarem obstáculos. Poucas são

as corporações que estão prontas para se comprometer com uma entrega que deve

ser total e voltada a proporcionar o bem-estar social. Há necessidade de uma

reinvenção de seus comportamentos, de suas práticas e da forma como encaram o

mercado. Isso está ligado, de forma indissociável, com o modo pelo qual tratam os

seus colaboradores. Elas dependem cada vez mais de senso crítico, criatividade e

inovação.

A pergunta “Como será a organização do futuro?” perturba muitas cabeças

pensantes na área da administração de organizações. É um fato que acaba, por

extensão, agrupando em torno da procura por uma resposta sociólogos e filósofos,

todos preocupados em como as coisas vão se dar. A transição do modelo atual para

um novo pode não ser indolor e ocasionar sacrifícios.

“Quem manda na minha organização não sou mais eu!”. Ao se defrontarem

com essa realidade, muitos investidores e empresários se assustam. Olhar para o

futuro, ver o que vai acontecer e tentar enfrentar as novidades com a mente no

passado se revela perigoso. É preciso mudar; o importante é saber o quê e como fazê-

lo. O melhor é aceitar a imposição do mercado e seguir o curso dos acontecimentos. A

única certeza que se pode ter nesse estágio no qual as transformações estão

previstas mas necessariamente ainda não ocorreram, é não continuar defasado das

tendências e procurar aprender com organizações que se transformam em casos de

sucesso.

O consumidor ganha novas características e perfil e e se torna o prosumidor.

Ele representa uma figura diferenciada no mercado e acaba identificando um novo

personagem ou a tendência do que será no futuro. Esse novo consumidor já foi

chamado por Tofler (2007) como prosumer em suas análises sobre o mercado futuro.

Segundo Salzman, Mathataia Ira e O´Reilly (2003) ele é um personagem que antecipa

tendências e molda mercados e que faz hoje o que as massa de consumidores faz

amanhã ou depois. Decorre daí a sua importância para as marcas. Eles são novos

consumidores que representam perto de um quarto do mercado (25% a 30%) e estão

presentes em todos os países e segmentos de mercado. Ele é uma mistura de

consumidor e produtor de bens e serviços. Ele indica o que quer e como quer. É um

risco para as marcas ignorar este novo personagem do mercado. Eles têm uma ação

proativa, respondem ativamente ao que lhes é fornecido e refletem sobre o que irão

querer em seguida. Desta forma, a sua posição é um meio de comunicação

privilegiado com marcas e outros consumidores. Ele é fonte de influência consumista e

tem adeptos incondicionais na internet. Eles são um alarme antecipado para o que vai

acontecer no futuro.

Outros autores pontuam as características do prosumer com frases modernas

e posicionamento ousado como pessoas que, segundo a Executive Digest (2005):

1. Criam o seu estilo de vida próprio: Apanham dicas de diversas fontes, mas seguem o seu próprio ritmo, ignorando as opções das maiorias;2. Não são hipócritas puritanos: A “metrossexualidade”8 é uma atitude típica do homem prosumidor;3. Fazem escolhas inteligentes: Elas são baseadas em informação e tendo atenção ao fator preço/qualidade;4. Abraçam a mudança e a inovação: Eles são os primeiros a aderir às novidades se estas trouxerem valor acrescentado às suas vidas;5. Vivem o aqui e agora: Como sabem que vão à frente, as pressões e prazeres são gerenciados com calma.6. Estão conectados e interagem: Não se limitam espacial e temporalmente e gostam de controlar quando e a quem estão ligados;7. Valorizam-se a si próprios: Eles sabem quando parar e "mimar-se".8. Escolhem o design: Os objetos do quotidiano, na alimentação, na roupa que usam. São pessoas ponderadas.9. Preocupam-se com a saúde: da sua saúde e a saúde dos seus. Ele procura o máximo de informações ouvindo uma segunda e até uma terceira opinião.10. Valorizam o que funciona: Seja pensamento estratégico, seja pensamento a longo prazo.11. São o barômetro das marcas: Como não são seus escravos elas reconhecem os prós e os contras dos produtos da organização.

8 Termo utilizado para identificar o que sociologicamente se considera um novo tipo de homem, preocupado com o mundo da moda (Bonomo, Barbosa, Trindade, 2008).

12. Querem aprender: Tudo o que lhes possa proporcionar a sensação de controle sobre as situações: A informação é tudo. (Executive Digest, 2005)

Um estudo desenvolvido pela IBM intitulado “Estudo Global de CEO 2008: A

organização do futuro”9 apresenta um perfil da organização do futuro e como ela é

vista pelos executivos seniores (mais de mil CEOs), que trabalham com a implantação

da estratégia organizacional. Com base nesse relatório muitos ainda estão

reposicionando os seus negócios para que possam capturar oportunidades de

crescimento. O levantamento pontua que na atualidade as corporações são

bombardeadas por mudanças e muitas estão lutando para sobreviver. Nesse

panorama pode-se considerar que a organização do futuro é:

1. Uma organização ávida por mudanças: Os CEOs anteveem mudanças significativas

no futuro. Mas a confiança na própria habilidade para lidar com essas mudanças não

é, nem de longe, tão grande assim. Então, como os CEOs vão se sair em um

ambiente cada vez mais frenético? Eles serão capazes de reagir efetivamente?

2. Mais inovadora do que a imaginação dos clientes: Os CEOS estão investindo

pesadamente para capturar oportunidades de prosperidade que surgem em todo o

mundo. Eles também estão investindo mais para atender a clientes cada vez mais

sofisticados e exigentes. Mas o que é necessário para converter esses investimentos

em maior participação no mercado?

3. Globalmente integrada: Os CEOs se veem diante de muitas opções ao responder à

integração global. Como eles devem planejar seus negócios para aproveitar recursos

localizados em outras partes do mundo? Quando devem fazer parcerias, fusões ou

aquisições? Em quais mercados devem entrar? Diante de toda essa complexidade,

que estratégias funcionam melhor?

4. Contestadora e desbravadora por natureza: A maioria dos CEOs está se lançando

em uma intensa inovação nos modelos de negócios. E os outperformers estão

perseguindo inovações nos modelos de negócios ainda mais arrojadas que as dos

colegas menos bem-sucedidos. Mas esses movimentos ousados compensam? O que

é necessário para realmente se diferenciar?

5. Genuína, não apenas generosa: Uma geração emergente de clientes,

trabalhadores, parceiros, ativistas e investidores socialmente conscientes está

acompanhando virtualmente cada movimento das organizações. Reconhecendo isso,

9 Para mais informações sobre a pesquisa da IBM “Estudo Global de CEO 2008: A empresa do futuro”, ver: <http://www.ibm.com/br/ibm/ideasfromibm/ceo/index.phtml>. Acesso em: 26 nov. 2013.

rapidamente os CEOs passaram a investir em responsabilidade social corporativa.

Mas até onde eles vão?

Fonte: IBM – Estudo Global CEO, 2008.

O relatório tem importância de destaque por reunir um considerável número de

tomadores de decisões em organizações de diversos portes. Os questionamentos

deixados pendentes são os caminhos de trabalho que estão sendo desenvolvidos para

verificar como a empresa pode mudar para enfrentar o mercado. Baseados nessas

constatações, esses gestores de alto nível estão tomando as seguintes medidas:

1. Estão posicionando rapidamente os seus negócios para capturar oportunidades de

crescimento que vislumbram. Há uma constatação de que as organizações são bombardeadas por mudanças e muitas delas estão lutando para sobreviver.

2. Esperam (oito entre cada dez) mudanças significativas no futuro, e mesmo assim a

lacuna entre as mudanças esperadas e a capacidade de lidar com elas quase triplicou

desde o estudo desenvolvido em 2006. Assim, os CEOs veem os clientes cada vez mais exigentes; não como ameaças, mas como uma oportunidade para se diferenciarem.

3. Efetuam mais despesas para atrair e reter clientes cada vez mais prósperos, bem

informados e socialmente conscientes. Mais de 40% dos CEOs estão mudando os seus modelos corporativos para torná-los mais colaborativos.

4. Mudam agressivamente para projetos globais de negócios, alterando

profundamente as capacidades e criando parcerias mais amplas. Os CEOs ultrapassaram o clichê da globalização e as organizações de todos os tamanhos estão se reconfigurando para aproveitar as oportunidades da integração global.

5. Tomam atitudes mais arrojadas que são características daqueles que são

considerados outperformers10 da área financeira, termo ainda sem tradução em nosso

idioma mas utilizado para pessoas que superam outras pessoas no desempenho e

trazem maiores benefícios para a organização. São pessoas que estão tomando

atitudes mais arrojadas. Esses profissionais levam as corporações onde atuam a

antecipar mudanças e administrá-las de forma mais eficiente. Elas também estão mais globais no modelo de seus negócios, formam parcerias mais estreitas e escolhem modos mais ousados de inovação no modelo de negócios.Fonte: IBM – Estudo Global CEO, 2008.

10 Outperformers são coisas ou pessoas que ultrapassam as expectativas ou que têm um desempenho que supera todos os demais em sua área.

A visão colocada nestas considerações finais pretende destacar ao leitor a

expectativa e a insegurança que o mercado vive. É importante que tenha surgido uma

dúvida: Qual a relação dessa situação de mercado com a educação corporativa? As

organizações que a adotam formam competências e habilidades diferenciadas em

seus colaboradores. O processo de formação permanente e continuada dá ao

profissional maiores condições de enfrentar os desafios postos pelo contexto atual. É

possível observar que a efetivação dessa proposta cria um clima interno diferenciado,

o qual facilita o engajamento dos funcionários e promove um movimento de maior

doação pessoal, resultante do bem-estar a eles proporcionado. São aspectos que

orientam a adoção da educação corporativa como estratégia para aumento da

competitividade e sobrevivência em um mercado autofágico.

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Sobre o autor

Antonio Siemsen Munhoz é doutor em Engenharia da Produção com ênfase em

design do produto na área de objetos de aprendizagem e mestre em Engenharia da

Produção com ênfase em mídia e conhecimento na área de EaD. É engenheiro civil

formado pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) e especialista em

Metodologia do Ensino Superior pelas Faculdades Integradas Espírita (FIES), em

Metodologia da Pesquisa Científica (IBPEx), em Tecnologias Educacionais (SPEI) e

em Educação a Distância (UFPR). Atualmente presta consultoria em EaD e em

tecnologia educacional, atuando como professor em diversas instituições de ensino

superior. Projetista instrucional com desenvolvimento de cursos para oferta em

ambientes não presenciais.