Documento doBanco Mundial

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Relatório No.: 52814-BR

DOCUMENTO DE AVALIAÇÃO DO PROJETO

DE UM

EMPRÉSTIMO PROPOSTO

NO MONTANTE DE US$ 18,673 MILHÕES

PARA O

ESTADO DO RIO DE JANEIRO, BRASILCOM A GARANTIA DA REPÚBLICA FEDERATIVA DO BRASIL

PARA

PROJETO DE ASSISTÊNCIA TÉCNICA PARA RENOVAÇÃO E FORTALECIMENTO DA GESTÃO PÚBLICA (PRÓ-GESTÃO)

28 de julho de 2010

Unidade de Redução da Pobreza e Gestão EconômicaUnidade de Gestão de País para o BrasilRegião da América Latina e do Caribe

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EQUIVALÊNCIA DA MOEDA(Taxa de câmbio em vigor em 22 de julho de 2010)

Unidade monetária = Real (R$)US$ 1,00 = R$ 1,76

EXERCÍCIO FINANCEIRO1º de janeiro – 31 de dezembro

ABREVIATURAS E ACRÔNIMOS

CPS Estratégia de Parceria de PaísesDPL Empréstimo para Políticas de DesenvolvimentoFHEMIG Fundação Hospitalar do Estado de Minas GeraisLRF Lei de Responsabilidade FiscalFRM Fundação Roberto MarinhoPIB Produto Interno BrutoGORJ Governo do Estado do Rio de JaneiroBIRD Banco Internacional de Reconstrução e DesenvolvimentoIDEB Índice de Desenvolvimento da Educação Básica INTRAGOV.RJ Portal do banco de dados do Rio de Janeiro (que liga diferentes bancos de dados do

governo)JCI Comissão Internacional Conjunta LRF Lei de Responsabilidade FiscalMEC Ministério da EducaçãoMIC País de rendimento médioPACS Programa de Agentes Comunitários da SaúdePAF Programa de Ajuste FiscalPAHI Programa de Apoio aos Hospitais do InteriorPDE Plano de Desenvolvimento da EscolaPISA Programa Internacional de Avaliação de AlunosPSF Programa Saúde da Família RioPrevidência Fundo Único de Previdência Social do Estado do Rio de JaneiroSAERJ Sistema de Avaliação da Educação do Estado do Rio de JaneiroSEFAZ Secretaria de Estado da FazendaSEPLAG Secretaria de Estado de Planejamento e GestãoSEEDUC Secretaria de Estado de EducaçãoSESDEC Secretaria de Estado de Saúde e Defesa CivilSIGAP Sistema Integrado de Gestão Administrativa e PrevidenciáriaSIL Empréstimo para Investimento EspecíficoSISPAT-RJ Sistema de Patrimônio do Rio de JaneiroSUGEN Subsecretaria da Gestão da Rede e de Ensino SUS Sistema Único de SaúdeSWApTAL

Abordagem Setorial AmplaEmpréstimo para Assistência Técnica

TERV Tempo de espera do paciente classificado como risco verde desde o acolhimentoUGP Unidade de Gestão do projetoUPA Unidade de Pronto Atendimento

Vice-Presidente: Pamela CoxDiretor de País: Makhtar Diop

Gerente Setorial: Veronica ZavalaLíder Setorial: Pablo Fajnzylber

Chefe da Equipe do Projeto: Jeffrey Rinne

BRASIL: Renovação e Fortalecimento da Gestão Pública do Rio de Janeiro Empréstimo para Assistência Técnica

SUMÁRIO

Página

I. CONTEXTO ESTRATÉGICO E FUNDAMENTAÇÃO..................................................1

A. Questões relacionadas com o país e setores........................................................................1

B. Fundamentação lógica da participação do Banco Mundial.................................................4

C. Objetivos de alto nível para os quais o projeto contribui....................................................8

II. DESCRIÇÃO DO PROJETO..............................................................................................8

A. Instrumento de empréstimo.................................................................................................8

B. Objetivos e indicadores-chave do desenvolvimento do projeto..........................................8

C. Componentes do projeto......................................................................................................8

D. Lições aprendidas e refletidas na elaboração do projeto...................................................10

E. Alternativas consideradas e os motivos da rejeição..........................................................13

III. IMPLEMENTAÇÃO......................................................................................................13

A. Disposições institucionais e de implementação.................................................................13

B. Monitoramento e avaliação de efeitos/resultados..............................................................14

C. Sustentabilidade.................................................................................................................14

D. Riscos críticos e possíveis aspectos controversos.............................................................15

E. Condições e cláusulas de empréstimo/crédito...................................................................16

IV. RESUMO DA AVALIAÇÃO.........................................................................................16

A. Análises econômicas e financeiras....................................................................................16

B. Capacidade técnica............................................................................................................17

C. Capacidade fiduciária........................................................................................................17

D. Capacidade social..............................................................................................................17

E. Meio ambiente...................................................................................................................17

F. Políticas de proteção..........................................................................................................19

G. Prontidão e Exceções Políticas..........................................................................................19

Anexo 1: Histórico do País e Setor ou do Programa................................................................20

Anexo 2: Importantes Projetos Relacionados Financiados pelo Banco e/ou outros Órgãos 32

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Anexo 3: Estrutura de Resultados e Monitoramento...............................................................34

Anexo 4: Descrição Detalhada do Projeto.................................................................................41

Anexo 5: Custos do projeto.........................................................................................................54

Anexo 6: Dispositivos de implementação...................................................................................55

Anexo 7: Disposições sobre gestão financeira e desembolsos..................................................57

Anexo 8: Disposições sobre Aquisições......................................................................................64

Anexo 9: Análises econômicas e financeiras..............................................................................68

Anexo 10: Problemas da política de salvaguarda.....................................................................70

Anexo 11: Preparação e supervisão do projeto.........................................................................71

Anexo 12: Documentos no arquivo do projeto..........................................................................72

Anexo 13: Demonstrativo de empréstimos e créditos...............................................................74

Anexo 14: Visão panorâmica do país.........................................................................................79

Anexo 15: Mapas: BIRD 27970..................................................................................................82

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BRASILRENOVAÇÃO E FORTALECIMENTO DA GESTÃO PÚBLICA DO RIO DE JANEIRO

(PRÓ-GESTÃO)EMPRÉSTIMO PARA ASSISTÊNCIA TÉCNICADOCUMENTO DE AVALIAÇÃO DO PROJETO

AMÉRICA LATINA E CARIBELCSPS

Data: 28 de julho de 2010 Chefe da Equipe: Jeffrey James RinneDiretor de País: Makhtar DiopGerente/Diretor de Setor: Veronica Zavala

Setores: Setor Geral de Administração Pública (100%)Temas: Gestão de resultados do desenvolvimento (100%)

Identidade do Projeto: P106768 Categoria Ambiental: Não requeridaInstrumento de empréstimo: Empréstimo para Assistência Técnica (TAL)

Em conjunto com a IFC: Nível conjunto:

Dados de Financiamento do Projeto[X] Empréstimo [] Crédito [] Subsídio [] Garantia [] Outro:

Para Empréstimos/Créditos/Outros: Financiamento Total do Banco (US$ milhões): 18.673Termos da proposta: Empréstimo Flexível do BIRD pagável em 20 anos, incluindo 3,5 anos de período de carência com amortização básica, com todas as opções de conversão selecionadas e com a taxa inicial capitalizada.

Plano de financiamento (US$ milhões)Fonte Local Estrangeiro Total

Mutuário: 9,16 0,00 9,16Banco Internacional de Reconstrução e Desenvolvimento

14,763 3,91 18,673

Total: 23,923 3,91 27,833

Mutuário: Estado do Rio de Janeiro

Órgão Responsável:Secretaria de Planejamento e Gestão do Governo do Rio de JaneiroAv. Erasmo Braga, N° 118Rio de JaneiroBrasilTel.: (55-21) 2292-5100 Fax: (55-21) 2533-5979

Estimativa de desembolsos (Ano Fiscal do Banco/US$ milhões)AF 2011 2012 2013 2014 2015Anual 4,00 4,67 5,00 4,00 1,003Cumulativo 4,00 8,67 13,67 17,67 18,673Período de implementação do projeto: Início: 1° de novembro de 2010 Encerramento: 30 de junho de 2015Data prevista para entrada em vigor: 1° de novembro de 2010Data prevista de encerramento: 30 de junho de 2015O projeto afasta-se do CAS em termos de conteúdo ou outro ponto significativo? Ref. PAD I.C. []Sim [X] Não

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O projeto requer quaisquer exceções das políticas do Banco Mundial?Ref. PAD IV.G.Essas exceções foram aprovadas pela Administração do Banco Mundial?

[]Sim [X] Não[]Sim [ ] Não

Está sendo solicitada da Diretoria Executiva a aprovação de alguma exceção das políticas? []Sim [X] Não

O projeto inclui quaisquer riscos críticos classificados como "substanciais" ou "altos"?Ref. PAD III.E.

[X]Sim [ ] Não

O projeto atende aos critérios regionais de prontidão para implementação? Ref. PAD IV.G. [X]Sim [] Não

Objetivo de desenvolvimento do projeto Ref. PAD II.C., Anexo Técnico 3O projeto ajudará o Estado do Rio de Janeiro a introduzir tecnologias de gestão e informação baseadas no desempenho para impulsionar melhorias na prestação de importantes serviços públicos, incluindo ensino médio e atendimento hospitalar.

Descrição do projeto [resumo de uma sentença de cada componente] Ref. PAD II.D., Anexo Técnico 4O TAL inclui três componentes principais, cada qual apoiado por uma estrutura global de gestão do projeto organizada pela SEPLAG.

Componente 1: Sistemas Centrais de Governo e Ferramentas de Gestão para a Melhoria do Desempenho e Maior Eficiência (US$ 7,65 milhões).O TAL PRÓ-GESTÃO financiará uma consultoria para apoiar a identificação de indicadores de desempenho adequados e o desenho de uma versão do GORJ de um instrumento de gestão baseada nos resultados, além de apoiar a expansão do INTRAGOV.RJ por meio da aquisição do respectivo hardware de tecnologia da informação. Este componente do TAL também financiará a coleta de dados para o banco de dados do Sistema de Patrimônio do Rio de Janeiro (SISPAT-RJ) e reforçará a gestão da Previdência Social mediante o financiamento de especificações técnicas para novos módulos do banco de dados e para o desenvolvimento e instalação dos módulos prioritários.

Componente 2: Fortalecimento da Capacidades de Gestão do Ensino, Prática de Educação de Professores e Incentivos para a Eficácia Escolar (US$ 4,83 milhões). O TAL prestará apoio para: (i) avaliar os impactos e a relação custo-benefício de programas estratégicos, tais como o Projeto Autonomia e Conexão Educação; (ii) avaliar a despesa e desempenho no nível da escola e estabelecer metas de desempenho escolar a fim de melhorar a qualidade do ensino transformando o resultado de testes em planos específicos de aprimoramento com metas monitoráveis; e (iii) preparar cursos eficazes de capacitação no trabalho para professores na Casa do Educador.

Componente 3: Gestão da Saúde e Sistemas de Informação (US$ 5,37 milhões). Este componente financiará: (1) a aplicação inicial de um sistema de acreditação para as novas Unidades de Pronto Atendimento (UPAs); (ii) o desenvolvimento de um sistema de contabilidade de custos para as UPAs; (iii) a implementação de um novo sistema de informação para a gestão da cadeia de suprimentos médicos; e (iv) um novo sistema de monitoramento para melhorar os efeitos dos incentivos do Programa de Apoio aos Hospitais do Interior (PAHI).Que políticas de salvaguarda serão acionadas, se aplicável? Ref. PAD IV.F., Anexo Técnico 10Avaliação Ambiental OP/BP 4.01.Condições significativas não padronizadas, se aplicável, para:Ref. PAD III.E.Apresentação à Diretoria:N/A

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Eficácia do empréstimo/créditoN/A

Cláusulas aplicáveis à implementação do projeto:(i) a implementação do Componente 3 (Gestão da Saúde e Sistemas de Informação) será feita em conformidade com os Padrões Internacionais de Acreditação de Hospitais do Joint Commisson International (JCI – Comissão Conjunta Internacional); e (ii) realização de uma revisão intermediária até 31 de outubro de 2012 ou em data posterior, conforme acordado.

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I. CONTEXTO ESTRATÉGICO E FUNDAMENTAÇÃO

A. Questões relacionadas com o país e setores

1. O Rio de Janeiro é o terceiro maior estado do Brasil em termos de população (16 milhões de habitantes, quase 8% da população do Brasil) e somente superado por São Paulo em termos do Produto Interno Bruto (PIB). Em 2007 o PIB do estado foi de US$ 222 bilhões ou cerca de 12% do PIB nacional. (A economia do Rio de Janeiro é praticamente equivalente em tamanho à de Portugal ou da Venezuela.)

2. Embora o Rio de Janeiro seja um dos estados mais ricos do Brasil, é comparado de forma desfavorável a outros estados em diversos indicadores sociais. Quase um quarto (22%) da população do Rio de Janeiro é classificado como pobre e quase 10% vivem em moradias inadequadas (a maior parcela de qualquer estado). Há mais trabalhadores no setor informal (3,4 milhões) do que no mercado de trabalho formal (3,2 milhões) e a taxa de homicídios do Rio de Janeiro é atualmente a mais alta do Brasil (57 por 100.000 habitantes).1

3. O Governo do Estado do Rio de Janeiro (GORJ) está empenhado em melhorar o modo como transforma despesas públicas em resultados concretos para os cidadãos do estado. O compromisso do Governo com a disciplina fiscal2 e a pressão em busca de resultados na gestão pública oferecem uma base para otimismo. A atual administração do Governador Sérgio Cabral já tomou algumas medidas importantes para alcançar "vitórias rápidas" a fim de melhorar as despesas públicas. Para remover despesas com pessoal improdutivo, o governo cortou 1.756 empregos da administração direta e indireta do estado e retirou os nomes de 2.587 pessoas que tinham morrido mas permaneciam na folha de pagamento do estado.3(A poupança resultante foi de R$ 204 milhões por ano.) O GORJ também está realizando um projeto para instalar um registro biométrico para todos os funcionários públicos e pensionistas (Identidade Funcional). Além disso, para melhorar as aquisições governamentais o GORJ iniciou o desenvolvimento do Sistema Integrado de Gestão de Aquisições (SIGA).

4. Para enfrentar os desafios mais difíceis de gestão à frente, o GORJ anunciou um programa de reforma em 2008 destinado a melhorar a eficiência e a eficácia dos serviços públicos. 4O programa PRÓ-GESTÃO desenvolverá novas ferramentas de gestão baseadas nos resultados e enfocará esses instrumentos em um conjunto de "Áreas de Resultados" prioritárias. Elas incluem, entre outras: (i) renovação e fortalecimento da administração pública; (ii) desenvolvimento de capital humano e (iii) ampliação do cuidado preventivo e modernização do sistema de saúde.

5. Existe uma linguagem comum (ex.: "desempenho", "qualidade", "política baseada em evidências") que caracteriza as iniciativas de gestão da reforma em cada setor. Entretanto, é importante reconhecer que o programa PRÓ-GESTÃO não foi criado nem é orientado para ser de cima para baixo (reformas "Choque de Gestão" de Minas Gerais). Em vez disso, o programa PRÓ´-GESTÃO reúne sob uma mesma proteção um conjunto de prioridades para reformas e ações propostas oriundas de cada um dos respectivos departamentos de linha e órgãos.

6. Sistemas Centrais de Governo e Ferramentas de Gestão para a Melhoria do Desempenho e Maior Eficiência. Quanto à gestão no centro do governo, o GORJ identificou falhas relacionadas a sistemas de informação e regras institucionais obsoletos. Os sistemas de informação que regulamentam o 1 A taxa de homicídios mais do que dobrou nos últimos 20 anos; em 2005 era 38,93 por 100.000 habitantes.2 A situação fiscal do governo do Estado do Rio de Janeiro (GORJ) tem sido sólida nos últimos anos. Em 2007 e 2008 o saldo orçamentário principal superou R$ 3 bilhões, ao passo que o saldo fiscal global ultrapassou R$ 2 bilhões em 2008. A principal preocupação fiscal é a queda das receitas provenientes do setor de petróleo e gás após o início da crise econômica internacional, uma vez que essas receitas têm um impacto sobre o fundo de previdência social, chamado Rio Previdência.3 Há cerca de 450.000 funcionários públicos na administração direta e indireta do Estado do Rio de Janeiro.4 Lei N° 5232/2008.

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financiamento de pensões e o patrimônio do governo são inadequados para gerenciar esses recursos com eficácia e, ao mesmo tempo, maximizar os retornos financeiros do governo. Ao mesmo tempo, as regras institucionais não acompanharam a maior atenção dada à gestão pública voltada para resultados, inclusive incentivos adequados para estimular a melhoria do desempenho. Em cada exemplo existem medidas – e investimentos – identificáveis que prometem benefícios tangíveis decorrentes da eficácia do governo e da eficiência no uso dos recursos públicos. As soluções propostas não são totalmente exclusivas; mas cada uma delas deve ser cuidadosa e conscientemente aplicada para atender ao contexto específico da administração pública do Estado do Rio de Janeiro.

7. Fortalecimento da Capacidades de Gestão do Ensino, Prática de Educação de Professores e Incentivos para a Eficácia Escolar. O Estado do Rio de Janeiro administra quase 1.500 escolas com 76.000 professores e 1,35 milhão de alunos matriculados no ensino fundamental e médio. Tradicionalmente, o nível de instrução da população do estado é elevado em comparação com os outros estados brasileiros; os dados da pesquisa nacional por amostra de domicílios de 2008 mostraram o Estado do Rio de Janeiro com a segunda menor taxa de analfabetismo no Brasil – 4,2%. Contudo, o sistema educacional do Estado do Rio deteriorou-se rapidamente nos últimos anos e os resultados alcançaram os níveis mais baixos da Região Sudeste.

8. As taxas de graduação são sofríveis. Somente um terço de todos os alunos que se matriculam nas escolas de ensino médio do Estado do Rio conclui seus estudos dentro do prazo, três anos depois (33,4%) em comparação com 55% no estado vizinho de São Paulo, 44% em Minas Gerais e 40% no Brasil como um todo. A taxa de repetência no ensino médio é 25,4%, o que significa que a quarta parte de todos os alunos repetem pelo menos um ano no ensino médio e uma parcela ainda maior abandona os estudos sem completá-los. As elevadas taxas de evasão escolar no ensino médio estão relacionadas a distorção idade-série que começa no ensino fundamental. Muitos alunos chegam ao ensino médio já significativamente "acima da idade estipulada" para sua série; a distorção idade-série nas escolas de ensino médio do Rio chegou a 54% em 2009, um nível semelhante ao observado entre os estados das regiões Norte e Nordeste do país.

9. Os resultados do aprendizado nos exames federais e estaduais também são extremamente baixos. As notas na prova de educação do estado (SAERJ) de 2009 mostraram que somente 3,4% dos alunos do ensino médio apresentaram desempenho "adequado" em matemática e 15% em português. Em ambas as matérias, a classificação média na prova de 2009 ficou na categoria de "baixo" desempenho (ver Tabela 1 e Tabela 2).

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Tabela 1: Resultados de Matemática do SAERJ 2006-2008Categorias de desempenho, 3ª série

Classificação média2006 2008

Fraco (< 275) 253,4 261,9Intermediário (275-350)Adequado (350-375)Avançado (> 375)Fonte: CAEd (Centro de Políticas Públicas e Avaliação da Educação)

Tabela 2: Resultados de Língua Portuguesa do SAERJ 2006-2008Categorias de desempenho, 3ª série

Classificação média2006 2008

Fraco (< 250) 236,4 248,8Intermediário (250-300)Adequado (300-350)Avançado (> 350)Fonte: CAEd (Centro de Políticas Públicas e Avaliação da Educação)

10. As classificações no Índice de Desenvolvimento da Educação Básica (IDEB) do Governo Federal não são mais encorajadoras5. Embora a média nacional do IDEB para as escolas de ensino médio estaduais tenha-se elevado de 3,0 para 3,4 (em uma escala de 10 pontos) de 2005 a 2009, a classificação do IDEB para as escolas de ensino médio do Estado do Rio permaneceu constante (3,3)6. O desempenho do Rio e Janeiro é muito ruim em comparação com os demais estados e a classificação da educação do estado no que tange ao ensino médio caiu da 17ª posição em 2005 para a 26a em 2009 (entre os 26 estados brasileiros e o Distrito Federal).

11. Gestão da Saúde e Sistemas de Informação. No setor da saúde o desempenho do Rio de Janeiro é, mais uma vez, desanimador com relação ao nível de desenvolvimento econômico do estado. Apesar de algum progresso na redução da mortalidade infantil e de outras enfermidades atendidas pela atenção básica, os resultados da saúde no Rio de Janeiro ainda estão abaixo dos resultados dos outros estados da Região Sudeste do Brasil. Essas deficiências são mais aparentes em duas áreas importantes: (i) a cobertura dos programas de atenção básica (inclusive Programa de Saúde da Família – PSF e programa de agentes comunitários de saúde – PACS); (ii) os resultados da saúde no atendimento nos hospitais de emergência.

12. apresenta dados comparativos sobre a cobertura dos programas de atenção básica durante 2007. Menos de 28% da população do Rio está coberta, ao passo que no Espírito Santo a parcela é de 67%. No tocante aos resultados da saúde, o Rio de Janeiro também se encontra em situação desfavorável comparativamente às médias da Região Sudeste, taxas significativamente mais elevadas de mortalidade materna (77,2 por 100.000 em comparação com a média regional de 50,7) e mortalidade por infarto do miocárdio (56,1 por 100.000 comparada à média regional de 43,0) (Fonte: MEC/INEP). A escassez de

5 O IDEB é um índice composto desenvolvido pelo Ministério da Educação (MEC) que incorpora os resultados médios do aprendizado dos alunos em Matemática e Português nas 6ª, 9ª e 12ª séries da educação básica (medida pelo exame nacional bianual – Prova Brasil) e o índice de promoção dos alunos em todas as séries do sistema. O IDEB é escalonado para produzir pontuações de 1 a 10, sendo 10 a mais elevada. O MEC produz uma classificação IDEB para o sistema educacional de cada estado e município a cada 2 anos. A média das classificações nacionais em 2009 foi 4,6 para as quatro primeiras séries do ensino fundamental (primeiro segmento), 4,0 para as quatro últimas séries do ensino fundamental e 3,6 para o ensino médio. Classificações de escolas ou sistemas escolares de 2,9 ou menos são consideradas "críticas".6 As classificações do IDEB 2009 para o ensino médio nos outros três estados da Região Sudeste (Minas Gerais, Espírito Santo e São Paulo) variaram de 3,4 a 3,6.

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unidades de atendimento hospitalar e emergencial de qualidade no estado Rio de Janeiro é parcialmente responsável por esses resultados na saúde. As mães enfrentam cuidados preventivos de pré-natal deficientes e falta de maternidades de qualidade nos hospitais. Os adultos não dispõem de cuidados preventivos apropriados e enfrentam hospitais mal equipados para os cuidados de emergências em casos de infarto do miocárdio.

Tabela 3: Percentual da população coberta pelos programas de atenção básica (PSF + PACS + outros) no Estado do Rio de Janeiro, 2002-2007

Brasil, Região Sudeste e estados 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Brasil (BR) 49,3 52,6 54,5 55,9 58,3 58,1Sudeste (SE) 28,8 32,7 34,8 37,0 40,1 40,5Rio de Janeiro (RJ) 18,6 20,5 23,1 25,2 27,9 27,7Espírito Santo (ES) 54,3 58,1 61,4 65,0 68,5 67,5

São Paulo (SP) 20,1 23,9 26,3 27,9 30,9 31,8Minas Gerais (MG) 50,8 56,5 57,2 60,6 64,2 64,2

Fonte: MEC/INEP

13. Os indicadores sociais insatisfatórios do Estado do Rio de Janeiro não são apenas uma conseqüência das despesas públicas reduzidas. Em 2007, o Estado do Rio ficou em 12º lugar (entre os 26 estados) em despesas por aluno – com uma despesa ligeiramente superior à do Brasil como um todo (R$ 2.284,00 contra R$ 2.061,00).7Com relação às despesas per capita com saúde, o Estado do Rio ficou em 20º lugar em 20078. Enquanto isso, em 2005, o estado teve um gasto per capita maior com segurança pública (R$ 237,00) do que qualquer outro estado do Brasil. Mas os aumentos de despesa não foram acompanhados de melhorias proporcionais nem na cobertura nem na qualidade dos serviços públicos. 9 Claramente, o desempenho do Estado do Rio de Janeiro é ruim com relação à sua capacidade econômica e de recursos humanos.

B. Fundamentação lógica da participação do Banco Mundial

14. O Empréstimo para Assistência Técnica proposto complementará um grande empréstimo do Banco Mundial em apoio a três Áreas de Resultado do PRÓ-GESTÃO: (i) renovação e fortalecimento da administração pública; (ii) desenvolvimento de capital humano e (iii) ampliação do cuidado preventivo e modernização do sistema de saúde. O empréstimo relacionado é o Empréstimo para a Política de Sustentabilidade Fiscal, Desenvolvimento Humano e Desenvolvimento da Competitividade do Estado do Rio de Janeiro no valor de US$ 485 milhões (aprovado pela Diretoria em 2 de fevereiro de 2010, Ln 7827-BR; P117244). Outro empréstimo relacionado ao governo municipal é o DPL de US$ 1,045 bilhão para a Consolidação Fiscal para Eficiência e Crescimento da Cidade do Rio de Janeiro (aprovado pela Diretoria em 1º de julho Ln 79420-BR, P111665).

7 Secretaria do Tesouro Nacional. “Dados Contábeis dos Municípios” (2007) e “Execução Orçamentária dos Estados” (2007). 8 Ministério da Fazenda/STN-COREM; IBGE/Censo 2000 and PNAD.9 As despesas nominais feitas pelas Secretarias de Educação e Saúde aumentaram 12% e 20%, respectivamente, entre 2007 e 2008. Fonte: Sistema de Informações Gerencias

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15. O Empréstimo para Política de Desenvolvimento (DPL) do estado atende a um requisito do governo do estado e do Tesouro Nacional para ajudar o GORJ a proteger os gastos prioritários, 10 reforçar a disciplina fiscal, fortalecer as políticas de educação e saúde de modo a produzir resultados melhores e aumentar a competitividade da economia do estado mediante um ambiente de negócios mais dinâmico. O DPL foi concebido inicialmente como uma SWAp, com um componente de assistência técnica integrado. Contudo, quando o instrumento do projeto foi alterado para DPL, várias reformas importantes foram destituídas do apoio crucial da assistência técnica para a implementação. Este TAL complementa o DPL para fornecer o tão necessário apoio para as mudanças estruturais e de longo prazo que não foram alcançadas por meio das Ações Prévias do DPL (ver Box 1).11Além disso, as atividades propostas no TAL construirão a capacidade institucional, que não é obtida com o instrumento do DPL.

16. O empréstimo para assistência técnica do PRÓ-GESTÃO é totalmente coerente com a Estratégia de Parceria de Países 2008-2011 (Relatório No. 42677-BR) do Grupo Banco Mundial discutida pelos Diretores Executivos em 1º de maio de 2008 e está intimamente relacionado aos objetivos dessa estratégia, a saber: (i) fortalecimento dos princípios fundamentais macroeconômicos e da gestão do setor público e (ii) redução da pobreza, vulnerabilidade e exclusão social mediante o aumento da eficiência, qualidade dos gastos e responsabilização dos setores de saúde e educação, especialmente no âmbito subnacional. A Estratégia de Parceria de Países (CPS) foi desenvolvida em consulta direta às autoridades federais, que consideram o apoio do Banco Mundial aos estados essencial para os esforços dos estados para aprimorar a gestão fiscal e a qualidade dos serviços públicos.

17. Finalmente, o Banco Mundial traz para esta parceria com o Estado do Rio de Janeiro exemplos e percepções importantes de outras operações nas esferas federal e estadual nas quais o Banco Mundial está trabalhando para apoiar a melhoria do desempenho do setor público. No tocante aos sistemas de gestão básica, o Banco Mundial está participando ativamente do apoio aos programas "Choque de Gestão" e "Estado para Resultados" de Minas Gerais, desde que o estado lançou seu programa inicial de reforma em 2003. O Banco Mundial também tem sido um parceiro importante dos estados do Ceará e Rio Grande do Sul, entre outros, em sua busca pela melhoria da gestão do setor público e dos resultados. O conhecimento profundo e em primeira mão que o Banco Mundial adquiriu trabalhando com esses estados será de valor inestimável para a parceria do Banco com o Estado do Rio de Janeiro.

18. No setor da saúde, o Projeto de Formação de Rede da Saúde e Melhoria da Qualidade (QUALISUS) e o Segundo Projeto de Saúde da Família estão ajudando a fortalecer a rede de saúde e melhorar o acesso e 10 A capacidade do estado para financiar essas despesas sofreu forte pressão recentemente por dois motivos importantes. Em primeiro lugar, a crise financeira mundial acarretou uma redução das receitas, tanto de royalties quanto da arrecadação de impostos. Segundo, os recursos do estado dedicados ao investimento em infraestrutura por intermédio do Programa de Aceleração o Crescimento (PAC) dobraram em comparação com o orçamento original. Esse aumento deve-se a (i) custos mais elevados em comparação com o que foi calculado originalmente; (ii) atrasos na execução das obras; e (iii) o fato de que apesar de o governo federal cofinanciar os programas do PAC, o estado arca sozinho com a carga dos custos mais elevados. Consequentemente, o investimento cresceu 63% no primeiro semestre de 2009 (janeiro a junho) em comparação com o mesmo período de 2008. 11 Existem quatro "ações preliminares" no DPL do estado que são complementadas por investimentos sob o TAL do PRÓ-GESTÃO proposto. Ação preliminar 1: Capitalização do Sistema de Previdência Social para os funcionários públicos estaduais com receitas do petróleo e proteção das transferências de risco judicial para financiamento seguro do sistema de previdência social; reduzir a pressão das despesas com previdência social sobre as finanças do estado e minimizar a ciclicidade das despesas do estado. Ação preliminar 6: Implementação de programa de aprendizagem acelerada (planejado pela Fundação Roberto Marinho) para reduzir a distorção idade-série nos últimos anos do ensino fundamental em um subconjunto significativo de escolas estaduais. Ação preliminar 7: Desenvolvimento e implementação de um novo sistema de informações gerenciais escolares (Conexão Educação) para aumentar a responsabilização entre professores e alunos e a eficiência no uso de recursos. Ação preliminar 8: Ampliação de um modelo mais eficiente de prestação de atendimento de urgência e emergência (Unidades de Pronto Atendimento -UPAs que operam 24h por dia) em áreas carentes das Áreas Metropolitanas e como elemento de referência racional e sistema de contra-referência da rede de saúde.

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a qualidade dos serviços de atenção básica nos estados. Da mesma forma, o recém-concluído Terceiro Projeto de Melhoria das Escolas com o Ministério de Educação (FUNDESCOLA) forneceu importantes referências e padrões de desempenho para incentivar a melhoria do desempenho escolar. Além disso, várias das atividades de reforma de gestão contidas no TAL proposto estão refletidas em outros programas do estado (ex.: contratos de desempenho intragovernamental e acreditação dos hospitais da rede da Fundação Hospitalar do Estado de Minas Gerais (FHEMIG) apoiados pelo SWap de Minas Gerais; sistema de acreditação e contabilidade de custos das unidades de saúde apoiados pela SWAp II do Ceará). O Estado do Rio de Janeiro é um local de grande visibilidade onde é preciso desenvolver ainda mais essas lições, aumentando a probabilidade de que elas se disseminarão dentro do Brasil, bem como para outros países de renda média da Região da América Latina e Caribe.

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Box 1: Características complementares do DPL do Estado do Rio de Janeiroe do TAL do estado

A Constituição brasileira de 1988 descentralizou responsabilidades cruciais em políticas sociais para os governos estaduais e municipais. A responsabilidade pelos serviços de saúde primários foi designada para a esfera municipal de governo, ao passo que foi atribuída aos governos estaduais a responsabilidade pelo ensino médio e pelos serviços de saúde secundários (média e alta complexidade). O governo federal detém papel de destaque na definição das regras e diretrizes para as políticas subnacionais, além de controlar as transferências de fundos.

Educação. A coordenação das políticas entre o estado e o município do Rio de Janeiro era limitada no passado, devido às filiações a partidos políticos concorrentes das administrações anteriores. Contudo, desde janeiro de 2009, vem-se desenvolvendo o diálogo entre as duas secretarias de educação e com a preparação do DPL e do TAL para o estado, o Banco Mundial incentivou esse processo. Atualmente o sistema de educação do estado "herda" grandes números de alunos do ensino médio que estão com dois ou três anos de atraso para a série apropriada para sua idade. É difícil ensinar esses alunos e o risco de abandonarem a escola é grande. O programa apoiado pelo DPL do próprio governo estadual, bem como o TAL, foca a redução da distorção idade-série por intermédio do inovador Projeto Autonomia, que oferece aos alunos que estão acima da idade uma oportunidade de concluírem o curso no tempo certo seguindo um currículo condensado com apoio intensivo do professor.

Saúde. A qualidade e a eficiência dos serviços do Sistema Único de Saúde (SUS) dependem em grande parte da integração entre os serviços de saúde primários e os de alta complexidade. As políticas apoiadas pelo DPL do estado incluem medidas para o fornecimento de uma melhor cobertura e qualidade dos serviços de saúde de média e alta complexidades por intermédio das novas Unidades de Pronto Atendimento (UPAs). As UPAs atuais estão concentradas no município do Rio de Janeiro. Além do município do Rio de Janeiro, o governo do estado estabeleceu recentemente o Programa de Apoio aos Hospitais do Interior (PAHI) como um esquema de incentivos financeiros que usa transferências baseadas no desempenho para os municípios menores. O PAHI tem o objetivo de aumentar os recursos, bem como incentivar a maior eficiência desses hospitais municipais com carência de recursos. É o primeiro programa desse tipo no Brasil e o TAL apoiará uma avaliação do PAHI para obter importantes lições e recomendações.

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C. Objetivos de alto nível para os quais o projeto contribui

19. O Projeto complementará o DPL do Estado do Rio de Janeiro para produzir melhorias específicas na gestão fiscal e qualidade dos serviços nos setores de saúde e educação. Essas melhorias incluem: (i) melhor gestão das finanças públicas (ex.: fundo de pensão do estado); (ii) redução das despesas operacionais; (iii) aumento das taxas de conclusão do ensino médio; (iv) melhoria dos resultados da SAERJ e das classificações nos exames do IDEB; (v) gastos mais eficientes nos cuidados de saúde. Os indicadores específicos do projeto e os resultados esperados de cada um deles, são apresentados no Anexo 3.

II. DESCRIÇÃO DO PROJETO

A. Instrumento de empréstimo

20. O projeto PRÓ-GESTÃO do Governo do Estado do Rio de Janeiro foi financiado por meio de um Empréstimo de Assistência Técnica (TAL). Isso representa um aspecto da participação estratégica do Banco Mundial com o Estado do Rio de Janeiro. O TAL de US$ 18,673 milhões presta apoio essencial a três áreas de reforma setorial pública, também apoiadas pelo DPL do Estado (US$ 485 milhões).

B. Objetivos e indicadores-chave do desenvolvimento do projeto

21. O Projeto de Assistência Técnica apoiará ações do Governo do Estado do Rio de Janeiro para introduzir tecnologias de informação e gestão baseadas no desempenho para impulsionar melhorias na prestação dos principais serviços públicos, incluindo ensino secundário e cuidados hospitalares. Os principais Indicadores dos Resultados do Projeto são: (i) despesas operacionais reduzidas por unidade de produção (enquanto fornecem os mesmos ou melhores níveis de serviço); (ii) melhores taxas de graduação e redução no número de escolas com pontuações IDEB "críticas" (2.9 ou inferior); e (iii) melhor qualidade de prestação de cuidados de saúde com a adoção de “protocolos de tratamento”. Os indicadores-chave para esses objetivos de desenvolvimento, assim como os Indicadores de Resultados Intermediários, são encontrados no Anexo 3.

C. Componentes do projeto

22. O Projeto proposto tem três componentes principais: (i) Sistemas de governo essenciais e ferramentas de gestão para melhor desempenho e eficiência; (ii) fortalecimento da capacidade de gestão da educação, prática de formação de professores e incentivos para eficácia escolar; e (iii) Sistemas de Informação e Gestão de Saúde. Também há um pequeno componente para apoiar custos operacionais gerais. Cada um dos três principais componentes é descrito brevemente nesta seção, e depois em mais detalhes no Anexo 4.

23. Componente 1: Os Principais Sistemas de Governo e Ferramentas de Gestão para melhoria do desempenho e da eficiência (US$ 7,65 milhões). O TAL do PRÓ-GESTÃO financiará uma consultoria para apoiar a identificação de indicadores de desempenho adequados e o desenho da versão do GORJ de um instrumento para a gestão baseada em resultados, assim como apoiar a expansão do portal do banco de dados do Rio de Janeiro (INTRAGOV.RJ) por meio de hardware de tecnologia de informação relacionada à aquisição. Esse componente TAL também financiará a coleta de dados para o banco de dados Imobiliários do Estado (SISPAT-RJ), e intensificará a Administração da Previdência Social financiando especificações técnicas para novos módulos de bancos de dados e o desenvolvimento e instalação dos módulos prioritários.

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24. Componente 2: Fortalecimento da capacidade de gestão da educação (US$ 4,83 milhões).O TAL prestará apoio para: (i) avaliar os impactos e o custo-eficiência dos programas estratégicos, tais como Projeto Autonomia e Conexão Educação; (ii) avaliar despesas e desempenho no âmbito escolar e estabelecer metas de desempenho no âmbito escolar para melhorar a qualidade das escolas, convertendo os resultados dos testes em planos específicos para a melhoria das escolas com metas monitoráveis; e (iii) desenvolver cursos de treinamento interno eficazes para professores na Casa do Educador.

25. O Governo do Estado do Rio de Janeiro e a Secretaria de Estado de Educação (SEEDUC) reconhecem a necessidade de reformas profundas para melhorar a qualidade e a eficiência da educação. O DPL do Estado apoia duas ações iniciais tomadas pelo Governo para solucionar problemas significativos na educação:

(a) Aumentar as taxas de conclusão do ensino primário e secundário e reduzir a distorção idade-série, por meio da implementação em larga escala de um programa de “aprendizagem acelerada” (Projeto Autonomia) que capacite os alunos acima da idade a completar o currículo em tempo reduzido; e

(b) Modernizar o sistema de informação e a administração de recursos (Conexão Educação) por meio de um grande investimento em computadores e Internet sem fio para fornecer recursos de aprendizagem eletrônica e treinamento em informática em todas as escolas e introduzir cartões inteligentes para monitorar a frequência de alunos e professores e acesso a merendas e transporte escolar.

26. O TAL proposto apoiará a SEEDUC a longo prazo na busca de um conjunto de reformas mais amplo e mais profundo que só possa ser implementado após a capacidade técnica adicional estar desenvolvida e as análises de antecedentes estarem concluídas. O programa apoiado pelo TAL focaliza três áreas importantes: (i) fortalecimento da capacidade técnica da SEEDUC para realizar estudos estratégicos e avaliações do impacto do programa que apoiará a política baseada em evidência; (ii) estabelecer incentivos mais sólidos e responsabilização por resultados no âmbito escolar; e (iii) desenvolvimento do conceito e das atividades para treinamento interno eficaz para professores proporcionado por meio da nova Casa do Educador.

27. Componente 3: Sistemas de Informação e Gestão de Saúde (US$ 5,37 milhões). Esse componente financiará: (i) a aplicação inicial de um sistema de acreditação para as novas Unidades de Pronto Atendimento (UPAs); (ii) o desenvolvimento de um sistema de contabilidade de custos para UPAs; (iii) implementação de um novo sistema de informação administrativa da cadeia de suprimentos médicos; e (iv) um novo sistema de monitoramento para melhorar os efeitos dos incentivos do Programa de Apoio aos Hospitais do Interior (PAHI).

28. Essas atividades do TAL foram selecionadas para apoiar a estratégia do DPL do Estado no setor de saúde, isto é, para desenvolver :(a) opções de tratamento com custos mais baixos do que atendimento hospitalar e capacidade mais elevada do que clínicas do Programa de Saúde Familiar; (b) (c) adoção de protocolos médicos” e para criar “incentivos para que os municípios forneçam serviços mais eficazes e de qualidade mais elevada por meio de recursos adicionais vinculados ao desempenho.” 12 O TAL do PRÓ-GESTÃO financiará atividades para: (i) melhorar a qualidade de atendimentos emergenciais e urgentes fornecendo acreditação da qualidade para as UPAs do estado; (ii) melhorar a eficiência dos gastos com saúde estabelecendo sistemas de contabilidade de custos para compreender e melhor gerenciar os principais impulsores de custos dos serviços de saúde fornecidos pelas UPAs; (iii) fornecer suprimentos de saúde mais custo-eficientes implementando um sistema de informação administrativa da cadeia de

12 Documento do Programa do BIRD para um “Empréstimo para Políticas de Desenvolvimento Humano de Sustentabilidade Fiscal e Desenvolvimento de Competitividade” (No. Relatório 52146-BR, Emp. 78270, P117244), pp. 60-61.

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suprimentos; (iv) estimular melhorias na prestação de serviços nos sistemas de saúde dos pequenos municípios fortalecendo os incentivos de desempenho associados ao financiamento adicional do estado alocado por meio do PAHI.

29. O financiamento do TAL alocado para cada componente do Projeto é mostrado na Tabela 4.

Tabela 4: Alocação de recursos financeiros do TAL para componentes do projeto

Componentes: US$ milhões

1. Sistemas de Governo e Ferramentas de Gestão para melhoria do desempenho e da eficiência

7,65.

1.1 Desenho e aplicação de indicadores de desempenho do setor público

1,72.

1.2 Gestão de bens imobiliários 3,50.1.3 Sistema de Informação Administrativa para Previdência Social 2,432. Fortalecimento da capacidade de gestão da educação, prática

de treinamento de professores e incentivos para a eficácia escolar

4,83

2.1 Desenvolvimento da capacidade técnica da SEEDUC para estudos e política baseada em evidência

1,83

2.2 Metas de desempenho no âmbito escolar para escolas estaduais 1,502.3 Desenvolvimento da Casa do Educador como uma rede de treinamento interno eficaz para professores 1,503. Sistemas de Informação e Gestão de Saúde 5,373.1 Sistema de acreditação para UPAs 1,503.2 Metodologia de contabilidade de custos para UPAs e Hospitais 1,703.3 Sistema de informações para gestão de cadeia de suprimentos de saúde

0,87

3.4 Avaliação de programas de incentivos financeiros para municípios

1,30

4. Custos operacionais 0,600Contingências de preços 0,176Taxa Inicial 0,047Total 18,673

D. Lições aprendidas e refletidas na elaboração do projeto

30. A elaboração do TAL proposto reflete várias lições de experiência com operações de nível estadual. Uma lição clara é a necessidade de um diálogo direto e a coordenação com os funcionários do estado no centro do Governo e com os departamentos de linha envolvidos na preparação da operação proposta. As equipes do projeto do DPL e TAL trabalharam em parceria estreita com o Governo do Estado do Rio de Janeiro para definir as medidas de reforma para serem apoiadas pelo DPL e colocar em prática planos para ajudar em sua implementação a médio prazo por meio de atividades específicas apoiadas pelo TAL .

31. A operação proposta se baseia em uma série de discussões e análises da política no Brasil. A análise inclui estudos realizados pelo Banco Mundial, tanto formais quanto informais, e estudos realizados por parceiros nacionais, incluindo “O Plano Estratégico do Estado do Rio de Janeiro de 2007-2010” preparado pelo Governo do Estado do Rio de Janeiro imediatamente depois que tomou posse em janeiro de 2007.

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32. Principais sistemas de governo e ferramentas de gestão. A atividade para a “Elaboração e Aplicação de Indicadores de Desempenho do Setor Público” se baseia em lições e na experiência de Minas Gerais, e também na experiência internacional com gestão baseada em desempenho. Surgem problemas consideráveis quando se trata de elaborar Acordos de Resultados (RAs) e seus indicadores correlatos. A Tabela 5 lista alguns dos riscos mais conhecidos associados aos Acordos "Contratuais" de Desempenho e algumas das medidas de atenuação específicas adotadas em Minas Gerais.

33. O Reino Unido é possivelmente o país onde foi implementada a mais ampla série de políticas de desempenho. E em algumas áreas, informações de desempenho de riscos elevados parecem ter melhorado o desempenho do serviço público.13Contudo, nos últimos anos, os regimes de medição de desempenho de serviços públicos estão sendo repensados no Reino Unido à luz da evidência mista (Checkland et al 2009, em Hood 2009). O relatório do Banco Mundial de 1995, Bureaucrats in Business (Burocratas nos Negócios) também oferece várias percepções de cautela ao examinar a contratação intragovernamental com empresas estatais.

34. Educação. O Banco Mundial preparou um documento de referência para destacar os principais pontos fortes e as necessidades do setor de educação (Amorim 2009).14 As ações de políticas relacionadas à Conexão Educação se baseia na pesquisa recente feita pela Bursztyn & Coffman (2009). 15 Com uma amostra de crianças de 214 famílias no Brasil − especificamente das favelas fora de Brasília − os pesquisadores mostram que os pais subestimam consistentemente o absenteísmo escolar dos filhos. Quando foi oferecida a 52 pais a opção de receber uma mensagem de texto no celular avisando que seus filhos não estavam presentes na escola, todos aceitaram, exceto dois (e esses dois não possuíam telefones celulares). Isso sugere que os pais não são devidamente informados sobre a frequência escolar de seus filhos e que eles valorizam a ideia de serem mais bem informados. O Conexão Educação permite que a escola reúna dados de frequência de uma forma mais sistemática; isso também abre a porta para mensagens de texto automáticas enviadas aos pais quando os filhos não comparecem à escola.

35. O Projeto Autonomia, programa educacional preeminente da SEEDUC para solucionar a distorção idade-série, soluciona um problema claramente identificado. Mais da metade de todos os alunos das escolas do Estado do Rio de Janeiro tem idade superior à adequada para a série que cursam, devido à repetência nos anos anteriores. Esta é uma taxa extraordinariamente alta de distorção idade-série pelos padrões globais e está intimamente relacionada à evasão escolar. Tanto a distorção idade-série quanto a evasão são altas entre crianças de famílias de baixa renda (Schwartzman 2004) e a evasão escolar de crianças que não completam a escolarização perpetua o ciclo de pobreza.16

Tabela 5: Medidas adotadas em Minas Gerais para atenuar os riscos associados ao Estado para resultados (RAs)

13 Por exemplo, há evidências (Hood 2009) de que o tempo de espera para cirurgia eletiva no hospital caiu mais rápido na Inglaterra do que na Escócia no início da década de 2000, quando os indicadores de desempenho ingleses estavam vinculados a um duro regimes de sanções para falhas nas metas. Além disso, A Estrutura de Qualidade e Resultados introduzida pelos Profissionais Gerais (GPs) no Reino Unido em 2004 envolveu pagamentos ligados a medidas das atividades do GP; e os GPs ultrapassaram bastante as metas definidas para os tratamentos que foram medidos e vinculados a incentivos.14 Amorim, Erica, “Diagnóstico do Estado do Rio de Janeiro na área de educação,” documento de referência do Projeto do Banco Mundial, 2009.15 Bursztyn, Leonardo, e Lucas Coffman, “The Schooling Decision: Parental Control, Intergenerational Contracting, and Family Preferences in the Brazilian Favelas,” (A decisão da escolarização: controle dos pais, contratação entre gerações e preferências da família nas favelas brasileiras), Documento, setembro 2009.16 Schwartzman, Simon, A educação no Rio de Janeiro. Análise do Rio de Janeiro a partir do Atlas de Desenvolvimento Humano. 2004.

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Riscos AtenuaçãoAspectos ainda além do controle gerencial: A autonomia e os recursos fornecidos às Secretarias podem não ser suficientes para que o pessoal sênior responda com credibilidade pelos resultados; cadeias de prestação de serviço complexas e causação incerta ainda podem proporcionar uma defesa realista para qualquer desempenho precário.

Avaliações periódicas do programa para avaliar que ações estão tendo impacto genuíno e melhorando o conhecimento do governo sobre as complexas cadeias de resultados.

Sobrecarga nas demandas burocráticas: Demandas por centro de dados relacionados aos RAs podem desviar os departamentos de sua verdadeira missão. Eles também podem criar uma cultura de antagonismo entre os departamentos centrais e de linha.

Diálogo periódico anual concernente aos relatórios exigidos de acordo com os RAs, dispositivos de supervisão e o “custo” associado a esses relatórios.

“Jogos.” Quando indicadores têm consequências importantes, esse fato em si estimula a invenção de formas de reportar indicadores superiores ao “verdadeiro” desempenho.

Avaliações periódicas do programa para detectar e impedir jogos; e diálogo período entre as Secretarias e o Governador em reconhecimento ao fato de que os indicadores fornecem uma base para negociação e não resultam/não devem resultar automaticamente em recompensas ou consequências disciplinares.

Os bônus serão gradualmente convertidos em direitos a benefícios Isso pode acontecer se as metas definidas forem tão baixas que são sempre facilmente cumpridas ou se quando as metas não são cumpridas forem simplesmente ignoradas. Em ambos os casos, os pagamentos adicionais não estariam verdadeiramente vinculados a uma melhoria no desempenho.

Boa mudança de metas à medida que o programa avança. Embora possa ser admissível aceitar metas que no início são relativamente fáceis de cumprir, elas logo devem ser convertidas em metas ampliadas, caso contrário, nunca haverá melhorias de desempenho.

Clara indicação de que há consequências para o não cumprimento de metas. Isso foi feito até agora por meio de decisões tomadas pelos comitês de avaliação de RAs, que não subestimaram o mau desempenho escolar .

Riscos relacionados à fórmula do “agente-principal”. O agente pode estar preocupado que as metas sejam descabidas ou que será obrigado a cumpri-las mesmo quando as circunstâncias subjacentes mudarem ou quando o principal não cumprir sua parte do acordo (por exemplo, deixar de assegurar a disponibilidade de recursos suficientes em tempo hábil).

Minas Gerais decidiu “reduzir os riscos” das metas de desempenho oferecendo uma recompensa por desempenho parcial para atingir 70% das metas que são definidas para um setor. Permitir que o agente possa escolher quais metas podem cumprir (e priorizar essas metas) ajudou a criar adesão aos RAs.

Realização de análises comparativas para examinar atentamente o registro histórico para melhor compreender o que constitui um bom e um mau desempenho.

36. Saúde. A estratégia para a saúde é desenvolvida de acordo com a Política Nacional de Atenção às Urgências do Ministério da Saúde (2007).17 Um estudo realizado pela Secretaria da Saúde do Estado do Rio de Janeiro mostrou que os hospitais são o principal ponto de entrada para o sistema de saúde para atendimentos emergenciais e urgentes, especialmente após o expediente normal de trabalho. Além disso, cerca de 70% dos casos que chegam aos hospitais apresentam um baixo nível de complexidade. Esses fatos formam a base para a nova estratégia de prestação de atendimentos emergenciais e urgentes nas UPAs.18

37. Uma pesquisa recente destacou a dificuldade de gerenciar e coordenar as complexas necessidades da saúde na área metropolitana do Rio de Janeiro, resultando na baixa qualidade do atendimento (Camargo 2009).19 O modelo da UPA usa uma versão modificada do Sistema de Triagem de Atendimento Emergencial de Manchester (Mackway-Jones 2005), que classifica pacientes de acordo com seu risco de 17 Ministério da Saúde do Brasil, Política Nacional de Atenção às Urgências, 2007.18 Secretaria de Saúde e Defesa Civil, Nota Técnica: Projeto UPA 24 Horas, 2009.

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saúde quando eles entram em uma unidade de saúde (ou sistema de transporte médico) com o objetivo de priorizar o uso de intervenções emergenciais específicas.20 O apoio às UPAs e PAHI é consistente com um estudo recente do Banco Mundial realizado pela La Forgia & Coutelenc (2008), que ressalta a necessidade de melhorar o desempenho hospitalar − em parte por meio de uma melhor responsabilização, contratação e coordenação entre os prestadores.21

E. Alternativas consideradas e os motivos da rejeição

38. Os investimentos do TAL serão um complemento essencial para o DPL do Estado do Rio de Janeiro. (Uma operação SWAp maior − com assistência técnica incluída no mesmo projeto − foi considerada; contudo, o Governo do Estado do Rio de Janeiro (particularmente a Secretaria de Finanças) optou pelo DPL). A autorização do GORJ de tomar emprestado o montante desse TAL foi obtida junto ao Governo Federal antes da decisão entre o SWAp ou o DPL. Para ancorar o programa de reforma sob o DPL e evitar futuros atrasos na obtenção de uma nova autorização para uma maior operação de assistência técnica, o GORJ decidiu manter o volume desse TAL em US$ 18,673 milhões.

III. IMPLEMENTAÇÃO

A. Disposições institucionais e de implementação

39. A preparação desta operação foi liderada pela Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão (SEPLAG), em parceria com a Secretaria de Estado de Educação (SEEDUC) e a Secretaria de Estado de Saúde e Defesa Civil (SESDEC). A SEPLAG será responsável pela gestão e administração geral do projeto em operação, incluindo todos os aspectos fiduciários. Para os requisitos de elaboração de relatórios, a SEPLAG se reportará diretamente ao Banco Mundial. No que diz respeito à gestão do projeto, a maior parte das atividades serão realizadas por funcionários públicos com salários normais do governo, ajudados por um consultor com experiência específica em procedimentos de aquisições internacionais e financiadas por doadores.

40. Para o Componente 1, a SEPLAG também será responsável pela preparação de todos os Termos de Referência, implementação e supervisão. O conteúdo do assunto (por exemplo, Termos de Referência), implementação, monitoramento de produtos e controle de qualidade do Componente 2 e do Componente 3 serão da responsabilidade da SEEDUC e SESDEC, respectivamente.

41. O GORJ tem participado ativamente da preparação do projeto e espera-se o mesmo nível de compromisso durante a implementação do projeto. Serão realizadas reuniões regulares entre todos os membros da equipe do projeto (SEPLAG, SEEDUC e SESDEC) para garantir a coordenação e o fluxo oportuno de informações.

42. O GORJ concordou com o prazo de cinco anos para a implementação do Projeto, vinculando a administração estadual atual e a nova administração a ser eleita no outono de 2010.

B. Monitoramento e avaliação de efeitos/resultados

19 Camargo, Ana Tereza da Silva Pereira, Health regionalization vs metropolitan reality: analysis of hospital admissions in Rio de Janeiro metropolitan region from 1995 to 2005, Rio de Janeiro: Dissertação de doutorado para o Instituto de Medicina Social na Universidade do Estado do Rio de Janeiro.20 Kevin Mackway-Jones (Editor), Emergency Triage - Manchester Triage Group. Wiley Chichester, 2005.O Sistema de Triagem de Manchester é o sistema de triagem mais usado no Reino Unido, Europa e Austrália.21 La Forgia & Coutelenc. “Hospital performance in Brazil: the search for excellence.” Washington, D.C.: Banco Mundial, 2008.

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43. O monitoramento e a supervisão da implementação do projeto focarão na conquista dos resultados esperados. O monitoramento geral do projeto e a estrutura de resultados são apresentados no Anexo 3. A Equipe de Gestão do Projeto na SEPLAG preparará relatórios de progresso agregados duas vezes ao ano, com contribuições diretas da SEEDUC e SESDEC. O Banco Mundial conduzirá missões de supervisão duas vezes ao anos para avaliar a conquista dos resultados intermediários, perspectivas de obter os resultados de desenvolvimento e estabelecer ajustes quando necessário. Devido ao calendário eleitoral no Brasil, se houver uma mudança na administração após as eleições de 2010, o TAL agendará uma revisão intermediária para outubro de 2012 para realizar ajustes, se necessários, nas prioridades da nova administração.

44. O Banco Mundial dependerá dos sistemas administrativos do Estado do Rio de Janeiro para monitorar e avaliar (além disso, os sistemas administrativos federais do MEC, no caso da educação). O Banco Mundial também dependerá dos relatórios da equipe de acreditação independente em relação ao desempenho das UPAs. Especialistas do setor do Banco Mundial serão responsáveis pela revisão dos relatórios de desempenho fornecidos, assim como os estudos de avaliação contratados sob o TAL.

C. Sustentabilidade

45. A importância das ideias e instrumentos de reforma “modernas” de gestão baseada em desempenho no Brasil data de meados da década de 1990 e a reforma da gestão federal foi lançada pelo Ministro Bresser Pereira. Vários governos do estado adotaram ideias parecidas para iniciar seus próprios programas de reforma de gestão setoriais ou estatais, incluindo os Governos de Minas Gerais, Rio Grande do Sul, São Paulo e do Distrito Federal em Brasília. Essas ideias de reforma permanecem altamente influentes, haja vista que estados tão diversos quanto Alagoas e Rio de Janeiro estão elaborando atualmente seus próprios programas de reforma. Para ter um efeito duradouro, as reformas precisam ser bem concebidas e bem implementadas, e precisam se enraizar na cultura política local de modo que não sejam vistas como o projeto favorito de uma determinada administração do governo. Os desafios técnicos e políticos são reais. Contudo, o Brasil se tornou solo fértil para reformas baseadas em desempenho. Essas abordagens são destacadas no discurso político e compartilhadas entre profissionais, com estruturas organizacionais, tais como o Conselho Nacional de Secretarias Estaduais de Administração (CONSAD), para disseminar lições de experiência, e patrocinadores do setor privado, tais como o Grupo Gerdau e Macroplan que fornecem financiamento e apoio político para reformas com o objetivo de levar uma orientação de desempenho mais sólida para o setor público do Brasil.

46. As políticas do setor de educação apoiadas pela operação financiada pelo Banco Mundial são parte integral do Plano Multianual proposto pelo Governo do Estado do Rio de Janeiro. Para definir este Plano, foram realizadas consultas municipais e sete reuniões regionais, e centenas de professores, diretores e representantes de associações de pais e professores foram consultados. Em novembro de 2007, o Plano foi avaliado no Segundo Congresso Estadual sobre Educação com a participação de dúzias de instituições, representantes da sociedade civil, universidades e profissionais da educação.

47. A estratégia de implementação do Projeto Autonomia (educação acelerada) requer a participação voluntária de escolas, professores e alunos interessados. Desde seu lançamento por uma resolução da Secretaria de Estado de Educação (SEEDUC Resolução 4.295, Junho 4, 2009), o Projeto Autonomia foi divulgado em reuniões escolares, workshops regionais, em um website e por telefone. O sistema de informação do setor da educação, Conexão Educação, também foi amplamente divulgado por meio de vídeos, websites e reuniões escolares para reunir comentários sobre o Programa.

48. A Secretaria de Estado de Educação está desenvolvendo um ambiente virtual em seu website para intercâmbio de informações com grupos interessados de ambos os programas Projeto Autonomia e Conexão Educação, e para mobilizar os diretores de escola, professores e alunos para organizar um fórum que funcionará como conselho consultivo desses programas. Finalmente, os dois programas foram

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revisados pelo Conselho Estadual de Educação, que é composto de 21 especialistas de renome na área da educação (oito deles designados pelo Governador do Estado, oito pela Câmara Legislativa do Estado e cinco representantes de instituições que representam os profissionais da educação).

49. As atividades do setor de saúde apoiadas por esse TAL são parte integral do Plano Estratégico do Estado do Rio de Janeiro. Na arena da saúde, o Plano inclui três projetos estratégicos: (i) estabelecimento de uma norma sólida das atividades de cuidados de saúde; (ii) expandindo a cobertura de qualidade dos cuidados de saúde básicos; e (iii) implementação do programa de cuidados de saúde de emergência baseado nas UPAs. Todas essas metas estratégicas são refletidas em um plano orçamentário de 5 anos, assegurando fundos correspondentes para implementar as atividades financiadas pelo TAL.

50. A SESDEC está desenvolvendo estratégias para estabelecer modelos de gestão autônoma para as UPAs, e os sistemas acreditação e contabilidade de custos são parte do pacote que irá corroborar o modelo de gestão dessas unidades semiautônomas.

D. Riscos críticos e possíveis aspectos controversos

51. O índice global de riscos do projeto é Moderado. Tabela 6 apresenta os riscos específicos do projeto e medidas de redução.

Tabela 6: Principais riscos do projeto e medidas de reduçãoDescrição do risco Medidas de redução Índice de riscos

com medidas de redução

Coordenação insuficiente entre a SEPLAG e as secretarias de linha

Reuniões bimensais periódicas serão mantidas para facilitar a coordenação e identificar problemas em estágio inicial.

L

Os governos geralmente têm um histórico fraco na implementação de sistemas de tecnologia da informação (TI)

(a) O Sistema de Bens Imobiliários já foi desenvolvido, e só deve ter novos dados inseridos no sistema.

(b) Para os sistemas de TI restantes apoiados pelo TAL, há duas fases distintas, e a primeira é desenvolver um desenho profissional e claro baseado na total compreensão da funcionalidade necessária e nas necessidades de competência dos usuários eventuais. Assim, o Governo do Estado do Rio de Janeiro não contratará para comprar um sistema até que todo o “dever de casa” tenha sido feito.

(c) Os sistemas de saúde se beneficiarão com outros esforços estaduais para desenvolver sistemas de contabilidade de custo (por exemplo, Ceará)

S

Transição política no topo do governo do estado

O TAL agendará uma revisão intermediária em outubro de 2012 para realizar ajustes, se necessários, no caso de haver mudança na administração após as eleições de 2010. A

M

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principal reforma de gestão, especialmente no trabalho dos “Acordos de Resultados” é uma atividade apoiada em vários estados brasileiros por governos de diferentes partidos políticos. Conforme descrito abaixo, as atividades em educação e saúde apoiam as agendas de reforma setorial que foram amplamente consultadas e são apoiadas no âmbito federal e estadual. Essas atividades prioritárias não devem ser abandonadas mesmo que haja uma mudança na liderança estadual.

A Casa do Educador será aceita e adotada por professores como uma ferramenta valiosa?

O Banco Mundial trabalhará com a SEEDUC para estabelecer incentivos claros para que os professores participem de um importante treinamento interno e para promover a Casa do Educador entre os professores como uma ferramenta de uso fácil para realizar isso.

M

A participação no sistema de acreditação será voluntária, senso assim, as UPAs e os hospitais optarão por participar?

A SESDEC listará os que foram acreditados e os que não forem (criando a possibilidade de alguma pressão social). A SESDEC e a SEPLAG também exigirão indicadores de desempenho para as UPAs que refletem alguns dos dados reunidos no processo de acreditação. Portanto, as UPAs e os gerentes de hospitais podem não considerar a acreditação uma carga adicional importante.

M

Classificação geral de riscos (incluindo riscos de reputação) MClassificação dos riscos: H (Alto), S (Substancial), M (Modesto), L (Baixo)

E. Condições e cláusulas de empréstimo/crédito

52. Condições para negociações/eficácia: Todas as condições foram concluídas pelo Mutuário durante a preparação do projeto, isto é: (a) uma Norma da Unidade de Implementação do Projeto adotada pelo Mutuário;22 e (b) Manual Operacional do Projeto adotado por meio de uma Resolução pelo Mutuário; e aprovado pelo Banco Mundial.23 Consequentemente, o Acordo de Empréstimo não inclui quaisquer Condições de Eficácia.

53. Outras cláusulas: Revisão Intermediária em outubro de 2012. O Mutuário deve, por meio da Unidade de Implementação do Projeto, implementar atividades de acreditação hospitalar de acordo com as normas da Comissão Conjunta Internacional de Acreditação Hospitalar.

IV. RESUMO DA AVALIAÇÃO

A. Análises econômicas e financeiras

54. O TAL de US$ 18,673 milhões alavancará o investimento de US$ 485 milhões no DPL do Estado. Uma análise econômica ideal de um projeto de investimento forneceria uma estimativa do Valor Atual do fluxo de benefícios econômicos da rede de custos do projeto. Essa abordagem ideal não é possível neste 22 Decreto No. 42.437 (publicado no Diário Oficial, maio 3, 2010) estabelecendo a Unidade Gestora do Programa – UGP.23 Resolução da SEPLAG No. 277 (abril 14, 2010), sancionando o Manual Operacional do Projeto, publicado no Diário Oficial, abril 15, 2010.

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caso, uma vez que a maioria dos benefícios específicos será o desempenho e a capacidade institucional melhorados que geralmente não podem ser traduzidos em dólares ou reais. Além disso, na maioria das vezes, é impossível atribuir ganhos de eficiência e eficácia direta e exclusivamente a atividades específicas do TAL proposto. Mesmo assim, várias atividades do projeto têm repercussões econômicas e fiscais evidentes que podem ser articuladas, mesmo que não sejam inteiramente quantificadas com antecedência. Ver Anexo 9 para obter mais detalhes.

B. Capacidade técnica

55. A capacidade técnica do GORJ é limitada em algumas áreas. Mas o TAL prestará apoio para preencher hiatos de aptidões. Com esse apoio, o Banco Mundial acredita que o GORJ é totalmente competente para realizar todas as atividades do TAL.

56. A SEEDUC está ciente dos principais desafios que irá enfrentar e está desenvolvendo uma agenda de reformas mais abrangentes que levará anos para ser totalmente implementada. Seu pessoal limitado e capacidade orçamentária para análise técnica e avaliação dos impactos do programa são as principais restrições ao desenvolvimento de políticas sólidas baseadas em desempenho. Desse modo, de acordo com o Componente 2, o TAL financiará consultores para apoiar uma pequena equipe central para a SEEDUC no design técnico e implementação de estudos de alta qualidade, avaliações de impacto e propostas políticas baseadas em evidência.

57. Questões técnicas relacionadas a sistemas de tecnologia da informação dos Sistemas de Gestão Central (INTRAGOV.RJ e Sistema de Informações de Gestão de Bens Imobiliários para Previdência Social).24 e o setor de saúde (gestão da contabilidade de custos e cadeia de suprimentos de saúde) estará sujeito a uma análise detalhada − resultando em uma apresentação clara das vantagens e desvantagens de soluções alternativas − por especialistas técnicos contratados sob o TAL antes que as últimas decisões de design do sistema sejam tomadas (ver Anexo 4).

C. Capacidade fiduciária

58. Foram realizadas avaliações da capacidade fiduciária da SEPLAG. As avaliações concluíram que os requisitos de aquisições e gestão financeira podem ser gerenciados de modo apropriado pela SEPLAG. Como a capacidade de aquisição é mais sólida na (em oposição aos departamentos de linha), os procedimentos de aquisição para todos os componentes da operação serão centralizados lá. O risco da aquisição é avaliado como média com medidas de redução acordadas, incluindo a necessidade de um consultor especializado experiente em procedimentos de aquisição internacional para fortalecer a capacidade de aquisição da SEPLAG. O risco de gestão financeira é avaliado como moderado com medidas de atenuação estabelecidas, incluindo treinamento em gestão financeira para a equipe de gestão de projetos.

D. Capacidade social

59. O projeto não aciona nenhuma das políticas de proteção social do Banco Mundial.

E. Meio ambiente

60. Embora não sejam esperados impactos ambientais negativos das atividades do projeto, a política de proteção ambiental OP 4.01 é acionada para garantir que seja dada a devida consideração a futuros impactos ambientais negativos e também aos impactos positivos que possam resultar da adoção de

24 Com relação ao Sistema de Informação Administrativa de Bens Imobiliários, as soluções de software e hardware já estão em uso e foram testadas com sucesso.

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práticas ambientais sustentáveis no contexto da criação de um sistema de acreditação da qualidade para unidades de saúde (especialmente se isso diz respeito à gestão de resíduos médicos e outros resíduos).

61. A acreditação da qualidade hospitalar será realizada por uma equipe de peritos internacionais, que seguem uma metodologia estabelecida (as Normas Internacionais da Comissão Conjunta de Acreditação Hospitalar) que inclui a análise do descarte de resíduos médicos e outros resíduos. Os Termos de Referência para esta atividade estará sujeito à Revisão Prévia do Banco Mundial para confirmar se essa questão está clara e adequadamente solucionada dentro dos critérios de avaliação da acreditação. Observe que nenhuma ação corretiva em resposta à avaliação de acreditação será financiada pelo projeto .

62. Durante a preparação da Sustentabilidade Fiscal do Estado do Rio de Janeiro, Desenvolvimento Humano e DPL da Concorrência (aprovado pela Diretoria no dia 2 de fevereiro de 2010), o Mutuário preparou uma análise das UPAs, incluindo um resumo da estrutura legal doméstica para a coleta e descarte do resíduo hospitalar. 25 Esse documento e um link para Normas Internacionais da Comissão Conjunta de Acreditação Hospitalar foram postados no website da SEPLAG no dia 16 de março de 2010.

25 Aqua Engenheiros Consultores, “Avaliação Ambiental e Social das Unidades de Pronto Atendimento.”

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F. Políticas de proteção

Políticas de proteção acionadas pelo projeto Sim NãoAvaliação Ambiental (OP/BP 4.01) (X) [ ]Habitats Naturais (OP/BP 4.04) [ ] [X]Controle de Pragas (OP 4.09) [ ] [X]Povos Indígenas (OP/BP 4.10) [ ] [X]Recursos Culturais Físicos (OP/BP 4.11) [ ] [X]Reassentamento Involuntário (OP/BP 4.12) [ ] [X]Florestas (OP/BP 4.36) [ ] [X]Segurança de Barragens (OP/BP 4.37) [ ] [X]Projetos sobre Rios Navegáveis Internacionais (OP/BP 7.50) [ ] [X]Projetos em Áreas Controversas (OP/BP 7.60)* [ ] [X]

G. Prontidão e Exceções Políticas

63. Não há exceções políticas previstas.

64. As unidades de implementação da Thekey estão implementadas e quatro membros da equipe do Governo do Estado do Rio de Janeiro (dois na gestão financeira e dois no setor de aquisições) foram selecionados para participar da sessão de treinamento oferecida pelo Banco Mundial em abril de 2010. Um Plano de Aquisições para os primeiros 18 meses da implementação do projeto foi aprovado pelo Banco Mundial. Os termos de referência dos principais contratos de aquisições foram preparados pelo Mutuário e foram discutidos com o Banco Mundial. Foi criado um Manual de Operações do Projeto considerado aceitável para o Banco Mundial. Quanto à eficiência do projeto, será contratado um consultor com experiência específica em procedimentos de aquisições internacionais e financiadas por doadores.

Anexo 1: Histórico do País e Setor ou do Programa

** Ao apoiar o projeto proposto, o Banco Mundial não pretende prejudicar a determinação final das reivindicações das partes sobre as áreas controversas

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BRASIL: Projeto de Assistência Técnica do Rio de Janeiro(PRÓ-GESTÃO) Renovando e Fortalecendo a Administração Pública

I. Contexto Nacional e Estadual

A. Desenvolvimentos Econômicos no Brasil (até a crise financeira)

1. A combinação de gestão macroeconômica sólida e ambiente externo favorável da última década, antes da crise global em andamento, permitiu que o Brasil mantivesse a estabilidade macroeconômica, elevasse o crescimento, reduzisse a pobreza e aumentasse sua flexibilidade em relação aos choques externos (ver abaixo). Esse contexto consistiu na adoção de uma sólida disciplina fiscal, um regime voltado a combater a inflação e um taxa cambial flexível. No aspecto fiscal, o governo buscou uma política de metas básicas de saldo fiscal para reduzir a dívida pública. A partir de 1999, os saldos primários resultaram em um declínio do caminho da dívida pública e contribuíram para a melhoria contínua das classificações de crédito e obtenção de um grau de investimento em 2008. Além disso, com uma gestão eficaz da dívida, o governo brasileiro também melhorou a composição da dívida pública diminuindo assim as vulnerabilidades associadas aos choques das taxas de câmbio e taxas de juros.

2. Os governos subnacionais acompanharam os esforços de ajuste do governo federal e geraram superávits robustos. Anteriormente, durante as décadas de 1980 e 1990, em três ocasiões (1989, 1993 e 1997) o governo federal tive que assumir e reescalonar as dívidas dos estados. Em 1997, quando 25 dos 27 estados eram incapazes de pagar suas dívidas e o governo federal reestruturou R$ 200 bilhões (12% do PIB nacional) das dívidas estaduais. Como parte do acordo de 1997, o governo federal obrigou os estados a negociarem Programas de Ajuste Fiscal (PAF) anuais com o Tesouro Nacional, definindo metas em períodos de três anos de “rolagem” de endividamento, saldos primários, gastos com pessoal, receita tributária e investimento público. OS PAFs visam a garantir um declínio gradual do endividamento dos estados. Em 2000, os controles sobre o desempenho fiscal subnacional foram intensificados pela Lei de Responsabilidade Fiscal (FRL). A FRL estabelece limites sobre custos pessoais, empréstimos e endividamento, e proíbe explicitamente operações de refinanciamento da dívida entre os diferentes níveis de governo, o que reduz o problema de risco moral em relações fiscais intergovernamentais.26

3. O regime direcionado à inflação também tem sido muito bem-sucedido em ancorar as expectativas de inflação. A inflação caiu de 12,5% em 2002 para 5,9% em 2008. Graças em parte a esse regime, o Banco Central Brasileiro reduziu a taxa principal de juros de 26,4% em 2002 a 8,8% no final de 2008.

26 A Lei de Responsabilidade Fiscal institucionalizou a disciplina fiscal em todos os níveis do governo, incorporando duras restrições orçamentárias em uma única estrutura unificadora. As resoluções complementares do Senado também proíbem empréstimos se: (i) a dívida líquida consolidada ultrapassar duas vezes a receita líquida corrente (RLC); (ii) novas operações de crédito forem superiores a 16% da RLC, e (iii) se o serviço da dívida for superior a 11,5% da RLC. Também é proibido tomar empréstimo se este violar os programas de redução da dívida definidos pelos contratos de negociação do PAF sob a Lei 9496. Finalmente, a emissão de títulos do governo subnacional está proibida de modo geral até 2016; contudo, os estados cuja dívida líquida for inferior à receita líquida corrente podem emitir títulos após 2011, embora o Governo Federal detenha a opção de rever a decisão de emitir títulos. Os resultados orçamentários e a conformidade com a LRF − incluindo uma declaração de medidas corretivas se os dispositivos relevantes forem violados − são reportados regularmente. Os municípios e estados também são obrigados a reportar os resultados fiscais do ano anterior para o Ministério das Finanças.

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4. A política da taxa de câmbio flexível do Brasil também ajudou a amortecer os choques externos ao apoiar um melhor desempenho do setor externo do país. Beneficiando-se dos altos preços dos produtos básicos, as exportações aumentaram de US$ 60 bilhões em 2002 para US$ 198 bilhões em 2008. O superávit comercial brasileiro aumentou de US$ 13 bilhões em 2002 para mais de US$ 40 bilhões em 2005-07, caindo para um pouco mais de US$ 25 bilhões em 2009. Os sólidos superávits comerciais resultaram em ma melhoria decisiva do saldo da conta corrente. Depois de mais de uma década de déficits, o Brasil obteve superávits na conta corrente de 2003 a 2007. Em 2008, a sólida atividade econômica e a valorização da taxa de câmbio resultaram em 25% de aumento nas importações que, juntamente com o aumento das remessas de lucro, resultaram em um déficit na conta corrente de 1,8% do PIB. Em 2009, o déficit foi de 1,5% do PIB.

Tabela 7: Indicadores Macroeconômicos do Brasil, 2002-09Indicador 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009Contas Nacionais Crescimento do PIB Real (%) 2,7 1,1 5,7 3,2 4,0 5,7 5,1 -0,2 Crescimento do Consumo (%) 2,6 -0,3 3,9 3,9 4,5 5,9 5,4 4,0 Crescimento dos Investimentos (%) -5,2 -4,6 9,1 3,6 9,8 13,5 13,8 -9,9 Investimento (% do PIB 16,4 15,3 16,1 15,9 16,4 17,5 19,0 16,6 Setor público 3,7 2,6 3,2 3,3 3,3 3,3 3,3 2,8 Setor privado 12,7 12,7 12,9 12,6 13,1 14,2 15,7 13,8 Poupança nacional bruta (% do PIB) 14,7 16,0 18,5 17,3 17,6 17,5 16,9 14,6

Setor externo Saldo comercial (US$ bi) 13,1 24,8 33,7 44,7 46,1 40,3 24,8 25,4 Saldo da conta corrente (US$ bi) -7,6 4,2 11,7 14,0 13,6 1,6 -28,2 -24,3 Saldo da conta corrente (% do PIB) -1,5 0,7 1,8 1,6 1,3 0,1 -1,8 -1,5 Investimento Estrangeiro Direto 16,6 10,1 18,1 15,1 18,8 34,5 45,1 25,9 Reservas Internacionais (US$ bi) 37,8 49,3 52,9 53,8 85,8 180,3 206,8 239 Dívida Externa (US$ bi) 350,0 290,0 210,0 143,2 125,2 120,3 100,2 28,6 Dívida Externa para Exportações (%) 82,7 72,5 53,7 55,8 41,3 32,4 19,0

Pagamentos de Juros para Exportações (%) 23,6 19,4 14,8 12,2 10,8 9,5 7,1 9,1

Taxa Nominal de Câmbio (eop) 3,53 2,89 2,65 2,34 2,14 1,77 2,3 1,7Setor Público PS Saldo primário (% do PIB) 3,5 3,9 4,2 4,4 3,9 3,9 4,1 2,1 PS Saldo geral (% do PIB) -4,2 -4,6 -2,4 -3,0 -3,0 -2,2 -1,5 -3,3 Dívida Líquida do Setor Público (% do PIB) 50,5 52,3 47,0 46,5 44,7 42,0 36,0 42,8

Preços e Atividade Econômica Inflação do consumidor (%) 85,0 76,5 69,2 64,2 64,8 68,8 58,6 4,3 Inflação do comércio atacadista (%) 12,5 9,3 7,6 5,7 3,3 4,1 5,9 -1,7 Taxa Principal de Juros (% média .) 26,4 7,7 12,1 1,2 3,8 7,9 9,1 8,8 Desemprego (%) 25,0 16,5 17,8 19,5 13,3 11,3 13,8 8,1 Cap. Industrial Utilização (%) 11,7 12,3 11,5 9,8 10,0 9,3 7,9 79,8 Fonte: IMF, BCB, IBGE, IPEA

5. Taxas sólidas de crescimento do PIB (ver ), associadas à melhorias nas políticas sociais resultaram em acentuadas reduções da pobreza e desigualdade de renda. A taxa de pobreza caiu de 32,9% em 2002 para 21,6% em 2008. A queda se deveu principalmente a um maior crescimento

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econômico, aumento real do salário mínimo, programas de transferência monetária condicionada bem direcionados (por exemplo, o Bolsa Família), aumentos da renda do trabalho e um declínio no desemprego de mais de 12% em 2003 para menos de 9% em 2008. O índice Gini também caiu para 0,55 em 2008 de 0,59 em 2002.

6. Apesar dessas notáveis melhorias, a economia brasileira ainda enfrenta vários desafios estruturais. A formação de capital ainda é baixa, inferior a 20% do PIB e pode ser um obstáculo para um crescimento mais robusto e sustentado. Além disso, a alta tributação e o consumo do governo limitam o potencial de crescimento do Brasil.

B. Perspectiva Macroeconômica Atual

7. Apesar de sua maior flexibilidade, a crise financeira global atingiu duramente o Brasil. Os impactos da crise global sobre a economia brasileira podem ser divididos em três categorias de acordo com seu prazo e setores afetados. Os primeiros efeitos da rodada englobaram o contágio nos mercados financeiros, queda nos preços dos produtos básicos, desvalorização da taxa de câmbio, redução do crédito externo e uma restrição de liquidez para as firmas brasileiras. De setembro a dezembro de 2008, o Índice do Mercado de Ações de São Paulo (Ibovespa) caiu 32%, os spreads soberanos aumentaram até 78%, os principais preços de exportações de produtos básicos brasileiros caíram mais de 30% e a moeda brasileira teve uma desvalorização de 35%.8. Nacionalmente, o volume global de crédito para o setor privado caiu abruptamente. O Governo reagiu imediatamente para aliviar a restrição de liquidez. O Banco Central adotou várias medidas para injetar liquidez nos mercados internos e fornecer divisas para corporações brasileiras que enfrentavam obrigações no exterior. Reduções nas exigências de reservas, concessão de liquidez para pequenas instituições financeiras em dificuldades, incentivos para que as grandes instituições financeiras comprem as instituições menores com problemas de liquidez, leilões de refinanciamento de crédito em dólares para exportadores, venda de reservas internacionais para irrigar a taxa de câmbio à vista foram todas as medidas usadas para aliviar as dificuldades do setor privado na promoção de recursos nos mercados internos e externos e evitar uma maior desvalorização da taxa cambial. Além disso, os bancos públicos aumentaram massivamente seus empréstimos para os setores industriais e agrícolas para compensar a queda na oferta de crédito privada. A rápida reação do Governo foi bem-sucedida na normalização das condições do mercado de crédito em um curto período de tempo. Um ano após a crise, tanto o crédito interno quanto o acesso ao crédito estrangeiro retornaram aos níveis anteriores à crise.

9. Os efeitos no setor externo também foram acentuados, mas mais uma vez provisórios. A queda nos preços dos produtos básicos e a desaceleração econômica mundial levaram a um declínio nas exportações de uma média mensal de US$ 18 bilhões no terceiro trimestre de 2008 para menos de US$ 10 bilhões no primeiro trimestre de 2009. Como consequência, pela primeira vez em sete anos, a balança comercial ficou negativa em janeiro de 2009. Todavia, a desaceleração econômica nacional reduziu as importações e a balança comercial voltou a ficar positiva, ultrapassando US$ 25 bilhões para o ano de 2009. As taxas reais e nominais de câmbio e os termos de comércio apresentaram uma desvalorização temporária que foi revertida com o aumento nos preços dos produtos básicos e com a redução da aversão a riscos nos mercados financeiros. O saldo da conta corrente e o investimento direto estrangeiro também sofreram o impacto da crise global. Contudo, a contração da atividade econômica e a melhoria na opinião do mercado ajudaram a estabilizar o saldo da conta corrente, enquanto os fluxos de Investimento

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Direto Estrangeiro (FDI) para o país foram retomados. O FDI total em 2009 atingiu cerca de US$ 26 bilhões.

10. Os efeitos da segunda rodada também foram bastante sólidos e foram sentidos de imediato na economia real. A instabilidade financeira interrompeu 21 trimestres consecutivos de expansão do PIB (do segundo trimestre de 2003 ao terceiro trimestre de 2008). Na verdade, o PIB brasileiro apresentou uma contração no quarto trimestre de 2008 até 3,6% (qoq) e no primeiro trimestre de 2009 até 0,9 (qoq), impulsionado por uma forte queda nos investimentos. O consumo continuou a crescer, enquanto o setor externo teve uma contribuição neutra em termos de crescimento. A produção industrial despencou (principalmente bens de capital e produção de carros), caindo até 16% de setembro de 2008 a março de 2009. A utilização da capacidade industrial caiu de 87% em setembro para 78% em março de 2009, enquanto o desemprego subiu de 7,6% em setembro de 2008 para 9% em março de 2009. As previsões de mercado em termos de crescimento do PIB para 2009 foram alteradas para baixo de 2% positivo em dezembro-janeiro para 0,5% a 1,5% negativo em maio-junho.

11. Os efeitos da terceira rodada estão associados à deterioração acentuada das finanças públicas e às reações às políticas do governo. A queda acentuada da receita durante o primeiro semestre de 2009 e a expansão agressiva das despesas do governo, principalmente despesas atuais, particularmente salários da previdência social e do setor público, resultaram na redução do superávit primário do Setor Público Consolidado, que havia sido de 5,9% do PIB de janeiro a junho de 2008, mas diminuiu para 2,1% de janeiro a dezembro de 2009. Na verdade, o déficit total aumentou para 3% do PIB no primeiro semestre de 2009 de 0,5% do PIB no mesmo período de 2008. Como resultado, a dívida pública líquida cresceu de 41% do PIB em junho de 2008 para 43% em junho de 2009.

12. Vale mencionar que a queda na receita tributária federal, decorrente da desaceleração econômica e das reduções temporárias de impostos adotadas como parte do pacote de estímulo fiscal, impactou seriamente nos governos subnacionais, por meio da redução das transferências federais de repartição de receitas. Esse efeito foi particularmente forte no caso dos governos estaduais e municipais que dependem bastante das transferências federais.

13. Uma menor restritividade das condições monetárias, uma política fiscal expansionista, a expansão da oferta de crédito dos bancos públicos e a recuperação dos preços dos produtos básicos permitiram uma rápida e sólida recuperação da atividade econômica. Na verdade, o crescimento do PIB no segundo trimestre de 2009 atingiu uma impressionante marca de 1,9% (qoq); sendo que o crescimento real do PIB para 2009 como um todo diminuiu até 0,2%. As informações sobre produção industrial, criação de empregos, desemprego em áreas metropolitanas e rendimentos do trabalho fornecem sinais claros de uma consolidação contínua da recuperação do PIB e da aceleração econômica em 2010.27 As projeções para os próximos trimestres indicam uma forte recuperação do PIB que deve variar entre 4,5% e 5,5%.28

C. Desenvolvimentos Socioeconômicos Recentes no Estado do Rio de Janeiro

27 Para 2010, também houve uma melhoria nas projeções do mercado que em setembro indicaram uma taxa de crescimento de 4,5% (de 3% em abril).28 Existe um efeito estatístico de defesa desses números, uma vez que os níveis do quarto trimestre de 2008 e do primeiro e segundo trimestres de 2009 estão baixos; por isso, a base da comparação favorecerá o quarto trimestre de 2009 e 2010.

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14. O Estado do Rio de Janeiro é um dos menores estados do Brasil em termos de área terrestre (os únicos estados menores são Sergipe e Alagoas, além do Distrito Federal), mas possui a terceira maior população e o segundo maior PIB do país. Cerca de 96% da população do Estado do Rio de Janeiro residem em áreas urbanas, com a maior parte (75%) concentrada na região metropolitana do município do Rio de Janeiro. Em 2007, o Produto Interno Bruto (PIB) do Estado foi de US$ 222 bilhões, ou cerca de 12% do PIB nacional. A economia do Rio de Janeiro é menor do que a do Estado de São Paulo, mas é quase equivalente em tamanho à economia de Portugal ou da Venezuela. A capacidade produtiva do Estado é dominada por indústrias nos setores de petróleo,29 maquinaria e produtos farmacêuticos, e por serviços. O rápido crescimento no setor de petróleo recuperou o Estado do Rio de Janeiro de um declínio que atingiu seu ponto mais baixo por volta de 1990, quando o Estado produzia menos de 11% do PIB nacional. Esse rápido crescimento também alimentou indústrias que dependiam bastante do petróleo como a indústria naval e os setores petroquímicos.30 Esse crescimento econômico também reduziu a importância da capital e de sua região metropolitana na economia do Estado.31

15. A situação fiscal do Estado do Rio de Janeiro foi caracterizada por déficits fiscais até 2003. De 1989 a 2001, o Estado se beneficiou de três abonos de dívidas do Governo Federal. Contudo, com uma rigorosa aplicação da estrutura de responsabilidade fiscal decorrente da renegociação e da adoção de medidas de gestão fiscal para aumentar as receitas e conter despesas, os saldos fiscais melhoraram rapidamente. Até 2006, o governo havia conseguido gerar modestos superávits primários e reduzir déficits fiscais globais. De 2006 a 2008, os saldos fiscais melhoraram drasticamente com o rigoroso ajuste fiscal implementado pela administração atual. O objetivo era reduzir os gastos e aumentar a cobrança de impostos para recuperar espaço fiscal. Os esforços de ajuste fiscal do governo se beneficiaram do alto nível de crescimento global e local e de uma rápida elevação nos preços de produtos básicos que afetaram de forma positiva os royalties e o PIB do Estado, uma vez que tais receitas aumentaram 35% e os gastos 24% de 2003 a 2008. Como resultado, os superávits primários foram multiplicados por cinco em dois anos e os saldos fiscais globais dispararam de um déficit de R$ 65 milhões para um superávit de R$ 2,7 bilhões. Todos os indicadores do Estado da Lei de Responsabilidade Fiscal permaneceram abaixo de seus limites prudenciais desde 2006, indicando uma situação confortável na situação fiscal, apesar de impulsionada por altas receitas.

16. O Estado do Rio de Janeiro mostrou uma certa resiliência em relação à instabilidade global surgida em setembro de 2008. Na verdade, o Estado não depende das transferências ou das receitas dos setores da economia mais afetados pela crise. Como tal, o total de receitas aumentou no primeiro trimestre de 2009. Contudo, as receitas referentes aos recebimentos de petróleo e gás (que respondem por 16% das receitas do Estado) chegaram em 2009 aos níveis de 2005, enquanto as receitas dos impostos de ICMS estão estagnando.

17. O Rio de Janeiro é o segundo entre os estados em termos de renda familiar per capita, com a média do Estado de 20,4% maior do que a média nacional. A proporção de pessoas pobres em sua população é menor do que no país (22% x 29%) e o mesmo ocorre em relação à

29 O estado possui as maiores reservas de petróleo do Brasil (90% do total) e é responsável por 84% da produção de petróleo do país. 30 Os dados deste parágrafo foram obtidos do Plano Estratégico do Estado do Rio de Janeiro 2007-2010. 31 A região metropolitana perdeu uma grande parte de sua participação na produção interna bruta no estado, que caiu de 86% para 53%, em uma década.

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proporção de pessoas em extrema pobreza 6% no Estado x 11% no país).32 Cerca de um milhão de novos empregos foram criados no Estado na última década. A população adulta do Estado possui o maior nível de ensino escolar no país e a maior taxa de alfabetização de adultos (fora do Distrito Federal). O Rio de Janeiro é também caracterizado por um melhor acesso a uma infraestrutura pública básica (energia elétrica, abastecimento de água, saneamento e coleta de lixo) do que as médias nacionais.

18. Contudo, o Estado continua a lutar com vários desafios sociais e econômicos. Mais de 2,5 milhões de pessoas pobres vivem no Estado. A maioria dos empregos criados na última década ocorreu na economia informal, levando o setor informal a conter cerca de 44% das oportunidades de emprego existentes no Estado.33 Na capital, a população das favelas (favelas urbanas) tem aumentado a uma taxa três vezes maior do que a taxa de crescimento da população da cidade.34 O Estado é também caracterizado pela quarta maior taxa de homicídios do país. Essas taxas são até maiores na região metropolitana do Rio de Janeiro. A violência e a criminalidade são geralmente identificadas na literatura como as principais questões sociais e os principais obstáculos para o desenvolvimento econômico e social.

19. Embora o Estado do Rio de Janeiro tenha uma história de consecução de resultados educacionais mais elevados do que muitas outras partes do Brasil, a qualidade do sistema de educação do Estado do Rio chegou a níveis preocupantes, principalmente em relação à renda per capita do Estado. De acordo com o IDEB (Índice de Desenvolvimento da Educação Básica), o principal indicador do desempenho da educação no Brasil, o Estado do Rio caiu do décimo sétimo lugar em 2005 para o vigésimo sexto (penúltimo) lugar em 2009 (IDEB para escolas estaduais do ensino médio). Os resultados da educação no Estado do Rio de Janeiro são os mais baixos da Região Sudeste. Apenas um terço de todos os alunos que ingressam nas escolas estaduais do ensino médio conclui o ensino médio no prazo definido de três anos (33,4%), comparados a 55% no Estado vizinho de São Paulo, 48% em Minas Gerais, e 40% no Brasil como um todo. Uma distorção idade-ano escolar no ensino fundamental, 36% nos quatro primeiros anos e 48% nos quatro últimos anos do ensino fundamental em 2009, também estava entre os piores índices do país. No ensino médio, a distorção idade-ano escolar atingiu cerca de 54% em 2009 (ver Figura 1).

32 Na região metropolitana do Rio de Janeiro, em 2005, 14% dos domicílios eram pobres e 4% extremamente pobres.33 Dois terços do total de um milhão de empregos criados no Estado e três-quartos dos 600.000 empregos criados na região metropolitana do Rio de Janeiro ocorreram na economia informal.34 Em 2008, havia pelo menos 784 favelas, abrangendo uma área de 45,8 km2 (7% a mais do que há uma década).

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Figura 1: Distorção Idade-Ano Escolar no Estado do Rio de Janeiro, 2009

20. No setor de saúde, o desempenho do Rio de Janeiro também está insatisfatório, em relação ao nível de desenvolvimento econômico do Estado. Apesar de um certo progresso na redução da mortalidade infantil e de outras doenças básicas de saúde, os resultados da saúde no Rio de Janeiro ainda continuam bem aquém dos outros estados na Região Sudeste do Brasil. Essas deficiências são mais aparentes em duas áreas principais: (i) a cobertura dos programas básicos de saúde (incluindo PSF – Programa Saúde da Família – e PACS – Programa de Agentes Comunitários de Saúde); e (ii) a prestação de serviços associados aos tratamentos de urgência e emergência.

21. A Error: Reference source not found apresenta dados comparativos sobre a cobertura dos programas básicos de saúde até o ano de 2007. Menos de 28% dos cidadãos do Estado do Rio de Janeiro são cobertos, enquanto no Espírito Santo a parcela é de 67%. Em termos de resultados de saúde, o Rio de Janeiro também é desfavoravelmente comparado às médias da Região Sudeste, com taxas de mortalidade materna consideravelmente mais elevadas (77,2 para cada 100.000, comparada à média regional de 50,7) e mortalidade por ataques cardíacos (56,1 para cada 100.000, comparada a uma média regional de 43,0). A insuficiência das instalações de tratamento hospitalar de qualidade e de tratamento de urgência e emergência no Estado do Rio de Janeiro é em parte responsável por esses resultados de saúde. As mães passam por cuidados deficientes de pré-natal e carecem de serviços de parto de qualidade nos hospitais. Os adultos carecem de um atendimento preventivo adequado e enfrentam hospitais com deficiência de equipamentos para fornecer atendimento de emergência no caso de ataques cardíacos.

26

Tabela 8: Percentual da População Coberta por Programas de Cuidados Básicos de Saúde, 2002-2007

2002 2003 2004 2005 2006 2007Brasil (BR) 49,3 52,6 54,5 55,9 58,3 58,1Região Sudeste (SE) 28,8 32,7 34,8 37,0 40,1 40,5Rio de Janeiro (RJ) 18,6 20,5 23,1 25,2 27,9 27,7Espírito Santo (ES) 54,3 58,1 61,4 65,0 68,5 67,5São Paulo (SP) 20,1 23,9 26,3 27,9 30,9 31,8Minas Gerais (MG) 50,8 56,5 57,2 60,6 64,2 64,2

22. Os indicadores sociais deficientes do Rio de Janeiro não são simplesmente uma consequência dos baixos gastos públicos. Em 2007, o Estado do Rio ficou em décimo-segundo lugar (dentre 26 estados) nas despesas por aluno, com uma despesa ligeiramente maior do que a média do Brasil como um todo (R$ 2.284 x R$ 2.061).35 Em relação às despesas per capita de saúde, o Estado do Rio ficou em vigésimo lugar em 2007.36 Enquanto isso, em 2005 o Estado gastou mais per capita em segurança pública (R$ 237) do que qualquer outro estado no Brasil. Contudo, os aumentos das despesas não foram acompanhados por melhorias proporcionais na cobertura ou na qualidade de serviços públicos.37

D. Cenário Macroeconômico e Sustentabilidade das Dívidas no Estado do Rio de Janeiro

23. De 2003 a 2006, os saldos fiscais caracterizavam-se por déficits fiscais e saldo primário baixo, apesar de positivo. Depois, de 2006 a 2008, os saldos primários cresceram em múltiplo de cinco e os saldos fiscais passaram de déficit para superávit. De 2007 a 2008, os níveis de saldo primário foram mantidos acima de R$ 2 bilhões, apesar de o saldo fiscal global continuar a aumentar, atingindo mais de R$ 2 bilhões em 2008. Como resultado, o Estado apresentou uma confortável situação fiscal em 2008, com receitas bem acima de suas despesas, incluindo até pagamentos de juros líquidos.

24. Apesar da rigorosa observância do contrato de renegociação da dívida, o nível da dívida refinanciada do GORJ está crescendo. O nível da dívida atingiu cerca de R$ 50 bilhões no primeiro trimestre de 2009, o que representa 94% do total da dívida do Rio de Janeiro. Diversos fatores contribuíram para o agravamento da dinâmica de dívidas do governo do Estado do Rio: o refinanciamento automático de parte dos juros a serem pagos na dívida com a Secretaria do Tesouro Nacional (STN), o choque de preços no atacado (o nível da dívida é corrigido por preços por atacado que são bastante vinculados às variações das taxas de câmbio) e o desempenho das receitas (já que os pagamentos do serviço da dívida são vinculados a receitas). O pequeno montante da dívida não federal ou dívida extralimite beneficiou-se da avaliação do real.

25. O bom desempenho da receita do Estado e o ajuste fiscal consistente nos últimos seis anos resultaram em uma redução da dívida consolidada líquida para um coeficiente de receita

35 Secretaria do Tesouro Nacional. “Dados Contábeis dos Municípios” (2007) e “Execução Orçamentária dos Estados” (2007). O Estado ficou com o oitavo lugar no índice de desempenho educacional do Ministério da Educação. Ver Ministério da Educação – INEP e Censo Escolar (2007).36 Ministério da Fazenda/STN-COREM; IBGE/Censo 2000 e PNAD.37 As despesas nominais por parte das Secretarias de Educação e de Saúde aumentaram até 12% e 20%, respectivamente, entre 2007 e 2008. [Fonte: Sistema de Informações Gerenciais

27

que caiu de 202% da receita em 2003 para 160% em 2008. Como resultado, o Rio de Janeiro cumpre a Lei de Responsabilidade Fiscal que requer que a dívida consolidada líquida como um coeficiente da receita líquida atual fique abaixo do teto de 200% (ver Figura 2).

Figura 2: Evolução da Dívida Consolidada Líquida 2003-2008

2003 2004 2005 2006 2007 2008 -

10,000.00

20,000.00

30,000.00

40,000.00

50,000.00

60,000.00

0%

50%

100%

150%

200%

250%

Dívida Líquida ConsolidadaRenda Líquida AtualDívida Líquida Consolidada / Renda Líquida Atual (%)

R$ M

ilhõe

s

Fonte: Secretaria de Fazenda do Estado do Rio de Janeiro

26. Todos os indicadores da Lei de Responsabilidade Fiscal do Estado do Rio de Janeiro estão bem abaixo de seus limites prudenciais, indicando uma situação confortável na parte fiscal e na parte de dívidas, apesar de impulsionada por altas receitas. O Estado melhorou em todos os indicadores de 2003 a 2008 (ver Figura 3: ).

28

Figura 3: Evolução dos Indicadores da Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF) para o Estado do Rio de Janeiro

2003 2004 2005 2006 2007 20080%

50%

100%

150%

200%

250%%

de

Rece

ita A

tual

Líq

uida

(NCR

)

Fonte: Secretaria de Fazenda do Estado do Rio de Janeiro

27. A economia do Estado do Rio de Janeiro está se recuperando do impacto da crise financeira global. Os indicadores da atividade econômica como utilização da capacidade e vendas a varejo se recuperaram até os níveis antes da crise. Os mercados de trabalho no Estado também refletem a recuperação da atividade econômica.

II. O Programa do Governo e os Processos de Participação

28. O Governo do Estado do Rio de Janeiro (GORJ) lançou um programa abrangente de reformas para melhorar a eficácia e a eficiência dos serviços públicos. A administração pública mundial tem passado por importantes alterações nas duas últimas décadas. O desempenho do Estado está sendo cada vez mais pressionado pelas comparações com o setor privado e o terceiro setor, principalmente em relação à qualidade e ao custo dos serviços prestados. A intensificação da globalização tem alterado os parâmetros de competitividade e acelerado a necessidade de uma maior eficácia na prestação de serviços públicos. A combinação desse grupo de fatores tem levado a alterações progressivas no modelo da administração pública, substituindo um modelo de rotinas burocráticas por um outro focado em resultados.

29. A presente administração tem realizado algumas etapas importantes para obter “ganhos rápidos” para melhorar as despesas públicas. Por exemplo, para remover despesas de pessoal improdutivo, o governo cortou 1.756 empregados da administração direta e indireta do Estado, e

29

removeu os nomes de 2.587 pessoas já falecidas, mas que permaneceram na folha de pagamento do estado. (As economias resultantes totalizaram R$ 204 milhões por ano.) O GORJ também possui um projeto em andamento para instalar um registro biométrico para todos os funcionários públicos e pensionistas (Identidade Funcional). Para melhorar as aquisições governamentais, o GORJ lançou o desenvolvimento de um Sistema Integrado de Gestão de Aquisições - SIGA.

30. Para enfrentar os desafios de gestão mais difíceis, o GORJ anunciou um programa abrangente de reformas em 2008, com o objetivo de melhorar a eficácia e a eficiência de serviços públicos. O programa visa desenvolver novas ferramentas baseadas em resultados e focar essas ferramentas em um grupo de “Áreas de Resultados” que são prioritárias: (a) desenvolvimento de capital humano; (b) expansão de ações preventivas e modernização do sistema de saúde; (c) desenvolvimento econômico, atração de investimentos e inovação tecnológica; (d) renovação e fortalecimento da administração pública; (e) desenvolvimento social, inclusão produtiva e cidadania; (f) restabelecimento da segurança pública; (g) sustentabilidade ambiental; (h) expansão e melhoria da infraestrutura urbana e logística de transporte; e (i) promoção da cultura e integração através dos esportes.

31. As prioridades de desenvolvimento do Estado do Rio de Janeiro, incluindo as políticas apoiadas pelo Empréstimo para Políticas de Desenvolvimento (DPL) do Estado, estão incorporadas no Plano Plurianual (PPA) e refletem não apenas rigorosas análises técnicas, mas também um processo de participação de tomada de decisões, que encontra-se definido na Constituição do Estado. O PPA, a Lei Orçamentária Anual (LOA) e as iniciativas associadas ao governo são regular e extensivamente discutidos na Assembleia Legislativa do Estado do Rio de Janeiro, que tem o poder de revisar e aprovar as propostas do governo. O PPA é o tema de uma revisão anual por parte da Assembleia Legislativa, momento em que o Governo se reporta ao desempenho do ano anterior para o alcance dos objetivos do Plano.

32. Pela lei (Constituição do Estado do Rio de Janeiro, Artigo 286 e Leis Complementares 71/1991, 76/1993 e 82/1996), todas as políticas de saúde do Estado do Rio são discutidas e aprovadas na reunião mensal do Conselho Estadual de Saúde. O Conselho é composto de 28 membros (50% são usuários, 25% são trabalhadores na área da saúde e 25% são prestadores de serviços de saúde). Também existe uma Comissão Intergestores Bipartite composta de 10 representantes das Secretarias Municipais de Saúde e 10 membros designados pela Secretaria Estadual de Saúde. A Comissão tem uma função consultiva e técnica sobre todos os assuntos referentes ao Sistema Único de Saúde (SUS), incluindo as UPAs (Unidades de Pronto Atendimento) e as transferências financeiras do Estado para os municípios, sob programas especiais como o Programa de Apoio aos Hospitais do Interior (PAHI). Em especial, as propostas e regras normativas referentes ao local, construção e operação das UPAs são discutidas e aprovadas pelos dois conselhos.

33. As políticas do setor de educação apoiadas pela operação do DPL do Estado são parte integrante do Plano Plurianual de Educação do Estado que está sendo discutido no momento na Assembleia Legislativa do Estado. Para definir esse Plano, consultas municipais e sete reuniões regionais foram realizadas, e centenas de professores, diretores de colégios e representantes de associações de pais e professores foram ouvidos. Em novembro de 2007, o Plano foi avaliado no Segundo Congresso Estadual de Educação, com a participação de dezenas de instituições, representantes da sociedade civil, universidades e profissionais de educação. Além disso, a estratégia de implementação do programa de aceleração (Projeto Autonomia) requer a

30

participação voluntária de escolas, professores e alunos interessados. Desde seu início por uma resolução da Secretaria Estadual de Educação (Resolução SEEDUC 4295, 4 de junho de 2009), o Projeto Autonomia realizou uma campanha de divulgação e mobilização que inclui reuniões nas escolas, workshops regionais, um website e uma linha telefônica gratuita disponível. O Programa do Sistema de Informação Administrativa para a educação (Conexão Educação) também tem feito uso extensivo de vídeos, websites e reuniões na escola para divulgar e obter feedback sobre o Programa. A Secretaria de Estado de Educação também está criando um ambiente virtual em seu website para trocar informações com os grupos interessados dos dois programas e para mobilizar os diretores de escolas, professores e alunos para a organização de um fórum que funcionará como um conselho consultivo para os programas. Finalmente, esses programas foram revisados pelo Conselho Estadual de Educação, que é composto de 21 especialistas reconhecidos em educação (oito dos quais designados pelo Governador do Estado, oito pela Assembleia Legislativa Estadual e cinco representantes de instituições que representam trabalhadores na área da educação).

31

Anexo 2: Importantes Projetos Relacionados Financiados pelo Banco e/ou outros ÓrgãosBRASIL:

Renovação e Fortalecimento da Gestão Pública do Rio de Janeiro(PRÓ-GESTÃO) Projeto de Assistência Técnica

1. A operação TAL está fortemente vinculada ao Empréstimo para Políticas de Desenvolvimento Humano de Sustentabilidade Fiscal e Desenvolvimento de Competitividade do Estado do Rio. O DPL de US$ 485 visa fornecer ao Estado do Rio de Janeiro os recursos financeiros necessários para nivelar o padrão de suas despesas, protegendo o investimento principal contra uma queda projetada temporária em receitas e um aumento das despesas em investimentos em 2009. O empréstimo estadual também apoia as ações de políticas para fortalecer a consolidação fiscal, melhorar a qualidade e a eficiência do processo de registro de negócios, aumentar a qualidade e a eficiência do sistema de educação básica, e aumentar o acesso a e a eficiência dos serviços de saúde, principalmente em áreas desfavorecidas e para pessoas pobres (ver Box 1 acima).

2. Uma lista mais ampla dos projetos relevantes é fornecida na tabela abaixo.

Questão do Setor Projeto Classificação SituaçãoIP DO

Projetos financiados pelo BIRD Estado do Rio de Janeiro Sustentabilidade fiscal, serviços de educação e saúde e competitividade econômica

Empréstimo para Políticas de Desenvolvimento Humano de Sustentabilidade Fiscal e Desenvolvimento de Competitividade do Estado do Rio de Janeiro (US$ 485 milhões)

Consolidação Fiscal do Município do Rio de Janeiro para Empréstimo para Políticas de Desenvolvimento de Eficiência e Crescimento (US$ 1,045 bilhão)

n/a

n/a

n/a

n/a

Aprovado

Aprovado

Federal Saúde da Família, AIDS e Controle de Doenças Sexualmente Transmissíveis

VIGISUS APL 2 - Vigilância e Controle de Doenças (US$ 100 milhões)

MS MS Fechado

Saúde da Família, AIDS e Controle de Doenças Sexualmente Transmissíveis

VIGISUS III - Vigilância e Controle de Doenças (US$ 100 milhões)

n/a n/a Em tramitação

Expansão e consolidação da cobertura do Programa Saúde da Família do governo; rede de saúde e qualidade do serviço

QUALISUS - Projeto de Formação e Melhoria da Qualidade da Rede de Saúde no Brasil (US$ 235 milhões)

S S Ativo

Computadores, recursos digitais e conteúdo educacional para promover o uso de TI na educação pública

PROINFO - Primeiro Empréstimo para Reforma do Setor de Desenvolvimento Humano Programático (US$ 505,05 milhões)

Livros didáticos para alunos e professores em: português, matemática, ciências, história, geografia, conhecimentos gerais

Programa Nacional do Livro Didático (PNLD)

Pensões de empregados do setor público TAL do Programa de Apoio à Reforma MU MU Ativo

32

dos Sistemas Estaduais de Previdência Fase II - PARSEP II (US$ 5 milhões)

Outros órgãos de desenvolvimento (Banco de Desenvolvimento Interamericano)Urbanização Programa de Urbanização de Bairros da

Baixada Fluminense (US$ 180 milhões)Urbanização PROAP I – Urbanização de

Assentamentos Populares do Rio de Janeiro (US$ 180 milhões)

Urbanização PROAP II – Urbanização de Assentamentos Populares do Rio de Janeiro: Favela Bairro (US$ 180 milhões)

3. Educação. As ações apoiadas sob o DPL e o TAL do Estado do Rio de Janeiro estão claramente alinhadas com a estratégia do Governo Federal de melhorar a qualidade global da educação no Brasil. Durante a última década, o Brasil desenvolveu um dos sistemas mais sofisticados de avaliação nacional de alunos no mundo em desenvolvimento; o país se juntou ao Programa Internacional de Avaliação de Alunos (PISA); e desenvolveu um sistema de indicadores abrangentes (IDEB) para acompanhamento do progresso de todos os sistemas estaduais e municipais de educação. O próprio Sistema de Avaliação da Educação do Estado do Rio de Janeiro (SAERJ) e os esforços para definir as metas de aprendizagem em nível escolar encontram-se diretamente dentro da estrutura definida em nível federal e criada para focar escolas e administradores em termos de resultados (principalmente aprendizado de alunos). As recentes políticas federais também melhoraram a equidade dos recursos financeiros da educação (FUNDEB), subsidiaram importantes materiais escolares, como livros (Programa Nacional do Livro Didático) e bibliotecas (Programa Nacional Biblioteca na Escola) e canalizaram recursos financeiros diretamente para escolas para melhorar a infraestrutura e apoiar planos de desenvolvimento em nível escolar (Programa Dinheiro Direto na Escola, PDDE).

4. Saúde. Projeto Saúde da Família (Saúde da Família I) apoiado pelo Banco Mundial. O programa busca melhorar a utilização e a qualidade dos serviços de saúde publicamente financiados por meio de: (i) definição de sistemas bem articulados de referências e contrarreferências em cerca de 187 municípios do Programa Saúde da Família (PSF), e introdução de financiamento e providências de gestão baseados em desempenho; (ii) definição da saúde da família como um elemento principal do treinamento de profissionais e para profissionais de saúde; e (iii) fortalecimento da capacidade do Ministério da Saúde de monitorar e avaliar os serviços de saúde, as políticas e as atividades de treinamento do PSF em uma base sistemática.

33

Anexo 3: Estrutura de Resultados e MonitoramentoBrasil:

Renovação e Fortalecimento da Gestão Pública do Rio de Janeiro(PRÓ-GESTÃO) Projeto de Assistência Técnica

Estrutura de Resultados

PDO Indicadores dos Resultados do Projeto

Uso de Informações dos Resultados do Projeto

Introdução de tecnologias de informação e de gestão baseadas em desempenho para impulsionar melhorias na prestação de serviços nos principais serviços públicos, incluindo ensino médio e atendimento hospitalar

1. Despesas operacionais reduzidas por unidade de produção (ao mesmo tempo em que fornece o mesmo nível ou níveis mais elevados de serviço): (a) Subsecretaria de Patrimônio:

Tempo médio para realizar avaliações dos imóveis

(b) RioPrevidência: Tempo médio para cobrança de dívidas fiscais relativas à Previdência Social

(c) RioPrevidência: Redução do quadro permanente de pessoal (via redução normal por aposentadoria, pedido de demissão, etc.)

2. Resultados da Educação: (a) Redução no número de escolas

com pontuações “críticas” no IDEB (2,9 ou inferior)

(b) Aumento da taxa de conclusão no ensino médio

3. Qualidade da prestação de serviços de saúde:(a) Número de unidades de saúde

com pelo menos dez “protocolos de tratamento”38 adotados

(b) Tempo de espera nas UPAs para pacientes classificados com nível de risco “verde”

1. Determinar a eficácia dessas ferramentas de informação para melhorar a eficiência dos gastos públicas

2. Promover a formulação de políticas baseadas em evidências e o controle social

3. Promover o tratamento médico baseado em evidências para melhorar qualidade e o benchmark de padrões de referência para os cuidados de saúde

38 Onde os estudos clínicos têm mostrado que determinadas intervenções (ou tratamentos de cuidados de saúde) melhoram o resultado de pacientes, organizações profissionais têm desenvolvido diretrizes de tratamento (protocolos) para promover a implementação dessas intervenções de nível mais elevado. O impacto positivo geral nos resultados da introdução de inúmeros protocolos baseados em evidências encontra-se bem documentado na literatura dos profissionais de cuidados de saúde (ver Afessa, et. al. 2007). Durante o período pré-protocolo, a implementação de práticas baseadas em evidências baseia-se no conhecimento e no critério de cada um dos médicos. Com o desenvolvimento e a adoção dos protocolos, todo o pessoal se familiarizou cada vez mais com as evidências disponíveis e os parâmetros de tratamento definidos são seguidos com participação ativa de médicos, enfermeiros, farmacêuticos, etc. Para este projeto, ter “adotado” um protocolo de tratamento significa que pelo menos 75% dos casos cobertos por um determinado protocolo seguiram as diretrizes do protocolo.

34

(c) (TERV)39

Resultados Intermediários Indicadores de Resultados Intermediários

Uso de Monitoramento dos Resultados Intermediários

Metas de desempenho usadas como uma ferramenta de gestão entre os formuladores de políticas do governo (“ principal”) e os gestores subordinados (“agentes”)

Número de “Acordos de Resultados” entre o Governador e os departamentos subordinados ou outros órgãos públicos

Acompanhar o alcance do novo instrumento de gestão via estrutura organizacional do estado

Sistemas de informação administrativa contribuem para uma maior responsividade e eficiência administrativa

Subsecretaria de Patrimônio: Respostas fornecidas às solicitações dos órgãos públicos referentes à disponibilidade para uso de uma propriedade do GORJ40

Determinar a eficácia desta ferramenta de informação

RioPrevidência: Tempo médio gasto para transferir dados financeiros para o SIAFEM-RJ (Sistema Integrado de Administração Financeira para Estados e Municípios)

Determinar o impacto na eficiência desta ferramenta de informação

SESDEC: UPAs discriminando o custo total dos serviços médicos por centro de custos em seus Relatórios Anuais

Usar dados para impulsionar decisões de alocação de recursos mais eficientes no setor de saúde, e maior conscientização dos cidadãos do custo dos serviços recebidos por meio do sistema público “gratuito” de cuidados de saúde

Incremento de informações e do controle social sobre os resultados da aprendizagem ao nível da escola

Número de escolas que utilizam os resultados do SAERJ (Sistema de Avaliação da Educação do Estado do Rio de Janeiro) para definir os Planos de Melhorias das Escolas41

Informar programas de aprendizagem e identificar necessidades para intervenções ao nível das escolas

Número de escolas com metas anuais de Acompanhar a adoção

39 O Tempo de Espera do paciente classificado como Risco Verde desde o acolhimento (TERV) é um indicador baseado no Sistema de Triagem de Manchester para classificar e priorizar os pacientes de acordo com os níveis de risco à sáude. O Sistema Manchester classifica os riscos do paciente em quatro níveis de cores: vermelho (emergência); amarelo (urgência); verde (pouca urgência); azul (normal). A finalidade do indicador é melhorar a eficiência e a qualidade do atendimento, implementando e monitorando melhorias e corrigindo os desvios identificados nos processos, desde a recepção até o início da avaliação médica realizada nos pacientes com classificação de risco verde. O indicador é medido por minutos do tempo de espera no “pré-serviço”, calculado como a soma de três componentes: T1 - Tempo decorrido entre o início da recepção e o início do registro do paciente; T2 - Tempo decorrido entre o início do registro do paciente e o início da classificação de risco, e; T3 - Tempo decorrido entre o início da classificação de risco e o início da consulta médica.40 Nota: Uma resposta pode ser baseada em informações imprecisas, mas “não temos informações suficientes para responder à sua pergunta” não é aqui considerada como uma “resposta”.41 Os Planos de Desenvolvimento Escolar (PDEs) já se encontram incorporados em diversos outros estados. O enfoque no Estado do Rio seguirá estritamente o modelo do MEC (Ministério da Educação e Cultura), que abrange a realização de uma autoavaliação por parte de cada escola, seguida da preparação de um pequeno documento (5 páginas), com a definição das metas da escola para fins de melhoria, além de ações e projetos específicos que a escola realizará para atingir esses objetivos. Todas as escolas com pontuações “críticas” no IDEB são elegíveis para recursos financeiros diretos do MEC, em apoio a seus planos, por meio de um processo de revisão competitivo. A SEEDUC também fornecerá uma atenção prioritária nas escolas com pontuações “críticas” no IDEB, mas estará incentivando todas as escolas a participarem do processo de planejamento do PDE.

35

melhorias da aprendizagem acordadas com a SEEDUC

(aceitação) dessa nova ferramenta de gestão, e as diferenças de desempenho entre as escolas participantes e as não-participantes

Fortalecimento da capacidade dos professores de impulsionar melhorias de aprendizagem na sala de aula

Cursos e material de apoio oferecidos aos professores pela Casa do Educador : a) downloads (ex.: amostras de planos de aula)b) professores que participaram de um curso de treinamento on-lineb) professores que participaram de um curso presencial

Informar aos professores sobre programas de treinamento e identificar necessidades capacitação para fortalecer os currículos.

Maior atenção para a qualidade da prestação dos serviços de saúde

1. UPAs com processo de acreditação concluído pela CBA (Metodologia da JCI - Joint Commission International).

Controle social; pressão dos pares pela melhoria da qualidade

Dados disponíveis para tomada de decisões baseada em evidências para melhorar a eficiência dos serviços de saúde

UPAs discriminando o custo total dos serviços médicos por centro de custos em seus Relatórios Anuais (também disponível no site da SESDEC).

Acompanhar melhoria da qualidade dos dados; garantir transparência; gerar pressão de pares pela melhoria da eficiência

36

Providências para Monitoramento de Resultados

Indicadores dos Resultados do Projeto

Dados de Referência

Valores da Meta Coleta de Dados e RelatóriosANO

1ANO 2 ANO

3ANO 4 Frequência e

RelatóriosInstrumentos de Coleta de

Dados

Responsabilidade por Coleta de

DadosSubsecretaria de Patrimônio: Tempo médio (dias úteis) para realizar avaliação dos imóveis

65 (2009) 65 65 30 15 Semestral

Sistemas administrativo

s da Subsecretaria de Patrimônio

SEPLAG (Subsecretaria de

Patrimônio)

RioPrevidência: Tempo médio (dias) para cobrança de dívidas fiscais relativas à Previdência Social

110 110 110 55 30 Semestral

Sistemas administrativo

s do RioPrevidênci

a

RioPrevidência

RioPrevidência: quadro permanente de pessoal42

350 350 340 320 300 Semestral

Sistemas administrativo

s do RioPrevidênci

a

RioPrevidência

Escolas com pontuações “críticas” no IDEB (2,9 ou inferior)43

372(Resultados do IDEB

2009)

n/a

300(Resultados do IDEB

2011)

n/a

200(Resultados do IDEB

2013)

Resultados bi-anuais do

IDEB

Exame "Prova Brasil" e dados

do fluxo de alunos

Ministério da Educação e

Cultura (MEC)

Taxa de conclusão do ensino médio44

33,4(2008) n/a 37%

(2010)41%

(2011)45%

(2012) Anual Censo escolar anual SEEDUC

42 Nota: essas reduções de pessoal ocorrerão por meio de desgaste do pessoal (redução natural por meio de aposentadorias, pedidos de demissão, falecimentos, etc.), uma vez que os ganhos em termo de eficiência negam a necessidade de substituir o pessoal que se aposenta ou disposto a sair do RioPrevidência. Não deve haver Programa de Aposentadoria Voluntária ou demissões.43 O IDEB é um índice composto desenvolvido pelo Ministério da Educação e Cultura (MEC) que incorpora os resultados médios da aprendizagem dos alunos em matemática e português no sexto, nono e décimo segundo anos do ensino fundamental (conforme medido no exame nacional semestral Prova Brasil) e também a taxa de aprovação dos alunos em todos os anos escolares no sistema. O IDEB foi criado para atribuir pontuações de 1 a 10, onde 10 é o valor mais alto. O MEC atribui uma pontuação no IDEB para o sistema de educação de cada estado e município a cada 2 anos. A pontuação média nacional em 2009 para os primeiros anos do ensino fundamental foi de 4,6, para os últimos anos do ensino fundamental 4,0, e para o ensino médio 3,6 . As pontuações para escolas ou sistemas escolares iguais a 2,9 ou inferior são consideradas “críticas”.

37

Indicadores dos Resultados do Projeto

Dados de Referência

Valores da Meta Coleta de Dados e RelatóriosANO

1ANO 2 ANO

3ANO 4 Frequência e

RelatóriosInstrumentos de Coleta de

Dados

Responsabilidade por Coleta de

DadosUPAs com pelo menos dez “protocolos de tratamento” adotados pelo pessoal de cuidados de saúde

2 2 4 7 9 Semestral Avaliação da SESDEC SESDEC

Tempo de espera para pacientes de UPAs com classificação de risco “verde” (TERV)

59,6 minutos45

58 minuto

s56 minutos

54 minuto

s52 minutos Anual

Sistema de TI KLINIKOS46,

usado pela SESDEC nas

UPAs.

SESDECSuperintendente de Tecnologia de

Informação

Indicadores de Resultados Intermediários

Dados de Referênci

a

Valores da Meta Coleta de Dados e RelatóriosANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4 Frequência e

RelatóriosInstrumentos de Coleta de

Dados

Responsabilidade por Coleta de

Dados“Acordos de Resultados” entre o Governador e os departamentos subordinados ou outros órgãos públicos

0 0 0 4 8 Semestral Casa Civil/SEPLAG SEPLAG

Gestão de Bens Imóveis: Respostas fornecidas às solicitações dos órgãos públicos referentes à disponibilidade para uso de uma propriedade do GORJ47

8,3%(2009;

N=60 por mês)

9% 9% 50% 90% Semestral Sistemas administrativos da Subsecretaria de Patrimônio

SEPLAG (Subsecretaria de

Patrimônio)

RioPrevidência: Número 20 20 20 20 10 Semestral Sistemas RioPrevidência

44 A “taxa de conclusão” é definida como o número de alunos que está concluindo o ensino médio no ano “t”, dividido pelo número total de alunos matriculados do ano “t-2”.45 A base de referência é a média anual de 2009 calculada dos dados coletados diariamente via registros eletrônicos em 11 UPAs.46 A coleta de dados começa com o registro do paciente na UPA no sistema central KLINIKOS. Os resultados de um processo (ex.: registro) são dados de entrada dos processos subsequentes (ex.: classificação de riscos). As informações obtidas funcionam como dados de entrada para todos os processos subsequentes, para a obtenção do tempo decorrido durante o atendimento médico. O sistema de TI KLINIKOS registra a hora em que cada processo é iniciado e finalizado e o profissional que registrou as informações.

38

Indicadores de Resultados Intermediários

Dados de Referênci

a

Valores da Meta Coleta de Dados e RelatóriosANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4 Frequência e

RelatóriosInstrumentos de Coleta de

Dados

Responsabilidade por Coleta de

Dadosmédio de dias úteis para preparar e fornecer as informações demandadas por processos judiciais

administrativos do

RioPrevidência

RioPrevidência: Tempo médio (dias úteis) para transferir os dados financeiros para o SIAFEM-RJ (Sistema Integrado de Administração Financeira para Estados e Municípios)

15 15 15 15 7 Semestral SIAFEM-RJ RioPrevidência

Escolas que utilizam os resultados do SAERJ em seus Planos de Melhorias

0 0 100 300 600 AnualSistemas

administrativos da SEEDUC

SEEDUC

Escolas com metas anuais de melhorias da aprendizagem acordadas com a SEEDUC

0 0 50 200 400 AnualSistemas

administrativos da SEEDUC

SEEDUC

Casa do Educador: a) downloads do site (ex.: amostras de planos de aula)b) professores que participaram de um curso de treinamento on-lineb) professores que participaram de um curso presencial

a: 0b: 0c: 0

a: 0b: 0c: 50

a: 100b: 20c: 100

a: 200b: 50c: 400

a: 500b: 300c: 800

Semestral

Dados estatísticos do

servidor da Web e dados

administrativos da Casa do Educador

SEEDUC

UPAs com processo de acreditação concluído com base na metodologia da JCI(Número de UPAs em

0 0 2 5 8 Anual Equipes de Acreditação da

Qualidade

SESDEC

47 Nota: Uma resposta pode ser baseada em informações imprecisas, mas “não temos informações suficientes para responder à sua pergunta” não é aqui considerada como uma “resposta”.

39

Indicadores de Resultados Intermediários

Dados de Referênci

a

Valores da Meta Coleta de Dados e RelatóriosANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4 Frequência e

RelatóriosInstrumentos de Coleta de

Dados

Responsabilidade por Coleta de

Dados2009=22)UPAs discriminando o custo total dos serviços médicos por centro de custos em seus Relatórios Anuais (também disponível no site da SESDEC).

0 0 0 0 4 AnualSistemas

administrativos da SESDEC

SESDEC

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Anexo 4: Descrição Detalhada do ProjetoBrasil:

Renovação e Fortalecimento da Gestão Pública do Rio de Janeiro(PRÓ-GESTÃO) Projeto de Assistência Técnica

1. O TAL é formado por três componentes principais, cada um deles apoiado por uma estrutura global de gestão de projetos organizada dentro da SEPLAG. (Para obter dados sobre uma discussão da estrutura de gestão, ver Anexo 6.)

2. Componente 1: Sistemas Governamentais Essenciais e Ferramentas de Gestão para Melhoria de Desempenho e Eficiência. Junto com as reformas e investimentos específicos nos setores de educação e saúde, etapas para o fortalecimento dos principais sistemas administrativos intersetoriais são essenciais para o programa PRÓ-GESTÃO melhorar o desempenho do setor público. Esses sistemas intersetoriais encontram-se dentro do campo de ação da Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão (SEPLAG), a coordenadora do TAL proposto.

3. Subcomponente núm. 1a. Projeto e Aplicação dos Indicadores de Desempenho do Setor Público. O Governo do Rio de Janeiro visa seguir o exemplo das inovações de gestão recentemente adotadas em outros estados brasileiros (como Minas Gerais, Governo do Distrito Federal), estabelecendo um portfólio de Projetos Estratégicos. Esses Projetos receberão uma atenção administrativa especializada, cada um vinculado a um grupo de indicadores de desempenho que permitirá aos formuladores de políticas avaliar seus impactos de imediato, e fornecer ao público uma visão mais transparente do desempenho de seu governo.

4. Esse componente será realizado em três etapas:

(a) Revisão, melhoria e subsequente “contratualização” de indicadores de desempenho (metas) via quase-contratos entre os órgãos administrativos estaduais e o Governador(b) Incorporação das metas de desempenho no sistema de monitoramento INTRAGOV.RJ para permitir acesso aos dados em tempo real por parte do governador e dos principais gestores estaduais(c) Avaliações anuais de desempenho, comparadas aos acordos de “contrato” como uma contribuição para a formulação e aprovação de orçamentos.

5. Diversos governos da OCDE (ex.: Reino Unido, Países Baixos) e alguns estados brasileiros (Minas Gerais, Rio Grande do Sul, o Distrito Federal) criaram Acordos de Desempenho de um tipo ou outro como uma ferramenta de gestão destinada a impulsionar melhores resultados (eficiência e eficácia) no setor público. O GORJ está também atraído por esse modelo e procurou apoio do Banco Mundial via TAL do PRÓ-GESTÃO para concentrar a atenção nos detalhes complicados da elaboração de um instrumento de Acordo de Desempenho adequado ao Estado do Rio de Janeiro e no desenvolvimento dos indicadores críticos que são essenciais para esses quase-contratos.

6. As partes desses quase-contratos são geralmente um Executivo político de algum tipo (o “dirigente”) e o gestor sênior ou chefe de um departamento ou outro órgão do governo (o “agente”, que pode ou não ser um nomeado político). As metas de desempenho são acordadas, assim como as autonomias administrativas específicas e/ou incentivos financeiros para o gestor, se as metas forem atendidas. Enquanto isso, durante o ano, as atividades cobertas por esses quase-contratos ficam geralmente sujeitas a um contínuo monitoramento e uma avaliação que são mais exigentes do que a norma.

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7. No Brasil, esse instrumento quase-contrato é geralmente conhecido pelo nome Acordo de Resultados. Existem incentivos formais e informais para atingir as metas especificadas nos Acordos de Resultados (RAs). Na assinatura dos acordos, o Governador formalmente se compromete a fornecer à Secretaria recursos suficientes para implementar os projetos estratégicos e conferir autonomia de gestão sobre como atingir resultados. O alcance das metas pode permitir o pagamento de bônus aos funcionários públicos relevantes (ex.: Minas Gerais). Os RAs também criam incentivos informais, incluindo o potencial para pressão de pares (a vergonha do fracasso na frente das outras Secretarias) ou porque permitem um diálogo esclarecido entre a Secretaria e o Governador (ou seu representante) em termos de metas e prioridades de desenvolvimento.

8. Minas Gerais é um importante modelo para o GORJ em relação ao projeto e à aplicação de indicadores de desempenho do setor público. Minas Gerais tem desenvolvido e utilizado ferramentas de desempenho desde 2003. Os Acordos de Resultados (quase-contratos assinados entre o Governador e os Secretários de Estado (ou principais gestores de outras entidades públicas importantes)) foram introduzidos como parte das reformas originais do Choque de Gestão, e o modelo foi revisto como parte do programa Estado para Resultados subsequente. O instrumento do Acordo de Resultados em Minas Gerais especifica um conjunto de metas em cada um dos seguintes blocos: (i) resultados (resultados finalísticos); (ii) produtos (implementação de projetos estruturadores); (iii) melhorias dos processos específicas do setor (implementação da agenda setorial); e (iv) redução das despesas recorrentes (racionalização dos gastos). Desse modo, os gerentes assumem a responsabilidade não somente pelas metas de resultados dos seus programas, mas também em relação a melhorias na eficiência dos gastos, à introdução de inovações nos processos e à entrega dos resultados no prazo.48 Os compromissos específicos e as metas de desempenho são determinados por meio de um processo anual de discussões e negociação entre a central e as secretarias de linha.

9. O GORJ irá desenvolver um instrumento de “Acordo de Resultados” próprio, e vai trabalhar para desenvolver indicadores rigorosos para serem usados na versão do Rio de Janeiro de um contrato de desempenho intergovernamental. O TAL do PRÓ-GESTÃO financiará uma consultoria para apoiar a identificação de indicadores adequados49 e a elaboração da versão de um “Acordo de Resultados” para o Governo do Estado do Rio de Janeiro.

10. Para acompanhar o progresso e o desempenho geral desses Acordos de Resultados, o GORJ investirá na expansão das capacidades do portal de dados INTRAGOV.RJ. O portal INTRAGOV.RJ vai unir em um único sistema os principais bancos de dados do governo do estado, com informações sobre educação, saúde e segurança pública, entre outros. O INTRAGOV.RJ foi projetado como um sistema de Inteligência Empresarial para o setor público, tendo como base e expandindo o projeto de “Gerenciamento de Serviços Públicos por

48 Observe que essa abordagem é diferente do modelo contratual rígido entre um “dirigente” e um “agente”, no qual o dirigente define os resultados (e/ou produtos) a serem alcançados e deixa que o agente determine qual é a melhor forma de alcançar esses resultados. Ao incluir os produtos e as reformas estruturais (agenda setorial), o dirigente (neste caso a equipe do Estado para Resultados de Minas Gerais) está estipulando as atividades que acredita serem importantes para melhorar o processo de produção para a geração dos resultados. Embora cada Acordo de Resultados inclua metas para todos os quatro blocos, o peso relativo de cada meta na determinação da pontuação de desempenho anual da organização (e dos membros da alta gerência) pode variar entre os setores, bem como de um ano para outro.49 Consulte Governo de Minas Gerais, “Caderno de Indicadores 2009: Indicadores da Gestão por Resultados do Governo do Estado de Minas Gerais”. Belo Horizonte: Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão, Programa Estado para Resultados.

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Indicadores” (Gespi).50 Em sua forma fortalecida, será capaz de incorporar dados dos setores de educação e saúde, fornecendo aos principais gestores governamentais e formuladores de decisões (Governador, Vice-governador, Secretarias, Subsecretarias, Presidentes e Diretores de órgãos estaduais) um instrumento para explorar e examinar os dados em tempo real, detectar padrões e disciplinar o debate e a tomada de decisões sobre políticas.

11. O INTRAGOV.RJ tem uma estrutura modular, possibilitando a obtenção de resultados parciais no curto e médio prazo. Os módulos são construídos em torno de “Data marts”, nos quais os temas específicos são extraídos, carregados e tratados. Em seguida, a reunião de vários Datamarts servirá como base para um depósito de dados geral sobre serviços públicos.

12. O TAL do PRÓ-GESTÃO apoiará: (i) a aquisição de equipamentos para o portal INTRAGOV.RJ; (ii) a preparação do espaço físico para os servidores do depósito de dados; (iii) o treinamento do pessoal; e (iv) testes e instalação.

13. Consultas específicas por tema, análises estatísticas, correlações e projeções estarão todas prontamente disponíveis através do INTRAGOV.RJ. Os dados serão apresentados em gráficos e mapeamento georreferencial. Os dados também poderão ser acessados por meio de dispositivos móveis.

14. Além de apoiar o Rio de Janeiro na elaboração e aplicação dos indicadores de desempenho gerencial, o GORJ priorizou mais duas áreas de suporte para sistemas centrais de informações administrativas ligados ao programa PRÓ-GESTÃO. São eles: o Sistema de Patrimônio do Rio de Janeiro (SISPAT-RJ) e um - Sistema Integrado de Gestão Administrativa e Previdenciária( SIGAP). Cada um deles atende a uma demanda comercial específica.

15. Subcomponente 1b. Gestão do Patrimônio Imobiliário. A Subsecretaria de Patrimônio da SEPLAG atualmente é responsável pela supervisão de mais de 4.900 propriedades de administração direta e quase 2.000 propriedades de administração indireta. O número exato não é conhecido. O estado também não tem conhecimento total da utilização e do valor econômico do seu patrimônio imobiliário, uma vez que os registros estão desatualizados e incompletos. Na verdade, o atual sistema de gestão imobiliária do GORJ permite duplicação e erros no registro dos dados que impedem que o estado tenha um conhecimento total dos seus bens imóveis. Uma atualização completa do registro será lucrativa para o estado, permitindo que o governo consiga mais receitas com o aluguel ou a venda desses ativos e que maximize a utilização desses recursos por parte das empresas e organizações estaduais.

16. O SISPAT-RJ (Sistema de Patrimônio do Rio de Janeiro) deverá ser o novo sistema de informações do estado para bens imóveis. O projeto de registro de imóveis do SISPAT-RJ já foi desenvolvido e testado. No entanto, a coleta de dados no campo (incluindo descrições detalhadas dos imóveis, fotos, descrição do uso atual e dos ocupantes, se houver, etc.) e o carregamento desses dados para o novo sistema de informação exige um investimento inicial significativo, que deverá ser financiado pelo TAL proposto. É necessário que uma empresa de engenharia faça um levantamento e avalie as 5.000 propriedades estimadas que não estão registradas adequadamente e forneça esses dados (incluindo dados georreferenciais

50 O Gespi foi criado pela Secretaria de Projetos Especiais na SEPLAG, desenvolvido em parceria com o Centro de Tecnologia da Informação e Comunicação do Estado do Rio de Janeiro (Proderj). As atividades de coleta de dados foram realizadas por supervisores regionais ligados à SEGOV. O banco de dados possui informações sobre mais de 2.000 entidades públicas, incluindo escolas, hospitais e delegacias de polícia em todo o Estado do Rio de Janeiro.

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detalhados e imagens por satélite) para inclusão no banco de dados. O esclarecimento (e a documentação) do título legal de algumas propriedades também serão necessários.

17. Vários benefícios serão possíveis quando o SISPAT-RJ estiver concluído:

(a) A utilização dos bens imóveis existentes do estado poderá ser otimizada, resultando provavelmente em uma redução do uso de imóveis alugados (e das despesas associadas) por organizações estaduais;(b) As propriedades adequadas para privatização podem ser identificadas;(c) As necessidades de manutenção e conservação dos bens imóveis podem ser especificadas e priorizadas;(d) A gestão do patrimônio imobiliário do estado pode ser descentralizada.

18. Em 2009, o tempo médio necessário para a Subsecretaria de Patrimônio Imobiliário gerar um relatório de avaliação para uma determinada propriedade era de três meses. Mais de 46% das solicitações daquele ano não foram atendidas devido a um acúmulo interminável de serviço. As consultas dirigidas para a Subsecretaria quanto à disponibilidade de imóveis para uso por uma empresa pública ou outro órgão governamental foram em média 60 por mês em 2009. No entanto, menos de 10% dessas solicitações receberam uma resposta por mês, e as respostas inevitavelmente baseavam-se em dados imprecisos. As demais eram negadas por falta de informações.

19. Subcomponente 1c. Sistema de gestão de pensões. Em 2007, a Lei N° 5109 dissolveu o Instituto de Previdência Social do Estado do Rio de Janeiro e transferiu para o RioPrevidência (Fundo Único de Previdência Social do Estado do Rio de Janeiro) a responsabilidade de certificação e pagamento dos benefícios de Previdência Social para todos os funcionários públicos e seus dependentes. Em junho de 2008, o processo de unificação desses sistemas de pensões foi concluído, tornando o RioPrevidência responsável por cerca de 500.000 participantes e beneficiários. O fundo de pensão controla aproximadamente R$ 49 bilhões em ativos e emite pagamentos aos beneficiários que totalizam cerca de R$ 500 milhões por mês.

20. O Sistema de Gestão da Previdência Social Estadual inclui a gestão de participantes e beneficiários, bem como a gestão administrativa e financeira do próprio fundo de pensão. Um novo - Sistema Integrado de Gestão Administrativa e Previdenciária (SIGAP) foi concebido como um banco de dados unificado acessado por diversos módulos do sistema para atender aos vários processos do RioPrevidência, permitindo consultas individuais e a geração de relatórios. O SIGAP irá aproveitar os benefícios do RioPrevidência em termos de controle, conformidade e eficiência.

21. O SIGAP vai automatizar os processos das pensões, fornecendo maior controle sobre as contribuições ao fundo de pensão, investimentos, gestão do fluxo de caixa dos recebimentos e pagamentos, contratos e faturamento, e consolidação da conta bancária. Esse fortalecimento incluirá o rastreamento por parte do SIGAP dos cerca de 8.000 processos e sentenças judiciais a serem executados em relação ao RioPrevidência. Além disso, o SIGAP irá apoiar o programa do RioPrevidência para expandir o número de escritórios descentralizados em vários municípios do estado para atender melhor às necessidades dos beneficiários (principalmente porque a maioria é de idosos e enfermos), diminuindo os tempos de atendimento. O SIGAP facilita esse modelo de distribuição descentralizada e, ao mesmo tempo, mantém os controles apropriados no sistema unificado. A integração com o banco de dados de pessoal da SEPLAG também irá melhorar o cálculo correto dos benefícios das pensões.

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22. Assim que o SIGAP estiver em operação, a equipe de gestão do RioPrevidência estima que os ganhos em eficiência que foram viabilizados pelo sistema permitirão uma redução gradual (devido ao desgaste) do pessoal do RioPrevidência de 350 empregados para aproximadamente 280, representando uma economia em salários de cerca de R$ 3,6 milhões por ano. O SIGAP também deverá produzir uma redução de 30% nas despesas operacionais.

23. O TAL do PRÓ-GESTÃO irá financiar uma definição refinada dos requisitos técnicos e funcionais dos módulos de banco de dados propostos. Essas especificações técnicas detalhadas fornecerão a base para um segundo contrato para a produção e instalação dos módulos prioritários para o próprio SIGAP, incluindo um plano de desenvolvimento em estágios. O hardware necessário para o SIGAP será fornecido pelos próprios recursos do RioPrevidência.

24. Componente 2: Fortalecimento da capacidade de gestão da educação, prática de treinamento de professores e incentivos para a eficácia escolar. O estado controla quase 1.500 escolas, com 1,34 milhões de alunos matriculados (do total de 10.000 escolas e 4 milhões de alunos do estado). A principal responsabilidade do estado é a educação secundária, profissionalizante e de adultos (representa cerca de 80% das matrículas nesses níveis). As matrículas nas escolas primárias administradas pelo estado representam menos de 25% do número total de alunos no ensino básico.

25. A SEEDUC identificou dois indicadores principais que, mais do que os outros, revelam a magnitude do problema do desempenho que atinge o setor de educação do GORJ:

(a) Baixo nível de conclusão do ensino básico e secundário. Menos de metade dos alunos matriculados no ensino secundário se forma (44,5%), comparados com os 60% do resto da região Sudeste e dos 50% do Brasil como um todo; e

(b) Baixos resultados de aprendizado. O desempenho do aprendizado dos alunos em testes nacionais e internacionais (PISA) também é o mais baixo da região Sudeste. No nível secundário, os resultados do Estado do Rio estão abaixo da média nacional e continuam caindo em relação aos outros estados (consultar pp. 2-3 acima).

26. O GORJ não alcançará os melhores padrões de referência para essas medidas de desempenho no prazo de cinco anos deste TAL. Contudo, a SEEDUC identificou três áreas críticas nas quais, reconhecendo “a enorme urgência atual”, o TAL irá complementar os investimentos do DPL do Estado para colocar o setor de educação em um novo caminho na direção de melhores taxas de conclusão e resultados do aprendizado. As três áreas são: (i) fortalecer a capacidade da SEEDUC para definir políticas baseadas em evidências, incluindo a identificação dos programas e das políticas que têm resultados positivos e a modificação ou o descarte das políticas de baixo desempenho; (ii) estabelecer metas individuais a cada nível de ensino para melhores resultados educacionais (incluindo um sistema de feedback para comunicar os resultados de aprendizagem do SAERJ para as escolas); e (iii) melhorar as habilidades pedagógicas dos professores na sala de aula por meio de um treinamento mais intenso no trabalho.

27. Subcomponente 2a. Fortalecer a capacidade da SEEDUC para definir políticas baseadas em evidências. Existem muitos argumentos a favor ou contra as intervenções contrastantes das políticas voltadas para a melhoria do desempenho do setor educacional. A SEEDUC tem o

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compromisso de disciplinar o processo de definição de políticas (e os investimentos correspondentes) com dados rigorosos para determinar os programas e as políticas que produzem os melhores resultados por unidade de despesa no Rio de Janeiro. Com apoio do TAL do PRÓ-GESTÃO, a SEEDUC irá priorizar as avaliações de impacto das últimas inovações do programa, tais como o Projeto Autonomia e a Conexão Educação.

28. Com o apoio do TAL do PRÓ-GESTÃO, a SEEDUC contratará uma equipe técnica para fazer uma avaliação rigorosa das últimas inovações do programa. A SEEDUC também fará um estudo rigoroso das finanças das escolas, da alocação de recursos e da prática de ensino na sala de aula para analisar o poder de explicação desses diferentes fatores na formação dos resultados da aprendizagem.

29. Avaliação do desempenho e das despesas escolares. Para desvendar o peso relativo de diferentes fatores explicativos para as taxas de conclusão no ensino secundário e os resultados de aprendizado comparativamente baixos do Rio de Janeiro, o TAL financiará uma avaliação dos resultados escolares (eficácia do fluxo de alunos e aprendizagem) em relação a: (i) fontes de financiamento das escolas, incluindo os recursos mobilizados diretamente de empresas locais e pelos pais; (ii) usos do financiamento em diferentes categorias de programas e despesas; e (iii) prática do professor na sala de aula, medida pelo Sistema Stallings de Observação em Sala de Aula.

30. Subcomponente 2b. Desenvolvimento de metas de desempenho escolar. Pesquisas globais sobre educação apontam para a importância de um feedback claro sobre o desenvolvimento e uma liderança escolar eficaz para a qualidade do ensino e o progresso do aprendizados dos alunos. A definição de metas escolares anuais para os resultados de aprendizado é uma abordagem que está sendo adotada por um número cada vez maior de estados brasileiros. Estados como Minas Gerais, São Paulo, Distrito Federal e Pernambuco introduziram metas anuais de melhorias no desempenho de matemática e português (medidas por meio de avaliações anuais do aprendizado, no nível estadual e federal) e no fluxo de alunos (taxas de conclusão e repetição). Vários desses estados estão colaborando com o Banco Mundial em avaliações rigorosas do impacto das metas no desempenho dos professores e nos resultados do aprendizado dos alunos. Acredita-se que o ato de definir objetivos específicos e o diálogo através do qual os objetivos são concordados estimulam um maior foco nos resultados do aprendizado no nível de cada escola. O feedback inicial sugere que no mínimo as metas de desempenho motivaram o pessoal das escola a gastar mais tempo analisando os resultados dos testes dos alunos, tentando identificar as áreas em que o progresso é mais fraco. Os resultados preliminares em Pernambuco e São Paulo também sugerem que, ceteris paribus, as escolas com as metas mais ambiciosas foram as que mais melhoraram.

31. A Secretaria de Estado do Rio de Janeiro pretende introduzir as metas anuais das escolas (com base nos resultados dos testes anuais dos alunos feitos pelo SAERJ) no decorrer dos próximos dois anos escolares. Esse esforço de reforma deve incluir o desenvolvimento de um sistema de feedback sistemático para comunicar os resultados da avaliação do SAERJ a cada uma das escolas de forma oportuna. O GORJ também fornecerá suporte técnico proveniente dos escritórios distritais para ajudar o pessoal das escolas a analisar os resultados dos testes, extrair lições e elaborar programas personalizados de melhoria das escolas.

32. Os Planos do Desenvolvimento Escolar (PDE) são um instrumento chave que a SEEDUC promoverá para introduzir as metas de desempenho para cada escola. A prática de preparação dos PDEs já está integrada em vários outros estados e é incentivada pelo MEC. A abordagem no Rio de Janeiro seguirá o modelo do MEC, que envolve cada escola conduzindo um

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autodiagnóstico, seguido pela preparação de um documento informativo (5 páginas) que define as metas da escola para melhoria, bem como as ações e os projetos específicos que a escola adotará para alcançar esses objetivos.

33. Todas as escolas com pontuações “críticas” do IDEB estão qualificadas para o financiamento direto do MEC como suporte para seus planos, por meio de um processo competitivo de revisão. A SEEDUC também dará uma atenção prioritária às escolas com pontuações críticas do IDEB, mas está incentivando todas as escolas a participar do processo de planejamento do PDE. Com apoio do TAL, a SEEDUC trabalhará com os escritórios de coordenação regional para fornecer a todas as escolas um feedback detalhado sobre seus resultados de aprendizado na prova (estadual) do SAERJ, e incentivar a inclusão de determinadas metas para melhoria nos resultados do SAERJ no PDE de cada escola. O apoio para a implementação da Conexão Educação por meio do DPL do Estado do Rio de Janeiro e do TAL também permitira à SEEDUC gerar evidências anuais em “tempo real” sobre como as escolas estão progredindo na implementação dos seus PDEs e, principalmente, na melhoria dos resultados de aprendizado e das taxas de conclusão.

34. A SEEDUC contratará especialistas técnicos de alto nível para auxiliar o pessoal da Secretaria e das escolas a traduzir os resultados do teste em planos de melhoria específicos da escola com metas monitoráveis. Depois disso, esses especialistas ajudarão a monitorar o desempenho da escola em relação a essas metas por meio de um sistema de monitoramento anual.

35. Subcomponente 2c. Construir a “Casa do Educador” para o treinamento prático e de alta qualidade dos professores no trabalho. A SEEDUC está comprometida em melhorar as oportunidades para dar prosseguimento ao aprendizado por meio de treinamento interno para os cerca de 50.000 professores do estado. O novo instrumento da SEEDUC para apoiar esse fortalecimento da capacidade dos professores é denominado Casa do Educador, um veículo de treinamento com presença física e virtual.51

36. O modelo da Casa do Educador ainda está nos primeiros passos. No projeto PRÓ-GESTÃO, a SEEDUC contratará peritos técnicos especializados para desenvolver as seguintes atividades:

(a) ampliar o desenvolvimento do conceito do programa, incluindo os principais objetivos, metas anuais, necessidades de financiamento e cronogramas; (b) definir cursos de treinamento, tanto em áreas específicas (ex., matemática, ciências naturais, ciências sociais), como em pedagogia, gestão de sala de aula, e uso da tecnologia da informação na sala de aula; (c) construir o portal da web da Casa do Educador como um fórum para compartilhar informações entre diversas escolas e profissionais de educação (incluindo planos de aula modelos), bem como uma plataforma para apresentação de aulas virtuais;(d) desenvolver um Banco de Talentos com informações de pessoal para apoiar a identificação e o planejamento das necessidades de treinamento.

37. Embora a SEEDUC esteja ciente dos principais desafios e justificativas dessas reformas do setor de educação, a capacidade técnica da Secretaria é bastante limitada. Portanto, os recursos destinados ao setor de educação de acordo com o TAL proposto incluem o financiamento de consultores para apoiar a equipe central da SEEDUC a ajudar a desenvolver políticas baseadas

51 A Casa do Educador começa com três centros regionais: o Colégio Cinco na Tijuca (a “sede” da Casa do Educador), o CIEP Professor Anísio Teixeira em Niterói e o CIESP em Nova Iguaçu.

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em evidências para abordar os desafios do sistema, monitorar de perto a sua implementação e fazer uma análise rigorosa dos custos e da eficácia.

38. Componente 3: Sistemas de informação e gestão de saúde. Esse componente apoia o governo do Estado para a obtenção de três objetivos principais:

(a) Melhorar a cobertura e a qualidade dos cuidados de saúde de urgência e emergência por meio de um novo canal de oferta de serviços, a Unidade de Pronto Atendimento (UPA); (b) Aumentar a eficiência dos gastos e da prestação de serviços de saúde por meio de sistemas de informação especializados para compreender e gerenciar os principais acionadores de custos; e (c) Estimular melhorias nos hospitais municipais localizados em áreas menos urbanas por meio de um programa que forneça financiamento adicional do estado vinculado ao desempenho.

39. Subcomponente 3a. Acreditação de qualidade das UPAs. Em um esforço para melhorar os resultados da saúde e fornecer maior acesso aos serviços de saúde para as populações pobres, o Estado do Rio de Janeiro criou as Unidades de Pronto Atendimento (UPAs) de 24h, com base na Política Nacional de Atenção às Urgências do Ministério da Saúde, bem com as necessidades identificadas pelo GORJ.

40. A maioria das unidades de saúde não hospitalares tradicionais prestam serviços somente no horário comercial, dificultando o seu acesso às famílias pobres que tiveram necessidade de atendimento de urgência em outras horas do dia. Essas unidades não hospitalares não podem atender casos complexos porque não têm recursos humanos qualificados, equipamentos, mecanismos de diagnóstico, transporte e/ou suprimentos. Consequentemente, elas não podem resolver questões que vão além dos cuidados básicos para evitar transferências desnecessárias para hospitais. Os serviços de atendimento de urgência e emergência dos hospitais estão sobrecarregados e os pacientes que precisam de cuidados mais complexos às vezes morrem devido à demora de acesso aos cuidados necessários.

41. As UPAs não substituem os postos de saúde. Constituem uma nova unidade de atendimento de saúde, intermediária entre o posto de saúde convencional e o hospital. Fornecem atendimento 24h de urgência e emergência nas localidades urbanas de baixa renda, preenchendo um hiato significativo no sistema de referência e contrarreferência das redes estaduais de saúde, e contribuindo para uma melhoria geral no funcionamento do sistema de atendimento da saúde pública. As UPAs são unidades de atendimento ambulatorial equipadas para realizar cirurgias de baixa e média complexidade, bem como para tratar de alguns casos graves. Cada UPA tem clínico geral, pediatra, ortopedista e dentista, além de um laboratório de Raios X. Possuem leitos de observação para adultos e crianças e uma “Sala Vermelha” para estabilizar pacientes com condições médicas graves antes de serem transferidos para um hospital.52 As UPAs também podem fazer serviços de laboratório e fornecer receitas de medicamentos. De um modo geral, as UPAs podem fornecer opções de tratamento menos dispendiosas do que o atendimento hospitalar, mas com mais capacidade de atender casos médicos complexos que que as clínicas de saúde da família. Na verdade, de acordo com os dados da SESDEC, desde 2007 menos de 1% das pessoas

52 As UPAs também têm salas equipadas para o tratamento de infecções respiratórias e pequenas cirurgias. Cada UPA tem uma ambulância do SAMU (Serviço de Atenção Médica de Urgência) para a remoção de pacientes de e para outras unidades de saúde ou domicílios.

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que chegam às UPAs têm condições que excedem a sua capacidade de tratamento (exigindo encaminhamento para um hospital).

42. A primeira UPA do Estado do Rio de Janeiro foi inaugurada em maio de 2007 na Favela da Maré, uma das maiores favelas do município do Rio de Janeiro. Desde então, 21 outras UPAs foram inauguradas pela Secretaria de Estado de Saúde e Defesa Civil (SESDEC) em algumas das comunidades mais pobres do estado, onde podem fornecer serviços a qualquer hora do dia ou da noite.53

43. A qualidade, bem como a abrangência dos serviços de saúde, é uma preocupação fundamental das novas UPAs. Em um esforço para impulsionar melhorias da qualidade, o TAL apoiará o GORJ para desenvolver um sistema de acreditação e realizar a primeira rodada de avaliações de acreditação das UPAs para fornecer dados e padrões de referência que promovam a continuidade das melhorias no tratamento clínico e na gestão. O instrumento de acreditação também informará aos cidadãos que as UPAs podem e devem prestar um serviço de alta qualidade. Isso deve gerar uma maior confiança do público em relação à rede de atendimento de saúde do Rio de Janeiro, e uma maior satisfação do usuário com os serviços fornecidos.

44. Existem dois modelos diferentes para acreditação de hospitais ou unidades de saúde no Brasil. Um conjunto de diretrizes é definido pelo Organismo Nacional de Acreditação (ONA). Os organismos de acreditação afiliados ao ONA seguem padrões nacionais e dividem o processo de acreditação em três estágios: (i) licenciamento (que abrange somente a infraestrutura física); (ii) qualidade de atendimento (que inclui padrões básicos de segurança do paciente e certificação de recursos humanos e mix de aptidões); e (iii) gestão (que avalia os padrões relativos a governança, eficiência, e monitoramento e avaliação.

45. Um segundo conjunto de diretrizes de acreditação baseia-se nos padrões da Joint Commission International (JCI). A instituição mais importante do Brasil que usa esses padrões é o Centro Brasileiro de Acreditação (CBA). Em 1998, o Consórcio Brasileiro de Acreditação de Sistemas e Serviços de Saúde (CBA) foi lançado com a seguinte missão: (a) contribuir para melhorar a qualidade do atendimento aos pacientes em hospitais e outros serviços de saúde por meio de um processo de acreditação; (b) desenvolver métodos, técnicas e procedimentos para acreditação de sistemas e serviços de saúde, confiando na experiência em nível internacional e adaptando essas experiências à realidade brasileira; (c) desenvolver iniciativas na área de recursos humanos para permitir o uso adequado e o exame dos métodos e técnicas empregadas nesse processo; (d) reconhecer a qualidade das instituições especializadas e do conhecimento público no país ou no exterior, com a concessão de certificados de acreditação de forma independente ou em parceria com outras instituições especializadas, nacionais ou estrangeiras; (e) desenvolver projetos para oferecer cooperação técnica e de consultoria.

46. Diversos profissionais do CBA foram treinados por especialistas da JCI. Em setembro de 2000 foi assinado um acordo conjunto de acreditação entre o CBA e a JCI. Em 2010, quase 20 hospitais foram acreditados de acordo com essa metodologia internacional. A maioria são

53 O total de 21 UPAs em operação é referente a 30 de setembro de 2009. Outras sete UPAs deverão estar em operação até 30 de dezembro de 2010. A maioria das UPAs fica no Município do Rio de Janeiro, com algumas em áreas periurbanas. As UPAs existentes estão localizadas nas seguintes localidades: Irajá, Santa Cruz, Bangu, Campo Grande, Belford Roxo, Tijuca, Duque de Caxias, Ricardo de Albuquerque, Botafogo, Cabuçu, Marechal Hermes, Vila Sarapuí, Ilha do Governador, Barra Mansa, Jacarepaguá, Penha, Campo Grande II, Realengo e Engenho Novo.

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instituições de saúde públicas ou privadas de alta complexidade localizadas nas principais cidades do Brasil, como Rio de Janeiro, São Paulo e Porto Alegre.

47. O CBA usa regras mais rígidas do que as instituições do ONA, mas está adaptando seus esquemas de avaliação para se assemelharem às características de progressão em etapas do modelo ONA. A SESDEC pretende usar a metodologia do CBA para a acreditação das UPAs porque: (a) essa metodologia é mais consistente com os padrões internacionais de acreditação de hospitais, permitindo uma melhor adaptação das inovações usadas para melhorar a qualidade do atendimento de emergência nos países desenvolvidos; e (b) inclui um exame do uso eficaz de “protocolos de tratamento” para atendimento dos pacientes, que ainda não está totalmente desenvolvido na metodologia do ONA.

48. A participação no processo de acreditação será voluntária. O processo de acreditação em si será executado por um parceiro externo independente. O produto do seu trabalho será um relatório detalhado documentando o nível de conformidade/desempenho em relação a padrões de referência comparáveis predefinidos. O mesmo organismo de acreditação deverá retornar periodicamente para avaliar as UPAs participantes a fim de determinar se o seu desempenho está melhorando, piorando ou se permanece estável em cada uma das áreas de desempenho da acreditação. Os resultados serão publicados no website da SESDEC e em forma impressa nas próprias UPAs. A previsão é que as UPAs que optarem por não participar do processo de acreditação sofrerão uma certa pressão informal para participar por meio dessa divulgação dos resultados.

49. Quando forem identificadas falhas ou pontos fracos nos relatórios de acreditação, a SESDEC espera que as UPAs desenvolvam planos de ação/correção. Esses planos fornecerão um instrumento para o diálogo sistemático entre as equipes de gestão da SESDEC e da UPA para acompanhar o progresso em direção a uma pontuação de maior qualidade.

50. Subcomponente 3b. Dados de contabilidade de custo das UPAs. Além da qualidade do serviço, o controle dos custos (eficiência) será extremamente importante para as novas UPAs. Informações detalhadas sobre os custos são valiosas não somente como um instrumento de controle, mas também como um dado essencial para a tomada de ações corretivas para melhorar o desempenho das UPAs (e dos hospitais) no uso dos recursos. Os principais objetivos (em sobreposição) que a SESDEC buscará por meio de um novo sistema de custos baseado na metodologia de custeio por absorção54 são os seguintes:

(a) calcular o custo dos serviços por Centro de Custo (ex.: unidade cirúrgica, pediatria, lavanderia, nutrição, administração, laboratório)

(b) fornecer informações a todas as unidades da organização, por tipo e por região, gerando um sentido de responsabilidade conjunta para o controle de custos

(c) apoiar a tomada de decisões nos processos de orçamento e planejamento das UPAs (ou hospitais)

(d) permitir o intercâmbio de informações e comparações entre as organizações(e) facilitar a identificação de práticas eficientes, expandindo os serviços a um custo

mais baixo(f) fornecer maior transparência e responsabilidade.

54 Essa metodologia inclui um somatório de todos os custos diretos, indiretos, fixos e variáveis necessários para a obtenção do produto ou serviço final. O método de custeio por absorção é o mais usado entre as organizações vinculadas ao SUS do Brasil e o único aceito pelo Programa Nacional de Gestão de Custos (PNGC/MS).

50

51. O projeto PRÓ-GESTÃO financiará duas fases do desenvolvimento do sistema de contabilidade de custos para as UPAs: (i) uma especificação detalhada dos requisitos técnicos e funcionais do sistema de informação; e (ii) a produção e instalação dos módulos centrais do sistema de contabilidade de custos em pelo menos 10 UPAs. Como ilustração do projeto e da funcionalidade de um sistema de contabilidade de custos no Brasil, Box 2 descreve a experiência do Hospital de Clínicas de Porto Alegre (HCPA). O Estado do Rio de Janeiro também deverá se beneficiar de outras experiências da implementação de sistemas de contabilidade de custos, tais como a FHEMIG (no Estado de Minas Gerais) e o Grupo Hospitalar Conceição (em Porto Alegre).

Box 2: Contabilidade de custos no Hospital de Clínicas de Porto Alegre (HCPA)

O HCPA é um hospital universitário público diretamente vinculado ao Ministério da Educação. É uma instalação em larga escala, que reúne quase cinco mil empregados, realiza 550 mil consultas médicas, 36 mil cirurgias e 2,4 milhões de testes por ano. Essa estrutura monumental exige sólidos sistemas de tecnologia da informação para apoiar todos processos de atendimento aos pacientes.

A primeira etapa do desenvolvimento do sistema de contabilidade de custos do HCPA foi a implementação de uma estrutura contábil geral para produzir consistência no registro das despesas e dos fluxos financeiros. A segunda etapa foi a criação de um sistema de contabilidade de custos com base em centros de custos. Esse sistema não somente proporcionou o valor agregado em cada fase do serviço de saúde, como também permite o acompanhamento do custo total por paciente. A terceira etapa, ainda em implementação, é a criação de um sistema de custos baseado em procedimentos, diagnósticos e doenças.

52. Subcomponente 3c. Gestão da cadeia de suprimentos médicos. Outra área de reforma prioritária identificada pela SESDEC diz respeito às compras de suprimentos médicos e à gestão da cadeia de suprimentos correspondente. Para aumentar a eficiência e reduzir os custos, todos os estágios do processo devem ser monitorados, desde a requisição, autorização do orçamento, compra e distribuição para a unidade de prestação de serviços, incluindo todas as informações detalhadas necessárias para garantir a segurança do grande número de suprimentos médicos que são perecíveis e têm requisitos de cuidados especiais (ex., refrigeração). O TAL apoiará a SESDEC no projeto e desenvolvimento dos processos macroeconômicos para o sistema de cadeia de suprimentos, sistemas de informação e gestão de depósitos para otimizar a operação e o monitoramento de toda a cadeia de suprimento. No caso das UPAs, esses dados de gestão da cadeia de suprimentos seriam integrados com o sistema de relatórios de custos descrito em Subcomponente 3b(i) acima.

53. Subcomponente 3d. Desenvolver um sistema de monitoramento para aumentar os efeitos de incentivo do Programa de Apoio aos Hospitais do Interior (PAHI). De acordo com o modelo do SUS, os cuidados básicos de saúde são responsabilidade dos governos municipais e o município é a principal porta de entrada no SUS. Para abordar os indicadores precários da saúde no Estado do Rio, o GORJ estabeleceu uma transferência financeira para os hospitais não governamentais nos municípios não urbanos. A principal justificativa desse programa é organizar melhor as redes de saúde locais para melhorar o processo de encaminhamento de pacientes no SUS no nível municipal.

51

54. O PAHI aplica-se apenas aos hospitais localizados em municípios com menos de 110.000 moradores. A participação no programa é voluntária para os municípios e os hospitais. Os municípios que não têm hospitais também podem participar com o financiamento de referências para hospitais localizados em outros municípios que pertencem ao programa. Essa regra remove um incentivo potencialmente perverso para que os pequenos municípios criem seus próprios hospitais. Em vez disso, os municípios são incentivados a usar melhor os fluxos de referência e contrarreferência de pacientes entre unidades de saúde primárias e secundárias/terciárias de acordo com as centrais de regulação.55

55. Em 2009, havia 58 municípios com hospitais qualificados (29 municipais; 33 filantrópicos; e 2 hospitais-escola). Para participar do PAHI, o hospital deve atender aos seguintes requisitos: (a) ser um hospital público, filantrópico ou escola; (b) estar localizado em um município com menos de 110 mil habitantes; (c) ter pelo menos 60% dos leitos registrados no SUS; (d) colocar todos os leitos registrados no SUS sob o “regulador” correspondente (Central de Regulação).

56. O valor da transferência do orçamento do PAHI tem duas partes: (i) um componente fixo que é avaliado de acordo com o tamanho e as características do hospital; e (ii) um componente variável baseado em padrões de referência de melhor desempenho, tais como redução no número de hospitalizações para diabetes e hipertensão e melhoria nos indicadores de saúde materna.56 Por meio do PAHI, o governo do estado aumentou a alocação financeira para o setor de saúde além do nível legalmente obrigatório. No entanto, a SESDEC não tem evidências claras do impacto que está sendo alcançado por esses recursos adicionais. Portanto, a SESDEC usará os recursos do TAL do PRÓ-GESTÃO para desenvolver um sistema de monitoramento para acompanhar o uso e o impacto desses incentivos do PAHI, e para desenvolver propostas para melhorar os efeitos do desempenho do financiamento do PAHI.

57. Os incentivos variáveis são calculados como aumentos sobre os pagamentos fixos do seguinte modo: (a) pacientes atendidos nos hospitais do PAHI em outros municípios (5%); (b) participação nos acordos de saúde federais-estaduais (10%); (c) melhoria dos indicadores de desempenho administrativo do hospital (20%); (d) melhoria nos indicadores materno-infantis municipais (20%); (e) redução das taxas de internação relacionadas a diabetes e hipertensão (20%); e (f) redução das taxas de internação por tuberculose pulmonar (20%). Como pode-se ver, a maior 55 Os Health Network Regulation Offices (HNRO) são conhecidos no Brasil como Centrais de Regulação. Consistem em centros de saúde administrativos patrocinados pelo setor público. Organizam os fluxos de pacientes entre diferentes níveis de complexidade em uma rede de cuidados de saúde. O objetivo do HNRO é racionalizar o uso da infraestrutura e das instalações dos sistemas de saúde a fim de garantir que cada paciente receba um atendimento de saúde pronto e de alta qualidade, de acordo com as necessidades detectadas. As centrais de regulação têm várias funções: (a) Trabalhar como centrais de atendimento para marcar visitas médicas, exames e definir prioridades na utilização dos leitos entre os centros de saúde e os hospitais; (b) coordenar os fluxos de pacientes entre atendimento de nível primário (unidades de saúde da família), secundário (centros de saúde) e unidades de saúde de urgência e emergência (incluindo transporte de pacientes), e hospitais gerais e especializados; (c) controlar a correta utilização de leitos e o atendimento de alta complexidade de acordo com os protocolos estabelecidos e as trajetórias clínicas, disponibilidade de infraestrutura e regras de gestão financeira da saúde; (d) fornecer dados e informações sobre a utilização da saúde, epidemiologia e custos para alimentar as funções de programação e planejamento nos níveis da rede de saúde. O GORJ estabeleceu uma Central de Regulação Estadual, que vincula as nove centrais regionais, que, por sua vez, vinculam todos os 92 municípios do estado na regulação do atendimento de urgência e emergência, exames diagnósticos e atendimento de saúde de alta complexidade, estabelecendo um processo progressivo para organizar os fluxos de pacientes entre o atendimento primário e os hospitais.56 O valor da transferência variável pode chegar a até 85% da transferência fixa, dependendo do desempenho relativo à administração do hospital e aos resultados da saúde materna e infantil.

52

parte desses incentivos variáveis (principalmente os indicados em c, d e e) está relacionada com toda a rede de saúde e com as políticas de atendimento primário.

58. As melhorias esperadas nos cuidados maternos e infantis são medidas com os seguintes indicadores municipais: (a) 100% das mulheres grávidas com cartão SUS; (b) sete ou mais visitas médicas de pré-natal por mulher grávida; (c) redução nas taxas de gravidez de adolescentes; (d) redução do número de crianças abaixo de 5 anos com baixo peso; (e) redução da mortalidade infantil; (f) redução do número de casos congênitos de sífilis.

59. Os indicadores de desempenho do hospital a serem seguidos pelo PAHI são: (a) taxa de mortalidade materna do hospital; (b) taxa de mortalidade materna municipal; (c) proporção de cesarianas como parcela dos nascimentos; e (d) taxas de infecção hospitalar.

60. Como pode-se ver, o PAHI não é um programa que estimule a criação de novos hospitais (ou que apóie a manutenção de hospitais ineficientes nos pequenos municípios). Ao contrário, é um programa para melhorar a estrutura da rede de saúde no nível municipal – principalmente do atendimento de nível primário – e para colocar os hospitais no caminho de maior eficiência e melhores resultados de saúde.

53

Anexo 5: Custos do projetoBraSil: Renovação e Fortalecimento da Gestão Pública do Rio de Janeiro

Empréstimo de Assistência Técnica

Custo do projeto por componente e/ou atividadeLocalUS$

milhões

EstrangeiroUS$ milhões

TotalUS$

milhõesSistemas governamentais centrais e ferramentas de gestão para melhor desempenho e eficiência 5,50 2,15 7,65Fortalecimento da capacidade de gestão da educação, prática de treinamento de professores e incentivos para a eficácia escolar. 4,83 0,00 4,83Sistemas de gestão de saúde e de informação 3,61 1,76 5,37Custos operacionais 0,60 0,00 0,60

Custo básico total 18,45Contingências físicas 0,00Contingências de preços 0,176

Custo total do projeto 18,626Taxa inicial 0,047

Total do financiamento requerido 18,673

Nota: O custo do projeto nessa tabela não inclui as contribuições do GORJ correspondentes às atividades relativas ao PRÓ-GESTÃO que serão autofinanciadas. Essas contribuições estão previstas como US$ 9,16 milhões, levando o custo total do programa para US$ 27,83 milhões.

54

Anexo 6: Dispositivos de implementaçãoBRASIL: Renovação e Fortalecimento da Gestão Pública do Rio de Janeiro

Empréstimo de Assistência Técnica

1. O projeto será implementado por uma Unidade de Gestora do Programa (UGP) que opera dentro da Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão (SEPLAG). A UGP terá o seguinte pessoal: um coordenador geral, um coordenador para relações institucionais, um coordenador técnico, um coordenador Administrativo-financeiro e um coordenador de monitoramento e avaliação. A elaboração dos Termos de Referência bem como a supervisão das atividades relativas a cada componente serão executadas pelos respectivos especialistas nas secretarias de linha.

2. Um Manual de Operação estabelece as diretrizes para a implementação do projeto. A organização geral do projeto é a seguinte:

Organização executora:Secretaria de Planejamento e Gestão

(SEPLAG)

Co

mis

são

Es

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de

Lici

taç

ão

(C EL)

)

Entidades e organizações participantes

A u d it o r i a E x t e r n

Unidade de Gestão do Projeto (UGP)

Suporte técnico

Coordenador Geral

Coordenador Adjunto para Relações Institucionais

P r o c u r a d o r i a G eC o m i s s ã o S u p e r v

Apoio jurídico

Suporte de monitoramento e

avaliação

Subsecretaria Adjunta de Programas Especiais (SUPRE)

55

3. As funções de licitação e gestão financeira serão centralizadas na SEPLAG, utilizando a Comissão Especial de Licitação (CEL) do GORJ. A UGP também irá contratar um especialista em licitações com conhecimentos em procedimentos internacionais de licitação. 4. A implementação das atividades de assistência, do ponto de vista técnico, será responsabilidade das secretarias competentes de cada área. Os funcionários das unidades das secretarias de linha trabalharão em conjunto com o coordenador designado que, por sua vez, manterá uma estreita colaboração com o Secretário Executivo da UGP.

56

Anexo 7: Disposições sobre gestão financeira e desembolsosBRASIL: Renovação e Fortalecimento da Gestão Pública do Rio de Janeiro

Empréstimo de Assistência Técnica

1. As disposições sobre gestão financeira do projeto baseiam-se na revisão da Avaliação da Gestão Financeira (FMA, Financial Management Assessment) realizada na SEPLAG em dezembro de 2009. Com base nas diretrizes de Gestão Financeira (FM) do Banco Mundial57, o principal objetivo da avaliação era confirmar se a entidade executora (SEPLAG) tem disposições de gestão financeira adequadas para o projeto. Este anexo reflete as disposições de Gestão Financeira concordadas e o Plano de Ação, bem como medidas para atenuar os riscos da gestão financeira associados com a concepção do projeto.

2. Conclusão de gestão financeira: Com base na avaliação da gestão financeira realizada na SEPLAG em dezembro de 2009 para o projeto e na avaliação da gestão financeira realizada na SEPLAG, FAZENDA e no Tribunal de Contas do Estado (TCE-RJ) em outubro e novembro de 2009 para o DPL do Estado do Rio de Janeiro, as disposições de gestão financeira do projeto são consideradas adequadas. O risco da gestão financeira associado com o projeto foi avaliado como moderado.

3. Avaliação do risco de gestão financeira: O risco geral da gestão financeira do projeto foi avaliado como moderado com base na seguinte análise de risco:

Tabela 1: Avaliação do risco da gestão financeiraRisco A S M B ReduçõesRiscos inerentesi. Específicos do país Xii Nível subnacional X(iii) Específicos da entidade X Treinamento em gestão financeira para a nova unidade

de coordenação de projetos.iv. Específicos do projeto X Treinamento em gestão financeira para a nova unidade

de coordenação de projetos.Controle de riscosi. Entidade executora Xii. Fluxo de fundos X iii. Alocação de pessoal X Treinamento em gestão financeira para a nova unidade

de coordenação de projetos.iv. Procedimentos contábeis Xv. Auditoria interna/externa X Estreita supervisão do Banco Mundial e assistência

técnica potencial do projeto para o TCE-RJ, caso seja selecionado para realizar a auditoria externa.

vi. Relatórios e monitoramento X Treinamento em gestão financeira para a nova unidade de coordenação de projetos.

vii. Sistemas de informação XA-Alto S-Substancial M-Moderado B-Baixo

57 Práticas de Gestão Financeira em Operações de Investimentos Financiadas pelo Banco Mundial em 3 de novembro de 2005; Implementação de mecanismos de desembolsos baseados na produção para operações de investimento de 2 de abril de 2007.

57

4. Os pagamentos do estado aos contratados usarão sistemas nacionais, ou seja, o orçamento, políticas de contabilidade e pagamentos, processos, procedimentos, sistemas, instituições e controles internos do Estado do Rio de Janeiro. Os compromissos, contas a pagar e autorizações e solicitações de pagamentos serão processados usando-se os processos institucionais padrão da SEPLAG. Os pagamentos serão executados pela Secretaria Estadual de Fazenda usando as políticas, processos e controles regulares do estado relativos a pagamentos. Os funcionários do estado têm grande conhecimento e experiência acerca desses processos e os controles internos são apropriados. Todos os pagamentos serão centralizados e efetuados diretamente aos consultores e fornecedores mediante esses processos padronizados do estado e, portanto, o risco relacionado à elaboração e execução do orçamento, contabilidade e pagamento é considerado baixo.

5. A preparação dos relatórios que demonstram o uso dos fundos do empréstimo (Demonstrativo de Despesas - SOE) e dos relatórios de monitoramento financeiro do projeto (IFRS) serão feitos pelos funcionários do estado e consultores em uma unidade de coordenação do projeto que está sendo criada. Além disso, a Unidade de Gerenciamento do Projeto preparará pela primeira vez os relatórios do projeto (SOEs, Folhas de Resumo e IFRs). Existe um certo risco de que a Unidade de Gestora do Programa passe por uma curva de aprendizado na preparação dos relatórios no início do Projeto, mas esse risco é considerado moderado, pois não há nada intrinsecamente difícil nesses relatórios, o volume de transações deverá ser pequeno e os sistemas de informação que serão utilizados para os relatórios foram usados com sucesso em outros projetos financiados pelo Banco Mundial no estado. O treinamento em Gestão Financeira (FM) do Banco Mundial atenuaria esse risco.

6. Ainda não foi definido o auditor externo do projeto. O TCE-RJ está sendo cogitado para atuar como auditor do projeto em linha com a política de sistemas do país do Banco Mundial. O risco da auditoria seria considerado substancial se realizado pelo TCE-RJ, uma vez que o Tribunal nunca emitiu parecer de auditoria em projeto do Banco Mundial. A competência em auditoria técnica do TCE-RJ, contudo, parece adequada tomando por base a primeira missão do Banco Mundial ao TCE. Um treinamento em FM; termos de referência de auditoria bem definidos e estreita supervisão do Banco Mundial reduziriam esse risco.

7. Foi proposta uma significativa reorganização do TCE-RJ para tratar dos seus problemas internos. Consequentemente, não parece provável que o TCE-RJ atue como auditor do Projeto, pelo menos nos cinco primeiros anos do Projeto.

Disposições gerais sobre gestão financeira

8. Dotação de pessoal e disposições institucionais. A SEPLAG terá as principais responsabilidades fiduciárias do Projeto. Essas responsabilidades serão desempenhadas pelos departamentos operacionais da SEPLAG e por uma nova unidade de coordenação do projeto composta por funcionários estaduais e consultores a serem identificados. Dois funcionários estaduais que participam da preparação do Projeto e um consultor a ser

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identificado apoiarão a FM do Projeto. A unidade de coordenação do Projeto reportar-se-á diretamente ao Sub-Secretário de Projetos Especiais.

9. As principais responsabilidades fiduciárias da unidade de coordenação do Projeto incluem: (i) preparação e obtenção de aprovação das disposições de FM do Projeto pelo estado; (ii) coordenação e supervisão da implementação do Projeto com outros Secretários Estaduais participantes do Projeto; (iii) envio de solicitações de desembolso e de documentação de despesas ao Banco Mundial; (iv) preparação e envio de relatórios financeiros do Projeto (IFRs) ao Banco Mundial; (v) preparação e fornecimento de toda a documentação financeira e relatórios do Projeto solicitados por auditores externos e pessoal do Banco Mundial e (vi) preparação, atualização e garantia de que todos os executores do Projeto sigam o Manual de Operações do Projeto. O Coordenador do Projeto e outros funcionários estaduais designados para a unidade de coordenação estão preparando o projeto e parecem capazes. O Banco Mundial analisou os currículos dos contadores propostos para a Unidade de Coordenação do Projeto e eles parecem ter experiência razoável para o Projeto.

10. O processamento de todas as transações (registro dos orçamentos anuais, compromissos orçamentários e contas a pagar, autorização de pagamentos, solicitação de pagamentos à Fazenda e análises de controles internos serão realizados pela SEPLAG. Os pagamentos serão realizados diretamente da Conta Designada para o Projeto. Serão realizadas auditorias internas por uma unidade de auditoria que atualmente faz parte da Fazenda. Apesar da precária administração de recursos humanos de governos anteriores (notadamente durante a avaliação da operação de Empréstimo para Políticas de Desenvolvimento - DPL), os funcionários do estado do Rio de Janeiro nessas áreas parecem ter níveis de instrução, experiência e conhecimento dos processos estaduais apropriados para executarem adequadamente essas funções.

11. Controle interno O ambiente de controle interno do Projeto parece razoável. Todo o processamento de transações utiliza instituições, processos e sistemas estaduais que permitem a separação de tarefas, supervisão, análises de controle de qualidade, conciliações, auditoria interna e auditorias externas independentes e parecem atender às necessidades do Projeto. Embora o fluxo do processo aparente ser claro e bem entendido pelos funcionários do estado, a SEPLAG não possui documentação atualizada dos processos mais importantes. Essa fragilidade será parcialmente atenuada pelo Manual de Operações do Projeto que documentará os processos do Projeto, embora provavelmente não no nível de detalhe que os manuais institucionais da SEPLAG incluiriam. A auditoria interna não é totalmente independente uma vez que está dentro da Fazenda. Contudo, essa unidade foi objeto de uma consultoria de um ano e sua hierarquia e independência estão sendo tratadas.

12. Elaboração do orçamento. O ciclo do orçamento inclui o planejamento e a administração orçamentária de todas as atividades do governo padronizadas pelo estado que estão refletidas no Plano Plurianual (PPA), na Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO) e Lei Orçamentária Anual (LOA).58 Os recursos foram incluídos na LOA proposta 58 O Plano Plurianual, a Lei de Diretrizes Orçamentárias e a Lei Orçamentária Anual incluem os objetivos e programas do governo e são aprovados pelo Congresso a cada 5 anos, 18 meses e 12 meses,

59

para 2010 de modo a permitir a execução do Projeto no Ano Calendário de 2010. Cem por cento do orçamento do Projeto será incluído na SEPLAG e todos os compromissos e despesas do Projeto serão registrados pela SEPLAG.

13. Contabilidade. O estado segue as Normas Brasileiras de Contabilidade (NBC), Lei 4320/64, que estabelece certos princípios de contabilidade de alto nível, e o Manual de Contabilidade Aplicada ao Setor Público (MCASP), emitido sob a Lei 10180 de 6 de fevereiro de 2001, e o Decreto 3589 de 6 de setembro de 2001. A partir do Exercício Financeiro de 2011, o Mutuário será solicitado a seguir o primeiro conjunto de normas brasileiras de contabilidade aplicadas ao setor público (NBCASP) e o Manual de Contabilidade Aplicada ao Setor Público (MCASP) publicados sob a Portaria STN 467 de 6 de agosto de 2009. O Banco Mundial e o Tesouro Nacional concordaram em realizar, em conjunto, uma Análise de Hiatos (expectativa de 2010) para confirmar que a contabilidade do setor público brasileiro está em conformidade com as normas internacionais de contabilidade aplicadas ao setor público (IPSAS) ou identificar quaisquer diferenças importantes do IPSAS. A última Avaliação da Contabilidade Financeira do País (CFAA) para o Brasil indicou que a lei 4320/64 estava em linha com as normas internacionais de contabilidade. Todos os livros e registros de contabilidade para o Projeto serão mantidos pela SEPLAG e estarão à disposição da auditoria.

14. O sistema brasileiro de contabilidade para o setor público identifica a fonte de financiamento de todas as despesas no momento do registro do compromisso (empenho). O Banco Mundial fará adiantamentos para o Projeto. Este terá, portanto, recursos de crédito externo disponíveis para o Projeto oriundos dos adiantamentos, o que permite que a SEPLAG registre os compromissos (empenhos) com referência à vinculação pelo crédito externo das despesas do Projeto ao financiamento do Banco Mundial.

15. Sistema de Gestão Financeira. O sistema financeiro que será usado para registrar as transações do Projeto é o SIAFEM, ou Sistema Integrado de Administração Financeira para Estados e Municípios, IFMIS na sigla em inglês, usado pelo estado para contabilidade, relatórios financeiros e execução orçamentária. O SIAFEM tem sido usado como o principal sistema de informações financeiras em diversos projetos do Banco Mundial no estado e atende aos requisitos de gestão financeira fiduciária do Banco Mundial. Todos os compromissos, contas a pagar e pagamentos serão introduzidos no SIAFEM pela SEPLAG, inclusive as atividades para os componentes executados pelas Secretarias de Saúde e de Educação.

16. O SIAFEM também será usado para processar as transações do Projeto. Durante a fase inicial do Projeto, os principais relatórios financeiros do Projeto, o relatório financeiro provisório não auditado (IFR), as Folhas de Resumo e a Declaração de Despesas (SOE) serão preparados em Excel. Essa solução é considerada aceitável, uma vez que o volume de transações deverá ser pequeno durante os primeiros 6 - 12 meses do Projeto. O estado pretende implementar o sistema de relatórios financeiros que foi usado com êxito durante vários anos pelo Projeto Rio Microbacias financiado pelo Banco Mundial. A gestão financeira do Banco Mundial avaliará a prontidão desse sistema antes que ele seja usado

respectivamente.

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para gerar os relatórios financeiros do Projeto. A gestão financeira do Banco Mundial também avaliará a confiabilidade dos relatórios preparados em Excel durante cada missão enquanto essa solução para relatórios estiver em uso.

17. Desembolsos e Fluxo de Fundos. As disposições sobre desembolsos para o Projeto são:

Métodos de desembolso:

1) Reembolso: Não haverá financiamento retroativo (reembolso das despesas elegíveis para o Projeto pagas até 12 meses antes da assinatura do empréstimo). Entretanto, o reembolso será um método autorizado de desembolso bancário para proporcionar flexibilidade ao Projeto.

2) Adiantamentos do Banco Mundial para todos os outros desembolsos do Banco Mundial

Moeda: Real

Conta designada: Conta separada criada pela SEPLAG no Banco do Brasil, grande banco comercial de propriedade do governo que abriga a maioria das contas designadas do Brasil.

Documentação de apoio para despesas elegíveis: Demonstrativo de Despesas, Folhas de Resumo e registros, Pedidos de Saque serão enviados como documentos necessários (expectativa - a cada 2-3 meses)

Teto proposto para desembolso: R$ 3.000.000,00

18. Todos os desembolsos serão efetuados diretamente da Conta Designada para os consultores e fornecedores. O Banco Mundial financiará 100% de certos serviços de consultoria e bens. O estado financiará 100% das demais atividades.

19. O fluxo dos fundos do Projeto será o apresentado a seguir:

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BIRDFundos do empréstimo (US$)

Banco do BrasilSEPLAG/SEFAZ/Gov. ERJ

Conta designada (R$)

Fornecedor/Consultor

Governo do Est. RJ/SEFAZFundos de contrapartes (R$)

Desembolso financeiro (R$) Relatório de despesas

20. Relatórios Financeiros e supervisão. A unidade de coordenação do Projeto da SEPLAG preparará e enviará ao Banco Mundial IFRs semestrais no máximo 30 (trinta) dias corridos após o final de cada semestre. Como todas as transações financeiras serão inseridas no SIAFEM pela SEPLAG sob uma única Unidade Gestora do Programa (UGP), não será necessária qualquer consolidação de informações das outras Secretarias participantes. Conforme descrito acima, as transações serão processadas no Sistema Integrado de Administração Financeira para Estados e Municípios (SIAFEM) e as IFRs e SOEs serão inicialmente preparadas em Excel. O conteúdo e o formato das IFRs serão acordados com a SEPLAG por meio de negociações e serão anexados às Atas das Negociações.

21. Auditoria externa. Será realizada anualmente uma auditoria externa do Projeto em conformidade com a política do Banco Mundial. Pelo menos a primeira auditoria deverá ser realizada por uma firma privada. A auditoria será feita em consonância com as normas internacionais de auditoria por um auditor aceitável para o Banco Mundial. Os relatórios de auditoria serão entregues ao Banco Mundial em até seis meses a partir do final do exercício financeiro do Mutuário (30 de junho de cada ano).

22. Os sistemas do país (uso do auditor do estado (TCE-RJ)) não serão usados pelo menos para a primeira auditoria, já que o TCE-RJ nunca realizou uma auditoria do Banco Mundial, não foi totalmente avaliado pelo Banco Mundial e poderá ser submetido a uma reorganização significativa para tratar de problemas internos. A situação será monitorada durante todo o Projeto. Com base em uma revisão preliminar, o TCE parece dispor dos recursos técnicos para realizar a auditoria. A avaliação do TCE-RJ precisaria ser ampliada e um processo acordado com o TCE para sua assinatura no relatório de auditoria. A economia de pagamentos de auditoria proporcionada pelo uso do TCE deve ser usada para atividades de fortalecimento institucional, além de apoiar os sistemas dos países.

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Tabela 2: Plano de ação de gestão financeira do Projeto.Atividade Responsável Data alvo Situação

Versão Preliminar do Manual de Operações

SEPLAG 20/12/2009 Aceitável para o Banco Mundial.

Finalizar disposições sobre desembolsos SEPLAG/BM

Por reunião de decisão Concluído

Preparar e acordar formatos de IFRs. SEPLAG/BM

Por negociações Formatos preliminares concluídos e acordados.

Selecionar auditor externo/preparar termo de referência de auditoria

SEPLAG/BM

Até três meses após a entrada em vigor

Em processo

23. Supervisão da gestão financeira do projeto. A supervisão da gestão financeira do projeto deve ser realizada duas vezes no primeiro ano do projeto e depois ser reduzida para uma vez por ano se não houver problemas significativos de gestão financeira. A supervisão deve enfocar a exatidão dos relatórios do Projeto, especialmente a confiabilidade dos relatórios preparados em Excel, e o processo implementado que a SEPLAG faça a inserção de dados das transações para as atividades realizadas pelas Secretarias de Saúde e de Educação. Este é um processo novo criado para o Projeto e deve ser revisado para garantir que esteja funcionando perfeitamente.

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Anexo 8: Disposições sobre AquisiçõesBRASIL:

Renovação e Fortalecimento da Gestão Pública do Rio De Janeiro Projeto de Assistência Técnica(PRÓ-GESTÃO)

A. Geral

1. As aquisições para o projeto proposto seriam realizadas em conformidade com as "Diretrizes do Banco Mundial: Aquisições nos termos de Empréstimos do BIRD e Créditos da AID", datados de maio de 2004 e revisado em outubro de 2006 e maio de 2010; e "Diretrizes: Seleção e Emprego de Consultores pelos Mutuários do Banco Mundial" datado de maio de 2004 e revisado em outubro de 2006 e maio de 2010; e as disposições especificadas no Contrato Legal. Os vários itens sob diferentes categorias de despesas são descritos em termos gerais a seguir. Para cada contrato a ser financiado pelo Empréstimo, os diferentes métodos de aquisições ou métodos de seleção de consultores, a necessidade de qualificação prévia, os custos estimados, exigências de revisão prévia e cronograma são acordados entre o Mutuário e o Banco Mundial no Plano de Aquisições. O Plano de Aquisições será atualizado pelo menos uma vez por ano ou conforme for necessário para refletir as reais necessidades de implementação do Projeto e melhorias na capacidade institucional. Para cada contrato a ser financiado, os diferentes métodos de aquisições ou métodos de seleção de consultores, a necessidade de qualificação prévia, os custos estimados, exigências de revisão prévia e cronograma são acordados entre o Mutuário e o Banco Mundial no Plano de Aquisições. O Plano de Aquisições será atualizado pelo menos uma vez por ano ou conforme for necessário para refletir as reais necessidades de implementação do Projeto e melhorias na capacidade institucional.

2. Aquisições de obras. Não há obras para este Projeto.

3. Aquisição de bens. Os bens adquiridos nos termos deste Projeto incluem equipamentos de TI. A aquisição será realizada mediante o uso de SDB do Banco Mundial para todo o ICB e SBD Nacional acordados com o Banco Mundial ou satisfatórios para o Banco Mundial.

4. Aquisição de serviços que não sejam de consultoria. Os serviços que não são de consultoria segundo os termos do Projeto incluem: vários eventos de treinamento, workshops, seminários, etc., logística como serviços de hotel, alimentação, serviços de viagem e de impressão. As aquisições serão realizadas mediante o uso de SBD do Banco Mundial para todas as ICB e SBD nacionais acordadas ou consideradas satisfatórias para o Banco Mundial, além de "Compras" e orientando a contratação, conforme for pertinente.

5. Seleção de consultores. Os serviços de consultoria nos termos do Projeto incluem serviços de engenharia, vários estudos e projetos para a gestão, sistemas de TI, avaliação do impacto, treinamento durante o trabalho, acreditação da qualidade, gestão da cadeia de suprimentos, etc. Breves listas de consultores para serviços estimados em menos do que o equivalente a US$ 500.000,00 por contrato podem ser inteiramente formadas por

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consultores nacionais em conformidade com as disposições do parágrafo 2.7 das Diretrizes para Consultores. Durante a preparação do Projeto, não foi identificada a necessidade da participação de universidades, instituições governamentais de pesquisa, instituições públicas de treinamento, ONGs ou quaisquer organizações especiais

6. Custos operacionais. Durante a implementação do Projeto, foi acordado que os custos operacionais incluirão as despesas relacionadas com pessoal, suprimentos, materiais de escritório e despesas diversas. Os custos operacionais que serão financiados pelo Projeto serão adquiridos mediante o uso dos procedimentos administrativos do órgão implementador, os quais foram analisados e considerados aceitáveis para o Banco Mundial.

7. Outros. A necessidade de disposições especiais para bolsas de estudo, subsídios, etc., não foi identificada durante a preparação do Projeto. Os procedimentos de aquisição e os documentos padrão para licitações que serão utilizados para cada método de aquisição, bem como modelos de contratos para obras e bens adquiridos, são apresentados no Manual de Operações.

8. Considerando-se que o risco das aquisições foi classificado como mediano, os limiares de análise prévia e de aquisições foram definidos da seguinte forma:

Categoria da despesa

Limite do valor do contrato

(milhares de US$)

Método de aquisição

Processos sujeitos à revisão prévia

Bens e serviços que não sejam de consultoria

> 250 ICB Todos os processos

250≥ < 100 NCB Dois primeiros processos e todos os caso custarão mais de US$ 150.000

> 100 Compras Dois primeiros processamentos

Consultoria (firmas)59

> 200 QCBS/QBS Dois primeiros processos de cada ano e todos os casos acima de US$ 150.000,00

≤ 200 LCS/CQSPrimeiro processo de cada método e todos os casos acima de US$ 150.000,00

Consultores individuais

Seção V das Diretrizes

Todos os casos acima de US$ 25.000 e todos os contratos com uma só fonte.

Contratação direta

Todos os casos independentemente dos montantes

Todos os documentos de licitação e respectivos contratos, independentemente do método de aquisição, são solicitados a ter a cláusula anticorrupção (A/C) nos documentos de licitação e no contrato como condição de elegibilidade das despesas.

B. Avaliação da capacidade do órgão para implementar as aquisições59 Listas curtas, formadas apenas por consultores nacionais. Lista curta de consultores para serviços, cujo custo esteja estimado em menos do que o equivalente a US$ 500.000 por contrato, pode ser totalmente composta por consultores nacionais em conformidade com as disposições do parágrafo 2.7 das Diretrizes de Consultoria.

65

9. As atividades de aquisição serão desempenhadas pela Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão (SEPLAG). Foi realizada em 8-9 de fevereiro de 2010 uma avaliação da capacidade do Órgão Implementador para implementar as ações de aquisição para o Projeto. A avaliação analisou a estrutura organizacional para a implementação do Projeto e a interação entre o pessoal do Projeto responsável pelas aquisições.

10. O principal problema identificado é a falta de pessoal especializado em aquisições no órgão implementador. Durante a preparação do Projeto foi acordado um plano de ação para fortalecer a equipe de aquisições.

11. O risco geral do Projeto quanto a aquisições é médio.

C. Plano de aquisições

12. O Mutuário desenvolveu um plano de aquisições para a implementação do Projeto que fornece a base para os métodos de aquisição. O Plano de Aquisições foi compensado pelo Banco Mundial em 21 de julho de 2010 e estará disponível no banco de dados do Projeto e no website externo do Banco Mundial. O Plano será atualizado de acordo com a equipe do Projeto uma vez ao ano ou conforme for necessário para refletir as reais necessidades de implementação do Projeto e melhorias na capacidade institucional.

D. Frequência da supervisão das aquisições

13. Além da supervisão da revisão prévia a ser realizada pelo Banco Mundial, a avaliação da capacidade do Órgão Implementador sugere a necessidade de missões anuais de supervisão para visitar o campo com o objetivo de realizar revisão posterior às ações de aquisições.

14. Será realizada uma auditoria externa das aquisições, satisfatória para o Banco Mundial, de modo a avaliar e verificar a conformidade com a legislação local de um modelo de processos adquiridos de um grupo de fundos. Esta auditoria focará os métodos de aquisições locais. Como resultado das análises posteriores e auditorias externas das aquisições, o Banco Mundial estará em posição para identificar casos de não conformidade e aplicar os remédios previstos no contrato de empréstimo. O Banco Mundial declarará como aquisição não conforme com os procedimentos regulamentares, qualquer contrato não conforme financiado pelo conjunto completo de fundos e terá a opção de cancelar do seu empréstimo (ou solicitação de desembolso) uma quantia equivalente ao montante do contrato multiplicado pelo percentual de participação do Banco Mundial no conjunto de financiamento.

E. Detalhes das disposições sobre aquisições envolvendo concorrência internacional

15. Bens, obras e serviços não relacionados a consultoria

(a) Lista de pacotes de contratos a serem adquiridos após ICB e contratação direta:

66

1 2 3 4 5 6Contrato

(Descrição)Custo

Estimado(US$)

Método deAquisição

Preferência nacional(sim/não)

Revisãopelo Banco

Mundial(prévia /posterior)

Data estimada deabertura das

propostasNão há identificação de ICB neste projeto

(b) Os contratos de ICB para Bens e serviços não relacionados a consultoria com custo estimado acima de US$ 250.000 por contrato e todas as contratações diretas estarão sujeitas a análise prévia do Banco Mundial.

16. Serviços de consultoria

(a) Lista de serviços de consultoria com lista curta de firmas internacionais.

1 2 3 4 5Descrição do serviço Custo

Estimado - US

1.000

Método de

Seleção

Revisãopelo Banco

Mundial(prévia/posterior)

Data Prevista deEnvio da proposta

Consultoria para cadastramento do patrimônio imobiliário do ERJ. 3.500 PRÉVIA 3/7/2010

Consultoria para acreditação internacional das UPAs. 1.500 QCBS PRÉVIA 6/7/2010

Consultoria para apoio e desenvolvimento de conteúdo para ações pedagógicas e gerenciais da casa do educador.

1.500 QCBS

PRÉVIA

5/8/2010

Consultoria para estabelecimento de carteira de projetos estratégicos para a melhoria da gestão pública e desenvolvimento de módulo para indicadores da SEPLAG, SEEDUC e SESDEC no portal Intragov.

1.500 QCBS

PRÉVIA

04/10/2010

Contratação para elaboração de instrumento de avaliação e acompanhamento do Programa PAHI.

1.300 QCBSPRÉVIA

15/10/2010

Contratação para avaliação de impacto dos principais programas e projetos da SEEDUC.

1.500 QCBSPRÉVIA

08/10/2010

(b) Os serviços de consultoria (firmas) acima de US$ 200.000 e todos os consultores de uma única fonte estarão sujeitos à análise prévia por parte do Banco Mundial.

(c) Listas curtas, inteiramente compostas por consultores nacionais: Listas curtas de consultores para serviços cujo custo está estimado em menos do que o equivalente a US$ 500.000 por contrato podem ser totalmente compostas por consultores nacionais em conformidade com as disposições do parágrafo 2.7 das Diretrizes de Consultoria.

67

Anexo 9: Análises econômicas e financeirasBRASIL:

Renovação e Fortalecimento da Gestão Pública do Rio De Janeiro Projeto de Assistência Técnica(PRÓ-GESTÃO)

1. A operação proposta é um projeto de assistência técnica que servirá de base para a agenda de reforma PRÓ-GESTÃO do GORJ e representará a espinha dorsal da assistência técnica para o DPL do Estado do Rio de Janeiro. Uma análise econômica ideal para um projeto de investimento oferece uma estimativa do Valor Presente do fluxo dos benefícios econômicos oriundos da rede de projetos dos custos do projeto. Essa abordagem ideal não é possível neste caso, dado que a maioria dos benefícios específicos será a melhor capacidade institucional e o melhor desempenho, que geralmente não podem ser transformados com precisão em dólares ou em reais. Além disso, é impossível, na maioria das vezes, atribuir ganhos de eficiência e eficácia direta e exclusivamente às atividades específicas da TAL proposta. mesmo assim, várias atividades do projeto têm repercussões financeiras e econômicas que podem ser articuladas, mesmo se não forem totalmente quantificadas antecipadamente.

2. Os impactos previstos de cada atividade do projeto estão resumidos na tabela abaixo

Atividades Possível impacto fiscal Impacto social esperadoPlano e aplicação de indicadores de desempenho do setor público

Criar uma carteira de projetos estratégicos diretamente vinculados a um conjunto de objetivos e acompanhados de metas de desempenho específicas.

Gestão de bens imóveis Economia de custos mediante melhor utilização de recursos; maximizar os ganhos oriundos da privatização, quando for pertinente.

Sistema de informações gerenciais para a Previdência Social

Menor pressão das despesas com previdência social nas finanças do estado.Economia na folha de pagamento de aproximadamente R$ 3,6 milhões ao ano devido à redução de pessoal em decorrência da eliminação natural de cargos.

Maior acesso dos beneficiários mediante a descentralização dos escritórios do Rio Previdência

Desenvolvimento da Redução da distorção

68

capacidade técnica do SEEDUC para estudos e política baseada em evidências

idade-série e melhores notas nos testes

Metas de desempenho escolar para as escolas estaduais

Redução da distorção idade-série e melhores notas nos testes

Desenvolvimento da Casa do Educador para uma rede eficaz de treinamento de professores durante o trabalho

Professores mais bem preparados em sala de aula

Sistema de acreditação para as UPAs

Maior satisfação da população com a qualidade dos serviços de saúde

Metodologia de contabilidade de custos para as UPAs e hospitais

Menor custo unitário para a mesma qualidade de tratamento

Sistema de informação para a gestão da cadeia de fornecimento de serviços de saúde

Menor custo unitário para os mesmos medicamentos e suprimentos; economia de custo mediante a redução do desperdício.

Avaliação de programas de incentivo financeiro para os municípios

Melhoria do atendimento em pequenos hospitais municipais e uso mais eficiente das redes locais de atendimento

69

Anexo 10: Problemas da política de salvaguardaBRASIL:

Renovação e Fortalecimento da Gestão Pública do Rio De Janeiro Projeto de Assistência Técnica(PRÓ-GESTÃO)

1. Não há salvaguardas sociais desencadeadas por este projeto.

2. Embora não sejam esperados impactos ambientais negativos gerados pelas atividades do projeto, a política de salvaguardas ambientais OP 4.01 é acionada para garantir que seja dedicada atenção adequada a possíveis impactos ambientais negativos no futuro, bem como aos impactos positivos que possam resultar da adoção de práticas ambientais sustentáveis no contexto de um sistema de acreditação da qualidade para as Unidades de Pronto Atendimento de saúde (particularmente no que se refere à gestão de saúde e outros desperdícios).

3. A acreditação da qualidade para hospitais será realizada por uma equipe de peritos internacionais, nos termos de uma metodologia estabelecida que inclui a atenção à eliminação de desperdícios médicos e outros desperdícios. Os Termos de Referência para esta atividade estarão sujeitos à Análise Prévia do Banco Mundial efetuada por um especialista em salvaguardas ambientais do Banco Mundial com o objetivo de confirmar que essa questão é tratada de forma clara e apropriada nos critérios de avaliação para a acreditação, conforme os padrões internacionais. Vale ressaltar que as ações corretivas em resposta à avaliação da acreditação não serão financiadas pelo projeto.

70

Anexo 11: Preparação e supervisão do projetoBraSil:

Renovação e Fortalecimento da Gestão Pública do Rio De Janeiro t Projeto de AssistênciaTécnica (PRÓ-GESTÃO)

Planejado RealRevisão PCN 20/10/2009 20/10/2009PID para PIC inicial 27/10/2009 26/10/2009ISDS para PIC inicial 27/10/2009 13/01/2010Avaliação 22/3/2010 07/04/2010Negociações 22/3/2010 21/07/2010Aprovação Diretoria/Vice-Pres. Reg. 24/8/2010Data planejada para a entrada em vigor 1/11/2010Data planejada para a revisão de metade do período

10/2012

Data planejada para o encerramento 06/2015

Principais instituições responsáveis pela preparação do projeto:Secretaria Estadual de Planejamento e Gestão (SEPLAG)Secretaria Estadual de Educação (SEEDUC)Secretaria Estadual de Saúde e Defesa Civil (SESDEC)

O pessoal do Banco Mundial e consultores que trabalharam no projeto incluem:

Nome Cargo UnidadeJeffrey Rinne Especialista Sênior em Gestão do Setor

PúblicoLCSPS

Barbara Bruns Principal Economista em Educação LCSHEErica Amorim ETC LCSHEAndre Medici Economista Sênior (saúde) LCSHHAna Tereza Pereira Consultora (saúde)Juliana Wenceslau Analista de Pesquisas LCSPSEvelyn Levy ETC LCSPSSinue Aliram ETC LCSPTRegis Cunningham Especialista sênior em gestão financeira LCSFMIsabella Micali Drossos Consultora Senior LEGLA

Fundos do Banco Mundial gastos até o momento na preparação do projeto:1 Recursos do Banco Mundial: US$ 162.0002 Fundos fiduciários: US$ 03 Total: US$ 162.000

Custos estimados com aprovação e supervisão:1. Custos remanescentes para aprovação: US$ 15.0002. Custo anual estimado com supervisão: US$ 95.000

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Anexo 12: Documentos no arquivo do projetoBraSil:

Renovação e Fortalecimento da Gestão Pública do Rio De Janeiro Projeto de Assistência Técnica(PRÓ-GESTÃO)

A. Materiais produzidos pelo mutuário

Ministério da Saúde do Brasil, Política Nacional de Atenção às Urgências, 2007. Rio de Janeiro, Secretaria de Saúde e Defesa Civil, Nota Técnica: Projeto UPA

24 Horas, 2009. “A Casa do Educador” (Apresentação em Powerpoint), SEEDUC “Fortalecimento da Ação Gerencial da SEEDUC” (Apresentação em Powerpoint) SISPAT-RJ (Apresentação em Powerpoint), Subsecretaria de Patrimônio

Imobiliário “Aperfeiçoamento do modelo organizacional e gerencial da administração pública

estadual” (Apresentação em Powerpoint), SEPLAG Saúde: Cadeia de Suprimentos (Apresentação em Powerpoint), SESDEC Saúde: Acreditação UPA-24h (Apresentação em Powerpoint), SESDEC Saúde: Sistema de Apuração de Custos UPA-24h (Apresentação em Powerpoint),

SESDEC Metodología do Programa de Apoio aos Hospitais do Interior (PAHI), SESDEC

B. Documentos correlatos do projeto

“A Qualidade do Ensino nas Escolas do Sistema Público de Minas Gerais - Instrumento de Pesquisa: Questionário de Informações Iniciais”

“A Qualidade do Ensino nas Escolas do Sistema Público de Minas Gerais - Instrumento de Pesquisa: Questionário do Diretor”

“Caderno de Indicadores 2009 - Indicadores da Gestão por Resultados do Governo do Estado de Minas Gerais”

C. Avaliações do pessoal do Banco Mundial

Amorim, Erica, “Diagnóstico do Estado do Rio de Janeiro na área de educação,” World Bank project background paper, 2009.

La Forgia & Coutelenc. "Desempenho hospitalar no Brasil: a busca pela excelência." Washington, D.C. Banco Mundial, 2008.

D. Outros

Bursztyn, Leonardo e Lucas Coffman, “The Schooling Decision: Parental Control, Intergenerational Contracting, and Family Preferences in the Brazilian Favelas". (A Decisão sobre Educação: Controle Parental, Contração Intergeracional e Preferências Familiares Nas Favelas Brasileiras). Documento de Trabalho, setembro de 2009.

72

Schwartzman, Simon, A educação no Rio de Janeiro. Análise do Rio de Janeiro a partir do Atlas de Desenvolvimento Humano. 2004.

Camargo, Ana Tereza da Silva Pereira. Regionalização da saúde face à realidade metropolitana: análise das internações hospitalares na região metropolitana do Rio de Janeiro (1995-2005) Rio de Janeiro: Dissertação de doutorado para o Instituto de Medicina Social da Universidade do Estado do Rio de Janeiro.

73

Anexo 13: Demonstrativo de empréstimos e créditosBRASIL: RENOVAÇÃO E FORTALECIMENTO DA GESTÁO PÚBLICA

Projeto de Assistência Técnica(PRÓ-GESTÃO)

Montante original em milhões de US$

Diferença entre os desembolsos

esperados e os reais

Identidade do Projeto

EF Propósito BIRD AID SF GEF Cancelado Não desembolsado

Origem de Revisado

P111665P117244

20112010

DPL Fiscal Consolidado do Munic. do RJDPL de Sustentabilidade Fiscal, Desenvolvimento Humano e Competitividade

1.045,00485,00

0,000,00

0,000,00

0,000,00

0,000,00

1045,000,00

0,000,00

0,000,00

P101508 2010 Desenvolvimento Rural Sustentável RJ-BR

39,50 0,00 0,00 0,00 0,00 36,59 2,19 0,00

P108654 2010 Água Sustentável de Pernambuco-BR

190,00 0,00 0,00 0,00 0,00 189,53 0,48 0,00

P108443 2010 Desenv de Sustentabilidade Rural & Acesso ao Mercado

78,00 0,00 0,00 0,00 0,00 78,00 0,00 0,00

P104995 2010 APL5 Municipal BR: Santos 44,00 0,00 0,00 0,00 0,00 43,89 2,00 0,00

P106703 2010 Programa de águas Reagua SP BR 64,50 0,00 0,00 0,00 0,00 64,50 0,00 0,00

P106663 2010 Projeto de Estradas Vicinais de São Paulo BR

166,65 0,00 0,00 0,00 0,00 12,48 -153,75 0,00

P106390 2010 LINHA 4 DO METRÔ DE SP (FASE 2) BR

130,00 0,00 0,00 0,00 0,00 130,00 0,00 0,00

P099469 2010 2º Ambiental Nacional (APL2) BR 24,30 0,00 0,00 0,00 0,00 24,24 0,00 0,00

P111996 2010 Trânsito de Massa II RJ BR 211,70 0,00 0,00 0,00 0,00 193,89 -17,28 0,00

P113540 2010 AIDS-SUS BR 67,00 0,00 0,00 0,00 0,00 67,00 0,00 0,00

P006553 2010 Gestão Integrada de Água APL SP BR

104,00 0,00 0,00 0,00 0,00 103,75 17,67 0,00

P118410 2010 Estrada em Mato Grosso do Sul BR 300,00 0,00 0,00 0,00 0,00 300,00 0,00 0,00

P114204 2010 Recuperação da Distribuição da ELETROBRAS

495,00 0,00 0,00 0,00 0,00 495,00 0,00 0,00

P116170 2010 Linha 5 do Metrô de SP 650,40 0,00 0,00 0,00 0,00 650,40 0,00 0,00

P104752 2009 2ª Redução da Pov Rural da Paraíba BR

20,90 0,00 0,00 0,00 0,00 20,85 0,00 0,00

P094315 2009 APL4 Municipal BR: São Luís 35,64 0,00 0,00 0,00 0,00 33,49 -1,77 0,00

P095205 2009 1º Prog. BR DPL para Sustentabilidade Gestão de Env

1300,00 0,00 0,00 0,00 0,00 500,00 -795,45 0,00

P099369 2009 Desenvolvimento Regional do Ceará BR

46,00 0,00 0,00 0,00 0,00 45,13 -0,56 0,00

P106208 2009 Resultados & Responsabilização da Educação em Pernambuco BR

154,00 0,00 0,00 0,00 0,00 97,84 15,62 0,00

P110614 2009 BR: Projeto Int. do Estado de Sergipe: Pov Rural

20,80 0,00 0,00 0,00 0,00 16,04 3,30 0,00

P107843 2009 Gestão Multissetorial do Distr. Federal Proj.

130,00 0,00 0,00 0,00 0,00 129,68 43,84 0,00

P107146 2009 Inclusão Socioeconômica do Acre BR

120,00 0,00 0,00 0,00 0,00 97,92 -1,78 0,00

P106767 2009 DPL de Sustentabilidade Fiscal do RGS BR

1100,00 0,00 0,00 0,00 0,00 450,00 450,00 0,00

P106765 2009 Crescimento Inclusivo do Ceará (SWap II) BR

240,00 0,00 0,00 0,00 0,00 119,66 37,09 0,00

74

P088716 2009 Formação da Rede de Saúde & Im de Qualidade BR

235,00 0,00 0,00 0,00 0,00 234,41 8,20 0,00

P101324 2008 Segunda Parceria para Desenv. de Minas Gerais BR

1437,00 0,00 0,00 0,00 0,00 589,04 0,98 0,00

P106038 2008 Trens e Sinalização de São Paulo - BR

550,00 0,00 0,00 0,00 0,00 283,25 130,63 0,00

P095626 2008 2ª APL de Extensão da Saúde da Família (APL2) BR

83,45 0,00 0,00 0,00 0,00 70,24 24,55 0,00

P083997 2008 Serviços Básicos e Sust do Alto Solimões BR

24,25 0,00 0,00 0,00 0,00 18,93 4,52 0,00

P088966 2008 APL3 Municipal BR: Teresina 31,13 0,00 0,00 0,00 0,00 28,48 6,93 0,00

P094199 2008 Integração RS (Pelotas) BR BR Dsenv. Municipal

54,38 0,00 0,00 0,00 0,00 39,31 10,04 0,00

P089013 2008 APL Municipal BR: Recife 32,76 0,00 0,00 0,00 0,00 32,68 17,35 0,00

P089929 2008 Gestão Integrada de Recursos Hídricos do Estado do RN BR

35,90 0,00 0,00 0,00 0,00 30,11 22,30 0,00

P082651 2007 Desenv Rural Integrado do Pará APL 1 BR

60,00 0,00 0,00 0,00 0,00 51,20 48,20 0,00

P089011 2007 APL1 Municipal BR: Uberaba 17,27 0,00 0,00 0,00 0,00 10,74 8,51 0,00

P089793 2007 TAL II de Reforma da previdência do Estado BR

5,00 0,00 0,00 0,00 0,00 4,99 3,50 0,00

P095460 2007 Gestão de Integração de Estradas na Bahia BR

100,00 0,00 0,00 0,00 0,00 68,35 15,55 0,00

P081436 2006 Desenvolv. Integrado de Áreas Urbanas Pobres na Bahia BR

49,30 0,00 0,00 0,00 0,00 38,96 38,96 0,00

P050761 2006 TAL para Setor de Habitação BR 4,00 0,00 0,00 0,00 2,70 0,65 3,35 -0,55

P093787 2006 Pov Rural do Projeto Integrado do Estado da Bahia BR

84,35 0,00 0,00 0,00 0,00 30,00 0,00 0,00

P089440 2006 Brasília Ambientalmente Sustentável BR

57,64 0,00 0,00 0,00 0,00 21,22 21,22 0,00

P092990 2006 Projeto de Transporte Rodoviário - BR

501,25 0,00 0,00 0,00 0,00 164,04 164,04 0,00

P090041 2006 SUSTENTABILIDADE AMBIENTAL TAL DA AGENDA

8,00 0,00 0,00 0,00 0,00 4,78 4,75 2,15

P076924 2005 Comunidades Sustentáveis do Amapá BR

4,80 0,00 0,00 0,00 0,23 1,78 2,01 1,78

P083533 2005 Sustentabilidade TA & Crescim. Equitativo

12,12 0,00 0,00 0,00 0,00 7,45 7,45 0,00

P087711 2005 Poluição da Água e da Costa do Esp, Santo BR

107,50 0,00 0,00 0,00 0,00 16,57 -54,75 -24,75

P060573 2004 Desenv. Regional Sustentável do Tocantins BR

60,00 0,00 0,00 0,00 0,00 13,99 13,99 0,00

P076977 2003 Projeto TA do Setor de Energia BR 12,12 0,00 0,00 0,00 0,00 4,74 4,74 0,00

P049265 2003 PROJETO DE ATUALIZAÇÃO URBANA DO RECIFE BR

46,00 0,00 0,00 0,00 0,00 6,91 6,91 0,00

P066170 2002 Redução da Pobreza Rural RGN - BR

45,00 0,00 0,00 0,00 0,00 6,66 -15,78 6,72

P060221 2002 PROJ DE TRANSPORTE METROPOLITANO DE FORTALEZA BR

85,00 0,00 0,00 0,00 62,60 4,93 58,01 6,30

P051696 2002 PROJETO DA LINHA 4 DO METRÔ DE SÃO PAULO BR

304,00 0,00 0,00 0,00 0,00 5,51 -89,25 5,75

P006449 2000 PROGERIRH GERENCIAMENTO DE RECURSOS HÍDRICOS DO CEARÁ

239,00 0,00 0,00 0,00 0,00 91,67 -11,08 5,92

Total: 0 0 0 0 0 0 0 0

75

BRASILDEMONSTRATIVOS DA IFC:Carteira retida e desembolsada

Em milhões de US$

Comprometido Distribuído

IFC IFC

Aprovação no EF

Empresa Empréstimo Capital próprio

Quase Partic. Empréstimo Capital próprio

Quase Partic.

2005

ABN AMRO REAL 98,00 0,00 0,00 0,00 15,77 0,00 0,00 0,00

2005 ABN AMRO REAL 98,00 0,00 0,00 0,00 15,77 0,00 0,00 0,00

2001 Concessões AG 0,00 30,00 0,00 0,00 0,00 30,00 0,00 0,00

2002 Amaggi 17,14 0,00 0,00 0,00 17,14 0,00 0,00 0,00

2005 Amaggi 30,00 0,00 0,00 0,00 30,00 0,00 0,00 0,00

2002 Andrade G. SA 22,00 0,00 10,00 12,12 22,00 0,00 10,00 12,12

2001 Apolo 6,04 0,00 0,00 0,00 3,54 0,00 0,00 0,00

1998 Arteb 20,00 0,00 0,00 18,33 20,00 0,00 0,00 18,33

2006 BBM 49,40 0,00 0,00 0,00 49,40 0,00 0,00 0,00

2001 Brasil - CG Fund 0,00 19,75 0,00 0,00 0,00 18,15 0,00 0,00

2004 CGTF 54,01 0,00 7,00 65,12 54,01 0,00 7,00 65,12

1994 CHAPECO 10,00 0,00 0,00 0,00 10,00 0,00 0,00 0,00

1996 CHAPECO 1,50 0,00 0,00 5,26 1,50 0,00 0,00 5,26

2003 CPFL Energia 0,00 40,00 0,00 0,00 0,00 40,00 0,00 0,00

1996 CTBC Telecom 3,00 8,00 0,00 0,00 3,00 8,00 0,00 0,00

1997 CTBC Telecom 0,00 6,54 0,00 0,00 0,00 6,54 0,00 0,00

1999 Cibrasec 0,00 3,27 0,00 0,00 0,00 3,27 0,00 0,00

2004 Comgas 11,90 0,00 0,00 11,54 11,90 0,00 0,00 11,54

2005 Cosan S.A. 50,00 5,00 15,00 0,00 50,00 5,00 15,00 0,00

Coteminas 0,00 1,84 0,00 0,00 0,00 1,84 0,00 0,00

1997 Coteminas 1,85 1,25 0,00 0,00 1,85 1,25 0,00 0,00

2000 Coteminas 0,00 0,18 0,00 0,00 0,00 0,18 0,00 0,00

1980 DENPASA 0,00 0,52 0,00 0,00 0,00 0,48 0,00 0,00

1992 DENPASA 0,00 0,06 0,00 0,00 0,00 0,06 0,00 0,00

Dixie Toga 0,00 0,34 0,00 0,00 0,00 0,34 0,00 0,00

1998 Dixie Toga 0,00 10,03 0,00 0,00 0,00 10,03 0,00 0,00

1997 Duratex 1,36 0,00 3,00 0,57 1,36 0,00 3,00 0,57

2005 EMBRAER 35,00 0,00 0,00 145,00 35,00 0,00 0,00 145,00

1999 Eliane 14,93 0,00 13,00 0,00 14,93 0,00 13,00 0,00

1998 Empesca 1,33 0,00 2,67 0,00 1,33 0,00 2,67 0,00

2006 Endesa Brasil 0,00 50,00 0,00 0,00 0,00 50,00 0,00 0,00

2006 Enerbrasil Ltda 0,00 5,50 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

2006 FEBR 12,00 0,00 0,00 0,00 12,00 0,00 0,00 0,00

2000 Fleury 0,00 0,00 6,00 0,00 0,00 0,00 6,00 0,00

1998 Fras-le 4,00 0,00 9,34 0,00 4,00 0,00 6,04 0,00

76

2006 GOL 50,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

2005 GP Capital III 0,00 14,00 0,00 0,00 0,00 0,14 0,00 0,00

GP Capitaliz. Restrito 0,00 2,22 0,00 0,00 0,00 2,16 0,00 0,00

2001 GPC 0,00 0,00 9,00 0,00 0,00 0,00 9,00 0,00

GTFP BIC Banco 44,91 0,00 0,00 0,00 44,91 0,00 0,00 0,00

GTFP BM Brasil 4,22 0,00 0,00 0,00 4,22 0,00 0,00 0,00

GTFP Indusval 5,00 0,00 0,00 0,00 5,00 0,00 0,00 0,00

1997 Guilman-Amorim 18,08 0,00 0,00 14,37 18,08 0,00 0,00 14,37

1998 Icatu Equity 0,00 5,46 0,00 0,00 0,00 4,16 0,00 0,00

1999 Innova SA 0,00 5,00 0,00 0,00 0,00 5,00 0,00 0,00

1980 Ipiranga 0,00 2,87 0,00 0,00 0,00 2,87 0,00 0,00

1987 Ipiranga 0,00 0,54 0,00 0,00 0,00 0,54 0,00 0,00

2006 Ipiranga 50,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

2006 Itambé 15,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

2000 Itaú-BBA 12,86 0,00 0,00 0,00 12,86 0,00 0,00 0,00

2002 Itaú-BBA 70,61 0,00 0,00 0,00 38,47 0,00 0,00 0,00

1999 JOSAPAR 7,57 0,00 7,00 0,00 2,57 0,00 7,00 0,00

2005 Lojas Americana 35,00 0,00 0,00 0,00 35,00 0,00 0,00 0,00

1992 MBR 0,00 0,00 10,00 0,00 0,00 0,00 10,00 0,00

2006 MRS 50,00 0,00 0,00 50,00 0,00 0,00 0,00 0,00

2002 Microinvest 0,00 1,25 0,00 0,00 0,00 0,82 0,00 0,00

Net Serviços 0,00 10,93 0,00 0,00 0,00 10,93 0,00 0,00

2002 Net Serviços 0,00 1,60 0,00 0,00 0,00 1,60 0,00 0,00

2005 Net Serviços 0,00 5,08 0,00 0,00 0,00 5,08 0,00 0,00

1994 Pará Pigmentos 2,15 0,00 9,00 0,00 2,15 0,00 9,00 0,00

1994 Portobello 0,00 0,59 0,00 0,00 0,00 0,59 0,00 0,00

2000 Portobello 4,28 0,00 7,00 0,00 4,28 0,00 7,00 0,00

2002 Portobello 0,00 0,90 0,00 0,00 0,00 0,90 0,00 0,00

2000 Puras 0,00 0,00 1,00 0,00 0,00 0,00 1,00 0,00

2003 Queiroz Galvao 26,67 0,00 10,00 0,00 26,67 0,00 10,00 0,00

2004 Queiroz Galvao 0,60 0,00 0,00 0,00 0,08 0,00 0,00 0,00

2006 RBSec 22,83 1,51 0,00 0,00 0,00 1,51 0,00 0,00

Randon Implem Part 2,33 0,00 3,00 0,00 2,33 0,00 3,00 0,00

1997 Sadia 2,55 0,00 2,33 3,28 2,55 0,00 2,33 3,28

1997 Samarco 3,60 0,00 0,00 0,00 3,60 0,00 0,00 0,00

1998 Saraiva 0,00 1,24 0,00 0,00 0,00 1,24 0,00 0,00

2000 Sepetiba 26,24 0,00 5,00 0,00 11,24 0,00 5,00 0,00

2002 Suape ICT 6,00 0,00 0,00 0,00 6,00 0,00 0,00 0,00

1999 Sudamerica 0,00 7,35 0,00 0,00 0,00 7,35 0,00 0,00

2006 Suzano petroq. 50,00 0,00 10,00 140,00 39,50 0,00 10,00 110,50

2001 Synteko 11,57 0,00 0,00 0,00 11,57 0,00 0,00 0,00

2006 TAM 50,00 0,00 0,00 0,00 17,00 0,00 0,00 0,00

1998 Tecon Rio Grande 3,55 0,00 5,50 3,71 3,55 0,00 5,50 3,71

2004 Tecon Rio Grande 7,87 0,00 0,00 7,76 7,59 0,00 0,00 7,48

2001 Tecon Salvador 2,95 1,00 0,00 3,10 2,95 0,77 0,00 3,10

2003 Tecon Salvador 0,00 0,55 0,00 0,00 0,00 0,55 0,00 0,00

2004 TriBanco 10,00 0,00 0,00 0,00 10,00 0,00 0,00 0,00

2006 TriBanco 0,35 0,00 0,00 0,00 0,35 0,00 0,00 0,00

2002 UP Offshore 9,01 9,51 0,00 23,29 0,00 2,51 0,00 0,00

77

2002 Unibanco 16,89 0,00 0,00 0,00 16,89 0,00 0,00 0,00

Total portfolio: 0 0 0 0 0 0 0 0

Aprovações pendentes de compromisso

Aprovação no EF

Empresa Empréstimo

Capital próprio

Quase Partic.

2000 BBA 0,01 0,00 0,00 0,00

1999 Cibrasec 0,00 0,00 0,00 0,00

2006 Ipiranga II 0,00 0,00 0,00 0,10

2002 Banco Itau-BBA 0,00 0,00 0,00 0,10

Total pendente de compromisso: 0 0 0 0

78

Anexo 14: Visão panorâmica do país

Brazil at a glance 12/9/09

Latin Upper-POVERTY and SOCIAL America middle-

Brazil & Carib. income2008P opulation, mid-year (millions) 192.0 565 949GNI per capita (Atlas method, US$) 7,300 6,781 7,878GNI (Atlas method, US$ billions) 1,401.3 3,833 7,472Average annual growth, 2002-08P opulation (%) 1.2 1.2 0.8Labor force (%) 2.1 2.2 1.7Most recent estimate (latest year available, 2002-08)P overty (% of population below national poverty line) 22 .. ..Urban population (% of total population) 84 79 75Life expectancy at birth (years) 72 73 71Infant mortality (per 1,000 live births) 18 22 21Child malnutrition (% of children under 5) 2 5 ..Access to an improved water source (% of population) 91 91 94Literacy (% of population age 15+) 90 91 94Gross primary enrollment (% of school-age population) 130 117 110 Male 134 119 112 Female 125 115 108

KEY ECONOMIC RATIOS and LONG-TERM TRENDS1988 1998 2007 2008

GDP (US$ billions) 330.4 843.8 1,333.3 1,575.2Gross capital formation/GDP 22.7 17.0 17.7 18.9Exports of goods and services/GDP 10.9 6.9 13.7 14.3Gross domestic savings/GDP 27.9 15.0 19.3 19.1Gross national savings/GDP 23.9 13.0 17.6 17.1Current account balance/GDP 1.3 -4.0 0.1 -1.8Interest payments/GDP 1.9 1.7 1.1 1.0Total debt/GDP 30.7 26.6 17.3 16.2Total debt service/exports 25.9 80.7 24.2 25.1P resent value of debt/GDP .. .. 19.6 15.6P resent value of debt/exports .. .. 117.2 111.2

1988-98 1998-08 2007 2008 2008-12(average annual growth)GDP 2.3 3.3 5.7 5.1 2.8GDP per capita 0.7 2.0 4.6 4.1 0.8Exports of goods and services 5.4 9.1 6.7 -0.6 14.8

STRUCTURE of the ECONOMY1988 1998 2007 2008

(% of GDP )Agriculture 10.1 5.5 6.0 6.7Industry 43.6 25.7 28.1 28.0 Manufacturing 31.0 15.7 17.4 16.0Services 46.2 68.8 66.0 65.3Household final consumption expenditure 59.5 64.3 60.8 60.7General gov't final consumption expenditure 12.6 20.6 19.9 20.2Imports of goods and services 5.7 8.9 12.1 14.2

1988-98 1998-08 2007 2008(average annual growth)Agriculture 2.5 4.4 5.9 5.8Industry 1.5 2.8 4.8 4.3 Manufacturing 2.6 3.0 4.7 3.2Services 3.3 4.0 6.0 5.3Household final consumption expenditure 3.9 3.0 8.8 6.9General gov't final consumption expenditure 0.7 2.9 4.7 5.6Gross capital formation 2.6 2.8 13.5 13.8Imports of goods and services 14.6 5.5 20.8 18.5

Note: 2008 data are preliminary estimates.This table was produced from the Development Economics LDB database.* The diamonds show four key indicators in the country (in bold) compared with its income-group average. If data are missing, the diamond will be incomplete.

-10-505

1015

03 04 05 06 07 08

GCF GDP

Growth of capital and GDP (%)

-10

0

10

20

30

03 04 05 06 07 08

Exports Imports

Growth of exports and imports (%)

Brazil

Upper-middle-income group

Development diamond*

Life expectancy

Access to improved water source

GNIpercapita

Grossprimary

enrollment

Brazil

Upper-middle-income group

Economic ratios*

Trade

Indebtedness

Domesticsavings

Capital formation

Vista panorâmica do Brasil

79

POVERTY AND SOCIAL POBREZA E SOCIAL

80

BRASIL BrasilLatin America & Caribbean América Latina & CaribeUpper middle income Renda média altaPopulation, mid-year (millions) População, metade do ano (milhões)GNI per capita (Atlas method, US$) Investimento nacional bruto per capita (Método Atlas,

US$) GNI (Atlas method, US$ billions) Investimento nacional bruto (Método Atlas, bilhões de

US$)Average annual growth, 2002-08 Crescimento médio anual 2002-08Population (%) População (%)Labor force (%) Força de trabalho (%) Most recent estimate (latest year available 2002-08) Estimativa mais recente (último ano disponível 2002-08)Poverty (% of population below national poverty line) Pobreza (% da população abaixo da linha nacional de

pobreza)Urban population (% of total population) População urbana (% do total da população)Life expectancy at birth (years) Expectativa de vida ao nascer (anos)Infant mortality (per 1,000 live births) Mortalidade infantil (para cada 1.000 nascidos vivos)Child malnutrition (% of children under 5) Crianças mal nutridas (% de crianças abaixo de 5 anos)Access to an improved water source (% of population) Acesso a uma melhor fonte de água (% da população)Literacy (% of population age 15+) Alfabetização (% da população acima dos 15 anos)Gross primary enrollment (% of school-age population) Taxa bruta de matrícula no ensino fundamental (% da

população em idade escolar)Male Sexo masculinoFemale Sexo femininoKEY ECONOMIC RATIOS and LONG TERM TRENDS

PRINCIPAIS PROPORÇÕES ECONÔMICAS e TENDÊNCIAS DE LONGO PRAZO

GDP (US$ billions) PIB (bilhões de US$)Gross capital formation/GDP Formação bruta de capital Exports of goods and services/GDP Exportações de bens e serviços/PIBGross domestic savings/GDP Poupança interna bruta/PIBGross national savings/GDP Poupança nacional bruta/PIBCurrent account balance/GDP Saldo da conta corrente/PIBInterest payments/GDP Pagamento de juros/PIBTotal debt/GDP Dívida externa total/PIBTotal debt service/exports Total do serviço da dívida/exportaçõesPresent value of debt/GDP Valor atual da dívida externa/PIBPresent value of debt/exports Valor atual da dívida/exportações(average annual growth) (crescimento médio anual)GDP PIBGDP per capita PIB per capitaExports of goods and services Exportações de bens e serviçosSTRUCTURE OF ECONOMY ESTRUTURA DA ECONOMIA(% of GDP) (% do PIB)Agriculture AgriculturaIndustry IndústriaManufacturing Indústria de transformaçãoServices Serviços Household final consumption expenditure Despesa de consumo final das famíliasGeneral government final consumption expenditure Despesa de consumo final do governo em geralImports of goods and services Importação de bens e serviços(average annual growth) (crescimento médio anual)Agriculture AgriculturaIndustry IndústriaManufacturing Indústria de transformaçãoServices Serviços Household final consumption expenditure Despesa de consumo final das famíliasGeneral government final consumption expenditure Despesa de consumo final do governo em geralDevelopment diamond Diamante do desenvolvimentoLife expectancy Expectativa de vida

81

GNI per capita PIB per capitaGross primary enrollment Taxa de matrícula no ensino fundamentalAccess to improved water source Acesso a fonte de água tratadaBRASIL BrasilUpper middle income group Grupo de renda media altaEconomic ratios Proporções econômicasTrade ComércioDomestic savings Poupança internaCapital formation Formação de capitalIndebtness EndividamentoGrowth of capital and GDP (%) Aumento do capital e do PIB (%)GCF GCFGDP PIBGrowth of exports and imports (%) Aumento das exportações e importações (%)Exports ExportaçõesImports ImportaçõesNote: 2008 data are preliminary estimates Nota: os dados de 2008 são estimativas preliminaresThis table was produced from the Development Economics LDB database.

Esta tabela foi produzida a partir do banco de dados da LDB de Economia do Desenvolvimento.

The diamonds show four key indicators in the country (in bold) compared with its income-group average. If data is missing, the diamond will be incomplete.

Os diamantes mostram quatro indicadores-chaves do país (em negrito) comparados com a média do seu grupo de rendimento. Se o dado estiver faltando, o diamante ficará incompleto

82

Anexo 15: Mapas: BIRD 27970BraSil:

Renovação e Fortalecimento da Gestão Pública do Rio De Janeiro Projeto de Assistência Técnica(PRÓ-GESTÃO)

83