Www.institutomvc.com.br . Sumário Marketing do Processo de Desenvolvimento Um Exemplo

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SumárioSumário

Marketing do Processo de Desenvolvimento

Um Exemplo - Alternativas

Comparativo UC x Unidade de Treinamento / Desenvolvimento

Em que Estágio de T&D estamos?

Por que Universidade Corporativa?

Objetivos a Perseguir

Estratégias a utilizar

Públicos a Considerar

Diferenciais

Indicadores para Avaliação da Universidade Corporativa

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Macro Funções da Universidade Corporativa

Continua

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SumárioSumário

Etapas do Trabalho (Meras Indicações sobre Conteúdo e Duração

1º Etapa – Revisão da Situação Existente

2º Etapa – Revisão do Currículo, Estratégia para Uso de Parceiros e Certificação

Políticas de Garantia do Instituto MVC

Políticas do Instituto MVC

Por que Contratar o Instituto MVC

3º Etapa – Operacionalização / Acompanhamento da Implantação


Um Exemplo - AlternativasUm Exemplo - Alternativas

NÃONÃO


SIMSIMCompreensão e Definição de

Modelo

Compreensão e Definição de

Modelo

Projeto Identidade Estratégica

Projeto Identidade Estratégica

CurrículoCurrículo LançamentoLançamento

UCUCUCUC

ConcepçãoConcepção Política Didática

Política Didática DiferenciaisDiferenciais IndicadoresIndicadores


Comparativo UC x Unidade de Treinamento / DesenvolvimentoComparativo UC x Unidade de Treinamento / Desenvolvimento


Tema Estratégia A / UC Estratégia B / Trein. Tradicional

Instalações Físicas

Alto investimento em instalações, normalmente com sede própria / campus universitário.

Baixo investimento, na maioria das vezes usando dependências da própria empresa

Forma Jurídica

Escolha de uma forma jurídica independente, de modo a facilitar controles econômico–financeiros e a estimular um sentido maior de autonomia

Integrada à própria empresa como seu departamento ou função

Professores Internos

Utilização maciça de professores e consultores externos com terceirização consistente das atividades

Uso de critérios mistos entre professores internos e externos

Junção com RHÁreas autônomas diretamente ligadas à Presidência ou à Diretoria

Áreas vinculadas a RH

Avaliação de Desempenho

Realização da avaliação de desempenho dentro da Universidade em conjunto com as áreas-fim

Trabalho em equipe, integrando os serviços e produtos da Universidade à avaliação de desempenho feita nos critérios tradicionais por RH e pelas áreas–fim

Continua


Comparativo UC x Unidade de Treinamento / DesenvolvimentoComparativo UC x Unidade de Treinamento / Desenvolvimento

Tema Estratégia A / UC Estratégia B / Trein. Tradicional

Reitor Sim Não

Tamanho Um grande número de pessoal fixoUm pequeno número de pessoal fixo

Público-AlvoTodos os colaboradores da empresa

Determinados estratos da hierarquia (normalmente os mais elevados)

Junção com Treinamento Áreas separadas Áreas acopladas

Portal Ter portal Ter portal


• Qual o paradigma? treinamento ou aprendizado?• Eventos abertos/ catálogos / just in time training?• Pro ativo ou reativo?• Que tipo de avaliação (Kirkpatrick)• Público para treinamento?• Ano tem 10 meses?• Centro de custos ou centro de lucros?• Mantém o status ou corre riscos;• Tecnologia / metodologia;• Ser bom e parecer bom.

Em que Estágio de T&D estamos?Em que Estágio de T&D estamos?



Por que Universidade Corporativa?Por que Universidade Corporativa?


• Desenvolver colaboradores através de uma abordagem sistemática;• Difundir visão, valores, estratégias;• Centro de lucros (receita);• Alinhar objetivos educacionais e do negócio;• Focar o futuro;• Grife;• Dar aos executivos oportunidade de ensinar.• Mensuração / resultados;• Reforçar cadeia de valor clientes/ fornecedores/ comunidade;• Atração e retenção de colaboradores;• Combater a rápida obsolescência do conhecimento;• Incrementar o autodesenvolvimento;• Sair da mesmice.


Objetivos a PerseguirObjetivos a Perseguir


• Constituir-se em permanente foco de disseminação e manutenção da cultura da empresa;

• Contribuir de maneira consistente para a imagem externa da empresa;

• Elevar com efetividade o nível de conhecimento e aprendizagem dos líderes e parceiros, melhorando suas competências;

• Melhorar o desempenho e resultados da empresa por meio de ações específicas da Educação Corporativa;

• Prestar serviços em padrões de custo e qualidade equivalentes aos melhores que a média de mercado;

Continua


• Propiciar efetivos instrumentos da retenção do conhecimento na empresa;

• Ser reconhecida como importante fator de motivação e retenção de talentos;

• Ser um efetivo agente de desenvolvimento da vida pessoal e profissional do seu público-alvo, estimulando o processo de autodesenvolvimento;

• Ser um pólo de integração multidirecional no âmbito interno, na cadeia de valor e na própria comunidade;

• Situar-se, constantemente, no estado da arte da Educação Corporativa.

Objetivos a PerseguirObjetivos a Perseguir


Estratégias a UtilizarEstratégias a Utilizar

• As ações deverão motivar e estimular os colaboradores da empresa a terem um forte papel na construção do seu autodesenvolvimento;

• Buscar 20% do orçamento em fontes externas;• Buscar sempre tecnologia mais moderna, obedecendo ao critério de compatibilidade e

consistência com o porte da empresa;• Criar, desenvolver e manter parceiros externos com vínculo, predominantemente, de

longo prazo, visando à absorção da cultura e dos padrões da empresa;• Estender a ação de educação corporativa para atividades fora do contexto da sala de

aula (viagens, estágios, congressos e outras);• Incentivar a atração, desenvolvimento e retenção de talentos com atividades na

preparação de sucessores;• Estimular o desenvolvimento das melhores práticas, objetivando a maximização do

conhecimento e a motivação dos líderes;• Fomentar com intensidade atividades coordenadas por executivos da casa;• Internalizar, sempre que possível, processos e metodologias educacionais utilizando

facilitadores e consultores internos;Continua


Estratégias a UtilizarEstratégias a Utilizar

• Priorizar ações sobre talentos com alto grau de compatibilidade com a cultura e desejo de permanência na empresa Minimizar o custo fixo da operação;

• Não incluir o campus educacional como definição de sua infra-estrutura;

• Nas atividades individualizadas, utilizar com intensidade o critério de aprender – reter – ensinar – disseminar;

• O sucesso da universidade será medido pela melhoria contínua do desempenho da empresa;

• Sistemas formais de premiação e reconhecimento deverão dar sustentação aos objetivos da UC;

• Transformar o produto final de educação corporativa em projetos práticos implantados na empresa com efetivos resultados econômicos;

• Um pequeno grupo de alto nível, com dedicação integral, será o responsável executivo pelas operações da Unidade;

• Uma consistente política de marketing (interno/externo) deverá ser desenvolvida como instrumento de divulgação das ações;

• Uma parte dos esforços e resultados será voltada para a comunidade.


Público a ConsiderarPúblico a Considerar

Diretores / Conselho / Acionistas;

Gerentes; Supervisores /

Analistas; Trainees de Gerência /

Supervisão; Operacional.

INTERNOINTERNO

Clientes;Fornecedores;Comunidade;Família do funcionário.

EXTERNOEXTERNO


Macro Funções da Universidade Corporativa Macro Funções da Universidade Corporativa


Pesquisar / Analisar

Organizar / Disponibilizar Conhecimento

Divulgar

Organizar / Disponibilizar Conhecimento


DiferenciasDiferencias

Criação de uma cultura de empreendedorismo em substituição à mentalidade tradicional;

Fixação e disseminação dos conceitos de educação permanente, autodesenvolvimento, aprendizagem mediada por tecnologia;

Pioneirismo no segmento em que atua; Utilização como instrumento de visibilidade institucional; As participações eficazes nos programas de treinamento, disponibilizados

pela Unidade, bem como a disseminação dos conteúdos e práticas dos conceitos, reverterão em benefício do treinando, como: Integrar o Sistema de Gestão de Competências; Influenciar no bônus/participação de resultados; Permitir maior acesso a oportunidades internas; Permitir acesso a outros treinamentos; Servir como base para prêmios qualitativos. Continua


DiferenciaisDiferenciais

É importante desenvolver parcerias de longo prazo com as consultorias-chave, universidades, fazendo com que estas estejam altamente comprometidas com o projeto;

Os facilitadores/consultores deverão conhecer os negócios da empresa, seus valores e princípios, bem como a missão da Unidade;

Para validação dos resultados alcançados com os programas, procurar mensurá-los por meio de projetos/ações implementados com envolvimento anterior e posterior dos líderes mediatos e imediatos dos treinandos;

Programas valendo como crédito em programas de universidades tradicionais;


Indicadores para Avaliação da Universidade Corporativa Indicadores para Avaliação da Universidade Corporativa


Percentual de consultores internos.Avaliação das atividades;Citações positivas na imprensa;Convite para palestras externas;Índice de participação de convidados;Número de alunos assíduos (coeficiente de

fidelização / evasão);Número de organizações interessadas em

visitas;Percentual do público-alvo internoCusto-hora de treinamento x média do

mercado;Índice comparativo de treinamento per

capita;Produtividade dos colaboradores fixosGeração de caixa;Número de projetos implantados.

Avaliação média das competências;

Demanda por trabalho na empresa;

Grau de motivação dos líderes;Grau de satisfação dos clientes;Índice de mobilidade vertical

(promoções internas);Market-share;Rentabilidade;Saída de talentos;Turnover.Composição da receita;Número de horas de treinamento

por colaborador;Número de participantes externos;


Marketing do Processo de DesenvolvimentoMarketing do Processo de Desenvolvimento

Enobrecer a atividade. O processo de comunicação deve ser bastante consistente para que seja passada a idéia de algo muito diferente;

Boa imagem e bom produto; Usar a Unidade como instrumento de visibilidade para a comunidade e

a cadeia de valor; Marketing como forma de obter recursos; Usar diferenciais competitivos na divulgação; Ter portal do conhecimento e jornal próprio (Newsletter) – Não ser só

mero divulgador, mas ter foco em resultados, disseminar conhecimento, melhores práticas, artigos dos participantes mostrando projetos implantados e divulgar a filosofia de competitividade e busca de resultados;

Oferecer prêmio, melhores práticas e valores.


Etapas do Trabalho (Meros Indicadores sobre Conteúdo e Educação)Etapas do Trabalho (Meros Indicadores sobre Conteúdo e Educação)


Duração: 30 diasDias de Consultoria: 08 dias

Revisão das competências essenciais que serão âncoras dos programas de educação da Unidade;

Revisão dos grandes eixos de atuação – para priorizar investimento em programas alinhados às estratégias dos negócios;

Definição de macro-indicadores de processos e de resultados; Produtos:

Definição do Modelo Andragógico de Aprendizado; Características das Funções da Unidade (Educar, Pesquisar, Guardar e Divulgar o

conhecimento); Revisão da Política Didática; Documento definidor dos eixos (trilhas) de atuação e suas competências desejáveis; Definição dos conteúdos de cada trilha (programas e sua visão temporal). Identificação dos Diferenciais competitivos da Unidade; Estabelecimento dos Indicadores de atuação da Unidade;

PRIMEIRA ETAPA – REVISÃO DA SITUAÇÃO EXISTENTEPRIMEIRA ETAPA – REVISÃO DA SITUAÇÃO EXISTENTE


Duração: 60 diasDias de Consultoria: 16 dias

Definição dos programas; Desenho dos programas considerando como pano de fundo as competências essenciais Definição da metodologia de certificação; Credenciamento de consultorias que atendam às necessidade propostas, inclusive metas

de certificação; Marketing

Produtos: Definição dos programas e correlação com as competências; Assessment por amostragem Detalhamento do programa de certificação Critérios para escolha de parceiros; Critérios / Ações para obtenção de sinergia entre parceiros; Plano de marketing

SEGUNDA ETAPA – REVISÃO DO CURRÍCULO, ESTRATÉGIA PARA USO DE PARCEIROS E CERTIFICAÇÃO

SEGUNDA ETAPA – REVISÃO DO CURRÍCULO, ESTRATÉGIA PARA USO DE PARCEIROS E CERTIFICAÇÃO




Dias de Consultoria: 08 dias (que se passam ao longo de 04 meses) Definição de políticas e procedimentos para funcionamento; Acompanhamento / validação dos programas; Constante pesquisa e revisão da atuação visando, excelência na prestação

de serviços. Produtos:

Auditoria de satisfação dos clientes internos (04 meses após o início dos trabalhos de implantação);

Apresentação da correção dos rumos; Sugestão de inclusão de ações não previstas e Plano de Continuidade.

TERCEIRA ETAPA – OPERACIONALIZAÇÃO / ACOMPANHAMENTO DA IMPLANTAÇÃO

TERCEIRA ETAPA – OPERACIONALIZAÇÃO / ACOMPANHAMENTO DA IMPLANTAÇÃO

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