APLICAO DO KAIZEN PARA
MELHORIA NA FABRICAO DE
COMPONENTES SOLDADOS EM UMA
COOPERATIVA METALRGICA: UM
ESTUDO DE CASO
Flavio Henrique Mauricio (Unifeg )
Flavio Freire Santos (Unifeg )
WAGNER MARINHO DA SILVA (Unifeg )
Gysele Lima Ricci (Unifeg )
O mundo globalizado esta exigindo cada vez mais capacidade de
flexibilidade das organizaes fazendo com que elas busquem
alternativas para melhor gerenciamento de seus processos a fim de se
manterem no mercado competitivo. Portanto, na bussca do sucesso e
da competitividade, muitas empresas atualmente se espelham no
Sistema Toyota de Produo, um sistema que tem como foco a
melhoria dos seus processos, melhoria do clima organizacional e
crescimento das pessoas. Deste modo, este artigo teve como objetivo a
proposta de implantao do kaizen para a melhoria na fabricao de
componentes soldados em uma cooperativa do setor metalrgico. Essa
pesquisa foi realizada em uma empresa de grande porte do setor
metalrgico na regio sudeste de So Paulo. O trabalho de campo foi
realizado em duas fases: a primeira fase teve o propsito de propor a
implantao do Kaizen a segunda fase teve o propsito de verificar as
melhorias atravs do uso do Kaizen na fabricao de componentes
soldados. Como principais resultados, foram evidenciadas melhorias
significativas no sistema produtivo, aumento da capacidade produtiva,
eliminao de desperdcios impactando diretamente no custo
operacional e na cultura da empresa.
Palavras-chaves: kaizen, cooperativa.
XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Gesto dos Processos de Produo e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentvel dos Sistemas Produtivos
Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.
XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Gesto dos Processos de Produo e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentvel dos Sistemas Produtivos
Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.
2
1. Introduo
O mundo globalizado esta exigindo cada vez mais capacidade de flexibilidade das
organizaes fazendo com que elas busquem alternativas para melhor gerenciamento de seus
processos a fim de se manterem no mercado to competitivo.
Em busca do sucesso e no intuito em oferecer produtos e servios de qualidade com menor
custo, muitas empresas atualmente se espelham no Sistema Toyota de Produo, um sistema
que tem como foco a melhoria dos seus processos, melhoria do clima organizacional e
crescimento das pessoas, tentando sempre usufruir o que h de melhor nas pessoas. O STP
cultiva uma cultura e considerado tambm uma filosofia de vida de origem japonesa
conhecida como Kaizen. O Kaizen uma filosofia que no necessariamente pode ser aplicada
s nas organizaes, mas tambm em busca de melhoria contnua na vida e no trabalho das
pessoas.
Para que objetivo do Kaizen seja alcanado dentro da produo, tais como o aumento da
produtividade para atender o aumento da demanda, a melhoria contnua na segurana e
reduo dos riscos na rea, minimizando tambm a movimentao desnecessria e a espera,
aproveitando ao mximo as pessoas e seu desenvolvimento pessoal, deste modo s chances na
reduo dos defeitos e uma melhor qualidade nos produtos aumentam a velocidade dos
processos, tambm com a reduo da espera e do transporte consequentemente menor lead-
time.
Assim como o objetivo de toda empresa reduzir ao mximo seus custos, sem deixar de
oferecer um produto com qualidade e no tempo que o cliente deseja as filosofias e
metodologias do Kaizen, vem como ferramentas para auxiliar a gesto.
Deste modo, o objetivo deste artigo foi a proposta de implantao do kaizen para a melhoria
na fabricao de componentes soldados em uma cooperativa do setor metalrgico.
2. Reviso terica
2.1. O sistema Toyota de produo
Com base nas teorias apresentadas por Taylor e Ford na dcada de 30, Shingo e Ohno
iniciaram o desenvolvimento do Sistema Toyota de Produo, apresentando estudos sobre
XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Gesto dos Processos de Produo e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentvel dos Sistemas Produtivos
Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.
3
autonomao, setup, kanban e just-in-time, tendo como objetivo otimizar o fluxo de produo.
Segundo Ohno (1997), o sistema Toyota de Produo enfoca a reduo das perdas e
desperdcios.
A manufatura enxuta (lean manufacturing), assim definida a partir dos trabalhos de Womack
e Jones teve sua a origem no sistema Toyota de produo (STP), tendo Taiichi Ohno frente
de seu desenvolvimento.
Atravs de uma pesquisa de benchmarking realizada pelo Massachusetts Institute of
Technolgy (MIT), que resultou na publicao do livro A mquina que mudou o mundo , em
1992, pelos autores Womack e Jones, a manufatura enxuta ganhou destaque e se disseminou
pelo mundo. O foco da pesquisa foi identificar empresas que aplicavam em suas atividades o
conceito de fazer cada vez mais, com cada vez menos. Nesse estudo foram identificados os
principais princpios, tcnicas e ferramentas utilizadas pelas organizaes que apresentavam
um desempenho superior em escala mundial, principalmente nas empresas japonesas dos
setores automotivas, sendo a pioneira Toyota Motors Company a principal referncia nas
prticas da manufatura enxuta e suas tcnicas.
Aps a segunda guerra mundial, momento em que o mercado apresentava condies de baixa
demanda, com pequenas quantidades e grandes variedades, as filosofias tcnicas e
ferramentas, que posteriormente ficaram conhecidas com STP, surtiram resultados positivos
na Toyota. Estas caractersticas especficas de mercado direcionavam a indstria
automobilstica japonesa para um sistema de produo capacitado para atender a esta
demanda, porm, deveria conciliar suas particularidades produtivas com a competio frente
aos sistemas de produo em massa, advindos dos EUA e da Europa (WOMACK, 2004).
Esta competitividade somente seria alcanada em um cenrio onde as montadoras japonesas
conseguissem reduzir significativamente os gastos com recursos na produo de seus
veculos, baixando os custos, consequentemente, reduzindo os preos de seu produto final.
Para reduzir custos ou gastar menos, a Toyota introduziu um conceito de identificao das
atividades que no agregam valor ao produto, e a eliminao de todo e qualquer desperdcio,
criando prticas de combate s fontes de custos, possibilitando uma srie de mtodos e
ferramentas para atingir estes objetivos. Estes preceitos, posteriormente, ficaram conhecidos
mundialmente como Manufatura Enxuta que uma filosofia de gesto focada na reduo dos
sete tipos de desperdcios:
a) Defeitos: Produo ou remanufatura de peas fora das especificaes;
XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Gesto dos Processos de Produo e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentvel dos Sistemas Produtivos
Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.
4
b) Inventrio: Excesso de matria-prima, peas em processo ou bens acabados;
c) Produo Excessiva: Excesso de suprimento alm das exigncias do prximo processo;
d) Espera: Tempo perdido pelo fluxo do produto inadequado armazenagem, gargalos,
mquinas paradas;
e) Movimentos Excessivos: Movimentos desperdiados feitos durante o trabalho;
f) Transporte: Movimento excessivo de peas em processo;
g) Processamento Excessivo: Trabalho que no agrega valor ao cliente ou aos negcios.
(SHINGO, 2005)
Tambm fazem parte do Lean Manufacturing, o Kaizen (eventos de melhoria contnua) e o
Poka-Yoke (dispositivo prova de erros).
2.2. Kaizen
O Kaizen de origem japonesa que tem como significado melhoria continua na vida pessoal,
familiar e no trabalho (OHNO, 1997).
Na dcada de 50 com a administrao clssica de Taylor que tinha como objetivo renovar a
sua indstria criou-se o conceito por Taichi Ohno um dos engenheiros da Toyota desta
dcada. Uma filosofia e cultura orientais que tem como objetivo o bem do homem e da
empresa em que trabalha.
Sendo assim empresas usam de ferramentas para se organizarem e buscarem cada vez
melhores resultados, tentando da melhor maneira possvel reconhecer e eliminar os
desperdcios existentes e aumentar a qualidade, sejam nos processos produtivos ou em fases
de algum projeto, na elaborao de produtos novos, na manuteno de mquinas ou at em
processos administrativos.
O Kaizen tem como objetivo a melhoria contnua, preza que nenhum dia pode se passar sem
que alguma melhoria tenha acontecido seja ela na estrutura da empresa ou no indivduo. Sua
metodologia traz resultados em um curto espao de tempo e sem grandes investimentos onde
conseguimos cada vez mais resultados, apoiados no trabalho e cooperao entre um grupo
determinado pela direo da empresa com propsito de alcanar as metas (IMAI, 1994).
Um dos sistemas de produo mais conhecido com a aplicao do conceito Kaizen o Toyota
que tem a sua histria marcada por grandes revolues. Melhoria o significado de Kaizen,
este conceito envolve uma politica e cultura; onde a politica o conjunto de valores que
XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Gesto dos Processos de Produo e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentvel dos Sistemas Produtivos
Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.
5
serviro como orientao para o comportamento de determinado grupo de pessoas. A cultura
so os valores j incorporados pelo grupo naturalmente (OHNO, 1997).
A aplicao do Kaizen em uma organizao acontece quando a alta administrao assume os
valores deste conceito como parte da Poltica da Qualidade. A organizao tem como
compromisso inserir atividades que promova melhorias e aumento de conhecimento aos seus
colaboradores tais como programas de sugesto, circulo da qualidade, programas 5S,
programas de treinamento em tcnicas estatsticas e ferramentas da qualidade, ciclo PDCA e
muitas outras ferramentas para que os valores possam ser adotados. (SHINGO, 2005)
Seguido de um roteiro e tendo como viso que a responsabilidade seja de todos dentro de uma
organizao para que as melhorias possam ser alcanadas, a seleo de um processo dentro da
organizao a ser trabalhado o incio de uma mudana, estudar e documentar, buscar uma
maneira que possa melhorar o processo, desenvolver um processo que melhor atende a
implementao de um processo novo, avaliao e a documentao dos resultados fazem com
que o fluxo de informao no fique esquecido e que se repita de maneira contnua. Os
funcionrios acabam adotando a prtica da melhoria contnua naturalmente no seu dia-a-dia,
geralmente essas melhorias aplicadas ao desempenho dos processos em busca da satisfao do
cliente interno ou externo, na qualidade de vida da organizao, no ambiente de trabalho, na
segurana pessoal entre outros (OHNO, 1997).
Segundo Kishida (2009) as empresas que iniciaram a jornada Lean com seus projetos pilotos
obtiveram grandes ganhos, mas com o tempo muita destas conquistas acabam se perdendo
chegando as vezes ficar at pior do que j era, at mesmo a Toyota enfrenta problemas para a
sustentao do lean mas mesmo assim o mantem vivo atravs do Kaizen l chamado de
Circulo Kaizen que um programa voluntrio que desde de 1964 sustenta o crescimento da
Toyota, no inicio era chamado CCQ (Circulo de Controle da Qualidade) devido ao fato dos
trabalhos no estar somente envolvendo problemas da qualidade acabou sendo chamado
Circulo Kaizen (CK).
Tendo o kaizen com principal finalidade na melhora da capacidade individual onde as
habilidades, a autoconfiana e as decises para a soluo dos problemas seja cada vez melhor
e o trabalho em grupo importantssimo no dia a dia. O respeito ao ser humano onde a
convivncia e o trabalho em grupo sejam em um ambiente melhor e a relao com outras
reas amplia a viso do negcio tornado o ambiente mais agradvel para se trabalhar. de
XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Gesto dos Processos de Produo e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentvel dos Sistemas Produtivos
Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.
6
suma importncia tambm que as pessoas sempre busquem uma melhor eficincia e uma
melhor qualidade para que organizao cresa a cada dia (SHINGO, 2005).
3. Mtodo da pesquisa e analise dos dados
O mtodo de pesquisa utilizado neste trabalho foi o estudo de caso que segundo Barros e
Lehfeld (2007), consiste na coleta e registro de informaes sobre um ou vrios casos,
elaborando relatrios crticos organizados e avaliados, dando margem a decises e
intervenes sobre o objeto escolhido para a investigao.
O trabalho foi desenvolvido em uma empresa de grande porte do setor metalrgico na regio
sudeste de So Paulo. Para atingir ao objetivo proposto, o trabalho foi dividido em duas
fases: a primeira fase teve o propsito de propor implantao do Kaizen, a segunda fase teve
o propsito de verificar as melhorias atravs do uso do Kaizen na fabricao de componentes
soldados.
Esta pesquisa possui as seguintes caractersticas: Quanto nfase: aplicada; Quanto aos
objetivos: descritiva; Quanto abordagem do problema: qualitativa; Quanto aos
procedimentos: estudo de caso. Nesta pesquisa foram utilizadas as tcnicas de observao e
aplicao de questionrio.
3.1. Fase 1
Na primeira fase do trabalho foi proposta a implantao do Kaizen. Observou-se que a
empresa est buscando meios de se organizar e manter-se competitiva no mercado fazendo
com que se torne uma empresa flexvel de maneira a se adaptar mais rapidamente s grandes
mudanas e exigncias do mercado globalizado, onde a concorrncia se torna cada vez mais
forte. O lean manufacturing se tornou o modelo de gesto da manufatura adotada pela
cooperativa, o Kaizen de grande importncia a fim de garantir a sustentabilidade do lean
manufacturing na organizao.
Primeiramente definiu-se um projeto, com base nas necessidades do cliente e assim foram
verificadas quais as oportunidades de melhoria alm da formao da equipe responsvel pelo
projeto.
XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Gesto dos Processos de Produo e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentvel dos Sistemas Produtivos
Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.
7
Um dos principais objetivos para este projeto foi aumentar a capacidade produtiva no
processo de fabricao do conjunto Ripper em 40% focando na eliminao de perdas e
melhoria contnua.
3.1.1. Padro atual
O layout atual da fbrica apresenta uma excessiva movimentao do produto realizada por
empilhadeiras, pois os processos so realizados em quatro galpes industriais com declive
entre os mesmos, no sendo possvel, portanto outro tipo de transporte.
O mapa spaghetti conforme figura 1, serviu como auxlio na anlise quanto movimentao
dos componentes entre os setores e tambm ajudou a visualizar o que poderia ser feito para
diminuir esta movimentao de 237 m que no agregava valor ao produto.
Figura 1 - Mapa spaghetti.
Fonte: prprio autor.
Em conjunto foram levantados vrios fatores desfavorveis a segurana e a sade dos
trabalhadores. Os principais fatores levantados foram: baixa luminosidade; dispositivos
inadequados ergonomicamente; fiaes expostas; tapumes sujos e inadequados; piso sujo e
com buracos; paletes nos corredores; alguns colaboradores no utilizavam os EPIs.
Ainda na definio do estado atual foi calculado o takt time, feito o mapa de fluxo de valor,
medio dos tempos de processo (formulrios de medio do tempo), grfico de barras do takt
time x tempo de ciclo, alm da folha padro de trabalho.
XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Gesto dos Processos de Produo e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentvel dos Sistemas Produtivos
Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.
8
3.1.2. Clculo do takt time
Um dos fatores de maior impacto de desperdcio o excesso de produo, causa desperdcio
no somente em inventrios e capital de giro imobilizado, mas tambm se adiciona a isso a
mo de obra utilizada durante a produo sem necessidade, ocupando tambm tempo de
mquina, conseqentemente aumentando o lead time e prejudicando a flexibilidade para
atender as necessidades do cliente.
O Sistema Toyota de Produo tem como objetivo evitar o excesso de produo o que mais
claramente distingue seu fluxo de valor do fluxo de produo em massa. A produo em
massa diz que produzir mais e mais rpido produzir a um menor custo operacional. Isto
verdadeiro somente a partir de perspectivas de custos diretos por item medidos por prtica de
contabilidade convencional e ignoram todos os inmeros outros custos reais associados aos
excessos de produo e aos desperdcios causados.
Na produo enxuta um se produz apensa o necessrio para o prximo processo e somente
quando solicitado, na tentativa de ligar os processos desde o consumidor final at matria
prima em um fluxo regular sem retornos que gere o menor lead time a mais alta qualidade e
custo baixo.
No cho de fbrica podemos criar um processo que produza somente o que o processo
seguinte necessita e quanto necessita, podemos visualizar isto com a sincronia do ritmo da
produo para acompanhar o ritmo das vendas usando o takt time (Rother, 2003).
O takt time usado para sincronizar o ritmo da produo com o ritmo das vendas, no
processo puxador em particular, sendo assim uma referncia do ritmo em que cada processo
deveria estar produzindo. O ndice calculado dividindo-se o tempo disponvel de trabalho
por turno que de 450 minutos, pelo volume da demanda do cliente por turno que de 10
Rippers dia.
A hora/dia de 528 minutos/dia, mas retirando tempo de alguns intervalos, como:
necessidades fisiolgicas, reunies, preenchimento de documentaes e fadiga; o tempo
disponvel para a execuo das tarefas resultou em 450 minutos por dia. Com base nestes
dados calculou-se o takt time conforme apresentado na equao abaixo.
3.1.3. Formulrio de observao do tempo
XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Gesto dos Processos de Produo e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentvel dos Sistemas Produtivos
Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.
9
O estudo dos tempos padres de produo influenciado pelo tipo de fluxo de material dentro
da empresa, processo escolhido, tecnologia utilizada e caracterstica do trabalho que est
sendo realizado. Os tempos de produo de linhas automatizadas variam muito pouco j os
padres de produo humana apresentam maior dificuldade em se medir os tempos, uma vez
que os operadores possuem habilidades diferenciadas.
Os processos cronometrados foram: montagem, solda, usinagem dos conjuntos e
subconjuntos. Realizou trs medies para cada operao para obter-se uma mdia, depois das
coletas dos tempos de ciclo de cada operao verificou-se que o tempo de processo atual no
estava seguindo os procedimentos padres, portanto atravs desses tempos foram realizadas
melhorias nestes procedimentos.
3.1.4. Grfico takt time x tempo de ciclo
Atravs dos tempos levantados e o takt time so criados grficos possibilitando a visualizao
dos elementos de trabalho, tempos-padres, membros da equipe em cada local, restries e
necessidade de balanceamento.
Figura 2 - Grfico Takt Time x tempo de ciclo.
Fonte: autores.
3.1.5. Mapeamento do fluxo de valor
XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Gesto dos Processos de Produo e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentvel dos Sistemas Produtivos
Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.
10
Conjuntamente a anlise de segurana e coleta de informaes, montou-se o mapa de fluxo de
valor da famlia de Rippers. O mapeamento do fluxo de valor uma ferramenta que
possibilita representar visualmente todas as etapas envolvidas no fluxo, tanto de materiais
como de informaes, medida que o produto tem sua seqencia, contribuindo para uma
melhor compreenso da agregao de valor, desde o fornecedor at o cliente (Rother, 2003).
No mapeamento do fluxo de valor, a redefinio de funes e departamentos geralmente
necessrio para que etapas possam realmente contribuir ativa e positivamente para criao de
valor. O fluxo deve ocorrer sem interrupes em primeiro momento, a converso do que eram
departamentos e lotes para equipes da produo de fluxo, proporciona uma significativa
reduo de tempo necessrio para a concepo e o lanamento entre a venda, matria prima e
o produto final. O foco deve estar no produto e suas necessidades e no mais em mquinas e
equipamentos.
Atravs desses conceitos construiu-se o mapa atual futuro do fluxo de valor do produto. O
mapa atual apontou processos a serem melhorados, foram agrupados processos abaixo do takt
time, processos acima foram divididos e processos com excesso de processamento foram
eliminados. Neste mapa de fluxo de valor atual o lead time chegou h 90 dias.
3.2. Fase 2
A fase 2 teve o propsito de verificar as melhorias atravs do uso do Kaizen na fabricao de
componentes soldados.
As principais ferramentas e tarefas para analisar o estado atual foram:
Avaliao da segurana e da ergonomia continuada;
Identificao de desperdcios;
Anlise e resoluo de problemas para as causas principais.
De posse do mapa de fluxo de valor, problemas de segurana levantados, grfico de barras do
takt time / tempo de ciclo, mapa tipo spaghetti e folha do trabalho padronizado, realizou-se
uma caminhada at a rea a ser melhorada para registrar todas as perdas encontradas,
baseando-se na segurana e nas sete perdas do lean manufacturing.
XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Gesto dos Processos de Produo e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentvel dos Sistemas Produtivos
Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.
11
De todas as oportunidades de melhoria levantadas fez-se uma lista de problemas para serem
analisados pela equipe multidisciplinar. Para anlise das causas dos problemas, utilizou-se a
tcnica dos 5 Porqus. Para as definies das aes utilizou-se o Brainstorming
Para captar ideias dos colaboradores no local do Kaizen criou-se um quadro de melhoria
contnua onde temos dois tipos de ideias:
Ideias de melhoria contnua (carto amarelo): toda ideia que pode melhorar os
padres atuais para produzir peas com segurana, qualidade, tempo de setup menores
e custos menores;
Ideias sobre segurana (carto vermelho): so ideias ou problemas relacionados
segurana e a sade do trabalhador que o impedem de produzir peas com qualidade,
setups menores e custos menores.
3.2.1. Desenvolvendo e implementando as melhorias
Nesta etapa do Kaizen todas as aes de melhorias para os problemas levantados e as
melhores ideias dos colaborares sendo implementadas, iniciando-se pelas melhorias relativas
segurana. Inicialmente foram aplicados os conceitos de 5S, os quais ajudaram no suporte
para as mudanas. Realizou-se melhorais desde o descarte de ferramentas e materiais no
essenciais, passando pela reforma do piso danificado, troca da cobertura por telhas
transparentes para melhorar a luminosidade do local, as fiaes expostas foram reparadas.
Outro exemplo de melhoria na ergonomia e segurana foi fabricao de posicionares de
solda para peas que eram soldadas com posicionamento manual em bancada, evitando-se
assim esforos desnecessrios e queimaduras.
Com a recuperao do piso e luminosidade adequada foi implantado um novo layout, que
agregou operaes anteriormente realizadas em outros pavilhes para uma nica linha,
utilizando conceito de mini fbrica. O novo layout proporcionou reduo de 95% de
movimentao (de 237m para 12,5m) e liberao de 49,5 m de rea industrial.
Figura 3 Layout depois do Kaizen
XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Gesto dos Processos de Produo e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentvel dos Sistemas Produtivos
Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.
12
Fonte: autores.
Em relao ao conceito de 5S: tapumes danificados e inadequados se transformaram em
quadros de ferramentas, mantendo a organizao e permitindo o compartilhamento das
mesmas.
Figura 4 Comparao antes e depois do Kaizen.
Fonte: autores.
Para que o gerenciamento se tornasse visual foram implementadas duas ferramentas, o quadro
de eficincia diria e o andon.
Quadro de eficincia diria: so inseridas as necessidades de peas que so monitoradas a
cada 2 horas possibilitando visualizao de peas em excesso ou faltantes e possibilitando
tomada de aes em perodos curtos, evitando horas extras e auxiliando na resoluo de
problemas. O quadro de eficincia diria tem campos de observaes dos problemas
ocorridos, aes e no conformidades.
Andon: Foram adaptadas placas que indicam problemas em estgios crticos do processo. A
placa azul significa falta de peas, a verde que est tudo certo, a amarela indica que a clula
XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Gesto dos Processos de Produo e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentvel dos Sistemas Produtivos
Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.
13
ir parar ou a parada programada e o vermelho indica que a clula esta parada ou com
problemas graves.
Outro exemplo de melhoria foi com a pea chamada de Cabea Central, esta pea era
montada em outro espao de produo e apresentava uma movimentao excessiva, seu
processo tambm era bastante fragmentado: primeiro eram montadas as laterais do conjunto
estas geravam 80 peas de inventrio o que equivale a 40 conjuntos aguardando soldagem.
Outro operador soldava as laterais e gerava inventrio de 28 peas. As laterais soldadas eram
montadas no conjunto final da Cabea Central e enviadas para a soldagem gerando
inventrio de 16 conjuntos de inventrio. Por fim o conjunto montado da Cabea Central
soldado gerando 3 conjuntos de inventrio.
Utilizando o conceito de fluxo contnuo, as Cabeas Centrais passaram a ser fabricadas da
seguinte forma: so montadas e soldadas as laterais na quantidade necessria para uma pea,
estas so montadas no conjunto final e soldadas, agregaram-se todos estes processos num
mesmo box, utilizando somente um operador, produzindo portanto uma pea de cada vez.
Este modo de produzir nos proporcionou a reduo do inventrio de pea em processo dentro
da linha de 73 conjuntos para zero.
Para finalizar as melhorias, todos os padres de trabalho dos processos descritos acima foram
revisados, com o objetivo de garantir a estabilidade e melhorar o controle dos processos.
3.2.2. Anlise crtica
Os principais ganhos neste Kaizen foram:
Inventrio: A reduo de 67% de inventrio resultou em um menor lead time,
aumentou o capital de giro e consequentemente uma necessidade menor de rea para
peas em processo. Quanto aos defeitos, os mesmos permaneceriam ocultos nos
estoques em processo at que o processo seguinte finalmente utilizasse as peas
detectando o problema;
Reduo da movimentao: o resultado do Kaizen em relao movimentao, as
peas esto se movimentando 95% a menos. Esta situao contribuiu para melhorar o
lead time reduzindo a espera de empilhadeiras, que por sua vez reduziu a necessidade
de lotes grandes (em alguns casos o tempo de movimentao ou espera era maior do
que o tempo de ciclo do processo);
XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Gesto dos Processos de Produo e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentvel dos Sistemas Produtivos
Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.
14
Aumento de produtividade: foi atendido o aumento de 40% e liberando 1(um)
montador;
Disponibilizao de rea industrial: A disponibilizao de 49,5m tambm foi muito
importante, pois, possibilitou a fabricao de outras peas naquela rea e demonstrou
que a metodologia aplicada aumenta a quantidade de peas fabricas por metro
quadrado na empresa;
Mudana cultural: Foram realizadas melhorias nas condies de trabalho e na
organizao do setor em geral, atravs das ideias coletadas no quadro de ideias e
tambm da aplicao de conceitos 5S resultando em 71,8% de melhoria na avaliao
de 5S do setor.
4. Consideraes finais
Com base na anlise crtica pode-se considerar que o kaizen e as ferramentas do lean
manufacturing atingiram os objetivos plenamente, melhorando consideravelmente o processo
produtivo e gerando muitos benefcios para empresa, A aplicao do kaizen na linha produtiva
proporcionou ganhos como o aumento da eficincia, a reduo dos custos, minimizao da
movimentao e a reduo dos desperdcios. Fazendo tambm com que grandes mudanas
acontecessem em relao a cultura dos colaboradores participantes no projeto piloto; porm
deve ser mencionado que toda mudana resulta em outros desafios, os quais devem ser
encarados como novas oportunidades de melhorias e desenvolvimento contnuo de todos os
colaboradores, sendo este o propsito do kaizen. O comprometimento, a transparncia e a
dedicao da liderana foram decisivos para o sucesso.
Referncias
BARROS, A. J. D. S.; LEHFELD, N. A. D. S. Fundamentos de metodologia cientifica. 3. ed. So Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2007
IMAI, Masaaki. Kaizen, A estratgia para o sucesso competitivo. So Paulo: Editora Imam, 1994.
KISHIDA, Marino. O Crculo Kaizen para a sustentao do Lean. Instituto Lean, 2009.
MARTINS, Petrnio Garcia; LAUGENI, Fernando Peiro. Administrao da Produo. 2. ed. So Paulo:
Saraiva, 2006.
OHNO, Taiichi. O Sistema Toyota de Produo. Porto Alegre: Bookman, 1997.
XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Gesto dos Processos de Produo e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentvel dos Sistemas Produtivos
Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.
15
ROTHER, Mike; SHOOK, John. Aprendendo a Enxergar. Instituto Lean, Junho 2003.
SHINGO, Shigeo. O Sistema Toyota de Produo: Do Ponto de Vista da Engenharia de Produo. 3 ed.
Porto Alegre: Artes Mdicas, 2005.
WOMACK, James P.; JONES, Daniel T.;ROSS, Daniel. A mquina que Mudou o Mundo. 5. ed. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2004.
BARROS, A. J. D. S.; LEHFELD, N. A. D. S. Fundamentos de metodologia cientifica. 3. ed. So Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2007.
Recommended