Noes de Administrao Pblica Prof. Rafael Barbosa

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CARACTERSTICAS BSICAS DAS ORGANIZAES FORMAIS MODERNAS: TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL, NATUREZA, FINALIDADES E CRITRIOS DE DEPARTAMENTALIZAO

1. Conceito de organizaes

A organizao moderna caracteriza-se como um sistema constitudo de elementos interativos, que recebe entradas do ambiente, transformando-os, e emite sadas para o ambiente externo. Nesse sentido os elementos interativos da organizao, pessoas e departamentos, dependem uns dos outros e devem trabalhar juntos.

As organizaes podem ser vistas como um sistema social, pois, apesar das limitaes pessoais existentes, os integrantes cooperam para o seu xito. Embora sejam compostas de pessoas, as organizaes devem ser estruturadas em torno dos seus objetivos e no das pessoas que a integram.

As organizaes devem se adaptar s mudanas ambientais. Organizaes flexveis se adaptam mais rapidamente, enquanto organizaes rgidas, tais como aquelas altamente hierarquizadas, com uma cultura conservadora, se adaptam mais lentamente.

Inicialmente as organizaes foram compreendidas como ambientes fechados, no sofrendo influncia do ambiente em que estavam inseridas. Tal entendimento foi compartilhado por Taylor e Fayol na abordagem clssica da administrao, sendo que estes enfatizavam, respectivamente, as tarefas e a organizao.

Com o advento da Teoria Estruturalista, a nfase do estudo da administrao se expande e passa a abranger, alm da organizao e das pessoas que a compem, o ambiente e sua relao com a organizao.

Surge a Teoria Geral dos Sistemas, a organizao deixa de ser compreendida como um sistema fechado e passar a ser um sistema aberto e dinmico em constante interao com o ambiente externo.

A seguir grfico contendo a representao grfica das organizaes segundo a viso sistmica.

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Sendo assim, podemos conceituar organizaes como um conjunto de atividades e recursos (humanos, financeiros, materiais) organizados de forma planejada e estruturada para atingir objetivos. Os objetivos so variados e correspondem s necessidades da sociedade. Embora possuam objetivos diferentes, as estruturas administrativas possuem muitos pontos convergentes.

A partir da escolha dos objetivos possvel definir a estrutura e os recursos mais adequados

organizao. O principal recurso das organizaes so as pessoas (recursos humanos) e o desempenho destas

reflete os resultados das organizaes. A definio sobre o que fazer?, como fazer? e quando fazer? cabe s pessoas.

Todas as organizaes so compostas por pessoas, portanto, consistem em organizaes sociais.

Quanto mais eficientes e eficazes as pessoas, mais eficiente e eficaz ser a organizao.

2. Organizaes Formais e Informais

A diferena entre organizaes formais e informais um assunto cobrado em diversos concursos pblicos, portanto apresentaremos uma abordagem sobre cada uma a seguir.

2.1. Formais A estrutura formal das organizaes composta pela estrutura instituda pela vontade humana

para atingir determinado objetivo. Ela representada por um organograma composto por rgos, cargos e relaes de autoridade e responsabilidade.

Elas so regidas por normas e regulamentos que estabelecem e especificam os padres para atingir

os objetivos organizacionais.

Caracterstica das organizaes formais

Institudas pela vontade humana; Planejadas e deliberadamente estruturadas; Tangveis (visvel); Seus lderes se valem da autoridade e responsabilidade (lderes

formais); Regidas por normas e regulamentos definidos de forma racional (lgica); Representadas por organogramas; Flexveis s modificaes em sua estrutura e nos processos

organizacionais, em face da hierarquia formal e impessoal.

2.1. Informais

As organizaes formais so compostas pelas redes de relacionamento no ambiente de trabalho. Esse relacionamento d origem organizao informal.

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Idalberto Chiavenato conceitua as organizaes informais como o conjunto de interaes e relacionamentos que se estabelecem entre as pessoas, sendo esta paralela organizao formal.

As organizaes informais no possuem objetivos predeterminados, surgem de forma natural,

esto presentes nos usos e costumes e se manifesta por meio de sentimentos e necessidade de associao pelos membros da organizao formal.

Caracterstica das organizaes informais

Oriunda das relaes pessoais e sociais desenvolvidas naturalmente entre os membros de determinada organizao;

Relao de coeso ou de antagonismo; Lideranas informais por meio da influncia; Colaborao espontnea, independente da autoridade formal; Possibilidade de oposio organizao formal; A organizao informal transcende a organizao formal. Ela no se

limita ao horrio de trabalho, barreiras organizacionais e hierarquia; Intangvel (no visvel); Resistentes s modificaes nos processos, uma vez que as pessoas

tendem a defender excessivamente os seus padres.

3. Caractersticas bsicas das organizaes formais modernas As organizaes formais modernas possuem cinco caractersticas bsicas a saber:

Diviso do Trabalho: a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em diversas tarefas. Essa decomposio decorre da necessidade de aumento da produo de bens e servios durante a Revoluo Industrial. O trabalho e a produo, antes realizados de forma artesanal, passaram a ser realizado de forma macia, obrigando as pequenas manufaturas a ceder lugar para a produo em massa realizada por fbricas em indstrias. Vantagens:

Aumento da produo e melhoria do rendimento do pessoal envolvido; Aumento da eficincia; Reduo dos custos de produo; Padronizao e simplificao das atividades;

Especializao: em decorrncia da diviso do trabalho, as atividades semelhantes so

agrupadas dentro da organizao resultando em uma maior especializao dos colaboradores. Essa especializao dar origem a uma estrutura funcional onde cada membro passa a ter funes e tarefas especficas.

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Vantagens da especializao facilidade em substituir os empregados, bem

como facilidade no treinamento destes. Desvantagens da especializao - falta de comprometimento dos funcionrios

de um setor especfico com os objetivos gerais da organizao.

Distribuio da autoridade e da responsabilidade: aps a criao dos cargos de chefia, torna-se necessrio distribuir funes de autoridade (direito organizacional de exigir o cumprimento de ordens e execuo de tarefas) e de responsabilidade (dever ou incumbncia de seguir ordens e executar tarefas). Tem tambm por finalidade a descentralizao do processo decisrio.

Hierarquia: aps a diviso e agrupamento das especialidades necessrio organizar de forma hierarquizada as funes de cada unidade. Trata-se da criao de cargos de chefia e superviso, em virtude da necessidade de chefias especializadas.

Racionalismo: O empirismo e improviso foram substitudos pela cincia e planejamento. Isso

fez com que as organizaes passassem a ser planejadas, organizadas, dirigidas e controladas racionalmente (adequao entre os meios e os fins)

IMPORTANTE As transformaes nas organizaes atuais ocorrem com maior freqncia. Isso acontece em decorrncia de alguns fatores, dos quais destacamos: Inovao tecnolgica; Desenvolvimento dos produtos e servios; Alterao do comportamento das pessoas; Globalizao.

4. Estruturas Organizacionais

Estrutura organizacional um meio utilizado pelas organizaes para atingir eficientemente seus objetivos. Pode ser identificada pelo agrupamento de pessoas em departamentos e de departamentos na composio da organizao. Ela o instrumento administrativo resultante de identificao, anlise, ordenao e agrupamento das atividades e dos recursos das empresas, incluindo o estabelecimento dos nveis de alada e dos processos decisrios, visando ao alcance dos objetivos estabelecidos pelos planejamentos das empresas.

Ao definir a estrutura de uma organizao, o administrador deve estar atendo a alguns pontos principais a saber:

Hierarquia resulta da distribuio de autoridade e responsabilidade. Pode ser resumida como a especializao vertical da organizao;

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Departamentalizao a especializao horizontal da organizao baseada em critrios objetivos

de homogeneidade, por meio dos quais so agrupadas pessoas em departamentos e departamentos na estrutura da organizao.

Amplitude administrativa tambm conhecida como amplitude de controle. Relaciona-se como o nmero de subordinados por chefia.

Tradicionalmente,existem trs tipos bsicos de estruturas organizacionais:

Estrutura Linear Estrutura Funcional Estrutura Linha-Staff

Estrutura Linear

Trata-se da forma de organizao mais antiga e mais simples. Ela encontra suas origens nos antigos exrcitos e nas organizaes religiosas.

Essas formas de estrutura possuem por principais princpios os seguintes:

Autoridade linear hierarquia da autoridade;

Cadeia escalar Linhas diretas e nicas de autoridade e responsabilidade entre superior e subordinado;

Comunicao Formal Linhas de comunicao rigidamente estabelecidas. Segundo Idalberto Chiavenato (2011), a estrutura linear possui as seguintes caractersticas:

Autoridade linear ou nica: autoridade nica e absoluta do superior sobre o subordinado

decorrente do princpio da unidade de comando. Essa autoridade baseada na hierarquia, portanto, se restringe aos subordinados.

Linhas formais de comunicao: A comunicao somente feita por meio das linhas previstas no organograma. Isso faz com que cada gerente centralize a comunicao com os subordinados.

Centralizao das decises: Existncia de uma autoridade mxima que centraliza todas as

decises e o controle da organizao.

Aspecto Piramidal: Decorre da centralizao, pois a medida que aumenta o nvel hierrquico, diminui o nmero de cargos ou rgos, formando um organograma verticalizado.

Como vantagens dessa estrutura podem ser mencionadas as seguintes:

Estrutura simples de fcil compreenso a simplicidade dessa estrutura reside no fato de haverem poucos rgos;

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Clara delimitao das responsabilidades dos rgos Nenhum rgo ou cargo intervm na rea alheia;

Facilidade de implantao facilidade no funcionamento, controle e manuteno da disciplina;

Estabilidade devido ao controle rgido e centralizao, a estrutura linear gera grande estabilidade no funcionamento da organizao.

Como desvantagens merecem destaque as seguintes:

Estabilidade e constncia nas relaes Por ser uma estrutura estvel, tende a levar a organizao rigidez e inflexibilidade, dificultando a inovao e adaptao da organizao ao ambiente externo.

Autoridade linear baseada no comando nico e direto Pode resultar em uma autoridade autocrtica, o que dificulta a cooperao e iniciativa das pessoas.

Excesso na funo de chefia e comando as chefias monopolizam todos os canais de comunicao e funcionam como gargalos na estrutura organizacional.

Chefias generalistas Devido centralizao do processo decisrio, os chefes se tornam pessoas generalistas, pois todas as decises devem por estes ser tomadas.

Congestionamento das linhas de comunicao formais Isso decorre da centralizao das comunicaes, pois todas devem passar pelo chefe, o que congestiona os canais de comunicao da organizao.

Comunicaes lentas Devido ao grande nmero de nveis hierrquicos, a comunicao se torna lenta e sujeita a distores.

Conforme destaca Chiavenato (2011), a esfera de aplicao deste tipo de organizao restrita, sendo aplicvel nos seguintes casos:

Nas empresas pequenas e que no necessitem de pessoas especializadas em tarefas tcnicas;

Nos estgios iniciais aps a criao de uma empresa; Quando as tarefas da organizao so padronizadas e rotineiras, o que permite a

concentrao nas atividades repetitivas, j que a estrutura estvel; Quando a velocidade na execuo das tarefas for mais importante que a qualidade; Quando a organizao opta por utilizar consultorias externas, ao invs de criar rgos

internos de assessoria.

Em resumo, a estrutura linear aquela organizada de forma simples e centralizada em torno de uma autoridade mxima, tendo por base o princpio da unidade de comando, o qual estabelece a autoridade (direito organizacional de exigir o cumprimento de ordens e execuo de tarefas) e responsabilidade (dever ou incumbncia de seguir ordens e executar tarefas).

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Coronel

Major Major

Figura 1 Na figura 1, o General tem autoridade absoluta e direta sobre os Coronis. J os coroniautoridade nica sobre os Majores dos demais setores. Notaclassificado como linear (reto, claro, objetivo e direto).

01. (CESPE/MPU/Tcnico Administrativos/2010)centralizada em torno de uma autoridade mxima adota estrutura funcional. 02. (CESPE/MPU/Tcnico Administrativos/2010)relaes so caractersticas prprias da estrutura organizacional linea 03. (Cespe/MTE/Administrador/2008)autoridade nica e centralizada, com aspecto piramidal, pode ser descrita como uma estrutura linear. (Cespe/MC/Administrador/2008) A estrutura organizasimultaneamente se denomina estrutura linear. 04. (Cespe/SGA-AC/Administrador/2007)existncia de uma cultura organizacional conservadora, contriadaptao da organizao. 05. (UNIFAP/Pref. de Macap/Administrador/2004/Questo 17)teorias acerca da Administrao foi extremamente lento, inclusive recebendo influncias de algumas estruturas da sociedade, como, por exemplo, a organizao linear, que recebeu a influncia:(A) dos Filsofos. (B) da organizao da Igreja Catlica.(C) da organizao Militar. (D) da Revoluo Industrial. (E) dos Economistas Liberais. 01 E 02 C 03 C 04 C 05 Letra C

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General

Coronel

Major

Coronel

Major Major

Na figura 1, o General tem autoridade absoluta e direta sobre os Coronis. J os coroniautoridade nica sobre os Majores dos demais setores. Nota-se que o comando nico, e por isso classificado como linear (reto, claro, objetivo e direto).

Exerccios

01. (CESPE/MPU/Tcnico Administrativos/2010) A organizao estruturada de forcentralizada em torno de uma autoridade mxima adota estrutura funcional.

02. (CESPE/MPU/Tcnico Administrativos/2010) Chefias generalistas, estabilidade e constncia nas relaes so caractersticas prprias da estrutura organizacional linear.

03. (Cespe/MTE/Administrador/2008) A organizao que possui uma estrutura organizacional em que a autoridade nica e centralizada, com aspecto piramidal, pode ser descrita como uma estrutura linear.

A estrutura organizacional que subordina um funcionrio a dois chefes simultaneamente se denomina estrutura linear.

AC/Administrador/2007) A adoo de uma estrutura altamente hierarquizada, aliada existncia de uma cultura organizacional conservadora, contribui negativamente para a capacidade de

05. (UNIFAP/Pref. de Macap/Administrador/2004/Questo 17) O desenvolvimento das idias e teorias acerca da Administrao foi extremamente lento, inclusive recebendo influncias de algumas struturas da sociedade, como, por exemplo, a organizao linear, que recebeu a influncia:

(B) da organizao da Igreja Catlica.

Na figura 1, o General tem autoridade absoluta e direta sobre os Coronis. J os coronis, exercem se que o comando nico, e por isso

A organizao estruturada de forma simples e

Chefias generalistas, estabilidade e constncia nas

A organizao que possui uma estrutura organizacional em que a autoridade nica e centralizada, com aspecto piramidal, pode ser descrita como uma estrutura linear.

cional que subordina um funcionrio a dois chefes

A adoo de uma estrutura altamente hierarquizada, aliada bui negativamente para a capacidade de

O desenvolvimento das idias e teorias acerca da Administrao foi extremamente lento, inclusive recebendo influncias de algumas struturas da sociedade, como, por exemplo, a organizao linear, que recebeu a influncia:

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Estrutura Funcional

Consiste na estrutura organizacional baseada no princpio da especializao por funes. Tal princpio separa, distingue e especializa cada uma das funes da organizao. A estrutura funcional indicada para o desenvolvimento de atividades contnuas e rotineiras em que sejam utilizados recursos especializados. Como caractersticas dessa estrutura destacam-se as seguintes:

Autoridade funcional ou dividida Trata-se da autoridade do conhecimento. Cada subordinado pode se reportar a vrios superiores, desde que esteja dentro da especializao dele. Com isso, nenhum superior tem autoridade nica e absoluta sobre o subordinado, mas apenas uma autoridade parcial no tocante sua especialidade (autoridade funcional). Segundo Chiavenato, isso representa a negao do princpio da unidade de comando.

Linhas diretas de comunicao As comunicaes entre superiores, subordinados, cargos e rgos so realizadas diretamente, sem necessidade de intermedirios, o que confere maior rapidez ao processo de comunicao entre os diferentes nveis.

Descentralizao das decises As decises so delegadas aos rgos especializados, pois estes so os mais aptos a tomarem as decises, desde que suas respectivas reas de atuao (especialidades).

nfase na especializao As responsabilidades so delimitadas segundo a especializao. So vantagens da estrutura funcional:

Proporciona o mximo de especializao permite que cada rgo se concentre em suas atividades, ficando livre das tarefas acessrias ou subsidirias.

Melhor superviso tcnica a especializao ocorre em todos os nveis e cada rgo reporta-se ao expert de sua respectiva rea.

Comunicao direta a organizao funcional permite a comunicao direta, o que reduz as distores no processo de comunicao.

Separao das funes de planejamento e controle das funes de execuo. Como desvantagens, destacam-se as seguintes:

Perda da autoridade de comando devido substituio da autoridade linear pela funcional, surge uma grande dificuldade em controlar o funcionamento da organizao, pois a exigncia de obedincia e imposio da disciplina deixa de ser o foco central da organizao.

Subordinao mltipla ocorre em decorrncia do fato de que cada subordinado se reporta a vrios superiores. Considerando que podem existir atividades que se sobreponham, h o risco do subordinado buscar orientao do superior menos indicado. Alm disso, nem sempre os subordinados sabem a quem recorrer, tendo por resultado a perda de tempo e confuso.

Tendncia concorrncia entre os especialistas os especialistas tendem a impor seu ponto de vista levando perda da viso sistmica da organizao. Essa concorrncia e perda da viso global podem resultar em conflito entre os especialistas levando dificuldade na coordenao, comunicao e controle das organizaes.

Tal modelo de organizao recomendvel para organizaes pequenas que possuam uma equipe de especialistas orientada para objetivos comuns bem definidos. Com isso a organizao possui uma maior

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garantia dos resultados, tendo em vista a qualificao dos colaborados que atuaram na rea de sua especializao.

Exerccios

01. (Cesgranrio/SECAD-TO/Administrador/2004/QUESTO 27) Jos, consultor de empresas, aps conhecer a Indstria Farmacutica Remedial, elaborou um relatrio que mostrava existir: dificuldade dos rgos superiores em controlar cargos hierarquicamente inferiores; problemas quanto delimitao de responsabilidades, alm de forte tendncia para a competio, gerando distores e conflitos na organizao. Tais desvantagens identificam na empresa uma estrutura organizacional do tipo: (A) linear. (B) funcional. (C) colegiada. (D) staff. (E) por projeto. 02. (UFPR/Pref. Balsa Nova-PR/Administrador/2012/QUESTO 17) Considere a seguinte figura: Quanto aos tipos de estruturas organizacionais, correto afirmar que a figura representa uma estrutura:

a) sem comando. b) funcional. c) em rede. d) qualitativa. e) matricial. 03. (FGV/TRE/PA/Tc. Administrativo/2011/27) O organograma hipottico de uma prefeitura, acima demonstrado, baseado na departamentalizao

(A) matricial. (B) funcional. (C) programtica. (D) por produto. (E) por servios.

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04. (Consulplan/TSE/Tcnico Administrativo/Questo 111) A estrutura de um governo estadual pode ser desenvolvida com base no seguinte organograma: Secretaria de Transportes; Secretaria de Educao e Secretaria de Turismo, por exemplo. Diante do exposto, assinale o tipo de departamentalizao descrito anteriormente. (A) Por programas. (B) Funcional. (C) Matricial. (D) Ad hoc. 05. (UNIFAP/Pref. de Macap/Administrador/2004/QUESTO 11) Para os autores clssicos, a especializao na organizao pode dar-se em dois sentidos: vertical e horizontal. A empresa que possui uma estrutura montada em Departamentos de Produo, Departamento de Vendas e Departamento de Finanas, uma empresa departamentalizada por: (A) Funes. (B) Produtos ou Servios. (C) Localizao geogrfica. (D)Cliente. (E) Processo. 06. (CESPE/PF/Agente/2012/Questo 59) Na estruturao do Departamento de Polcia Federal, composto de rgos como as Diretorias Tcnico-Cientfica, de Inteligncia Policial, de Gesto de Pessoal e a de Administrao e Logstica Policial, entre outros, foi adotada a denominada departamentalizao funcional. 07. (FCC/2010/TRT22/Analista rea administrativa) 40. Em uma estrutura funcional (A) as atividades so agrupadas por processos. (B) no h o desenvolvimento em profundidade das habilidades dos funcionrios. (C) o tempo de resposta s mudanas ambientais rpido. (D) o grau de inovao baixo e h uma viso restrita das metas organizacionais. (E) a coordenao horizontal entre os departamentos eficaz e efetiva. Gabarito 01 Letra B 02 Letra B 03 Letra B 04 Letra B 05 Letra A 06 Certo 07 Letra D Estrutura Linha-Staff

Com o desenvolvimento das atividades organizacionais, a estrutura linear tornou-se insuficiente. Com isso, houve a necessidade de criao de rgos de assessoramento visando suprir a complexidade das tarefas, tendo em vista que se tornaram cada vez mais especializadas.

A estrutura linha-staff consiste em um tipo de organizao mais completo e complexo. Nela possvel encontrar caractersticas das estruturas funcional e linear. Alguns autores afirmam que ela a

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Gerncia

FinanceiraGerncia

combinao da estrutura funcional e linear com o fim de incrementar as vantagens e reduzir as desvantagens delas. Como o prprio nome sugere, nessa estrutura coexistem linha integram a cadeia de comando da organizao, possuindo, portanto, autoridade. J os rgos de staff, apenas prestam assessoria, consultoriacadeia de comando da organizao. A estrutura linha-staff aquela que tem por base a estrutura linear, tcnicas e especializadas de outra unidade aconselhamento/assessoramento da linhafinalidade apenas assessria (aconselhamento/orientao)hierrquico sobre a estrutura da organizao. Como vantagens da estrutura linhaassegurar a especializao dentro da organizao, sem interferir na autoridade principal. Principais caractersticas da estrutura linha

No compe a hierarquizao da organizaode deciso.

Finalidade precisa/especializadapara as outras unidades.

Pode integrar o organograma, sem, contudo, fazer parte da cadeia de comando. Figura 3 A figura 3 trouxe em sua estrutura organizacional dois setores de assessoria diretoria geral: auditoria interna e o conselho consultivo. Mas nada impede de outro setor receber orientaes tcnicas de um staff, por exemplo, a gerncia de RH contratando servios tcnicos de qualificapessoal da empresa Cursos Ltda. OBS: O STAFF um especialista em determinado assunto, portanto, quando uma organizao o consulta para tomar uma deciso, existe a tendncia da deciso ser de maior qualidade, contudo, a velocidade dprocesso decisrio tende a diminuir, tendo em vista o tempo gasto para consultar o

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Diretoria

Geral

Gerncia de

Produo

Gerncia de

Marketing

Gerncia de

RH

Conselho

Consultivo

Auditoria

Interna

combinao da estrutura funcional e linear com o fim de incrementar as vantagens e reduzir as

Como o prprio nome sugere, nessa estrutura coexistem rgos de linha e de staff. Os rgos de linha integram a cadeia de comando da organizao, possuindo, portanto, autoridade. J os rgos de

consultoria, aconselhamento ou orientao tcnica

staff aquela que tem por base a estrutura linear, tcnicas e especializadas de outra unidade para suplementar uma tarefa. O aconselhamento/assessoramento da linha-staff pode integrar ou no o organograma da instituio. Sua

apenas assessria (aconselhamento/orientao), no exercendo qualquer poder decisrio ou hierrquico sobre a estrutura da organizao.

Como vantagens da estrutura linha-staff podemos destacar o fato de que, comassegurar a especializao dentro da organizao, sem interferir na autoridade principal.

Principais caractersticas da estrutura linha-estafe:

No compe a hierarquizao da organizao: a linha-staff no exerce autoridade e nem poder

Finalidade precisa/especializada: Exercer funo de aconselhamento, assessoria e orientao

Pode integrar o organograma, sem, contudo, fazer parte da cadeia de comando.

rutura organizacional dois setores de assessoria diretoria geral: auditoria interna e o conselho consultivo. Mas nada impede de outro setor receber orientaes tcnicas de um staff, por exemplo, a gerncia de RH contratando servios tcnicos de qualifica

O STAFF um especialista em determinado assunto, portanto, quando uma organizao o consulta para tomar uma deciso, existe a tendncia da deciso ser de maior qualidade, contudo, a velocidade dprocesso decisrio tende a diminuir, tendo em vista o tempo gasto para consultar o staff.

Exerccios

combinao da estrutura funcional e linear com o fim de incrementar as vantagens e reduzir as

rgos de linha e de staff. Os rgos de linha integram a cadeia de comando da organizao, possuindo, portanto, autoridade. J os rgos de

orientao tcnica, sem integrarem a

staff aquela que tem por base a estrutura linear, mas com orientaes para suplementar uma tarefa. O

rganograma da instituio. Sua , no exercendo qualquer poder decisrio ou

staff podemos destacar o fato de que, com ela, possvel assegurar a especializao dentro da organizao, sem interferir na autoridade principal.

staff no exerce autoridade e nem poder

: Exercer funo de aconselhamento, assessoria e orientao

Pode integrar o organograma, sem, contudo, fazer parte da cadeia de comando.

rutura organizacional dois setores de assessoria diretoria geral: auditoria interna e o conselho consultivo. Mas nada impede de outro setor receber orientaes tcnicas de um staff, por exemplo, a gerncia de RH contratando servios tcnicos de qualificao e treinamento de

O STAFF um especialista em determinado assunto, portanto, quando uma organizao o consulta para tomar uma deciso, existe a tendncia da deciso ser de maior qualidade, contudo, a velocidade do

staff.

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01. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A adoo, pelo diretor, da estrutura linha-staff aceleraria o processo decisrio. 02. (CESPE/MPU/Tcnico Administrativos/2010) Os rgos de assessoria da organizao em estrutura linha-staff exercem autoridade de linha sobre os colaboradores dos demais setores, com o intuito de alcanar os objetivos organizacionais. 03. (Cespe/TST/Administrador/2007) Uma vantagem da organizao do tipo linha (staff) a disponibilizao de servios especializados, em uma poca de forte competio, sem interferncias da autoridade principal. Os servios oferecidos podem ser implementados segundo a convenincia e a oportunidade de cada rgo ou setor da entidade.

Figura A

04. (CESPE/INCA/Analista de Recursos Humanos/2010) Supondo que as comisses de ps-graduao (Figura A) recebam orientaes formais da diviso de planejamento e financiamento em pesquisa acerca das possibilidades ou no de iniciarem pesquisas em oncologia, a estrutura vigente no apresenta relao hierrquica, pois trata-se de uma estrutura linear, e tal orientao do tipo superviso funcional. 05. (CESPE/INCA/Analista de Recursos Humanos/2010) Cada diviso est diretamente subordinada aos conselhos e s comisses existentes na figura 01. 06. (CESPE/INCA/Analista de Recursos Humanos/2010) Em face do posicionamento da comisso de tica nessa estrutura organizacional (Figura 01), trata-se de um rgo de estafe.

Gabarito 01 E

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Gerncia

Financeira

Gerncia de

Produo

02 - E 03 - C 04 - E 05 - E 06 - C

5. Critrios de Departamentalizao

Como criar departamentos em uma organizao? Qual critrio adotar? Os critrios de departamentalizao so parmetros considerados no momento da criao de umunidade dentro de uma organizao. Os principais critrios de departamentalizao so:

5.1. Funes

Alm da estrutura funcional, h tambm o critrio de departamentalizao funcional. Nesse critrio, os departamentos so criados coProduo, Departamento Financeiro, Departamento de Marketing, etc. Chiavenato conceitua a departamentalizao como o agrupamento de atividades e tarefas de acordo com as funes principais desenvolvidas dentro da empresa. Figura 4

A figura ilustra o organograma de uma organizao hipottica. Demonstra uma estrutura com diversos departamentos: financeiro, produo, marketing e Recursos Humanos. No momento de sua estruturao, o critrio utilizado foi o funcional O critrio de departamentalizao funcional ou por funes, apresenta vantagens e desvantagens. Essas vantagens e desvantagens tm sido bastante cobradas nos ltimos concursos da FCC, portanto, daremos ateno especial ao tema.

Vantagens:

Baseado no princpio da especializao ocupacional,tcnicas dos funcionrios;

Gera economia de escala em d Orienta as pessoas para o desenvolvimento de atividades especficas concentr

competncias; Facilita o treinamento e substituio de funcionrios; Indicada para atividades contnuas e rotineiras em que sejam utilizados recursos especializados

ou que possuam produtos que perm Elevado nvel de introverso da organizao; Desenvolve canais de comunicao diretos;

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Diretor Geral

Gerncia de

ProduoGerncia de

Marketing

Gerncia de

RH

. Critrios de Departamentalizao

Como criar departamentos em uma organizao? Qual critrio adotar? Os critrios de departamentalizao so parmetros considerados no momento da criao de um setor, departamento ou unidade dentro de uma organizao. Os principais critrios de departamentalizao so:

Alm da estrutura funcional, h tambm o critrio de departamentalizao funcional. Nesse critrio, os departamentos so criados conforme a funo dos setores da empresa. Ex: Departamento de Produo, Departamento Financeiro, Departamento de Marketing, etc.

Chiavenato conceitua a departamentalizao como o agrupamento de atividades e tarefas de o com as funes principais desenvolvidas dentro da empresa.

ustra o organograma de uma organizao hipottica. Demonstra uma estrutura com os: financeiro, produo, marketing e Recursos Humanos. No momento de sua

estruturao, o critrio utilizado foi o funcional. O critrio de departamentalizao funcional ou por funes, apresenta vantagens e desvantagens.

Essas vantagens e desvantagens tm sido bastante cobradas nos ltimos concursos da FCC, portanto, daremos ateno especial ao tema.

o da especializao ocupacional, garante ampla utilizao das habilidades

Gera economia de escala em decorrncia da produo em massa; Orienta as pessoas para o desenvolvimento de atividades especficas concentr

Facilita o treinamento e substituio de funcionrios; Indicada para atividades contnuas e rotineiras em que sejam utilizados recursos especializadosou que possuam produtos que permaneam inalterados por longos perodos; Elevado nvel de introverso da organizao; Desenvolve canais de comunicao diretos;

Como criar departamentos em uma organizao? Qual critrio adotar? Os critrios de setor, departamento ou

unidade dentro de uma organizao. Os principais critrios de departamentalizao so:

Alm da estrutura funcional, h tambm o critrio de departamentalizao funcional. Nesse nforme a funo dos setores da empresa. Ex: Departamento de

Chiavenato conceitua a departamentalizao como o agrupamento de atividades e tarefas de

ustra o organograma de uma organizao hipottica. Demonstra uma estrutura com os: financeiro, produo, marketing e Recursos Humanos. No momento de sua

O critrio de departamentalizao funcional ou por funes, apresenta vantagens e desvantagens. Essas vantagens e desvantagens tm sido bastante cobradas nos ltimos concursos da FCC, portanto,

garante ampla utilizao das habilidades

Orienta as pessoas para o desenvolvimento de atividades especficas concentrando suas

Indicada para atividades contnuas e rotineiras em que sejam utilizados recursos especializados,

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Desvantagens:

Dificulta a cooperao entre os departamentos, tendo em vista a criao de barreiras entre os departamentos especializados;

Inadequada para ambientes mutveis e imprevisveis; Alto grau de introverso, dificultando a adaptao s mudanas externas; Pode reduzir a preocupao dos funcionrios com os objetivos globais da organizao, tendo em

vista que a superespecializao afeta a viso do conjunto da organizao, deixando a comunicao entre os departamentos ineficiente;

Obs: Tal critrio possui um elevado grau de preocupao com o ambiente interno (introverso).

Exerccios 01. (FCC/2011/TRT4/Tcnico rea administrativa) 31. A caracterstica bsica da departamentalizao funcional (A) o agrupamento das atividades e tarefas de acordo com as funes principais desenvolvidas dentro da empresa. (B) a diferenciao lgica de acordo com as funes, seguindo o princpio da especializao ocupacional. (C) a estabilizao de organizaes que requerem desempenho constante e repetitivo de tarefas rotineiras. (D) o desenvolvimento do foco nas variveis do ambiente externo. (E) a maior formalizao da estrutura administrativa levando a uma hierarquia de autoridade com maior nmero de nveis. 02. (FCC/2011/COPERGS/Administrador) 37. A principal desvantagem da departamentalizao por funes (A) promover a especializao de tarefas, visando um uso de recursos especializados mais concentrados. (B) comprometer a flexibilidade de alguns ajustes necessrios nos processos. (C) afetar a viso de conjunto na organizao, podendo gerar comunicao deficiente e insegurana quando ocorre o crescimento da organizao. (D) dificultar a coordenao geral dos resultados, gerando uma disparidade de poder entre funcionrios de mesma hierarquia. (E) restringir a coordenao de pessoal devido s diferentes reas de atuao e, portanto, interferindo em uma comunicao mais rpida entre os gestores. Gabarito 01-A; 02-C.

5.2. Territorial (ou localizao geogrfica) organizada por regio ou localizao geogrfica. Geralmente usada quando a empresa dispersa. Ex: Regio Norte, Regio Sul, etc.

Vantagens:

Permite o ajustamento a condies e necessidades locais;

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Regio

Leste

Base 1 Base 2 Base 3

nfase no comportamento regional da organizao com relao aos lucros e produtividade; Busca o sucesso em determinada regio, e no em uma unidade especializada ou em um produto; Indicada para empresas que vendem no varejo, desde que, conforme afirmado por Idalberto

Chiavenato, funes como compras ou finanas sejam Os gerentes divisionais tomam as decises adequadas ao seu territrio; A organizao se volta mais para o territrio ou regio, e menos para o ambiente interno;

Desvantagens:

Em decorrncia do alto grau de autonomia conferido aos gerentes divisionais, pode haver dificuldades em se ter uma viso sistmica da organizao, bem como exercer o controle e coordenao do conjunto;

Figura 5 IMPORTANTE: No modelo de departamentalizao geogrfica, a organizao dividida segundo a localizao terrcom isso, cada departamento passa a possuir grande autonomia, dificultando o controle e reduzindo a especializao organizacional como um todo. 5.3. Produtos ou servios Na criao dos departamentos, levado em considerao o tipo de produto produziprestado pela organizao. Geralmente usado quando a empresa longo ciclo de vida. Vantagens:

Avaliao dos departamentos pelo sucesso do produto Foca a organizao nos produtos e servios prestados; Permite uma melhor coordenao entre os departamentos tendo em vista que as diversas

atividades devem sujeitar-se ao produto; Possibilita um alto grau de inovao por parte da organizao Adaptvel e flexvel a mudanas externas; Pouca interferncia dos departamentos na estrutu

Desvantagens:

Duplicidade de esforos e aumento de custos;

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Departamento de

Trfego das

Rodovias Estaduais

Regio

Central

Base 11 Base 12

Regio

Oeste

Base 21 Base 22

tamento regional da organizao com relao aos lucros e produtividade;determinada regio, e no em uma unidade especializada ou em um produto;

Indicada para empresas que vendem no varejo, desde que, conforme afirmado por Idalberto Chiavenato, funes como compras ou finanas sejam centralizadas. Os gerentes divisionais tomam as decises adequadas ao seu territrio; A organizao se volta mais para o territrio ou regio, e menos para o ambiente interno;

Em decorrncia do alto grau de autonomia conferido aos gerentes divisionais, pode haver dades em se ter uma viso sistmica da organizao, bem como exercer o controle e

No modelo de departamentalizao geogrfica, a organizao dividida segundo a localizao terrcom isso, cada departamento passa a possuir grande autonomia, dificultando o controle e reduzindo a especializao organizacional como um todo.

criao dos departamentos, levado em considerao o tipo de produto produziprestado pela organizao. Geralmente usado quando a empresa possui vrios servios ou pro

Avaliao dos departamentos pelo sucesso do produto; Foca a organizao nos produtos e servios prestados; Permite uma melhor coordenao entre os departamentos tendo em vista que as diversas

se ao produto; Possibilita um alto grau de inovao por parte da organizao; Adaptvel e flexvel a mudanas externas; ouca interferncia dos departamentos na estrutura organizacional como um todo

Duplicidade de esforos e aumento de custos;

Regio

Oeste

Base 22 Base 23

tamento regional da organizao com relao aos lucros e produtividade; determinada regio, e no em uma unidade especializada ou em um produto;

Indicada para empresas que vendem no varejo, desde que, conforme afirmado por Idalberto

A organizao se volta mais para o territrio ou regio, e menos para o ambiente interno;

Em decorrncia do alto grau de autonomia conferido aos gerentes divisionais, pode haver dades em se ter uma viso sistmica da organizao, bem como exercer o controle e

No modelo de departamentalizao geogrfica, a organizao dividida segundo a localizao territorial, com isso, cada departamento passa a possuir grande autonomia, dificultando o controle e reduzindo a

criao dos departamentos, levado em considerao o tipo de produto produzido ou servio possui vrios servios ou produtos com

Permite uma melhor coordenao entre os departamentos tendo em vista que as diversas

ra organizacional como um todo;

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Gerncia de

Produtos Txteis

Setor Masculino

Pouco indicada para ambientes estveis e empresas com poucos produtoaltos custos;

IMPORTANTE: Na departamentalizao por produto, as linhas de autoridade e os fluxos de tprodutos. Isso compromete uma viso geral e nica acerca da organizao, bem como, dificulta o controle eficaz sobre o seu conjunto, mas privilegia o controle por 5.4. Clientes

O tipo de cliente o fator preponderante paramasculino, cliente infantil, etc. bastante utilizado em organizaes que possuem clientes de classes diferentes.

Vantagens: nfase principal no cliente, sendo uma abordagem extrovertida (mais voltada para

para a organizao); Adapta a organizao s caractersticas dos clientes; Concentra os esforos da organizao nas necessidades especficas dos grupos de clientes;

Desvantagens:

Em decorrncia da nfase no cliente, pode deixar as demais funes da org Pode fazer com que a organizao se esquea de outros objetivos, tais como lucratividade,

produtividade, eficincia, entre outros.

Figura 7

IMPORTANTE: A departamentalizao por clientes atende de forma mais apropriada as organizaes cujo principal objetivo seja o cliente e no o lucro ou p

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Diretoria Geral

Gerncia de

Produtos Pharma

Gerncia de

Produtos Agro

Administrao

Geral

Setor Feminino Setor Infantil

ndicada para ambientes estveis e empresas com poucos produto

Na departamentalizao por produto, as linhas de autoridade e os fluxos de trabalho so vinculados aos ompromete uma viso geral e nica acerca da organizao, bem como, dificulta o controle

eficaz sobre o seu conjunto, mas privilegia o controle por produtos.

tipo de cliente o fator preponderante para a criao dos setores. Ex: cliente feminino, cliente bastante utilizado em organizaes que possuem clientes de classes

nfase principal no cliente, sendo uma abordagem extrovertida (mais voltada para

Adapta a organizao s caractersticas dos clientes; Concentra os esforos da organizao nas necessidades especficas dos grupos de clientes;

Em decorrncia da nfase no cliente, pode deixar as demais funes da organizao de lado;Pode fazer com que a organizao se esquea de outros objetivos, tais como lucratividade,

ficincia, entre outros.

A departamentalizao por clientes atende de forma mais apropriada as organizaes cujo principal objetivo seja o cliente e no o lucro ou produtividade, conforme j abordado em provas anteriores.

ndicada para ambientes estveis e empresas com poucos produtos, tendo em vista seus

rabalho so vinculados aos ompromete uma viso geral e nica acerca da organizao, bem como, dificulta o controle

a criao dos setores. Ex: cliente feminino, cliente bastante utilizado em organizaes que possuem clientes de classes

nfase principal no cliente, sendo uma abordagem extrovertida (mais voltada para o cliente do que

Concentra os esforos da organizao nas necessidades especficas dos grupos de clientes;

anizao de lado; Pode fazer com que a organizao se esquea de outros objetivos, tais como lucratividade,

A departamentalizao por clientes atende de forma mais apropriada as organizaes cujo principal rodutividade, conforme j abordado em provas anteriores.

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Seo de

Estoque

Seo de

Catalogao

Gerncia

Financeira

5.5. Processos A departamentalizao por processos estruturada segundo as etapas do principal processo da organizao. Ex: Departamento de Corte, Montagem, Estamparia, etc. Geralmente empregada no nvel operacional ou nas diferenciao dos departamentos, bem como seu agrupameda organizao. Figura 8 IMPORTANTE: Toda organizao composta de pessoas, e estas tendem a se adaptar aos processos organizacionais. Uma vez adaptada aos processos, qualquer mudana inserida nestes tende a levar tempo, sendo, inclusive, um possvel indicador de treinamento. Diante disnecessita de um lapso temporal de adaptao, no favorecendo a rpida mudana nas organizaes. Em decorrncia de sua absoluta inflexibilidade, ela pouco indicada quando o ambiente mutvel e dinmico.

5.6. Projetos O departamento de projetos criado para elaborao e execuo de projetos. A alocao de pessoas e recursos temporria (perodo de durao do projeto). Ex: obras de uma construtora, projetos de uma consultoria, etc. Finalizado o projeto, o pessoal designado para outros departamentos ou outros projetos.

Figura 9

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Administrao

Central

Seo de

CatalogaoSeo de

Embalagem

Seo de

Preo

Diretoria de

Cobrana

Gerncia

Comercial

Garncia de

PROJETOS

Projeto 1 Projeto 2

departamentalizao por processos estruturada segundo as etapas do principal processo da organizao. Ex: Departamento de Corte, Montagem, Estamparia, etc.

regada no nvel operacional ou nas reas produtivas da organizao.diferenciao dos departamentos, bem como seu agrupamento, se do em funo dos processos produtivos

Toda organizao composta de pessoas, e estas tendem a se adaptar aos processos organizacionais. Uma vez adaptada aos processos, qualquer mudana inserida nestes tende a levar tempo, sendo, inclusive, um possvel indicador de treinamento. Diante disso, a departamentalizao por processo necessita de um lapso temporal de adaptao, no favorecendo a rpida mudana nas organizaes.

Em decorrncia de sua absoluta inflexibilidade, ela pouco indicada quando o ambiente mutvel e

departamento de projetos criado para elaborao e execuo de projetos. A alocao de temporria (perodo de durao do projeto). Ex: obras de uma construtora, projetos

de uma consultoria, etc. Finalizado o projeto, o pessoal designado para outros departamentos ou outros

departamentalizao por processos estruturada segundo as etapas do principal processo da

reas produtivas da organizao. A nto, se do em funo dos processos produtivos

Toda organizao composta de pessoas, e estas tendem a se adaptar aos processos organizacionais. Uma vez adaptada aos processos, qualquer mudana inserida nestes tende a levar tempo,

so, a departamentalizao por processo necessita de um lapso temporal de adaptao, no favorecendo a rpida mudana nas organizaes.

Em decorrncia de sua absoluta inflexibilidade, ela pouco indicada quando o ambiente mutvel e

departamento de projetos criado para elaborao e execuo de projetos. A alocao de temporria (perodo de durao do projeto). Ex: obras de uma construtora, projetos

de uma consultoria, etc. Finalizado o projeto, o pessoal designado para outros departamentos ou outros

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IMPORTANTE: As organizaes estruturadas por projetos delegam grande autoridade aos gerentes ou coordenadores de projetos para que estes possam coordenar diversas disciplinas de forma a integrconsecuo dos objetivos organizacionais.

5.7. Matricial

A departamentalizao matricial um tipo hbrido de departamentalizao, pois combina dois dos critrios anteriores (na maioria das vezes, combina o tipo processos, clientes ou geogrfico. Cada equipe trabalha para dois comandos simultaneamente. Equipes compostas por pessoas de diversas especicaractersticas temporrias. Ex: na realizao de determinado projeto A, a equipe de cientistas recebe ordens do departamento de pesquisa e tambm da gerncia do projeto A.

IMPORTANTE: A departamentalizao matricial tem como principal caracterstica o comprometimento do princpio da unidade de comando existente na estrutura linearIsso pode ambiguidade nas relaes entres chefes e subordinados. DICA: A estrutura matricial um tipo de departamentalizao hbrido, pois evolui da departamentalizao funcional aliada a outra divisional, gerando com isso maior especializao, sendo indespecficos em que sejam utilizados r

Exerccios

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turadas por projetos delegam grande autoridade aos gerentes ou coordenadores de projetos para que estes possam coordenar diversas disciplinas de forma a integrconsecuo dos objetivos organizacionais.

ricial um tipo hbrido de departamentalizao, pois combina dois dos critrios anteriores (na maioria das vezes, combina o tipo funcional com os divisionais

. Cada equipe trabalha para dois comandos simultaneamente. Equipes compostas por pessoas de diversas especialidades so reunidas com o objetivo de realizar tarefas com caractersticas temporrias. Ex: na realizao de determinado projeto A, a equipe de cientistas recebe ordens do departamento de pesquisa e tambm da gerncia do projeto A.

A departamentalizao matricial tem como principal caracterstica o comprometimento do princpio da unidade de comando existente na estrutura linear ao possibilitar a existncia de dupla cadeia de comando

ambiguidade nas relaes entres chefes e subordinados.

A estrutura matricial um tipo de departamentalizao hbrido, pois evolui da departamentalizao gerando com isso maior especializao, sendo ind

especficos em que sejam utilizados recursos multidisciplinares.

turadas por projetos delegam grande autoridade aos gerentes ou coordenadores de projetos para que estes possam coordenar diversas disciplinas de forma a integr-las buscando a

ricial um tipo hbrido de departamentalizao, pois combina dois dos os divisionais projetos, produtos,

. Cada equipe trabalha para dois comandos simultaneamente. Equipes alidades so reunidas com o objetivo de realizar tarefas com

caractersticas temporrias. Ex: na realizao de determinado projeto A, a equipe de cientistas recebe

A departamentalizao matricial tem como principal caracterstica o comprometimento do princpio da ao possibilitar a existncia de dupla cadeia de comando.

A estrutura matricial um tipo de departamentalizao hbrido, pois evolui da departamentalizao gerando com isso maior especializao, sendo indicada para projetos

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(FCC/2010/TRT22/Analista rea administrativa) 39. Estrutura organizacional que alcana a coordenao necessria para atender a demandas duais de clientes; permite o compartilhamento flexvel de recursos humanos entre os produtos; faz com que os participantes experimentem autoridade dual. Trata-se da estrutura (A) divisional. (B) matricial. (C) funcional. (D) geogrfica. (E) ad hoc. 10. (FCC/2010/BahiaGs/Administrao) 45. O tipo hbrido de departamentalizao no qual existem os rgos principais de trabalho, que tm vida limitada durao do projeto e os rgos de apoio funcional, permanentes, que apoiam os projetos e os orientam em assuntos especializados denominado (A) matricial. (B) funcional. (C) divisional. (D) por produtos. (E) staff.

6. Estrutura em redes e virtuais

Dentre as novas abordagens da administrao, a organizao em redes tem assumido papel de destaque. Ela caracterizada pela transferncia das funes tradicionais das organizaes para empresas ou unidades separadas, sendo uma verdadeira associao de organizaes. Essa associao de organizaes gerenciada por um ncleo central. Vantagens

Permite uma atuao global; Alto grau de flexibilidade; Baixo custo administrativo;

Desvantagens

Falta de controle global; Alto grau de incertezas; Baixa segurana para funcionrios.

Em decorrncia do surgimento de organizaes em redes, foi aberto espao para as organizaes virtuais, que no requerem espao fsico por meio do intensivo uso da tecnologia da informao. Em resumo, tais organizaes so caracterizadas pela associao de organizaes para atender demandas e aproveitar oportunidades de forma rpida. Exerccios 01. (FCC/2010/TRT8/Analista rea administrativa) 71. O modelo abaixo representa a estrutura de uma organizao

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(A) centrada no cliente. (B) matricial. (C) virtual. (D) burocrtica. (E) centrada em equipes. Gabarito: C

7. Centralizao x Descentralizao Tanto a centralizao quanto a descentralizao referem-se aos nveis hierrquicos da organizao e como as decises devero ser tomadas. Na centralizao o poder decisrio estar mais prximo do topo da pirmide organizacional, enquanto na descentralizao o poder decisrio estar mais prximo da base da pirmide organizacional. Centralizao As organizaes centralizadas so caracterizadas por cadeias escalares onde existe uma autoridade central e outras inferiores, criando uma cadeia escalar nas organizaes. Como vantagens da centralizao Chiavenato destaca as seguintes:

As decises so tomadas por administradores que possuem uma viso global das organizaes; Os tomadores de deciso no topo da hierarquia so mais bem preparados do que os que esto

nos nveis mais baixos; As decises so mais consistentes com os objetivos empresariais globais; A centralizao elimina esforos duplicados de vrios tomadores de deciso e reduz os custos

operacionais; Certas funes como compras e tesouraria permitem maior especializao e vantagens com a

centralizao.

Como desvantagens destaca-se as seguintes:

As decises so tomadas no topo, distanciando-se dos fatos e das circunstncias; Existe pouco contato entre os tomadores de deciso do topo e as pessoas e situaes

envolvidas; As linhas de comunicao ao longo da cadeia escalar (verticalizada) provocam demora e maior

custo operacional;

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As decises passam ao longo da cadeia escalar possibilitando distores e erros pessoais no processo de comunicao das decises.

Descentralizao A descentralizao consiste em distribuir o poder decisrio para os nveis mais baixos das organizaes fazendo com que decises e fatos estejam mais prximos. Quanto maior for o nvel de descentralizao, maior ser o nmero de decises tomadas nos nveis inferiores das organizaes. Alm disso, com a descentralizao exige-se menos superviso, pois ela traduz-se em uma relativa autonomia e independncia para tomar decises. Como vantagens destacam-se as seguintes:

Os gerentes e tomadores de deciso esto mais prximos do ponto onde as decises devem ser tomadas;

Reduz o tempo na tomada de deciso por minimizar o tempo de consulta a matrizes ou supervisores;

As pessoas que vivem os problemas so as mais indicadas para tomar decises sobre eles; Aumenta a eficincia; Motiva os funcionrios e aproveita melhor o tempo e aptides destes; Os funcionrios do alto escalo podem se concentrar nas decises mais importantes; Reduz-se a quantidade de papelrio nas organizaes; Melhora a comunicao e se ganha tempo na tomada de decises;

Como principal desvantagem da descentralizao cabe destacar a falta de uniformidade das decises.

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EXERCCIOS

01. (CESPE/INCA/Analista de Gesto Pblica/2010) Em uma organizao que conte com uma servidora que seja analista em C&T jnior na rea de planejamento estratgico e um servidor que seja tecnologista jnior na rea de servio social, essas diferenciaes de cargos e de atividades exercidas configuram a existncia da especializao por parte da organizao. Ao assumir a direo do novo setor de cadastro do sistema nico de sade (SUS), o diretor props uma redistribuio de funes de modo a dar mais autoridade aos supervisores e capacidade de cobrana dos resultados a serem obtidos por cada rea. Posteriormente, determinou que todos os funcionrios deviam atuar em todas as atividades, sem distines, no havendo mais funcionrio com apenas uma atribuio. Alguns dos colaboradores do setor esto envolvidos em um projeto de implantao de um novo sistema de controle de pronturios mdicos, desenvolvendo seus trabalhos em outro prdio, e subordinados ao gerente desse projeto, que de outro setor. Acerca dessa situao hipottica, julgue os itens. 02. (CESPE/INCA/Tcnico Administrativo/2010) O diretor em questo est atento a uma das principais caractersticas de uma organizao formal, j que se preocupou com a distribuio da autoridade e a responsabilidade do seu setor. 03. (CESPE/INCA/Tcnico Administrativo/2010) Ao evitar a especializao, o diretor assegura a isonomia entre os funcionrios, uma das caractersticas da organizao formal. 04. (CESPE/INCA/Tcnico Administrativo/2010) O referido diretor optou pela departamentalizao funcional quando aboliu qualquer agrupamento especializado em seu setor. 05. (CESPE/INCA/Tcnico Administrativo/2010) A departamentalizao funcional a mais indicada para as mudanas programadas pelo diretor. 06. (CESPE/INCA/Tcnico Administrativo/2010) No contexto da mudana no sistema de controle de pronturio, a departamentalizao por processos no seria suficientemente flexvel para recepcionar a mudana acarretada. 07. (CESPE/INCA/Tcnico Administrativo/2010) Os colaboradores que esto envolvidos no projeto do sistema de controle de pronturios mdicos esto vivendo uma situao com caractersticas de departamentalizao matricial. 08. (CESPE/MPU/Tcnico Administrativos/2010) A organizao estruturada de forma simples e centralizada em torno de uma autoridade mxima adota estrutura funcional. 09. (CESPE/MPU/Tcnico Administrativos/2010) Chefias generalistas, estabilidade e constncia nas relaes so caractersticas prprias da estrutura organizacional linear. O novo diretor de determinado rgo pblico pretende reestruturar as jurisdies das chefias e da unidade de comando. Aps a reestruturao, pretende, ainda, tornar os diversos setores do rgo aptos a gerenciar diferentes projetos demandados pelo restante da organizao. 10. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Caso desejasse reestruturar apenas a unidade de comando, o diretor deveria escolher a estrutura funcional.

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11. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A adoo, pelo diretor, da estrutura linha-staff aceleraria o processo decisrio. 12. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Ao propor a departamentalizao, o diretor deve considerar que as atividades com maior participao para a consecuo dos objetivos da organizao devero estar subordinadas ao nvel hierrquico mais prximo base da pirmide organizacional. 13. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Caso os projetos interdisciplinares demandados pelo rgo sejam poucos e apresentem baixo grau de prioridade, o diretor deve optar pela estrutura matricial funcional. 14. (CESPE/MPU/Tcnico Administrativos/2010) A departamentalizao funcional adequada para o desenvolvimento de atividades continuadas e rotineiras em que sejam utilizados recursos especializados. 15. (CESPE/MPU/Tcnico Administrativos/2010) Os rgos de assessoria da organizao em estrutura linha-staff exercem autoridade de linha sobre os colaboradores dos demais setores, com o intuito de alcanar os objetivos organizacionais. 16. (CESPE/MPU/Tcnico Administrativos/2010) O enfraquecimento da especializao constitui uma desvantagem da departamentalizao geogrfica. 17. (CESPE/MPU/Tcnico Administrativos/2010) A departamentalizao por clientes atende de forma mais apropriada a organizao cujos objetivos principais sejam o lucro e a produtividade. 18. (CESPE/MPU/Tcnico Administrativo/2010) A departamentalizao por processos favorece a rpida adaptao da empresa s mudanas organizacionais. 19. (CESPE/FUB/Administrador/2009) Uma estrutura organizacional embasada em processos uma estrutura construda em torno do modo de fazer o trabalho, e no em torno de habilitaes ou de poderes especficos. 20. (CESPE/AGU/Administrador/2010) A escolha das tarefas que so atribudas s unidades administrativas baseia-se nos critrios de departamentalizao, ou seja, na especializao dos blocos de trabalho de uma organizao. Nesse contexto, as organizaes estruturadas no modelo de projetos delegam grande autoridade e responsabilidade aos gerentes. 21. (CESPE/MPU/Tcnico Administrativo/2010) A departamentalizao por produto permite uma viso nica acerca da organizao e o controle eficaz sobre seu conjunto. 22. (CESPE/MPU/Tcnico Administrativo/2010) A estrutura matricial indicada para organizaes que lidam com projetos especficos.

Uma empresa pblica em processo de reestruturao elaborou um documento contendo um desenho grfico que mostra a disposio de cada integrante da empresa e sua vinculao a uma rea especifica. Nesse documento, ficou evidente que a autoridade funcional e fundamentada em projetos e tambm que existe uma integrao entre as diversas reas funcionais. 23. A estrutura organizacional descrita no documento do caso em questo a estrutura matricial.

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24. (Cespe/MTE/Administrador/2008) A estrutura organizacional que possui apenas trs grandes reas e nelas enfatiza as chefias das reas especficas como pessoas, finanas e produo um exemplo de estrutura matricial. 25. (Cespe/MTE/Administrador/2008) A organizao que possui uma estrutura organizacional em que a autoridade nica e centralizada, com aspecto piramidal, pode ser descrita como uma estrutura linear. 26. (Cespe/Anatel/Administrador/2004) Na estrutura funcional, a especializao pode diminuir a preocupao dos membros da organizao com os resultados. 27. (Cespe/TST/Administrador/2007) Uma vantagem da organizao do tipo linha (staff) a disponibilizao de servios especializados, em uma poca de forte competio, sem interferncias da autoridade principal. Os servios oferecidos podem ser implementados segundo a convenincia e a oportunidade de cada rgo ou setor da entidade. 28. (Cespe/Embasa/Administrador/2010) A estrutura matricial deve ser usada somente em empresas que tenham um nmero elevado de projetos de engenharia. 29. Na estrutura por clientes, o critrio para diviso de tarefas a funo, portanto, todas as pessoas que atuam em determinada funo so alocadas na mesma unidade.

Jetro, sogro de Moiss, ao v-lo atender ao povo e resolver cada problema apresentado, admoestou-o. No bom o que fazes. Sem dvida, desfalecers assim tu, como este povo que est contigo: pois isto pesado demais para ti; tu no o podes fazer assim sozinho. Ouve, pois, minhas palavras. Eu te aconselharei, e Deus esteja contigo. Representa o povo perante Deus. Leva a Deus as suas causas, ensina-lhes os estatutos e as leis, e faz-lhes saber o caminho em que devem andar, e a obra que devem saber. Procura entre o povo homens capazes, tementes a Deus, homens de verdade, aos quais aborrea a avareza. Pe-nos sobre eles, por chefes de 1.000, chefes de 100, chefes de 50 e chefes de 10, para que julguem este povo em todo o tempo. Toda causa grave, tra-la-o a ti, mas toda causa pequena, eles mesmos a julgaro. Ser, assim, mais fcil para ti, e eles levaro a carga contigo. Se isto fizeres, e assim Deus te mandar, poders ento suportar; e assim, tambm, todo este povo tornar em paz ao seu lugar. Texto bblico do xodo. In: Idalberto Chiavenato. Teoria geral da administrao. v. 1, 5. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999, p. 46 (com adaptaes). Com base no texto acima, julgue os itens que se seguem. 30. Jetro props a Moiss delegar poderes ao povo. 31. A ordem hierrquica formada prev um organograma composto, seqencialmente, por chefes de 10, chefes de 50, chefes de 100 e, na base, chefes de 1.000. 32. Em um organograma montado de acordo com os dados do texto, Jetro teria um cargo de assessor ou conselheiro. 33. No sistema delineado no texto, todas as causas complexas sero resolvidas pelos chefes de 1.000. 34. No momento em que Moiss atenda a Jetro, cria-se uma cadeia escalar nessa organizao.

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(Cespe/MC/Administrador/2008) Acerca de estrutura e estratgia organizacional, avalie os itens seguintes. 35. A estrutura organizacional que subordina um funcionrio a dois chefes simultaneamente se denomina estrutura linear. 36. Uma das conseqncias da estrutura matricial evitar a ambigidade. 37. Se, no Ministrio das Comunicaes, existir um servidor que esteja subordinado direta e unicamente a um chefe, mas receba orientaes tcnicas de outro rgo, essa situao caracterizar uma estrutura linha-estafe. 38. Caso o Ministrio das Comunicaes busque contemplar uma estrutura que disponha seus rgos componentes em reas especializadas em assuntos especficos e que possua servidores especialistas nestes temas, essa disposio caracterizar uma estrutura funcional. 39. Atualmente, recomendada a existncia de estruturas organizacionais com uma amplitude administrativa que possibilite um menor nmero de colaboradores por chefia. 40. (FCC/2010/DNOCS/Administrador) Qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que percebida ou experimentada pelos participantes da organizao e que influencia o comportamento destes so caractersticas de (A) eficcia gerencial. (B) liderana situacional. (C) cultura organizacional. (D) desenvolvimento organizacional. (E) clima organizacional. 41. (CESPE/FUB/Administrador/2009) A cultura organizacional o conjunto de suposies, crenas, valores e normas compartilhados pelos membros de uma organizao e pode ter sido criada conscientemente pelos seus membros ou ter simplesmente evoludo ao longo do tempo. 42. (CESPE/FUB/Administrador/2009) As culturas organizacionais so bastante dinmicas, por isso modificam-se rapidamente para adequar-se a novos objetivos organizacionais. (CESPE/MPS/ADMINISTRADOR/2009)

Estrutura organizacional o instrumento administrativo resultante de identificao, anlise, ordenao e agrupamento das atividades e dos recursos das empresas, incluindo o estabelecimento dos nveis de alada e dos processos decisrios, visando ao alcance dos objetivos estabelecidos pelos planejamentos das empresas. Tendo como referncia inicial o texto acima, julgue os itens subseqentes, acerca do arranjo organizacional e seus tipos de estrutura. 43. A estrutura de uma organizao divide-se em formal e informal. A estrutura informal composta pela rede de relaes sociais e pessoais com nfase em termos de autoridades e responsabilidades. A formal deliberadamente planejada e, em alguns aspectos, apresentada pelo organograma.

Noes de Administrao Pblica Prof. Rafael Barbosa

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44. A estrutura matricial de uma organizao, soluo para coordenar recursos multidisciplinares designados para determinado projeto, compromete os princpios bsicos da unidade de comando e da equivalncia entre responsabilidade e autoridade. 45. As principais caractersticas das organizaes por equipes incluem a construo de barreiras departamentais e a centralizao do processo decisrio. (Cespe/ANS/Administrador)

Marina e Joana, formadas em Administrao, decidiram montar um caf na praa de alimentao de um pequeno shopping da cidade de Curitiba. Contrataram e treinaram quatro atendentes. Selecionaram fornecedores de salgados e doces que primassem pela qualidade dos produtos e capacidade de fornecimento. Nesse contexto e acerca da dinmica das organizaes, julgue os itens a seguir. 46. Essa empresa pode ser entendida como uma organizao. 47. Considere que os atendentes e as proprietrias se dedicam a atender clientela da melhor forma possvel. Marina, scia majoritria, busca colocar em prtica os conhecimentos adquiridos na graduao. Apesar da falta de prtica no preparo de bebidas e alimentao, extremamente empreendedora e criativa. Nessa situao, essa empresa pode ser vista como um sistema social, pois, apesar das limitaes pessoais existentes, os integrantes cooperam para o seu xito. 48. Considere que Joana, gerente-geral do caf, toda segunda-feira no perodo da manh, reuna-se com os empregados procurando integr-los, elaborar atividades, debater sua realizao e receber feedback acerca de atividades j desenvolvidas. Dessa forma, correto afirmar que essa atitude um ritual, um dos componentes da cultura organizacional. 49. (FCC/2005/UFT/Administrador) Na anlise das organizaes, segundo o enfoque comportamental, os grupos criados por iniciativa de seus prprios membros, para defender seus interesses ou atender a necessidade de convivncia social, so denominados (A) autocrticos. (B) democrticos. (C) liberais. (D) formais. (E) informais. 50. (FCC/2010/TRT 22/Analista Administrativo) A organizao moderna caracteriza-se como um sistema constitudo de elementos interativos, que recebe entradas do ambiente, transformando-os, e emite sadas para o ambiente externo. Nesse sentido, (A) toda organizao que interage com o ambiente para sobreviver, um sistema fechado. (B) a necessidade de entradas e sadas no reflete a dependncia em relao ao meio ambiente. (C) os elementos interativos da organizao, pessoas e departamentos, dependem uns dos outros e devem trabalhar juntos. (D) na dinmica organizacional, as sadas do sistema de uma organizao no afetam o ambiente interno. (E) as estruturas organizacionais contemporneas so independentes do processo de globalizao, Internet, e-business e da alta competitividade do mercado. 51. (CESPE/EMBASA/Administrador/2009) O agrupamento de pessoas em departamentos e de departamentos na composio da organizao identifica a estrutura de uma organizao.

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O novo diretor de determinado rgo pblico pretende reestruturar as jurisdies das chefias e da unidade de comando. Aps a reestruturao, pretende, ainda, tornar os diversos setores do rgo aptos a gerenciar diferentes projetos demandados pelo restante da organizao. 52. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Ao departamentalizar, o diretor deve considerar os aspectos de ordem formal e informal. 53. (CESPE/FUB/Administrador/2009) As organizaes informais do nfase s pessoas e aos seus relacionamentos; as formais enfatizam as posies oficiais em termos de autoridade e responsabilidade. 54. (CESPE/FUB/Administrador/2009) Um dos problemas com os grupos informais a resistncia s mudanas organizacionais, uma vez que eles tendem a defender excessivamente os padres j estabelecidos. 55. (CESPE/ANEEL/Analista Administrativo/2010) As lideranas situacionais surgem como resultado de nomeaes para ocupao de cargos de chefia. (CESPE/STF/Analista Judicirio/2008) Julgue os itens subseqentes: 56 A departamentalizao geogrfica especialmente indicada para empresas de varejo, desde que funes como compras ou finanas sejam descentralizadas. 57. Quando um diretor do Ministrio do Esporte (ME) transfere a um funcionrio subordinado o poder para tomar as decises sobre a organizao de determinado evento sob a responsabilidade de sua diretoria, essa transferncia caracteriza uma delegao da autoridade. 58. A descentralizao administrativa tem como vantagem bsica a maior uniformidade dos procedimentos da organizao. 59 (Cespe/Embasa/Administrador/2010) O agrupamento de pessoas em departamentos e de departamentos na composio da organizao identifica a estrutura de uma organizao. 60. (Cespe/Auditor/Administrador/2008) O modelo de organizao hierrquica baseia-se na especializao vertical da organizao. Por outro lado, o modelo de departamentalizao baseia-se na especializao horizontal da organizao. 61. (Cespe/Vila Velha/Administrador/2008) A estrutura formal de uma organizao a rede de relaes sociais e pessoais desenvolvidas espontaneamente a partir da interao entre seus membros. 62. (Cespe/SGA-AC/Administrador/2007) A adoo de uma estrutura altamente hierarquizada, aliada existncia de uma cultura organizacional conservadora, contribui negativamente para a capacidade de adaptao da organizao. 63. (Cespe/Ancine/Administrador/2006) O ato fundamental em administrao a criao de estruturas organizacionais, que serviro de base para a aplicao das diversas tcnicas administrativas. Na prtica, pode-se definir organizao como uma correlao de deveres ou funes para a consecuo de objetivos especficos.

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64. (Cespe/Ancine/Administrador/2006) A organizao deve ser estruturada em funo das pessoas ou grupos que a integram e no em funo de seus objetivos. 65. (Cespe/Ancine/Administrador/2006) As funes devem ser distribudas de forma a assegurar equilbrio na organizao e evitar: duplicidade, omisso de funes essenciais e supervalorizao de funes secundrias. 66. (Cespe/Ancine/Adm./2006) Estrutura organizacional a forma pela qual se representa graficamente uma organizao formal. 67. (Cespe/INSS/Analista/2008) Dentro das estruturas informais das empresas podem surgir futuros lderes formais. 68. A flexibilidade organizacional apresenta relao inversa com a capacidade de a organizao adaptar-se s constantes mudanas de um ambiente turbulento. GABARITO EXERCCIOS ESTRUTURA E ESTRATGIA ORGANIZACIONAL 1 - C 2 C 3 E 4 E 5 E 6 C 7 C 8 E 9 C 10 E

11 E 12 E 13 C 14 C 15 E 16 C 17 E 18 - E 19 C 20 C

21 E 22 C 23 C 24 E 25 C 26 C 27 C 28 E 29 E 30 C

31 E 32 C 33 E 34 C 35 E 36 E 37 C 38 C 39 E 40 Letra E

41 C 42 E 43 E 44 C 45 E 46 C 47 C 48 C 49 E 50 C

61 E 62 C 63 C 64 E 65 C 66 E 67 C 68 E