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Estratégia de Nível CorporativoEstratégia de Nível Corporativo
Michael A. HittR. Duane Ireland
Robert E. Hoskisson
Capítulo 6Capítulo 6
2
Implementação da EstratégiaImplementação da Estratégia
Capítulo 13Capítulo 13EmpreendedorismoEmpreendedorismo
e Inovaçãoe InovaçãoCorporativosCorporativos
Capítulo 11Capítulo 11EstruturaEstruturae Controlee Controle
OrganizacionaisOrganizacionais
Capítulo 10Capítulo 10GovernançaGovernançaCorporativaCorporativa
Capítulo 12Capítulo 12LiderançaLiderançaEstratégicaEstratégica
Formulação da EstratégiaFormulação da Estratégia
CompetitividadeCompetitividadeEstratégicaEstratégicaRetornosRetornos
Superiores à MédiaSuperiores à Média
Intenção EstratégicaIntenção EstratégicaMissão EstratégicaMissão Estratégica
Capítulo 2Capítulo 2O Ambiente O Ambiente
ExternoExterno
Capítulo 3Capítulo 3O Ambiente O Ambiente
InternoInterno
Processo de Processo de Administração Administração EstratégicaEstratégica
FeedbackFeedback
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mos
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raté
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Capítulo 4Capítulo 4Estratégia noEstratégia no
Nível deNível deNegóciosNegócios
Capítulo 5Capítulo 5DinâmicaDinâmica
Competitiva Competitiva
Capítulo 6Capítulo 6Estratégia Estratégia
de Nívelde NívelCorporativoCorporativo
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Dois Níveis de EstratégiaDois Níveis de EstratégiaUma empresa diversificada tem dois níveis de estratégiaUma empresa diversificada tem dois níveis de estratégia1. Estratégia de Nível de Negócios 1. Estratégia de Nível de Negócios (Estratégia (Estratégia Competitiva)Competitiva)
Como criar vantagem competitiva em cada negócio Como criar vantagem competitiva em cada negócio no qual a empresa atuano qual a empresa atua
- baixo custo- baixo custo - diferenciação - diferenciação- baixo custo focadobaixo custo focado - diferenciação focada - diferenciação focada- baixo custo e diferenciação integradosbaixo custo e diferenciação integrados
2. Estratégia de Nível Corporativo 2. Estratégia de Nível Corporativo (Estratégia de nível (Estratégia de nível da Empresa)da Empresa)
Como criar valor para a empresa como um todoComo criar valor para a empresa como um todo
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Questões importantes sobre Questões importantes sobre Estratégia CorporativaEstratégia Corporativa1. Em que negócios a empresa deve estar?1. Em que negócios a empresa deve estar?2. Como o escritório corporativo deve 2. Como o escritório corporativo deve
administrar seu grupo de negócios?administrar seu grupo de negócios?
Estratégia CorporativaEstratégia Corporativa é o que faz com que a é o que faz com que a empresa como um todo empresa como um todo represente mais do que a represente mais do que a soma de suas unidades soma de suas unidades de negóciode negócio
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Níveis e Tipos de DiversificaçãoNíveis e Tipos de DiversificaçãoNíveis Baixos de DiversificaçãoNíveis Baixos de Diversificação
Negócio ÚnicoNegócio Único> 95% das receitas vêm de uma > 95% das receitas vêm de uma única unidade de negóciosúnica unidade de negócios
Negócio DominanteNegócio DominanteEntre 70 e 95% das Entre 70 e 95% das receitas vêm de uma receitas vêm de uma única unidade de única unidade de negóciosnegócios
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Relacionados Relacionados RestritosRestritos<70% das receitas vêm <70% das receitas vêm dos negócios dos negócios dominantes e todos os dominantes e todos os negócios compartilham negócios compartilham de vínculos de produtos, de vínculos de produtos, tecnológicos e de tecnológicos e de distribuiçãodistribuição
Níveis e Tipos de DiversificaçãoNíveis e Tipos de DiversificaçãoNíveis de Diversificação Moderados a ElevadosNíveis de Diversificação Moderados a Elevados
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Relacionados Vinculados Relacionados Vinculados (Mistos)(Mistos)< 70% das receitas vêm do < 70% das receitas vêm do negócio dominante e há negócio dominante e há somente vínculos limitadossomente vínculos limitados
Níveis e Tipos de DiversificaçãoNíveis e Tipos de DiversificaçãoNíveis de Diversificação Moderados a ElevadosNíveis de Diversificação Moderados a Elevados
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Níveis e Tipos de DiversificaçãoNíveis e Tipos de Diversificação
Não-relacionadosNão-relacionados< 70% das receitas vêm < 70% das receitas vêm do negócio dominante e do negócio dominante e não há vínculos comuns não há vínculos comuns entre os negóciosentre os negócios
Níveis de Diversificação Muito ElevadosNíveis de Diversificação Muito Elevados
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Razões para DiversificaçãoRazões para Diversificação
Motivos para Melhorar a Motivos para Melhorar a Competitividade EstratégicaCompetitividade Estratégica
• Economias de escopo• Poder de mercado• Economias financeiras
IncentivosIncentivos
RecursosRecursos
MotivosMotivosAdministrativosAdministrativos
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Incentivos com Efeitos Incentivos com Efeitos Neutros sobre a Neutros sobre a Competitividade EstratégicaCompetitividade Estratégica
• Regulamentação antitruste• Legislação fiscal• Baixo desempenho• Fluxos de caixa com futuro
incerto• Redução de risco para a firma
IncentivosIncentivos
RecursosRecursos
MotivosMotivosAdministrativosAdministrativos
Razões para DiversificaçãoRazões para Diversificação
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Recursos com efeitos variáveis Recursos com efeitos variáveis sobre a criação de valor e sobre a criação de valor e competitividade estratégicacompetitividade estratégica
• Recursos tangíveis recursos financeiros ativos físicos
• Recursos intangíveis conhecimento tácito relações com consumidores imagem e reputação
IncentivosIncentivos
RecursosRecursos
MotivosMotivosAdministrativosAdministrativos
Razões para DiversificaçãoRazões para Diversificação
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Motivos Administrativos Motivos Administrativos (Redução de Valor)(Redução de Valor)
• Diversificação do risco de emprego administrativo
• Aumento da remuneração administrativa
IncentivosIncentivos
RecursosRecursos
MotivosMotivosAdministrativosAdministrativos
Razões para DiversificaçãoRazões para Diversificação
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Estratégias de Criação de Valor da Estratégias de Criação de Valor da Diversificação:Diversificação: Relatividade Operacional e CorporativaRelatividade Operacional e Corporativa
Diversificação Diversificação Relacionada RestritaRelacionada Restrita
Integração VerticalIntegração Vertical(Poder de Mercado)(Poder de Mercado)
DiversificaçãoDiversificaçãoNão-RelacionadaNão-Relacionada
(Economias Financeiras)(Economias Financeiras)
Relatividade tanto Relatividade tanto Operacional Operacional como Restritacomo Restrita
(Capacidade Rara(Capacidade Rarae pode criar e pode criar
Deseconomias de Escopo)Deseconomias de Escopo)
DiversificaçãoDiversificaçãoVinculada RelacionadaVinculada Relacionada
(Economias de(Economias deEscopo)Escopo)
Relatividade Corporativa: Transferência de Habilidades para Relatividade Corporativa: Transferência de Habilidades para Negócios através dos Escritórios Centrais CorporativosNegócios através dos Escritórios Centrais Corporativos
BaixaBaixa ElevadaElevada
Com
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BaixaBaixa
ElevadaElevada
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Agregando valor pela DiversificaçãoAgregando valor pela DiversificaçãoDiversificação agrega valor mais efetivamente Diversificação agrega valor mais efetivamente por um destes dois mecanismos:por um destes dois mecanismos:– Economias de escopo:Economias de escopo: economias de custo economias de custo
atribuídas à transferência de capacidades e atribuídas à transferência de capacidades e competências desenvolvidas em um negócio para competências desenvolvidas em um negócio para novos negóciosnovos negócios
– Poder de mercado:Poder de mercado: quando uma firma é capaz quando uma firma é capaz de vender seus produtos acima do nível de vender seus produtos acima do nível competitivo existente ou reduzir os custos de suas competitivo existente ou reduzir os custos de suas atividades principais e de apoio abaixo do nível atividades principais e de apoio abaixo do nível competitivo, ou amboscompetitivo, ou ambos
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Estratégias de Diversificação Estratégias de Diversificação AlternativasAlternativasEstratégias de Diversificação RelacionadaEstratégias de Diversificação Relacionada
– compartilhamento de atividadescompartilhamento de atividades
– transferência de competências essenciaistransferência de competências essenciais
Estratégias de Diversificação Não-RelacionadaEstratégias de Diversificação Não-Relacionada– alocação eficiente de capital internoalocação eficiente de capital interno
– Reestruturação de negóciosReestruturação de negócios
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Estratégias de Diversificação Estratégias de Diversificação AlternativasAlternativasEstratégias de Diversificação RelacionadaEstratégias de Diversificação Relacionada
– compartilhamento de atividadescompartilhamento de atividades
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Compartilhamento de atividades:Compartilhamento de atividades:
O compartilhamento de atividades freqüentemente O compartilhamento de atividades freqüentemente reduz custos ou aumenta diferenciaçãoreduz custos ou aumenta diferenciação
O compartilhamento de atividades pode reduzir O compartilhamento de atividades pode reduzir custos se ele:custos se ele:– alcançar economias de escalaalcançar economias de escala– aumentar a eficiência da utilizaçãoaumentar a eficiência da utilização– ajudar a percorrer mais rápido a Curva de Aprendizagemajudar a percorrer mais rápido a Curva de Aprendizagem
O compartilhamento de atividades pode fortalecer o O compartilhamento de atividades pode fortalecer o potencial de ou reduzir o custo de diferenciaçãopotencial de ou reduzir o custo de diferenciação
Deve envolver atividades que sejam cruciais para a Deve envolver atividades que sejam cruciais para a vantagem competitivavantagem competitiva
Principais Características:Principais Características:
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Compartilhamento de Atividades:Compartilhamento de Atividades:
Forte senso de identidade corporativaForte senso de identidade corporativa Missão corporativa clara que enfatize a Missão corporativa clara que enfatize a
importância de integrar as unidades de importância de integrar as unidades de negóciosnegócios
Sistema de incentivo que recompense Sistema de incentivo que recompense mais do que apenas o desempenho da mais do que apenas o desempenho da unidade de negóciosunidade de negócios
PressupostosPressupostos
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Estratégias de Diversificação RelacionadaEstratégias de Diversificação Relacionada
– compartilhamento de atividadescompartilhamento de atividades
– transferência de competências essenciaistransferência de competências essenciais
Estratégias de Diversificação Estratégias de Diversificação AlternativasAlternativas
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Transferência de Competências Transferência de Competências Essenciais:Essenciais:
Explora as inter-relações entre as divisõesExplora as inter-relações entre as divisões Começa com uma análise da cadeia de Começa com uma análise da cadeia de
valorvalor– identificar a capacidade de transferir identificar a capacidade de transferir
competências ou expertise entre cadeias de competências ou expertise entre cadeias de valor semelhantesvalor semelhantes
– Explorar a capacidade de transferir atividadesExplorar a capacidade de transferir atividades
Principais CaracterísticasPrincipais Características
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Transferência de Competências Transferência de Competências Essenciais: Essenciais:
A transferência de Competências Essenciais A transferência de Competências Essenciais leva a vantagem competitiva somente se as leva a vantagem competitiva somente se as semelhanças entre as unidades de negócio semelhanças entre as unidades de negócio atenderem às seguintes condições:atenderem às seguintes condições:– as atividades envolvidas nos negócios são similares as atividades envolvidas nos negócios são similares
o bastante para que o compartilhamento seja o bastante para que o compartilhamento seja significativosignificativo
– a transferência de habilidades envolve atividades a transferência de habilidades envolve atividades que são importantes para vantagem competitivaque são importantes para vantagem competitiva
– as habilidades transferidas representam fontes as habilidades transferidas representam fontes significativas de vantagem competitiva para a significativas de vantagem competitiva para a unidade receptoraunidade receptora
PressupostosPressupostos
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Estratégias de Diversificação Estratégias de Diversificação RelacionadaRelacionada
– compartilhamento de atividadescompartilhamento de atividades
– transferência de competências essenciaistransferência de competências essenciais
Estratégias de Diversificação Estratégias de Diversificação AlternativasAlternativas
Estratégias de Diversificação Não-RelacionadaEstratégias de Diversificação Não-Relacionada– alocação eficiente de capital internoalocação eficiente de capital interno
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Alocação Eficiente De Capital Alocação Eficiente De Capital Interno:Interno:
Firmas que perseguem esta estratégia Firmas que perseguem esta estratégia frequentemente diversificam pela aquisição:frequentemente diversificam pela aquisição:– adquirir empresas sadias e atrativasadquirir empresas sadias e atrativas– unidades adquiridas são autônomasunidades adquiridas são autônomas– a empresa adquirente fornece o capital necessárioa empresa adquirente fornece o capital necessário– gerentes de portfolio transferem recursos das unidades gerentes de portfolio transferem recursos das unidades
que geram caixa para aquelas com alto potencial de que geram caixa para aquelas com alto potencial de crescimento e necessidades de caixa substanciaiscrescimento e necessidades de caixa substanciais
– adicional administração e controle profissionais para as adicional administração e controle profissionais para as sub-unidadessub-unidades
– recompensas aos gerentes das sub-unidades baseadas recompensas aos gerentes das sub-unidades baseadas nos resultados da unidadenos resultados da unidade
Principais CaracterísticasPrincipais Características
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Alocação Eficiente De Capital Alocação Eficiente De Capital Interno:Interno: Os gerentes têm conhecimento mais Os gerentes têm conhecimento mais
detalhado da firma relativamente e detalhado da firma relativamente e investidores externosinvestidores externos
A firma não precisa arriscar margens A firma não precisa arriscar margens competitivas pela revelação de informações competitivas pela revelação de informações competitivas delicadas a investidorescompetitivas delicadas a investidores
A firma pode reduzir o risco pela alocação de A firma pode reduzir o risco pela alocação de recursos entre negócios diversificados, recursos entre negócios diversificados, embora os acionistas geralmente possam embora os acionistas geralmente possam diversificar mais economicamente por conta diversificar mais economicamente por conta própriaprópria
PressupostosPressupostos
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Estratégias de Diversificação RelacionadaEstratégias de Diversificação Relacionada
– compartilhamento de atividadescompartilhamento de atividades
– transferência de competências essenciaistransferência de competências essenciais
Estratégias de Diversificação Não-RelacionadaEstratégias de Diversificação Não-Relacionada
– alocação eficiente de capital internoalocação eficiente de capital interno
Estratégias de Diversificação Estratégias de Diversificação AlternativasAlternativas
– reestruturaçãoreestruturação
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Reestruturação:Reestruturação: Procurar indústrias ou organizações não-Procurar indústrias ou organizações não-
desenvolvidas, doentes ou ameaçadasdesenvolvidas, doentes ou ameaçadas A empresa-mãe (adquirente) intervém e A empresa-mãe (adquirente) intervém e
freqüentemente:freqüentemente:– Muda a equipe de gerência da sub-unidadeMuda a equipe de gerência da sub-unidade– Altera a estratégiaAltera a estratégia– Introduz novas tecnologiasIntroduz novas tecnologias– Aumenta a disciplina pela mudança dos Aumenta a disciplina pela mudança dos
sistemas de controlesistemas de controle– Acaba com parte da firmaAcaba com parte da firma– Faz aquisições adicionais para alcançar massa Faz aquisições adicionais para alcançar massa
críticacrítica
Principais CaracterísticasPrincipais Características
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Reestruturação:Reestruturação: Frequentemente vende a unidade depois Frequentemente vende a unidade depois
de fazer mudanças já que a empresa-mãe de fazer mudanças já que a empresa-mãe não agrega mais valor às operações em não agrega mais valor às operações em andamentoandamento
Principais CaracterísticasPrincipais Características
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Reestruturação:Reestruturação: Requer perspicácia no discernimento Requer perspicácia no discernimento
administrativo para selecionar firmas com administrativo para selecionar firmas com valores abatidos ou potencial inesperadovalores abatidos ou potencial inesperado
Deve fazer mais do que reestruturar as Deve fazer mais do que reestruturar as empresasempresas
Deve iniciar a reestruturação das indústrias Deve iniciar a reestruturação das indústrias para criar um ambiente mais atraentepara criar um ambiente mais atraente
PressupostosPressupostos
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Incentivos para DiversificarIncentivos para DiversificarIncentivos Externos:Incentivos Externos: A amenização da regulamentação anti-truste A amenização da regulamentação anti-truste
permite mais aquisições relacionadas do que no permite mais aquisições relacionadas do que no passadopassado
Antes de 1986, dividendos e impostos mais altos Antes de 1986, dividendos e impostos mais altos favoreciam o gasto de lucros retidos em favoreciam o gasto de lucros retidos em aquisiçõesaquisições
Depois de 1986, as firmas faziam menos Depois de 1986, as firmas faziam menos aquisições com lucros retidos, mudando para o aquisições com lucros retidos, mudando para o uso de dívidas para obter vantagens dos uso de dívidas para obter vantagens dos pagamentos de juros dedutíveis de impostospagamentos de juros dedutíveis de impostos
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Incentivos para DiversificarIncentivos para DiversificarIncentivos Internos:Incentivos Internos: Baixo desempenho pode levar algumas firmas e Baixo desempenho pode levar algumas firmas e
diversificar como uma tentativa de alcançar diversificar como uma tentativa de alcançar melhores resultadosmelhores resultados
Empresas podem diversificar para equilibrar Empresas podem diversificar para equilibrar fluxos de caixa de futuro incertofluxos de caixa de futuro incerto
Empresas podem diversificar para negócios Empresas podem diversificar para negócios diferentes de modo a reduzir riscosdiferentes de modo a reduzir riscos
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Recursos e DiversificaçãoRecursos e Diversificação Além de incentivos fortes, as firmas são Além de incentivos fortes, as firmas são
mais propensas a diversificar se tiverem mais propensas a diversificar se tiverem recursos para fazê-lorecursos para fazê-lo
A criação de valor é mais determinada A criação de valor é mais determinada pelo uso apropriado de recursos do que pelo uso apropriado de recursos do que pelos incentivos para a diversificaçãopelos incentivos para a diversificação
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Motivos Administrativos para Motivos Administrativos para DiversificarDiversificar
Gerentes têm motivos para diversificarGerentes têm motivos para diversificar– diversificação aumenta o tamanho; tamanho é diversificação aumenta o tamanho; tamanho é
associado a recompensas executivasassociado a recompensas executivas– diversificação reduz o risco de empregodiversificação reduz o risco de emprego– mecanismos efetivos de governança podem mecanismos efetivos de governança podem
restringir tais motivosrestringir tais motivos
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Relação Entre Diversificação e Relação Entre Diversificação e DesempenhoDesempenho
Des
empe
nho
Des
empe
nho
Nível de DiversificaçãoNível de Diversificação
NegócioDominante
NegócioNão-Relacionado
RelacionadoRestrito
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Relação Entre o Desempenho da Relação Entre o Desempenho da Firma e DiversificaçãoFirma e Diversificação
IncentivosIncentivos
MotivosMotivosAdministrativosAdministrativos
RecursosRecursos Estratégia de Estratégia de DiversificaçãoDiversificação
DesempenhoDesempenhoda Firmada Firma
Governança Governança InternaInterna
ImplementaçãoImplementaçãoda Estratégiada Estratégia
Intervenção do Intervenção do mercado de capitaismercado de capitaise o mercado para ta-e o mercado para ta-lentos administrativoslentos administrativos