©2003 South-Western Publishing Company 1 Estratégia de Nível Corporativo Michael A. Hitt R. Duane Ireland Robert E. Hoskisson Capítulo 6

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Estratégia de Nível CorporativoEstratégia de Nível Corporativo

Michael A. HittR. Duane Ireland

Robert E. Hoskisson

Capítulo 6Capítulo 6

2

Implementação da EstratégiaImplementação da Estratégia

Capítulo 13Capítulo 13EmpreendedorismoEmpreendedorismo

e Inovaçãoe InovaçãoCorporativosCorporativos

Capítulo 11Capítulo 11EstruturaEstruturae Controlee Controle

OrganizacionaisOrganizacionais

Capítulo 10Capítulo 10GovernançaGovernançaCorporativaCorporativa

Capítulo 12Capítulo 12LiderançaLiderançaEstratégicaEstratégica

Formulação da EstratégiaFormulação da Estratégia

CompetitividadeCompetitividadeEstratégicaEstratégicaRetornosRetornos

Superiores à MédiaSuperiores à Média

Intenção EstratégicaIntenção EstratégicaMissão EstratégicaMissão Estratégica

Capítulo 2Capítulo 2O Ambiente O Ambiente

ExternoExterno

Capítulo 3Capítulo 3O Ambiente O Ambiente

InternoInterno

Processo de Processo de Administração Administração EstratégicaEstratégica

FeedbackFeedback

Insu

mos

Est

raté

gico

sIn

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os E

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tégi

cos

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dos

Res

ulta

dos

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tégi

cos

Capítulo 4Capítulo 4Estratégia noEstratégia no

Nível deNível deNegóciosNegócios

Capítulo 5Capítulo 5DinâmicaDinâmica

Competitiva Competitiva

Capítulo 6Capítulo 6Estratégia Estratégia

de Nívelde NívelCorporativoCorporativo

3

Dois Níveis de EstratégiaDois Níveis de EstratégiaUma empresa diversificada tem dois níveis de estratégiaUma empresa diversificada tem dois níveis de estratégia1. Estratégia de Nível de Negócios 1. Estratégia de Nível de Negócios (Estratégia (Estratégia Competitiva)Competitiva)

Como criar vantagem competitiva em cada negócio Como criar vantagem competitiva em cada negócio no qual a empresa atuano qual a empresa atua

- baixo custo- baixo custo - diferenciação - diferenciação- baixo custo focadobaixo custo focado - diferenciação focada - diferenciação focada- baixo custo e diferenciação integradosbaixo custo e diferenciação integrados

2. Estratégia de Nível Corporativo 2. Estratégia de Nível Corporativo (Estratégia de nível (Estratégia de nível da Empresa)da Empresa)

Como criar valor para a empresa como um todoComo criar valor para a empresa como um todo

4

Questões importantes sobre Questões importantes sobre Estratégia CorporativaEstratégia Corporativa1. Em que negócios a empresa deve estar?1. Em que negócios a empresa deve estar?2. Como o escritório corporativo deve 2. Como o escritório corporativo deve

administrar seu grupo de negócios?administrar seu grupo de negócios?

Estratégia CorporativaEstratégia Corporativa é o que faz com que a é o que faz com que a empresa como um todo empresa como um todo represente mais do que a represente mais do que a soma de suas unidades soma de suas unidades de negóciode negócio

5

Níveis e Tipos de DiversificaçãoNíveis e Tipos de DiversificaçãoNíveis Baixos de DiversificaçãoNíveis Baixos de Diversificação

Negócio ÚnicoNegócio Único> 95% das receitas vêm de uma > 95% das receitas vêm de uma única unidade de negóciosúnica unidade de negócios

Negócio DominanteNegócio DominanteEntre 70 e 95% das Entre 70 e 95% das receitas vêm de uma receitas vêm de uma única unidade de única unidade de negóciosnegócios

6

Relacionados Relacionados RestritosRestritos<70% das receitas vêm <70% das receitas vêm dos negócios dos negócios dominantes e todos os dominantes e todos os negócios compartilham negócios compartilham de vínculos de produtos, de vínculos de produtos, tecnológicos e de tecnológicos e de distribuiçãodistribuição

Níveis e Tipos de DiversificaçãoNíveis e Tipos de DiversificaçãoNíveis de Diversificação Moderados a ElevadosNíveis de Diversificação Moderados a Elevados

7

Relacionados Vinculados Relacionados Vinculados (Mistos)(Mistos)< 70% das receitas vêm do < 70% das receitas vêm do negócio dominante e há negócio dominante e há somente vínculos limitadossomente vínculos limitados

Níveis e Tipos de DiversificaçãoNíveis e Tipos de DiversificaçãoNíveis de Diversificação Moderados a ElevadosNíveis de Diversificação Moderados a Elevados

8

Níveis e Tipos de DiversificaçãoNíveis e Tipos de Diversificação

Não-relacionadosNão-relacionados< 70% das receitas vêm < 70% das receitas vêm do negócio dominante e do negócio dominante e não há vínculos comuns não há vínculos comuns entre os negóciosentre os negócios

Níveis de Diversificação Muito ElevadosNíveis de Diversificação Muito Elevados

9

Razões para DiversificaçãoRazões para Diversificação

Motivos para Melhorar a Motivos para Melhorar a Competitividade EstratégicaCompetitividade Estratégica

• Economias de escopo• Poder de mercado• Economias financeiras

IncentivosIncentivos

RecursosRecursos

MotivosMotivosAdministrativosAdministrativos

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Incentivos com Efeitos Incentivos com Efeitos Neutros sobre a Neutros sobre a Competitividade EstratégicaCompetitividade Estratégica

• Regulamentação antitruste• Legislação fiscal• Baixo desempenho• Fluxos de caixa com futuro

incerto• Redução de risco para a firma


RecursosRecursos



11

Recursos com efeitos variáveis Recursos com efeitos variáveis sobre a criação de valor e sobre a criação de valor e competitividade estratégicacompetitividade estratégica

• Recursos tangíveis recursos financeiros ativos físicos

• Recursos intangíveis conhecimento tácito relações com consumidores imagem e reputação


RecursosRecursos



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Motivos Administrativos Motivos Administrativos (Redução de Valor)(Redução de Valor)

• Diversificação do risco de emprego administrativo

• Aumento da remuneração administrativa


RecursosRecursos



13

Estratégias de Criação de Valor da Estratégias de Criação de Valor da Diversificação:Diversificação: Relatividade Operacional e CorporativaRelatividade Operacional e Corporativa

Diversificação Diversificação Relacionada RestritaRelacionada Restrita

Integração VerticalIntegração Vertical(Poder de Mercado)(Poder de Mercado)

DiversificaçãoDiversificaçãoNão-RelacionadaNão-Relacionada

(Economias Financeiras)(Economias Financeiras)

Relatividade tanto Relatividade tanto Operacional Operacional como Restritacomo Restrita

(Capacidade Rara(Capacidade Rarae pode criar e pode criar

Deseconomias de Escopo)Deseconomias de Escopo)

DiversificaçãoDiversificaçãoVinculada RelacionadaVinculada Relacionada

(Economias de(Economias deEscopo)Escopo)

Relatividade Corporativa: Transferência de Habilidades para Relatividade Corporativa: Transferência de Habilidades para Negócios através dos Escritórios Centrais CorporativosNegócios através dos Escritórios Centrais Corporativos

BaixaBaixa ElevadaElevada

Com

part

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to: R

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Ope

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ent

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egóc

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BaixaBaixa

ElevadaElevada

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Agregando valor pela DiversificaçãoAgregando valor pela DiversificaçãoDiversificação agrega valor mais efetivamente Diversificação agrega valor mais efetivamente por um destes dois mecanismos:por um destes dois mecanismos:– Economias de escopo:Economias de escopo: economias de custo economias de custo

atribuídas à transferência de capacidades e atribuídas à transferência de capacidades e competências desenvolvidas em um negócio para competências desenvolvidas em um negócio para novos negóciosnovos negócios

– Poder de mercado:Poder de mercado: quando uma firma é capaz quando uma firma é capaz de vender seus produtos acima do nível de vender seus produtos acima do nível competitivo existente ou reduzir os custos de suas competitivo existente ou reduzir os custos de suas atividades principais e de apoio abaixo do nível atividades principais e de apoio abaixo do nível competitivo, ou amboscompetitivo, ou ambos

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Estratégias de Diversificação Estratégias de Diversificação AlternativasAlternativasEstratégias de Diversificação RelacionadaEstratégias de Diversificação Relacionada

– compartilhamento de atividadescompartilhamento de atividades

– transferência de competências essenciaistransferência de competências essenciais

Estratégias de Diversificação Não-RelacionadaEstratégias de Diversificação Não-Relacionada– alocação eficiente de capital internoalocação eficiente de capital interno

– Reestruturação de negóciosReestruturação de negócios

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Estratégias de Diversificação Estratégias de Diversificação AlternativasAlternativasEstratégias de Diversificação RelacionadaEstratégias de Diversificação Relacionada


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Compartilhamento de atividades:Compartilhamento de atividades:

O compartilhamento de atividades freqüentemente O compartilhamento de atividades freqüentemente reduz custos ou aumenta diferenciaçãoreduz custos ou aumenta diferenciação

O compartilhamento de atividades pode reduzir O compartilhamento de atividades pode reduzir custos se ele:custos se ele:– alcançar economias de escalaalcançar economias de escala– aumentar a eficiência da utilizaçãoaumentar a eficiência da utilização– ajudar a percorrer mais rápido a Curva de Aprendizagemajudar a percorrer mais rápido a Curva de Aprendizagem

O compartilhamento de atividades pode fortalecer o O compartilhamento de atividades pode fortalecer o potencial de ou reduzir o custo de diferenciaçãopotencial de ou reduzir o custo de diferenciação

Deve envolver atividades que sejam cruciais para a Deve envolver atividades que sejam cruciais para a vantagem competitivavantagem competitiva

Principais Características:Principais Características:

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Compartilhamento de Atividades:Compartilhamento de Atividades:

Forte senso de identidade corporativaForte senso de identidade corporativa Missão corporativa clara que enfatize a Missão corporativa clara que enfatize a

importância de integrar as unidades de importância de integrar as unidades de negóciosnegócios

Sistema de incentivo que recompense Sistema de incentivo que recompense mais do que apenas o desempenho da mais do que apenas o desempenho da unidade de negóciosunidade de negócios

PressupostosPressupostos

19

Estratégias de Diversificação RelacionadaEstratégias de Diversificação Relacionada



Estratégias de Diversificação Estratégias de Diversificação AlternativasAlternativas

20

Transferência de Competências Transferência de Competências Essenciais:Essenciais:

Explora as inter-relações entre as divisõesExplora as inter-relações entre as divisões Começa com uma análise da cadeia de Começa com uma análise da cadeia de

valorvalor– identificar a capacidade de transferir identificar a capacidade de transferir

competências ou expertise entre cadeias de competências ou expertise entre cadeias de valor semelhantesvalor semelhantes

– Explorar a capacidade de transferir atividadesExplorar a capacidade de transferir atividades

Principais CaracterísticasPrincipais Características

21

Transferência de Competências Transferência de Competências Essenciais: Essenciais:

A transferência de Competências Essenciais A transferência de Competências Essenciais leva a vantagem competitiva somente se as leva a vantagem competitiva somente se as semelhanças entre as unidades de negócio semelhanças entre as unidades de negócio atenderem às seguintes condições:atenderem às seguintes condições:– as atividades envolvidas nos negócios são similares as atividades envolvidas nos negócios são similares

o bastante para que o compartilhamento seja o bastante para que o compartilhamento seja significativosignificativo

– a transferência de habilidades envolve atividades a transferência de habilidades envolve atividades que são importantes para vantagem competitivaque são importantes para vantagem competitiva

– as habilidades transferidas representam fontes as habilidades transferidas representam fontes significativas de vantagem competitiva para a significativas de vantagem competitiva para a unidade receptoraunidade receptora


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Estratégias de Diversificação Estratégias de Diversificação RelacionadaRelacionada




Estratégias de Diversificação Não-RelacionadaEstratégias de Diversificação Não-Relacionada– alocação eficiente de capital internoalocação eficiente de capital interno

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Alocação Eficiente De Capital Alocação Eficiente De Capital Interno:Interno:

Firmas que perseguem esta estratégia Firmas que perseguem esta estratégia frequentemente diversificam pela aquisição:frequentemente diversificam pela aquisição:– adquirir empresas sadias e atrativasadquirir empresas sadias e atrativas– unidades adquiridas são autônomasunidades adquiridas são autônomas– a empresa adquirente fornece o capital necessárioa empresa adquirente fornece o capital necessário– gerentes de portfolio transferem recursos das unidades gerentes de portfolio transferem recursos das unidades

que geram caixa para aquelas com alto potencial de que geram caixa para aquelas com alto potencial de crescimento e necessidades de caixa substanciaiscrescimento e necessidades de caixa substanciais

– adicional administração e controle profissionais para as adicional administração e controle profissionais para as sub-unidadessub-unidades

– recompensas aos gerentes das sub-unidades baseadas recompensas aos gerentes das sub-unidades baseadas nos resultados da unidadenos resultados da unidade


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Alocação Eficiente De Capital Alocação Eficiente De Capital Interno:Interno: Os gerentes têm conhecimento mais Os gerentes têm conhecimento mais

detalhado da firma relativamente e detalhado da firma relativamente e investidores externosinvestidores externos

A firma não precisa arriscar margens A firma não precisa arriscar margens competitivas pela revelação de informações competitivas pela revelação de informações competitivas delicadas a investidorescompetitivas delicadas a investidores

A firma pode reduzir o risco pela alocação de A firma pode reduzir o risco pela alocação de recursos entre negócios diversificados, recursos entre negócios diversificados, embora os acionistas geralmente possam embora os acionistas geralmente possam diversificar mais economicamente por conta diversificar mais economicamente por conta própriaprópria


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Estratégias de Diversificação RelacionadaEstratégias de Diversificação Relacionada



Estratégias de Diversificação Não-RelacionadaEstratégias de Diversificação Não-Relacionada

– alocação eficiente de capital internoalocação eficiente de capital interno


– reestruturaçãoreestruturação

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Reestruturação:Reestruturação: Procurar indústrias ou organizações não-Procurar indústrias ou organizações não-

desenvolvidas, doentes ou ameaçadasdesenvolvidas, doentes ou ameaçadas A empresa-mãe (adquirente) intervém e A empresa-mãe (adquirente) intervém e

freqüentemente:freqüentemente:– Muda a equipe de gerência da sub-unidadeMuda a equipe de gerência da sub-unidade– Altera a estratégiaAltera a estratégia– Introduz novas tecnologiasIntroduz novas tecnologias– Aumenta a disciplina pela mudança dos Aumenta a disciplina pela mudança dos

sistemas de controlesistemas de controle– Acaba com parte da firmaAcaba com parte da firma– Faz aquisições adicionais para alcançar massa Faz aquisições adicionais para alcançar massa

críticacrítica


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Reestruturação:Reestruturação: Frequentemente vende a unidade depois Frequentemente vende a unidade depois

de fazer mudanças já que a empresa-mãe de fazer mudanças já que a empresa-mãe não agrega mais valor às operações em não agrega mais valor às operações em andamentoandamento


28

Reestruturação:Reestruturação: Requer perspicácia no discernimento Requer perspicácia no discernimento

administrativo para selecionar firmas com administrativo para selecionar firmas com valores abatidos ou potencial inesperadovalores abatidos ou potencial inesperado

Deve fazer mais do que reestruturar as Deve fazer mais do que reestruturar as empresasempresas

Deve iniciar a reestruturação das indústrias Deve iniciar a reestruturação das indústrias para criar um ambiente mais atraentepara criar um ambiente mais atraente


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Incentivos para DiversificarIncentivos para DiversificarIncentivos Externos:Incentivos Externos: A amenização da regulamentação anti-truste A amenização da regulamentação anti-truste

permite mais aquisições relacionadas do que no permite mais aquisições relacionadas do que no passadopassado

Antes de 1986, dividendos e impostos mais altos Antes de 1986, dividendos e impostos mais altos favoreciam o gasto de lucros retidos em favoreciam o gasto de lucros retidos em aquisiçõesaquisições

Depois de 1986, as firmas faziam menos Depois de 1986, as firmas faziam menos aquisições com lucros retidos, mudando para o aquisições com lucros retidos, mudando para o uso de dívidas para obter vantagens dos uso de dívidas para obter vantagens dos pagamentos de juros dedutíveis de impostospagamentos de juros dedutíveis de impostos

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Incentivos para DiversificarIncentivos para DiversificarIncentivos Internos:Incentivos Internos: Baixo desempenho pode levar algumas firmas e Baixo desempenho pode levar algumas firmas e

diversificar como uma tentativa de alcançar diversificar como uma tentativa de alcançar melhores resultadosmelhores resultados

Empresas podem diversificar para equilibrar Empresas podem diversificar para equilibrar fluxos de caixa de futuro incertofluxos de caixa de futuro incerto

Empresas podem diversificar para negócios Empresas podem diversificar para negócios diferentes de modo a reduzir riscosdiferentes de modo a reduzir riscos

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Recursos e DiversificaçãoRecursos e Diversificação Além de incentivos fortes, as firmas são Além de incentivos fortes, as firmas são

mais propensas a diversificar se tiverem mais propensas a diversificar se tiverem recursos para fazê-lorecursos para fazê-lo

A criação de valor é mais determinada A criação de valor é mais determinada pelo uso apropriado de recursos do que pelo uso apropriado de recursos do que pelos incentivos para a diversificaçãopelos incentivos para a diversificação

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Motivos Administrativos para Motivos Administrativos para DiversificarDiversificar

Gerentes têm motivos para diversificarGerentes têm motivos para diversificar– diversificação aumenta o tamanho; tamanho é diversificação aumenta o tamanho; tamanho é

associado a recompensas executivasassociado a recompensas executivas– diversificação reduz o risco de empregodiversificação reduz o risco de emprego– mecanismos efetivos de governança podem mecanismos efetivos de governança podem

restringir tais motivosrestringir tais motivos

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Relação Entre Diversificação e Relação Entre Diversificação e DesempenhoDesempenho

Des

empe

nho

Des

empe

nho

Nível de DiversificaçãoNível de Diversificação

NegócioDominante

NegócioNão-Relacionado

RelacionadoRestrito

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Relação Entre o Desempenho da Relação Entre o Desempenho da Firma e DiversificaçãoFirma e Diversificação



RecursosRecursos Estratégia de Estratégia de DiversificaçãoDiversificação

DesempenhoDesempenhoda Firmada Firma

Governança Governança InternaInterna

ImplementaçãoImplementaçãoda Estratégiada Estratégia

Intervenção do Intervenção do mercado de capitaismercado de capitaise o mercado para ta-e o mercado para ta-lentos administrativoslentos administrativos

Documents

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