ARRANJO PRODUTIVO LOCAL (APL)
UMA VISÃO MODERNA DO
ASSOCIATIVISMO A DIFÍCIL TAREFA
DE UNIR O SETOR
Jadir Perpétuo dos Santos
(UNINOVE)
Geraldo Cardoso de Oliveira Neto
(UNNOVE)
Resumo O Arranjo Produtivo Local (APL) constitui uma estratégia inovadora
no contexto das profundas transformações das organizações frente a
competitividade. Esse artigo tem como objeto a compreensão do
fenômeno da formação e dificuldade dos arrannjos produtivos locais.
Para isso, realizou-se uma pesquisa no segmento moveleiro (APL DA
REGIÃO METROPOLITANA DE SÃO PAULO) apoiado pelo
SEBRAE-SP, SINDIMOV- Sindicato da Indústria do Mobiliário de São
Paulo, SIM ABC- Sindicato das Indústrias de Móveis de São Bernardo
do Campo e Região- APL - APL MOVELARIA PAULISTA, a fim de
mapear alguns aspectos de seu cenário industrial. Estas informações
foram pesquisadas em 52 empresas, da APL de um total de 68
empresas, representando 1433 profissionais. O método de pesquisa
utilizado foi o exploratório em estudo de casos múltiplos com
observação direta participante, o instrumento de pesquisa utilizado foi
à entrevista estruturada. Os resultados mostram que há dificuldades no
setor, mas que tem despertado nos empresários a necessidade de
melhorar a competitividade por meio de tecnologia, troca de
informações, busca de benchmark e parcerias.
Palavras-chaves: Estratégia; Arranjo Produtivo Local;
Desenvolvimento; Associativismo; Competitividade
12 e 13 de agosto de 2011
ISSN 1984-9354
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1. Introdução
Segundo Giovanini (2002) as diversas áreas da ciência avançam, em muitos casos,
procurando novos insights em outras áreas do conhecimento. Os exemplos deste processo são
inúmeros. No campo da administração, pode-se citar as diversas metáforas baseadas em
imagens de processos estudados por outras ciências que influenciam o desenvolvimento das
teorias de organização: organização como máquina, como organismo vivo, como cérebro,
como cultura, dentre outras. Para ele a administração, procura, com freqüência, nos diversos
campos da ciência, algumas respostas para problemas da mesma natureza. Desde seus
primórdios, a administração tomou emprestadas idéias, técnicas e conceitos das ciências
naturais e sociais para construir suas soluções. Pode-se considerar que através destas idéias
surgiu o conceito de APL (Arranjos Produtivos Locais).
Para Jauhar (2008) o desenvolvimento local integrado e sustentável é uma forma de
condução de desenvolvimento que facilita e potencializa a participação coletiva, promove
parcerias entre os atores da sociedade, de governos e empresas integrando áreas dispersas e
promovendo novas sinergias entre as diversas ações já existentes. Dessa forma o Arranjo
Produtivo Local segundo a FIESP (2005) é uma concentração espacial e setorial de empresas
e instituições que se inter-relacionam dando uma característica dinâmica própria de uma
determinada região. Esta dinâmica local é construída pela interação entre os diferentes agentes
locais onde a soma do todo é muito maior do que a soma das partes. Dessa forma
desenvolvem atividades produtivas especializadas em um determinado setor e que apresentam
vínculos expressivos de produção, interação, cooperação e aprendizagem.
A importância dos APL’s industriais tem sido reforçada em função de aspectos
específicos. O processo de reestruturação produtiva do setor industrial ocorrido na década de
90; as crescentes pressões pela busca de maiores níveis de eficiência na utilização de fatores
produtivos estimularam a localização de atividades produtivas em regiões onde a
disponibilidade de fatores – mão-de-obra e recursos naturais, em especial – fosse mais
favorável, tanto do ponto de vista quantitativo como qualitativo.
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No entanto o grau de interação local é dependente de variáveis relacionadas aos
vínculos sócio-culturais dos agentes locais que determinam: os comportamentos que estes
desenvolvem em grupo; as associações horizontais e verticais existentes entre os agentes que
permitem trocas de produtos, serviços, informações e pessoas; as atividades de forma
articulada e com uma lógica econômica comum que determina o padrão de competitividade
da localidade.
Dentro das localidades pode-se encontrar diferentes agentes que fazem parte desta
cadeia setorial e que ajudam a determinar as fortalezas competitivas dos arranjos, quais sejam:
Os fornecedores locais, fabricantes de insumos (componentes, matéria-prima, máquinas,
serviços, dentre outros). Os fornecedores de infra-estrutura especializada, incluindo órgãos do
governo, universidades, escolas técnicas e associação de classe que promovem treinamento,
educação, pesquisa e suporte técnico.
Mão-de-obra especializada setorialmente. Vale ressaltar que a simples concentração
local dos agentes não assegura a realização do potencial competitivo do APL. Ter uma
empresa inserida em um Arranjo pode levá-la a obter externalidades econômicas (facilidade
de acesso à matéria-prima, mão-de-obra qualificada dentre outros), no entanto, o diferencial
de atuação que vai permitir o Arranjo potencializar sua competitividade, são as ações
conjuntas dos agentes.
As ações conjuntas baseadas na confiança entre os agentes serão o fator diferencial
porque potencializa as externalidades locais existentes gerando um ambiente propicio para o
incremento da competitividade local. O aparecimento dos APL’s tem diversas fontes de
origem relacionadas a fatores vocacionais, locacionais e históricos, dos quais pode-se destacar
como citado no site da FIESP (2005):
1) Origem em uma grande empresa que tem seus funcionários saindo e montando pequenas
empresas na localidade. Como foi o caso do APL de Móveis de Madeira de Mirassol onde
diversos ex-funcionários se aventuraram como empreendedores dando origem a um arranjo
constituído;
2) Proximidade a fontes de recursos naturais e matérias primas determinando a vocação local.
É o caso dos APL’s de setores cerâmicos como o de Santa Gertrudes, o de Vargem Grande
do Sul e Tambaú, por exemplo.
3) Rede de pequenos fornecedores ligados a uma grande empresa compradora. É o caso do
setor metalúrgico do ABC que tem diversas MPME’s (Micro Pequenas e Medias Empresas)
localizadas regionalmente em função do fornecimento para as grandes montadoras;
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4) Proximidade de Centros Tecnológicos ou Universidades que dão origem a empresas
vocacionadas à técnica (expertise) local. São os casos exemplares do setor de software em
Campinas e aeronáutico em São José dos Campos.
Tendo como referência a importância das APL’s, o objetivo geral desse estudo é
mostrar uma pesquisa sobre o segmento moveleiro (APL DA REGIÃO METROPOLITANA
DE SÃO PAULO) apoiado pelo SEBRAE-SP; SINDIMOV- Sindicato da Indústria do
Mobiliário de São Paulo; SIM ABC- Sindicato das Indústrias de Móveis de São Bernardo do
Campo e Região- APL - APL MOVELARIA PAULISTA, para poder mapear alguns
aspectos de seu cenário industrial. Estas informações foram pesquisadas em 52 empresas
pertencentes da APL representando 1433 profissionais.
2. Referencial Teórico
2.1 Breve histórico da APL
No site da FIESP (2005) em um artigo sobre as experiências das APL’s existe um
relato de que no Brasil as primeiras experiências de se potencializar as externalidades de
localização com ações conjuntas remontam das décadas de 70 e 80 no sul do país nos setores
de vinho e calçados.
Estas iniciativas tiveram origem de forma completamente autônoma, por meio do
aproveitamento de vantagens territoriais que permitiram o surgimento de estruturas produtivas
razoavelmente especializadas, com um número significativo de empresas.
A especialização regional verificada na grande maioria dos territórios foi consolidada
antes de ter-se tornado objeto da atenção por parte dos atores públicos.
Em outros APL’s existentes no Brasil não se conseguiu dinamizar suas relações e nem
gerar demandas articuladas para buscar apoio às suas estratégias.
No entanto, estes APL’s continuaram sobrevivendo mesmo em meio ao ambiente
hostil vivido durante as décadas de 80 e 90. A abertura da economia e o impacto da acelerada
exposição à concorrência internacional viam redução das barreiras tarifárias, foi acompanhada
por um forte processo de valorização cambial da moeda nacional, que durou, pelo menos,
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quatro anos.
Nesse processo, os arranjos produtivos ficaram frente a frente com estruturas mais
dinâmicas da economia mundial, e que dispunham de crédito a baixo custo, e em alguns
casos, de vantagens comparativas espúrias, tais como um baixíssimo custo de mão-de-obra, e
em outros, vantagens competitivas consolidadas como inovação, design, exportação.
Este cenário prevaleceu até o início do novo século quando as instituições de apoio as
MPME’s (Micros Pequenas e Medias Empresas) começaram a romper com o paradigma de
apoio assistencialista e residual a estas empresas. Os resultados internacionais de países como
Itália, Alemanha, Finlândia e Espanha, que passaram a basear suas políticas desenvolvimento
nas MPME’s lançaram novas luzes para o desenvolvimento de políticas específicas para estas
empresas e mais que isto, para as empresas inseridas em Arranjos. Quirici (2006) cita
SCHIMTZ quando relata que a principal característica de aglomerações bem sucedidas é a
existência de relações colaborativas entre as empresas, “conscientemente planejadas e
construídas ao longo do tempo”, mesmo que sejam estimuladas por fatores exógenos.
Além de desfrutarem dos benefícios da simples aglutinação, as empresas ainda podem
estruturar ações em conjunto a fim de minimizar as deficiências inerentes e estruturais a uma
empresa de pequeno porte que atua isoladamente. Identificando e valorizando as
complementaridades existentes entre seus processos produtivos (note-se que uma das
principais características é a intensa divisão de trabalho entre as empresas), o grupo de
empresa pode compartilhar tecnologia, contratar em conjunto pesquisas de mercado, formar
consórcio para exportação ou para compra de matéria-prima, desenvolver novos produtos,
coordenar a divisão das atividades entre empresas mantendo a especialização produtiva entre
as unidades, divulgar em conjunto os produtos da região, formar centros de design, entre
outras ações conjuntas responsáveis por manter um ambiente competitivo (e que, portanto
exige constantes inovações) e cooperativo (amplificação dos benefícios a partir da união dos
esforços). A cooperação tanto horizontal quanto vertical que se observa no interior do arranjo
local é um fator fundamental na busca de assimetrias competitivas das firmas residentes no
arranjo local.
2.2 Dificuldades no desenvolvimento das APL’s
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Nas últimas décadas do milênio vem se tornando cada vez mais claro que o modelo
baseado nas grandes empresas fordistas chegou ao seu limite e tornou-se incapaz de gerar
desenvolvimento sustentável e socialmente justo. O caso brasileiro que tem uma das piores
distribuições de renda do mundo demonstra, em grande parte, as falhas deste modelo como
descrito no site da FIESP (2005).
A concentração de renda, de certa forma, reproduz-se na estrutura industrial brasileira
como pode-se ver na figura 1. As MPME’s embora representem 99% das empresas e cerca de
80% dos empregos no Brasil, o valor adicionado (proxy do PIB) gerado se resume a apenas
35%. A título de comparação nos EUA, por exemplo, embora a estrutura industrial conte com
98% de MPMEs como no Brasil, o valor adicionada delas é de 65%.
Figura 1 - Estrutura Industrial dos EUA, São Paulo e Brasil (exceto São Paulo) (Fonte: FIESP, 2005)
Esta concentração é aprofundada pelo grande diferencial de produtividade existente
entre as empresas.
As políticas para MPME’s no Brasil quase nunca levaram em consideração o potencial
de geração de empregos e partiam do suposto em suas concepções que as pequenas empresas
eram uma forma pouco eficiente de produção e estrategicamente inviável.
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Diante dos novos modelos de desenvolvimento que surgiram na década de 70 e 80 que
privilegiavam o território como lócus para a implementação de políticas de desenvolvimento,
a importância das empresas de pequeno porte renasce em função, sobretudo, de sua
capacidade geradora de empregos e dos impactos que gera no desenvolvimento menos
concentrado e desequilibrado regionalmente. Portanto, considerando que no Estado de São
Paulo 51% dos estabelecimentos e 41% dos empregos estão em aglomerações, uma política
que induza estes aglomerados a se transformarem em arranjos pode se tornar um solução para
a desconcentração e para o desenvolvimento local (FIESP, 2005).
O incremento de competitividade destas localidades provoca um efeito de
transbordamento na região de forma que os fornecedores locais (matéria prima, embalagens,
serviços), as instituições de suporte (universidades, centro de inovação), outras empresas da
cadeia e da economia local são afetados positivamente por este incremento criando uma
dinâmica própria de crescimento.
Além do mais a atuação em APL’s dá às políticas públicas um ganho de escala na
medida em que permite transbordar soluções customizadas para as MPME’s. Sendo assim a
estratégia de incremento da competitividade das MPME’s inseridas em APL’s torna-se um
grande passo para iniciar o desenvolvimento econômico local na medida em que geram
manutenção, atração e crescimento das empresas locais, o que reflete no aumento dos postos
de trabalho.
Mais do que um processo econômico este incremento gera um processo de
“empoderamento” do desenvolvimento pelas empresas locais. Na medida que as empresas
passam a ter uma postura de busca da competitividade um novo agente surge como
organizador da governança local estruturando uma agenda única para o município.
A temática do desenvolvimento da qualificação da mão-de-obra local, articulação com
o poder público para estruturação de uma agenda de desenvolvimento, pactos setoriais para o
desenvolvimento local, surgem pela necessidade que as empresas inseridas nas localidades
tem em criar um ambiente potencializador das ações rumo a competitividade.
Hoje o cenário é diferente e as MPME’s tiveram que ter uma capacidade de adaptação
muito rápida que nem sempre é compatível com o “timing” de seu aprendizado. Somado a isto
na década de noventa presenciou-se um total abandono de qualquer instrumento de política
industrial ou de política de desenvolvimento regional e a predominância da idéia que o
mercado resolveria tudo.
Esse ambiente gerou o chamado de círculo vicioso da concorrência predatória (ver
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figura 2). Este círculo limita as empresas à buscarem uma nova postura competitiva. Isto se
deve, pelo desconhecimento que as MPME’s, e o APL tem de seu posicionamento
competitivo.
Como resultado desta situação as MPME’s optam como estratégia de competitividade
copiar produtos ao invés de criar; empurrar para o mercado ao invés de ser puxado; concorrer
em mercados concentrados via preços precarizando seus produtos e suas relações legais;
piorando cada vez mais a reputação do setor e das empresas ali localizadas e inibindo as
possíveis parcerias estratégicas.
Esta assimetria de informação das MPME’s em relação ao seu negócio é em grande
parte devido à ausência de escala para obtenção de informações e é precarizado pela imersão
destas empresas numa estratégia de sobrevivência, voltada apenas para o curto prazo.
Figura 2 - Circulo Vicioso da Concorrência Predatória (Fonte: FIESP, 2005)
A identificação de novas oportunidades torna-se então um primeiro passo para o
desenvolvimento de novas competências, fortalecimento da confiança e a cooperação; e fazer
com que a indústria perceba que o concorrente existente em suas localidades, pode ser
parceiro na construção da eficiência coletiva.
Para romper este círculo é necessário então uma mudança das empresas e dos
empresários que segundo Tomasko(1997) muitos tem uma visão bastante obsoleta de como
fazer uma empresa crescer uma vez que alguns nunca tiveram experiência direta porque
trabalhavam em organizações que não faziam nada exceto contratar, para ser um participante
de um grupo associativista o gestor deve: criar, decidir e ter iniciativa, ter esperança e
acreditar que a mudança é possível, ser capaz, respeitar os valores locais e ser tolerante,
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ensinar e aprender e construir juntos, ver as potencialidades e não só as dificuldades, respeitar
os processos vivenciados anteriormente, solidarizar-se, respeitar as diferenças e cooperar;
correr riscos e aceitar desafios, confiar em si mesmo e nos outros, saber escutar e dialogar,
viver a coerência entre teoria e prática, responsabilizar-se por suas escolhas, aprender com os
próprios erros, lutar em defesa de direitos.
Esta mudança embora requeira uma longa trajetória de trabalho e dedicação, pode ter
seus esforços minimizados quando se atua potencializando a eficiência coletiva gerada pelos
APL’s, que tem como principios cooperativo: adesão livre e voluntária, gestão democrática,
participação econômica dos cooperados, autonomia e independência, educação, formação e
informação, cooperação entre as empresas do APL’s, interesse pela comunidade.
2.3 Considerações sobre a viabilização de uma APL
Segundo o Manual da APL, no site da FIESP para se constituir como um Arranjo não
se pode contar apenas com empresas e suas variadas formas de representação e
associação,mas também são necessárias outras organizações públicas e privadas voltadas para
o setor. As universidades, instituições de pesquisa, empresas de consultoria e de assistência
técnica, órgãos públicos, organizações privadas e não governamentais, entre outros, ajudam a
formar um Arranjo (FIESP, 2008).
As ações conjuntas entre os participantes do Arranjo são o diferencial da localidade.
Atividades coletivas voltadas para vender mais, diminuir custos, ou produzir políticas
públicas locais de incremento da qualificação da mão-de-obra ou da infra-estrutura,
promovem o aumento da competitividade e determinam a dinâmica de desenvolvimento local
do arranjo.
2.3.1 Riscos da atuação em APL’s
Por ser um programa que envolve mudança de comportamento, é um processo
relativamente lento que demanda respeito aos timings das localidades necessitando, muitas
vezes, de longo prazo para a obtenção de resultados positivos segundo o Manual da APL.
Como conseqüência, a demora dos resultados pode gerar frustrações nos atores locais em
relação a programas voltados para a cooperação, inibindo atividades coletivas futuras (FIESP,
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2008).
Daí a importância de se estruturar programas de forma a pactuar os objetivos e,
sobretudo, a nivelar as expectativas diante dos resultados que surgirão no médio prazo.
Para se caracterizar a região como um Arranjo Produtivo Local, outros fatores
necessitam ser observados além dos resultados quantitativos da aglomeração, tais como:
1) O grau de organização das empresas:
• Quantas empresas existem na localidade e quantas estão interessadas em se envolver em
ações coletivas ?
• Qual o grau de mobilização de empresas interessadas no projeto na região?
• Qual o porte médio das empresas?
2) Quanto à organização da cadeia produtiva:
• Qual os elos da cadeia produtiva existentes ?
• Qual o nível de governança existente entre os elos da cadeia?
3) Qual a infra-estrutura de representação e apoio ?
• Quais instituições de ensino e pesquisa existentes que dão suporte ao APL?
• Qual o órgão de representação e interlocução das empresas no local?
4) Quanto à interação entre os agentes:
• Como se dão as articulações entre os agentes, locais, estaduais e federais, sejam públicos ou
privados?
5) Quanto às experiências de cooperação:
• Já houve experiência de cooperação e/ou ações coletivas ?
• Qual o grau de interação do setor produtivo com o setor público (municipal, estadual e
federal)?
Segundo o Manual da APL no conceito de potencialização o governo pode ter várias
funções:
1. prover infra-estrutura que suporte o crescimento dos APLs.
2. apoiar o ensino e treinamento de mão-de-obra.
3. apoiar atividades e centros de pesquisa e desenvolvimento.
4. financiar investimentos cooperativos que permitam aos empresários atingir escalas e
oferecer serviços especializados antes não disponíveis no APL.
5. fazer investimentos públicos que gerem externalidades.
6. ser interlocutor, estruturador e promover o aperfeiçoamento das entidades representativas
dos empresários.
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Uma política de apoio aos APL’s deve explorar o potencial de desenvolvimento
existente na localidade, em que se aglomeram empreendedores especializados setorialmente,
serviços de pesquisa tecnológica, instituições de formação de recursos humanos, dentre
outros, e fortalecer competitivamente a aglomeração existente. De forma que, as ações
públicas venham a somar-se aos esforços dos representantes dos atores locais, dando-lhes
incentivo e ampliando a cooperação no arranjo, sem esquecer que uma abordagem sólida ao
crescimento é a melhor garantia, que uma empresa tem para o futuro, que além de ter um
alicerce forte deve também motivar as pessoas a seguir em frente.
3. Pesquisa Exploratória na APL do Segmento Moveleiro
Tendo como referência a importância das APL’s, realizou-se uma pesquisa sobre o
segmento moveleiro (APL DA REGIÃO METROPOLITANA DE SÃO PAULO) apoiado
pelo SEBRAE-SP; SINDIMOV- Sindicato da Indústria do Mobiliário de São Paulo; SIM
ABC- Sindicato das Indústrias de Móveis de São Bernardo do Campo e Região- APL - APL
MOVELARIA PAULISTA, para poder mapear alguns aspectos de seu cenário industrial.
Estas informações foram pesquisadas 52 empresas pertencentes a APL, representando 1433
profissionais.
3.1 Método de pesquisa
Para a verificação dos objetivos propostos pelo presente trabalho, foi realizada uma
pesquisa exploratória de natureza qualitativa e quantitativa por meio do método de estudo de
múltiplos casos.
De acordo com Yin (2003), o que justifica a utilização do método de estudo de
multiplos casos é o fato de preencher as condições exigidas para testar os objetivos propostos
no trabalho. Segundo Eisenhardt (1989) o estudo de múltiplos casos é uma estratégia de
pesquisa focada em compreender a dinâmica presente em cada cenário. Estudos de caso
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normalmente combinam métodos de coleta de dados, como arquivos, entrevistas,
questionários e observações. As evidências podem ser qualitativas ou quantitativas, ou ambas.
Yin (2003) afirma que desta maneira é possível criar as condições adequadas para a
compreensão, a contestação ou o confirmação da teoria, sendo um elemento chave para
estudos exploratórios.
Nesta pesquisa exploratória permitiu-se o desenvolvimento de linhas convergentes por
meio de um processo de triangulação de informações provenientes de diferentes fontes de
dados (Yin, 2003). Os instrumentos de coleta de dados utilizados foram documentos de
implementação da APL com base na FIESP e principalmente entrevistas estruturada e
observação direta e participante nos APL´s do segmento moveleiro situado em São Bernardo
do Campo.
Segundo Bogdan e Biklen (1992) a observação participante e a entrevista estruturada
são os instrumentos mais comuns da pesquisa qualitativa e que melhor apresentam suas
características. Geralmente quando a pesquisa parte da observação participante constitui “uma
poderosa técnica da metodologia qualitativa” (McCracken, 1991, p.7). A entrevista, por sua
vez, “provê acesso ao contexto do comportamento da pessoa e, desse modo, fornece [...] um
modo de compreender o significado desse comportamento” (SEIDMAN, 1991).
A análise qualitativa por meio de entrevista estruturada e observação participante
consiste nos seguintes questionamentos:
1) Quais são as funções mais carentes de Mão-de-Obra, no qual as empresas tem
dificuldades em buscar junto ao mercado de trabalho?
2) Quais são os processos / estratégias de fabricação destas empresas?
3) Estas empresa fizeram investimentos? Entre as que investiram quais foram as áreas?
Qual o montante investido?
4) Em que áreas as empresas desenvolvem parcerias para desenvolvimento
tecnológico? Quais são os parceiros?
5) Quais são as principais deficiências dos processos de fabricação destas empresas?
6) Estas empresas medem a sua produtividade atual? De que maneira?
7) Estas empresas medem seus refugos e retrabalhos? De que maneira?
8) Como as empresas controlam a produção? Existe um mapa de pedidos?
9) O lay-out da produção é adequado?
10) Atualmente sua empresa produz tudo o que você comercializa ou você terceiriza
algo? O quê terceiriza?
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11) Tem dificuldades na obtenção de determinadas matérias primas? Quais ? Por quê?
Por meio da análise qualitativa foi possível constatar dados quantitativos a fim de
facilitar a compreenção do objeto estudado. Sobre a pesquisa quantitativa permite-se a
mensuração de opiniões, reações, hábitos e atitudes em um universo, por meio de uma
amostra que o represente estatisticamente (DENZIN; LINCOLN, 2005; NEVES, 1996;
HAYATI; KARAMI; SLEE, 2006).
4 Resultados
Com base na entrevista estruturada e observação participante foi possível constatar por
meio da análise qualitativa aspectos relevantes para o objeto de estudo. Sendo assim
apresentar-se-á nessa seção os resultados da pesquisa.
A primeira pergunta visou identificar quais são as funções mais carentes de mão-de-
obra , no qual as empresas tem dificuldades em buscar junto ao mercado de trabalho?
Diante dessa pergunta constatou-se que a função mais carente de mão-de-obra é a de
marceneiro, com 33 pontos percentuais, seguido de montadores, 18% e a mão de obra mais
fácil de encontrar no mercado com 3% percentuais consiste a costureira e tapeceiro (Figura 3).
Figura 3 - Carências da mão-de-obra nas empresas da pesquisa
Na segunda pergunta (Figura 4) no qual visou identificar quais são os processos e
estratégias de fabricação destas empresas foi possível constatar que 71% fabricam sob
medida, ou seja sob encomenda e apenas 22% das organizações fabricam em série.
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Figura 4 - Estratégia das empresas pesquisadas
Com base na terceira pergunta: Estas empresa fizeram investimentos? Entre as que
investiram quais foram as áreas? Qual o montante investido? Essa questão será mostrada por
meio de três gráficos.
Foi possível identificar (Figura 5) que 82% das empresas fizeram algum investimento
e apenas 18% negligenciaram até o momento a condição de investimentos. Uma possível
triangulação de informações é que as organizações que investiram utilizam o processo de
produção em série em contrapartida a que não investiram estão processando sob encomenda.
Figura 5 – Investimento no APL
Ainda com base na terceira pergunta, segunda fatia (Figura 6), visou identificar entre
as que investiram quais foram as áreas? Os resultados mostram que 51% investiram na
produção, 20% na loja, 16% em tecnologia da informação e apenas 11% na administração.
Figura 6 – Áreas que investiu no APL
Ainda com base na terceira pergunta, ultima fatia (Figura 7), objetivou-se constatar qual
foi o montante investido? 25% investiu acima de R$ 250.000,00 e 17% investiu apenas R$
10.000,00 devido a falta de capital de giro para o investimento.
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Figura 7 - Estratificacao dos Investimentos das empresas pesquisadas
Na quarta questão (Figura 8) objetivou-se avaliar em que áreas as empresas
desenvolvem parcerias para desenvolvimento tecnológico? Quais são os parceiros? Os dados
mostram que 45% preferem desenvolver parecerias para o desenvolvimento tecnológicos com
as próprias empresas do APL, segundo a meioria dos entrevistados é devido a facilidade e
proximidade de comunição e todos defendem que assim é possível que todas as organizações
inseridas no APL se desenvolvam de maneira conjunta. Apenas 0,05% procuraram o Sebrae
para apoio, em média 20% buscam parcerias tecnológicas com o Senai e Senac, outro dado
interessante é que 15% buscam apoio tecnológico de parceiros da região.
Figura 8 - Áreas comuns de tecnologia nas empresas pesquisadas
A quinta questão (Figura 9) objetivou avaliar quais são as principais deficiências dos
processos de fabricação destas empresas? Os resultados mostram que 17 pontos percentuais
faltam o desenvolvimento de projetos e pinturas específicas e com 11% há ausência de
Planejamento, Programação e Controle da Produção e desenvolvimento de projetos.
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Figura 9 - Deficiências dos processos de fabricação das empresas pesquisadas
O sexto questionamento (Figura 10) objetivou identificar se as empresas medem a sua
produtividade atual? E de que maneira? Os resultam mostram que 46% das organizações não
medem a produtividade, 26% mensuram apenas dados financeiros e apenas 2% das empresas
mensuram balancetes anuais, sistemas de pontos e hora homem.
Figura 10 - Medição da produtividade nas empresas pesquisadas
A sétima questão (Figura 11) visou analisar se as empresas medem seus refugos e
retrabalhos? De que maneira? Os dados apresentam que 77% das organizações não medem o
refugo e apenas 13% medem o refugo, desses 29% mensuram por meio de indicadores.
Figura 11 - Medição da produtividade nas empresas pesquisadas
As organizações mensuram o desempenho como maneira de controle da qualidade
(Figura 12), 55% mensuram as ordens de retrabalho, isto é, as ordens que serão reprocessadas
por alguma falha na qualidade, 29% das empresas mensuram o retrabalho e 18% mensuram os
retornos da obra e o poder de informação/comunicação do encarregado.
Figura 12 - Medição da qualidade (refugos e retrabalhos) nas empresas pesquisadas
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A oitava questão (Figura 13) visou identificar como as empresas controlam a
produção? E se existe um mapa de pedidos? Os resultados mostram que: 76% das empresas
utilizam mapas de pedidos, 29% não controlam a produção, 6% das organizações tem sistema
de gerenciamento, se dedicam no acompanhamento de cada obra e contralam a produção
apenas pela experiência.
Figura 13 - Sistema de controle da produção nas empresas pesquisadas
A nova questão (Figura 14) objetivou identificar se o lay-out da produção é adequado?
Os dados mostram que 47% das organizações tem lay-out adequado, 33% apresentam lay-out
inadequado e apenas 20% não sabe dizer se é adequado ou inadequado.
Figura 14 - Adequação do lay-out nas empresas pesquisadas
A décima questão (Figura 15) visou analisar se atualmente a empresa produz tudo o
que comercializa ou se terceiriza algo? E o que terceiriza? Os dados mostram que em 34%
produz internamente, 22% terceirizam a pintura e tratamento térmico, 17% terceirizam a
usinagem, 15% corte e costura e corte de vidros e poucas terceirizam competencias centrais,
como por exemplo forração de parede.
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Figura 15 - Atividades terceirizadas das empresas pesquisadas
A décima primeira questão (Figura 16) objetivou identificar se tem dificuldades na
obtenção de determinadas matérias primas? Quais ? Por que? Segundo os entrevistados 70%
não possui dificuldades e 30% tem dificuldades em comprar matéria prima.
Figura 16 - Dificuldades na obtenção de matéria prima
As principais dificuldades para a obtenção de matéria prima (Figura 17) estão na
exigencia de faturamento mínimo por parte dos fornecedores, com percentual de 38%, 25%
das empresas relataram que ocorrem a falta de conhecimento do produto e 13% mencionaram
que é difícil encontrar madeira certificada, o mesmo percentual relataram que prazo de
entrega é outro ponto crítico pelo fato de ter poucos fabricantes.
Figura 17 - Dificuldades de obtenção da matéria-prima nas empresas pesquisadas
Portanto as principais dificuldades do setor estão: na formação de mão-de-obra; nos
equipamentos específicos, e nas áreas de pinturas adequadas, algumas organizações não
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mensuram a produtividade, refugo e retrabalho. Mas em contrapartida estas dificuldades tem
despertado nos empresários a necessidade de melhorar a competitividade do setor por meio
de: tecnologia, troca de informações, busca de benchmark e parcerias a fim de justificar o
investimento que a APL faz no setor de móveis.
5 Conclusões
O Arranjo Produtivo Local (APL) constitui uma estratégia inovadora no contexto das
profundas transformações das organizações frente a competitividade. Esse artigo apresentou
alguns alguns aspectos para a compreensão do fenômeno da formação e dificuldade dos
arranjos produtivos locais. Para isso, realizou-se uma pesquisa no segmento moveleiro (APL
DA REGIÃO METROPOLITANA DE SÃO PAULO) apoiado pelo SEBRAE-SP,
SINDIMOV- Sindicato da Indústria do Mobiliário de São Paulo, SIM ABC- Sindicato das
Indústrias de Móveis de São Bernardo do Campo e Região- APL - APL MOVELARIA
PAULISTA, a fim de mapear alguns aspectos de seu cenário industrial. Estas informações
foram pesquisadas em 52 empresas, da APL de um total de 68 empresas, representando 1433
profissionais.
As principais dificuldades encontradas por meio da pesquisa-ação, entrevista
estruturada em observação participante são:
Necessidade de mão de obra qualificada, principalmente marceneiros e montadores de
móveis;
82% das empresas tem dificuldades em investir, no qual apenas 25% conseguiram
investir um montante de R$ 25.000,00 que resultam em 71% de empresas que
fabricam sob encomenda e 22% fabricam em série. O departamento que ocorre maior
investimento com 18 pontos percentuais é o da produção e que as organizações
investem menos é o departamento administrativo, com 11%;
17% das empresas tem dificuldades em desenvolver projetos e encontram dificuldades
no aprimoramento de pinturas específicas;
11% das organizações não tem departamento de Planejamento, Programação e
Controle da Produção e falta um departamento para o desenvolvimento de projeto do
produto;
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46% das empresas não mensuram a produtividade, resultando em falta de controle dos
processos;
30% encontram dificuldades na compra de matéria-prima, sendo que 38% tem
dificuldades no que tange a questão do faturamento mínimo por parte do fornecedor,
25% encontram empresas no mercado com falta de conhecimentos sobre a tipologia e
classificação de matérias primas, 13% dos entrevistados relataram que é muito difícil
encontrar madeira certificada;
Mas em contrapartida estas dificuldades tem despertado nos empresários a necessidade
de melhorar a competitividade no setor. Desta forma contatou-se por meio da pesquisa-ação e
entrevista estruturada em observação participante que as organizações estão buscando novas
oportunidades, visando crecimento e desenvolvimento no mercado. Os direcionadores que
justificam são:
71% das empresas controlam sua produção por meio de mapas de pedidos, 6% tem
sistemas integrado para gestão e 6% controlam a produção somente por meio da
experiência do planejador;
45% das organizações buscam o desenvolvimento tecnológico em parceria com as
próprias empresas da APL, sendo assim ocorrem trocas de informações e visam o
desenvolvimento conjunto;
47% das empresas estão com lay-out adequado;
34% não terceirizam, preferem a integração vertical;
76% das organizações que terceirizaram parte do processo terceirizam as atividades de
apoio, e as competências essenciais são administradas pela empresa contratante;
Portanto é possível concluir que apesar das dificuldades vivenciadas pela APL’s para
se manter no mercado, as organizações estão melhorando o canal de comunicação a fim de
melhorar a competitividade. Sendo assim a APL constitui uma estratégia inovadora no
contexto das profundas transformações das organizações frente a competitividade e esse
artigo apontou alguns aspectos relevantes.
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