Aspectos Gerais do Gerenciamento de
Comunicações nos Projetos
Rogério Alves de Barros
Monografia apresentada ao Instituto A Vez do Mestre –
Universidade Cândido Mendes no curso de Pós Graduação em
Gestão de Projetos.
ORIENTADOR: Prof. MARCELO SALDANHA
Rio de Janeiro
2009
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Agradecimentos
Aos meus colegas pelas contribuições dadas no decorrer do curso e pela troca de
experiências.
A minha mãe que não pôde presenciar o meu crescimento profissional mas está
sempre ao meu lado.
A Maisa pelo constante incentivo e paciência e principalmente por ser uma fonte de
inspiração inesgotável.
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1. Introdução
Um projeto, segundo o Project Management Institute (PMI), “é um esforço
temporário realizado para criar um produto ou serviço único” [PMI 2004]).
As partes envolvidas em um projeto compreendem não somente a equipe
executora, mas também o cliente, o patrocinador, os fornecedores, e todos
aqueles que de algum modo têm interesse ou por ele são afetados. Muitos dos
envolvidos poderão não ser da equipe da organização executora; parceiros
externos e subcontratados são muito freqüentes em projetos.
Em alguns casos, as pessoas envolvidas num projeto podem não ter
trabalhado juntas anteriormente. Colaboradores e parceiros externos muitas
vezes não conhecem nem a equipe nem a empresa onde o projeto será
realizado. Além disso, o pessoal envolvido tipicamente divide seu tempo entre
suas obrigações funcionais (normalmente atividades de caráter repetitivo) e os
outros projetos dos quais participa.
Pode-se fazer uma analogia do projeto com uma orquestra tocando uma
determinada música: todos os músicos devem individualmente dominar seus
instrumentos e, ao mesmo tempo, devem ajustar-se ao “cronograma” de sua
participação no “projeto”, ou seja, devem ser capazes de tocar seus
instrumentos, simultaneamente, no ritmo e em sintonia com os demais
músicos, para que o resultado seja música e não ruído.
Nas empresas, muitos projetos não alcançam seus objetivos, mesmo
tendo excelentes profissionais. O problema não é somente saber fazer, mas é
saber fazer isso no momento certo, com o esforço certo, na qualidade
desejada, gerenciando os riscos e problemas de percurso, em contínua
sintonia (comunicação do projeto) com os demais membros da equipe do
projeto.
Existe hoje um excelente conjunto de práticas geralmente aceitas para a
gestão de projetos, inclusive aquelas apresentadas no Guia do Conjunto de
Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos, também conhecido como
PMBOK [PMI 2004].
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Este trabalho terá foco no gerenciamento da comunicação de projetos,
discutindo os aspectos gerais da comunicação de projetos, como processo de
interação e troca de informações entre pessoas ou grupos, visando um
entendimento dos desafios que serão encontrados na sua utilização como
suporte ao gerenciamento de projetos.
O PMI é uma associação sem fins lucrativos, cujo principal objetivo é
difundir a gestão de projetos no mundo, de forma a promover ética e
profissionalismo no exercício desta atividade, visando promover e ampliar o
conhecimento existente sobre gerenciamento de projetos, assim como
melhorar o desempenho dos profissionais e organizações nesta área. Esta
associação ocupa uma posição de liderança global no desenvolvimento de
padrões para a prática da profissão de gerenciamento de projetos em todo o
mundo.
Ciclo de Vida de Projetos
Os projetos podem ter sua realização separada em 5 fases:
Essa separação ajuda aos profissionais envolvidos a entender os
objetivos do seu trabalho em cada fase e a melhor controlar o andamento do
projeto.
Processo de Iniciação: fase inicial em que se define o projeto, as
necessidades são identificadas.
Processo de Planejamento: nessa fase se define e refina o objetivo do
projeto, planejam-se as ações necessárias para atingir os objetivos e o escopo
para o qual se propõe o projeto. Nessa fase são desenvolvidos planos
5
auxiliares para gestão do projeto (plano de qualidade, comunicação, riscos,
suprimentos e recursos humanos).
Processo de Execução: integra as pessoas e os outros recursos para
colocar em prática o plano do projeto. É geralmente nessa fase em que ocorre
a maior parte do esforço/dispêndio do projeto.
Processo de Controle: ocorre em paralelo ao processo de execução.
Mede e monitora o progresso para identificar variações em relação ao
planejado para que ações corretivas sejam disparadas quando necessário.
Processo de Enceramento: formaliza a aceitação do projeto, serviço ou
resultado. Analisa a evolução do projeto para que erros não se repitam no
futuro.
Existe uma sobreposição no tempo entre os processos, boa parte das
atividades de planejamento se estende por todo ciclo do projeto assim como as
atividades de execução e controle. Entretanto, a intensidade de trabalho ou
nível de esforço de cada processo costuma variar como pode ser observado na
figura a seguir.
2. Gerenciamento de Projetos
Gerenciar projetos de forma eficiente em momento de grandes mudanças,
é um dos grandes desafios do executivo dos tempos modernos. Superar este
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desafio é estar preparado para gerenciar projetos de forma planejada e
profissional.
O gerenciamento de projetos é citado por alguns autores como uma
profissão relativamente nova e emergente. Isto se deve ao fato de várias
organizações, públicas e privadas, instituições de pesquisa e ensino, entre
outras, estarem buscando cada vez mais estudar, conhecer, difundir, capacitar,
implementar e evoluir o conhecimento, as metodologias, as práticas e as
ferramentas empregadas nesta área e profissão.
As organizações, para colherem os benefícios esperados, devem ter a
conscientização em adotar o gerenciamento de projetos não somente como
uma profissão, mas como uma metodologia na qual os seus gerentes devam
ser devidamente treinados, de forma a agregar valor às experiências
individuais de cada um deles. O gerenciamento de projetos deve ser feito de
forma profissional e conduzido por pessoal qualificado. Desta forma, a cultura
de projetos nas organizações deve ser criada, a sua implantação deve ser
realizada de forma sistemática e os seus princípios colocados em prática da
maneira mais adequada às necessidades das organizações.
As organizações inseridas em um ambiente globalizado, crescentemente
competitivo, sujeito a rápidas e grandes mudanças precisam cada vez mais
inovar seus produtos e serviços.
Desta forma, a preparação de profissionais em um curto espaço de
tempo, com competência, qualidade e a custos reduzidos para gerenciar com
sucesso os projetos surge como conseqüência das necessidades do cenário
atual. Os gerentes de projetos devem ser profissionais preparados para poder
praticar e desempenhar bem o seu papel trazendo os benefícios que as
organizações desejam. A boa prática de gerenciamento de projetos produz
resultados expressivos para as organizações como: (1) redução no custo e
prazo de desenvolvimento de novos produtos; (2) aumento no tempo de vida
dos novos produtos; (3) aumento de vendas e receita; (4) aumento do número
de clientes e de sua satisfação e (5) aumento da chance de sucesso nos
projetos.
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O aprendizado individual não garante o aprendizado organizacional, mas
sem ele não há como ocorrer o aprendizado organizacional. A competência
fundamental para assegurar a continuidade e prosperidade das empresas a
longo prazo é a capacidade de aprender.
O gerenciamento de projetos, na visão do PMI, de acordo com o PMBOK
Guide edição 2004 [PMI 2004], identifica e descreve as principais áreas de
conhecimento e práticas.
Cada uma destas áreas (no total de 9) é descrita através de processos
(no total de 44), e se refere a um aspecto a ser considerado dentro da gerência
de projetos.
As áreas de conhecimento de gerenciamento são: Gerenciamento de
Integração do Projeto, Gerenciamento de Escopo do Projeto, Gerenciamento
do Tempo do Projeto, Gerenciamento do Custo do Projeto, Gerenciamento da
Qualidade do Projeto, Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto,
Gerenciamento de Comunicação do Projeto, Gerenciamento do Risco do
Projeto e Gerenciamento de Contratação do Projeto.
A não execução de processos de uma área afeta negativamente o
projeto, pois o projeto é um esforço integrado. Por exemplo, uma mudança de
escopo quase sempre afeta o custo do projeto. Entretanto, ela pode ou não
afetar a moral da equipe e a qualidade do produto [PMI 2004].
O Gerenciamento do Escopo do Projeto descreve os processos
necessários para assegurar que o projeto contemple todo o trabalho requerido,
e nada mais que o trabalho requerido, para completar o projeto com sucesso. A
preocupação fundamental neste gerenciamento compreende definir e controlar
o que está ou não, incluído no projeto. Ele é composto pelos processos:
iniciação, planejamento do escopo, detalhamento do escopo, verificação do
escopo e controle de mudanças do escopo [Dinsmore e Cavalieri 2003; PMI
2004].
O Gerenciamento do Tempo do Projeto descreve os processos
necessários para assegurar que o projeto termine dentro do prazo previsto. Ele
é composto pelos processos: definição das atividades, seqüenciamento das
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atividades, estimativa da duração das atividades, desenvolvimento do
cronograma e controle do cronograma. O ambiente de gerenciamento do
tempo é extremamente turbulento e é composto de várias reuniões, escrita de
relatórios, resolução de conflitos, planejamento e replanejamento contínuo,
comunicação com o cliente e gerenciamento de crises. O tempo gasto é tempo
perdido impossível de ser recuperado. O correto gerenciamento do tempo é de
vital importância para o sucesso do projeto [Dinsmore e Cavalieri 2003; PMI
2004].
O Gerenciamento do Custo do Projeto descreve os processos
necessários para assegurar que o projeto termine dentro do orçamento
aprovado. Ele é composto pelos processos: planejamento dos recursos,
estimativa dos custos, orçamento dos custos e controle dos custos. No projeto,
várias atividades afetam os custos do projeto e desta forma, o planejamento e
controle dos custos são fundamentais [Dinsmore e Cavalieri 2003; PMI 2004].
O Gerenciamento da Qualidade do Projeto descreve os processos
necessários para assegurar que as necessidades que originaram o
desenvolvimento do projeto serão satisfeitas.
O projeto tem qualidade quando é concluído em conformidade aos
requisitos, especificações (o projeto deve produzir o que foi definido) e
adequação ao uso (deve satisfazer às reais necessidades dos clientes). O
gerenciamento da qualidade é composto pelos processos: planejamento da
qualidade, garantia da qualidade e controle da qualidade [Dinsmore e Cavalieri
2003; PMI 2004].
O Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto descreve os
processos necessários para proporcionar a melhor utilização das pessoas
envolvidas no projeto. Embora seja uma área de conhecimento, na maioria das
vezes, complexa e subjetiva exige constante pesquisa, sensibilidade e muita
vivência do dia-a-dia para saber lidar com o ser humano. Ela é composta pelos
processos: planejamento organizacional, montagem da equipe e
desenvolvimento da equipe [Dinsmore e Cavalieri 2003; PMI 2004].
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O Gerenciamento das Comunicações do Projeto descreve os processos
necessários para assegurar a geração, captura, distribuição, armazenamento e
pronta apresentação das informações do projeto para que sejam feitas de
forma adequada e no tempo certo. A gestão da comunicação é freqüentemente
ignorada pelos gerentes de projeto, no entanto nos projetos concluídos com
sucesso o gerente gasta 90% do seu tempo envolvido com algum tipo de
comunicação (formal, informal, verbal, escrita). Este gerenciamento é composto
pelos processos: planejamento das comunicações, distribuição das
informações, relato de desempenho e encerramento administrativo [Dinsmore e
Cavalieri 2003; PMI 2004].
O Gerenciamento dos Riscos do Projeto descreve os processos que
dizem respeito à identificação, análise e resposta aos riscos do projeto. A
prática deste gerenciamento não é ainda muito comum na maioria das
organizações e alguns autores citam que gerenciar projetos é gerenciar riscos.
O gerenciamento de riscos é muito importante para o sucesso do projeto
e é composto pelos seguintes processos: Planejamento da Gerência de Risco,
identificação dos riscos, análise qualitativa de riscos, análise quantitativa de
riscos, desenvolvimento das respostas aos riscos e controle e monitoração de
riscos [Dinsmore e Cavalieri 2003; PMI 2004].
O Gerenciamento das Aquisições do Projeto descreve os processos
necessários para a aquisição de mercadorias e serviços fora da organização
que desenvolve o projeto. Este gerenciamento é discutido do ponto de vista do
comprador na relação comprador-fornecedor. Ele é composto pelos processos:
planejamento das aquisições, preparação das aquisições, obtenção de
propostas, seleção de fornecedores, administração dos contratos e
encerramento do contrato [PMI 2004].
O Gerenciamento da Integração do Projeto descreve os processos
necessários para assegurar que os diversos elementos do projeto sejam
adequadamente coordenados. A integração envolve tomada de decisão e
escolhas diretamente ligadas aos objetivos do projeto e aos processos das
etapas de desenvolvimento e execução do plano do projeto, assim como ao
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processo de controle de alterações. O gerenciamento da integração é
composto pelos processos: desenvolvimento do plano do projeto, execução do
plano do projeto e controle integrado de mudanças [PMI 2004].
Como os projetos possuem um caráter único, a eles está associado um
certo grau de incerteza. As organizações que desenvolvem projetos
usualmente dividem-nos em várias fases visando um melhor controle gerencial
e uma ligação mais adequada de cada projeto aos seus processos
operacionais contínuos [PMI 2004].
O conjunto das fases de um projeto é conhecido como ciclo de vida do
projeto. O Gerenciamento do Projeto é acompanhado através do uso de
processos em cada uma das fases formando cinco grupo de processos:
iniciação, planejamento, execução, controle e finalização. Estes grupos de
processos contêm um ou mais processos [PMI 2004].
Os processos do grupo de iniciação são responsáveis por reconhecer,
através de autorização, que um projeto ou fase deve começar e se
comprometer que seja feita a sua execução. Os processos do grupo de
planejamento são responsáveis por definir e refinar os objetivos e seleção das
melhores alternativas de ação para alcançar os objetivos que o projeto se
comprometeu em atender. Os processos do grupo de execução são
responsáveis por coordenar pessoas e ouros recursos implementando o plano
do projeto elaborado [PMI 2004].
Os processos do grupo de controle são responsáveis por assegurar que
os objetivos do projeto estão sendo atingidos através da monitoração e da
avaliação regular do seu progresso, tomando ações corretivas e replanejando o
projeto quando necessário. E finalmente, os processos do grupo de
encerramento são responsáveis por formalizar a aceitação formal do projeto ou
fase e fazer o encerramento de forma organizada [PMI 2004].
O ciclo de vida do projeto serve para definir o início e o fim de um projeto.
Quando uma organização identifica uma oportunidade dentro de sua linha de
atuação, normalmente ela solicita um estudo de viabilidade para decidir se
deve criar um projeto. O ciclo de vida do projeto determina se o estudo de
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viabilidade constituirá a primeira fase do projeto ou se deve ser tratado como
um projeto à parte [PMI 2004].
A definição do ciclo de vida do projeto também determina os
procedimentos de transição para o ambiente de operação que serão incluídos
ao final do projeto, distinguindo-os dos que não serão. Desta forma, o ciclo de
vida do projeto pode ser usado para ligar o projeto aos processos operacionais
contínuos da organização executora [PMI 2004].
Os grupos de processos do ciclo de vida do projeto se ligam pelos
resultados que produzem. O resultado ou saída de um grupo torna-se entrada
para outro. Entre grupos de processos centrais, as ligações são iterativas, ou
seja, o planejamento alimenta a execução, no início, com um plano do projeto
documentado, fornecendo, a seguir, atualizações ao plano, na medida em que
o projeto progride. Os grupos de processos da gerência de projetos não são
separados ou descontínuos, nem acontece uma única vez, durante todo o
projeto. Eles são formados por atividades que se sobrepõem, ocorrendo em
intensidades variáveis ao longo de cada fase do projeto [PMI 2004].
Os processos interagem-se e relacionam ligados por suas entradas e
saídas. Cada processo possui 3 itens: entradas, ferramentas e técnicas, e
saídas. As entradas são documentos ou itens documentáveis que influenciarão
o processo. As ferramentas e técnicas são mecanismos aplicados às entradas
para criar as saídas. As saídas são documentos ou itens documentáveis
resultantes do processo [PMI 2004].
Os processos são classificados em 2 tipos: essenciais e auxiliares (ou
facilitadores).
Os processos essenciais têm dependências bem definidas e devem ser
executados em uma determinada ordem. Por exemplo, as atividades devem
ser definidas antes do estabelecimento do seu cronograma e custo. Os
processos auxiliares dependem da natureza do projeto. Por exemplo, em
alguns projetos pode haver sido identificado apenas um pequeno risco ou
mesmo nenhum, até que a maioria do planejamento não tenha sido concluída e
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a equipe reconheça que as metas de custo e prazo são por demais ousadas,
envolvendo assim um risco considerável [PMI 2004].
Segundo o PMI, seguindo as orientações do PMBOK, o gerente de
projetos aprende a metodologia aplicada à maioria dos projetos, porém
maleável às diversas necessidades de utilização, e conhece a linguagem
peculiar ao segmento de forma padronizada. Talvez o maior sucesso desta
proposta do PMI, venha do fato de que esta é uma abordagem que confere o
desejado enfoque profissional na condução do projeto. As exigências e as
restrições de toda ordem, principalmente as financeiras, exigem que o projeto
seja cercado de todas as garantias para que os objetivos propostos sejam
atendidos e que o mesmo seja finalizado com sucesso e de forma profissional
[PMI 2004].
3. Planejamento das Comunicações
Pesquisas recentes revelam que existe entre os gestores a percepção de
que a má comunicação é uma das principais causas de problemas em projetos.
Por outro lado, as mesmas pesquisas revelam que o Planejamento das
Comunicações ainda é bastante negligenciado pela maioria das corporações. É
neste contexto que vamos abordar neste trabalho o Planejamento das
Comunicações em projetos. Esse importante processo tem como principal
objetivo determinar as necessidades de comunicação dos interessados
(stakeholders) e gerar um Plano de Gerência das Comunicações para o
projeto.
Quem não se lembra da frase do Chacrinha que dizia: “Quem não se
comunica se trumbica”? Em gerenciamento de projetos isso é uma realidade.
Segundo o Project Management Institute (PMI), 90% do trabalho de um gerente
de projetos está ligado com as atividades de comunicação. A comunicação é
fundamental para integrar os stakeholders e aumentar as chances de sucesso
de um projeto. Neste trabalho serão abordados os principais problemas
relacionados ao sucesso ou fracasso de projetos com ênfase no gerenciamento
da comunicação.
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Um início promissor para qualquer projeto é, tão logo tenha sido
designado o seu gerente (também chamado de líder do projeto, coordenador
do projeto, dentre outros nomes) e tenha sido concluída a fase de
planejamento organizacional, obter: 1) a lista de todas as partes envolvidas no
projeto; 2) a Matriz de Designação de Responsabilidades (normalmente uma
tabela onde se relacionam nas colunas as pessoas participantes e nas linhas
as principais fases do projeto, e preenchesse a matriz resultante, indicando
responsabilidades como: participa, responde, revisa, aprova); e 3) a lista da
equipe designada para o projeto. Conhecendo todos os envolvidos, vale a pena
montar, sem hesitar, um “Diretório das Partes Envolvidas no Projeto”, na forma
de um catálogo telefônico expandido.
O passo seguinte é conhecer quem deve receber qual informação e quais
os instrumentos (reuniões, formulários etc.) a serem utilizados para
disponibilizá-la. Essas informações devem ser buscadas não só com a equipe
executora, mas também junto ao cliente, patrocinador, gerente do projeto,
fornecedores e demais partes envolvidas. A partir desse levantamento,
efetuam-se análises cruzadas, procurando reduzir o número de formulários ou
instrumentos por meio da integração entre as informações de forma mais
dirigida e compacta.
O resultado desse trabalho envolve gerar um plano de produção e
distribuição das informações que, na versão mais simples e direta, pode ser
emitido na forma de tabela, tendo como anexos exemplos de cada um dos
instrumentos adotados (normalmente são reuniões, formulários, relatórios ou
gráficos) citados no plano. As colunas dessa tabela tipicamente trazem: nome
do instrumento, nome do emissor responsável, forma de distribuição
(telefonema, reunião, cópia xerox, e-mail, gravar no diretório do projeto...),
periodicidade de distribuição, para quem este deve ser encaminhado, onde fica
a versão original do documento. Outras colunas podem ser agregadas por
demanda específica. Se tudo isso parecer complicado, devesse pensar de
novo: quando não se quer esquecer o que levar para a reunião com o
presidente da empresa deve-se fazer uma lista de verificação por escrito!
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Quando o assunto é para ser tratado por muita gente e deve ser
continuamente utilizado por todas elas, não há lugar para “regras do jogo” não
escritas. Afinal, o objetivo não é terminar o projeto com sucesso?
Com um plano de comunicações montado é fundamental “vendê-lo” a
todos os envolvidos e, de fato, implementá-lo. Ajustes poderão ser necessários,
mas é normal que isso ocorra. A “venda” não deve ser feita só no lançamento
do plano; é necessário que seja contínua.
Em sua revista PM Network, edição de junho de 2005, o PMI reproduz uma
pesquisa conduzida pela PCI Global (empresa de consultoria e treinamento em
gerência de projetos). Tal pesquisa, realizada durante o período de um ano em
diversas empresas americanas de grande porte, constatou que muitos
membros de equipes (e até mesmo alguns gerentes) não tinham a menor idéia
do que estava acontecendo em seus próprios projetos. Mais da metade (64%)
dos entrevistados não sabia dizer se seus projetos estavam dentro ou fora do
orçamento planejado e 44% não souberam informar se os projetos terminariam
ou não dentro do prazo. A principal causa? Problemas de comunicação.
A mesma revista, na edição de setembro de 2005, cita um outro estudo
com gerentes de TI conduzido pela fabricante de hardware e integradora
francesa BULL, que apontou a “má comunicação entre as partes interessadas”
como principal causa em 57% dos casos de falhas em projetos.
No Brasil, a situação não é diferente: o fato de que a gestão da comunica-
ção ainda é muito negligenciada é reforçado pelo estudo apresentado no
“Fórum Nacional de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2005”,
realizado pelo PMI-Rio. Uma das conclusões do estudo foi que a
“comunicação” é o segundo fator menos considerado pelas empresas durante
a fase de planejamento dos projetos (o primeiro é “riscos”), sendo considerado
apenas por 37% das 80 empresas brasileiras pesquisadas (figura abaixo).
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O mesmo estudo indica que a “comunicação” é percebida como sendo o
segundo maior fator de problemas em projetos (segundo 71% das empresas
pesquisadas), estando atrás apenas do fator “prazo” (72%) (figura abaixo).
Considerando as duas causas de problemas mais freqüentes (prazo e
comunicação), é válido ressaltar que uma parcela razoável dos problemas de
prazo está diretamente relacionada com problemas de comunicação. Isso pode
ser facilmente entendido ao se considerar que, sem informação confiável e no
tempo adequado, a tomada de decisões fica seriamente prejudicada, quando
não inviável, e os problemas se acumulam em vez de serem resolvidos, o que
em muitos casos afeta negativamente os cronogramas. A boa (ou má)
comunicação também tem reflexos diretos na moral da equipe, o que pode se
refletir em um maior (ou menor) nível de cooperação e produtividade.
Logo, as pesquisas mostram que existe o entendimento de que a
“comunicação” está diretamente relacionada com muitos problemas no
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ambiente dos projetos, mas apesar dessa percepção, esse fator ainda não é
devidamente considerado no planejamento.
A figura abaixo situa o Planejamento das Comunicações no contexto mais
amplo da Gerência das Comunicações, uma das áreas de conhecimento do
PMBOK.
Embora a comunicação em si seja um requisito comum a todos os
projetos, as necessidades específicas e os métodos de distribuição mais
adequados podem variar significativamente de um projeto para outro.
Neste contexto, os principais objetivos do processo Planejamento das
Comunicações são identificar pró-ativamente as necessidades de comunicação
dos interessados e definir a forma mais adequada para a sua distribuição. Tais
requisitos devem ser devidamente documentados em um Plano de Gerência
das Comunicações.
O que é planejado no processo 10.1 é colocado em prática durante a fase
de execução do projeto, no qual as informações relevantes devem ser
efetivamente distribuídas para os interessados, nos momentos adequados
(processo 10.2).
Um caso especial de distribuição de informação é tratado pelo processo
10.3, Relato de Desempenho, e envolve a coleta e distribuição periódica de
dados relacionados com a performance do projeto. Como exemplos, podemos
mencionar os Relatórios de Status, os indicadores de performance por Análise
do Valor Agregado (“EVA − Earned Value Analysis”), e as previsões de
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desempenho futuro do projeto (“forecasting”), com base nos dados disponíveis
até o momento.
No PMBOK Terceira Edição, a área de conhecimento de Gerência das
Comunicações é complementada pelo processo 10.4, que trata do
gerenciamento e da resolução de questões relacionadas com os interessados
(stakeholders).
I. Planejamento das comunicações: Entradas
Fatores ambientais da empresa
Durante o desenvolvimento do termo de abertura do projeto, devem ser
considerados todos e quaisquer sistemas e fatores ambientais da empresa que
cercam e influenciam o sucesso do projeto. Isso inclui, mas não se limita a
itens como:
• Cultura e estrutura organizacional ou da empresa
• Normas governamentais ou do setor (por exemplo, regulamentos de
agências reguladoras, normas de produtos, padrões de qualidade e padrões
de mão de obra)
• Infra-estrutura (por exemplo, equipamentos e instalações existentes)
• Recursos humanos existentes (por exemplo, habilidades, disciplinas e
conhecimento, como projeto, desenvolvimento, departamento jurídico,
contratação e compras)
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• Administração de pessoal (por exemplo, diretrizes de contratação e
demissão, análises de desempenho dos funcionários e registros de
treinamento)
• Sistema de autorização do trabalho da empresa
• Condições do mercado
• Tolerância a risco das partes interessadas
• Bancos de dados comerciais (por exemplo, dados padronizados de
estimativa de custos, informações sobre estudos de risco do setor e bancos
de dados de riscos)
• Sistemas de informações do gerenciamento de projetos (por exemplo, um
conjunto de ferramentas automatizadas, como uma ferramenta de software
para elaboração de cronogramas, um sistema de gerenciamento de
configuração, um sistema de coleta e distribuição de informações ou
interfaces Web para outros sistemas on-line automatizados).
Ativos de processos organizacionais
Durante o desenvolvimento do termo de abertura do projeto e da
documentação subseqüente do projeto, todos e quaisquer ativos usados para
influenciar o sucesso do projeto podem ser obtidos a partir dos ativos de
processos organizacionais. Todas e quaisquer organizações envolvidas no
projeto podem ter políticas, procedimentos, planos e diretrizes formais e
informais cujos efeitos devem ser considerados.
Os ativos de processos organizacionais também representam o
aprendizado e o conhecimento das organizações obtidos de projetos
anteriores; por exemplo, cronogramas terminados, dados de risco e dados de
valor agregado. Os ativos de processos organizacionais podem ser
organizados de diversas formas, dependendo do tipo de setor, organização e
área de aplicação. Por exemplo, os ativos de processos organizacionais
poderiam ser agrupados em duas categorias:
1- Processos e procedimentos da organização para realizar o trabalho:
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• Processos organizacionais padrão, como normas, políticas (por exemplo,
política de segurança e saúde e política de gerenciamento de projetos), ciclos
de vida padrão do produto e do projeto, e políticas e procedimentos de
qualidade (por exemplo, auditorias de processo, metas de melhoria, listas de
verificação e definições padronizadas de processos para uso na organização)
• Diretrizes padronizadas, instruções de trabalho, critérios de avaliação de
propostas e critérios de medição de desempenho
• Modelos (por exemplo, modelos de risco, modelos da estrutura analítica do
projeto e modelos do diagrama de rede do cronograma do projeto)
• Diretrizes e critérios para adequação do conjunto de processos padrão da
organização para satisfazer às necessidades específicas do projeto
• Requisitos de comunicação da organização (por exemplo, a tecnologia de
comunicação específica disponível, meios de comunicação permitidos,
retenção de registros e requisitos de segurança)
• Requisitos ou diretrizes para encerramento do projeto (por exemplo, auditorias
finais do projeto, avaliações do projeto, validações de produtos e critérios de
aceitação)
• Procedimentos de controles financeiros (por exemplo, relatórios de horas,
revisões de despesas e desembolsos necessários, códigos de contabilidade e
cláusulas contratuais padrão)
• Procedimentos de gerenciamento de problemas e defeitos que definem
controles de problemas e defeitos, identificação e resolução de problemas e
defeitos e acompanhamento de itens de ação
• Procedimentos de controle de mudanças, inclusive os passos para modificação
das normas, políticas, planos e procedimentos oficiais da empresa—ou
quaisquer documentos do projeto—e como essas mudanças serão aprovadas
e validadas
• Procedimentos de controle de riscos, inclusive categorias de risco, impacto e
definição de probabilidade e matriz de probabilidade e impacto
• Procedimentos para aprovar e emitir autorizações do trabalho.
2- Base de conhecimento corporativo da empresa para armazenar e
recuperar informações:
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• Banco de dados de medição de processos usado para coletar e disponibilizar
os dados de medição de processos e produtos
• Arquivos do projeto (por exemplo, escopo, custo, cronograma e linhas de base
da qualidade, linhas de base da medição de desempenho, calendários do
projeto, diagramas de rede do cronograma do projeto, registros de riscos,
ações de resposta planejadas e impacto de risco definido)
• Base de conhecimento de informações históricas e lições aprendidas (por
exemplo, registros e documentos de projetos, todas as informações e a
documentação relativas ao encerramento do projeto, informações sobre os
resultados de decisões a respeito da seleção de projetos anteriores e
informações sobre o desempenho de projetos anteriores e informações do
esforço de gerenciamento de riscos)
• Banco de dados de gerenciamento de problemas e defeitos contendo o
andamento de problemas e defeitos, informações de controle, resolução de
problemas e defeitos e resultados de itens de ação
• Base de conhecimento de gerenciamento de configuração contendo as versões
e as linhas de base de todas as normas, políticas, procedimentos oficiais da
empresa e quaisquer documentos de projetos
• Banco de dados financeiro contendo informações como horas de mão-de-obra,
custos incorridos, orçamentos e estouros nos custos do projeto.
Embora todos os ativos descritos acima sejam usados como entradas deste
processo, as lições aprendidas e as informações históricas são especialmente
importantes. As lições aprendidas e as informações históricas podem fornecer
decisões e resultados com base em projetos anteriores semelhantes
relacionados a problemas de comunicações.
Declaração do escopo do projeto
A declaração do escopo do projeto fornece uma base documentada para
futuras decisões do projeto e para confirmar um conhecimento comum do escopo
do projeto entre as partes interessadas. A análise das partes interessadas é
terminada como parte do processo Definição do escopo.
A declaração do escopo do projeto descreve, em detalhes, as entregas do
projeto e o trabalho necessário para criar essas entregas. A declaração do escopo
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do projeto também fornece um entendimento comum do escopo do projeto a todas
as partes interessadas no projeto e descreve os principais objetivos do projeto.
Além disso, permite que a equipe do projeto realize um planejamento mais
detalhado, orienta o trabalho da equipe do projeto durante a execução e fornece a
linha de base para avaliar solicitações de mudanças ou trabalho adicional e
verificar se estão contidos dentro ou fora dos limites do projeto.
O grau e o nível de detalhe com que uma declaração do escopo do projeto
define o trabalho que será realizado e o trabalho que será excluído podem
determinar a eficácia com que a equipe de gerenciamento de projetos poderá
controlar o escopo global do projeto.
O gerenciamento do escopo do projeto, por sua vez, pode determinar e
eficácia com que a equipe de gerenciamento de projetos poderá planejar,
gerenciar e controlar a execução do projeto.
Plano de gerenciamento do projeto
O plano de gerenciamento do projeto fornece informações básicas sobre o
projeto, inclusive datas e restrições que podem ser relevantes para o planejamento
das comunicações.
Restrições. As restrições são fatores que podem limitar as opções da equipe de
gerenciamento de projetos. Exemplos de restrições incluem membros da equipe
em locais geográficos diferentes, versões incompatíveis de software de
comunicação ou capacidades técnicas de comunicação limitadas.
Premissas. As premissas específicas que afetam o planejamento das
comunicações irão depender do projeto específico.
II. Planejamento das comunicações: Ferramentas e técnicas
Análise dos requisitos das comunicações
A análise dos requisitos das comunicações resulta na soma das necessidades
de informações das partes interessadas no projeto. Esses requisitos são definidos
combinando o tipo e o formato das informações necessárias com uma análise do
valor dessas informações. Os recursos do projeto são gastos somente na
22
comunicação das informações que contribuem para o sucesso ou nos pontos em
que uma falta de comunicação pode conduzir ao fracasso. Isso não significa que
“más notícias” não devam ser compartilhadas; a intenção é simplesmente evitar
sobrecarregar as partes interessadas com minúcias.
O gerente de projetos deve considerar o número de canais ou caminhos de
comunicação possíveis como um indicador da complexidade das comunicações
em um projeto.
O número total de canais de comunicação é n(n-1)/2, em que n = número
de partes interessadas. Assim, um projeto com 10 partes interessadas possui 45
canais de comunicação possíveis. Um componente importante do planejamento
das comunicações do projeto, portanto, é determinar e limitar quem se comunicará
com quem e quem receberá quais informações. As informações normalmente
necessárias para determinar os requisitos das comunicações do projeto incluem:
• Organogramas
• A organização do projeto e as relações das responsabilidades entre as partes
interessadas
• Disciplinas, departamentos e áreas de especialização envolvidos no projeto
• Logística de quantas pessoas serão envolvidas no projeto e em que locais
• Necessidades internas de informações (por exemplo, a comunicação nas
organizações)
• Necessidades externas de informações (por exemplo, a comunicação com as
contratadas ou com os meios de comunicação)
• Informações sobre as partes interessadas.
Tecnologia das comunicações
As metodologias usadas para transferir informações entre as partes
interessadas no projeto podem variar significativamente. Por exemplo, uma equipe
de gerenciamento de projetos pode incluir desde conversas breves até reuniões
demoradas ou incluir como métodos de comunicação desde simples documentos
por escrito até itens que podem ser acessados on-line (por exemplo, cronogramas
e bancos de dados).
Os fatores da tecnologia das comunicações que podem afetar o projeto
incluem:
23
• A urgência da necessidade de informações. O sucesso do projeto depende
da pronta disponibilidade de informações atualizadas freqüentemente ou
relatórios por escrito emitidos regularmente seriam suficientes?
• A disponibilidade de tecnologia. Os sistemas já implantados são adequados
ou o projeto precisa de mudanças para poder dar suporte adequado?
• A formação de pessoal esperada do projeto. Os sistemas de comunicações
propostos são compatíveis com a experiência e especialização dos
participantes do projeto ou há necessidade de treinamento e aprendizado
extensos?
• A duração do projeto. É provável que a tecnologia disponível mude antes de
o projeto terminar?
• O ambiente do projeto. A equipe se reúne e opera com a presença física dos
membros ou em um ambiente virtual?
III. Planejamento das comunicações: Saídas
Plano de gerenciamento das comunicações
O plano de gerenciamento das comunicações faz parte ou é um plano auxiliar
do plano de gerenciamento do projeto. O plano de gerenciamento das
comunicações fornece:
• Os requisitos de comunicação das partes interessadas
• As informações que serão comunicadas, inclusive o formato, conteúdo e nível
de detalhes
• A pessoa responsável pela comunicação das informações
• A pessoa ou os grupos que receberão as informações
• Os métodos ou tecnologias usados para transmitir as informações, como
memorandos, email e/ou comunicados à imprensa
• A freqüência da comunicação, como, por exemplo, semanal
• Os prazos para identificar processos para aumentar o nível e a cadeia
gerencial (nomes) para levar para níveis mais altos problemas que não podem
ser resolvidos em um nível hierárquico mais baixo
• O método para atualizar e refinar o plano de gerenciamento das comunicações
conforme o projeto se desenvolve e avança
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• Glossário da terminologia comum.
O plano de gerenciamento das comunicações pode também incluir diretrizes
para reuniões de andamento do projeto, reuniões da equipe do projeto, reuniões
eletrônicas e emails. O plano de gerenciamento das comunicações pode ser formal
ou informal, bem detalhado ou genérico, e pode se basear nas necessidades do
projeto. O plano de gerenciamento das comunicações faz parte ou é um plano
auxiliar do plano de gerenciamento do projeto geral. Os exemplos de atributos de
um plano de gerenciamento das comunicações podem incluir:
• Item de comunicações. As informações que serão distribuídas às partes
interessadas.
• Objetivo. A razão da distribuição dessas informações.
• Freqüência. A freqüência de distribuição dessas informações.
• Datas de início/conclusão. O prazo para a distribuição das informações.
• Formato/meio físico. O layout das informações e o método de transmissão.
• Responsabilidade. O membro da equipe encarregado da distribuição das
informações.
O planejamento das comunicações freqüentemente envolve a criação de
entregas adicionais que, por sua vez, exigem mais tempo e esforço. Portanto, a
estrutura analítica do projeto, o cronograma do projeto e o orçamento do projeto
são atualizados de acordo.
4. Distribuição das informações
A distribuição das informações envolve colocar as informações à disposição
das partes interessadas no projeto no momento oportuno. A distribuição das
informações inclui implementar o plano de gerenciamento das comunicações, além
de responder às solicitações de informações não previstas.
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5. Relatório de desempenho
O processo de relatório de desempenho envolve a coleta de todos os dados
de linha de base e a distribuição das informações sobre o desempenho às partes
interessadas. Em geral, essas informações sobre o desempenho incluem o modo
como os recursos estão sendo usados para atingir os objetivos do projeto. O
relatório de desempenho deve normalmente fornecer informações sobre escopo,
cronograma, custo e qualidade.
Muitos projetos também exigem informações sobre risco e aquisições. Os
relatórios podem ser preparados de forma abrangente ou com base em exceções.
4. Gerenciamento das partes interessadas
O gerenciamento das partes interessadas se refere a gerenciar as
comunicações para satisfazer as necessidades das partes interessadas no projeto
e resolver problemas com elas. O gerenciamento ativo das partes interessadas
aumenta a probabilidade de o projeto não se desviar do curso por causa de
problemas não resolvidos das partes interessadas, aumenta a capacidade das
pessoas operarem em sinergia e limita as interrupções durante o projeto. Em geral,
o gerente de projetos é o responsável pelo gerenciamento das partes
interessadas.
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5. Conclusões
O gerenciamento não deve ser praticado de maneira arbitrária, mas com
a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas, onde se
destacam as recomendações do PMI. Com o uso de metodologias, a
implantação da cultura de projetos pode ser realizada para garantir a aplicação
dos princípios de gerenciamento de projetos de forma padronizada buscando
atender da melhor forma às necessidades das organizações.
Alcançar a excelência de gerenciamento de projetos ou mesmo a
maturidade pode não ser possível sem o uso de processos repetitivos que
podem ser usados no projeto. Estes processos repetitivos são referidos como a
metodologia de gerenciamento de projetos, onde o contínuo uso desta
metodologia aumentará drasticamente as chances de sucesso de uma
organização.
Gerenciar projetos com eficiência constitui-se não apenas um grande
desafio dos dias atuais, mas é o fator crítico para o sucesso e para a
sobrevivência das empresas. Gerenciar projetos com eficiência requer um
esforço de conscientização das empresas em adotar metodologias de
gerenciamento de projetos e treinar sua equipe e principalmente os seus
gerentes dos projetos. Estas organizações, se possível, devem manter e
suportar uma única metodologia para gerenciamento de projetos.
Nos projetos em que não se pode errar, não há mais espaço para
gerentes e equipes executoras que acreditam que as pessoas irão
“naturalmente” criar e operar seus canais de comunicação com os outros
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membros do projeto, inclusive parceiros e fornecedores externos: isso
infelizmente não ocorre via geração espontânea.
A comunicação adequada entre as partes envolvidas em um projeto é
fator fundamental para seu sucesso e exige o uso de instrumentos adequados.
Este trabalho mostrou que instrumentos eficazes oriundos das boas práticas de
gerenciamento de projetos devem ser usados para ampliar as chances de o
projeto ser concluído com sucesso.
6. Bibliografia
[PMI 2004] Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) Terceira edição - 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 EUA 227
[Dinsmore e Cavalieri 2003] Dinsmore, C. e Cavalieri, A.; (2003). Como se Tornar um
Profissional em Gerenciamento de Projetos: Livro-Base de “Preparação para Cerfiticação PMP_ - Project Management Professional”. Rio de Janeiro. QualityMark.
Aluno: Rogério Alves de Barros Turma: AVM – Ipanema – Gestão de Projetos – I024 Matrícula:I100945
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