O que so competncias? Depende do conceito e do seu uso. 1.a. - O jargo popular: quando o locutor esportivo diz "o jogador no tem/teve competncia para fazer um lanamento desses", ele quer dizer que o jogador no tem/teve "capacidade" para realizar um certo tipo de jogada, que ele falhou na "entrega" de um resultado. Assim, dizemos que a Seleo Brasileira Sub-23 foi incompetente para se classificar s Olimpadas. Esse o "uso comum" da palavra, o uso corriqueiro, popular. 1.b. - Na empresa: quando um gerente diz que seu funcionrio no tem competncia, em geral est querendo dizer que ele no entrega o que se espera dele, o que se espera que uma pessoa em tal ou tal cargo realize. Esse uso parece uma mera "transposio" do uso comum para o ambiente empresarial, muito embora haja algum "refinamento" do conceito, refinamento esse expresso pelas "descries de cargos". Tais descries, quando bem feitas, especificam quais as "entregas" que se espera de uma pessoa neste ou naquele cargo, com que qualidade e em que prazos. 2.a. - O jargo jurdico: quando algum diz "compete ao Poder Legislativo elaborar as Leis do Pas" est querendo dizer que uma das "atribuies" desse Poder elaborar as leis. Ou, num sentido muito parecido, que da "alada" desse Poder elaborar as leis. Esse um uso que podemos chamar de "uso jurdico" da palavra competncia. 2.b. Na empresa: quando dizemos que "compete rea de RH" ou "compete aos Diretores da Empresa ..." estamos "transpondo" para o ambiente empresarial esse "uso jurdico". 2.c. Na empresa, ainda: esse "uso jurdico" costuma se infiltrar sorrateiramente quando tentamos mostrar "graus de complexidade" de alguma Competncia. Por exemplo: "Viso Estratgica, em nvel mximo, a capacidade de pensar nas estratgias-macro da empresa, e, em nvel mdio, pensar nas estratgias de um setor ou departamento". Ora, estar envolvido em discutir estratgias neste ou naquele nvel faz parte da atribuio deste ou daquele cargo. Embora haja complexidades diferentes numa e noutra situao, esta complexidade no pode servir como "medida" para avaliar as pessoas, pois, se assim o fizermos, um supervisor ou um engenheiro nunca poderiam mostrar essa Competncia em sua plenitude pois raramente so chamados para discutir as estratgias-macro. Ser que podemos nos contentar com estes conceitos "transpostos pura e simplesmente" para o ambiente empresarial e utiliz-los nas polticas e prticas de gesto de pessoas? Isto j feito h muito tempo! Qual a novidade? Por que essa "onda" de Gesto (de pessoas) por Competncias, se j "estamos carecas" de fazer assim? Suponhamos que assim seja, que nossos gestores j utilizam esses conceitos como "eixo central" de todas as prticas gerenciais: seleo, avaliao, treinamento e outras. Pois utilizar as Competncias como "eixo central" dessas prticas a proposta da Gesto por Competncias. A que est! Ser que Competncia "apenas isso"? Deve ser algo mais ...

COMPETNCIAS = CHA? Acho que no. Mas, vejamos. H Consultores que afirmam que Competncias no passam de um novo nome (mais charmoso e vendvel) para o velho e famoso CHA (conjunto de Conhecimentos + Habilidades + Atitudes) que uma pessoa deve possuir para desempenhar uma funo. Tambm encontramos pessoas que trazem um "refinamento" ao CHA:

Competncia a capacidade de mobilizar Conhecimentos;

Habilidades e Atitudes para entregar resultados, na qualidade e prazo esperados". Outros usam outra linguagem:

Competente algum que no s sabe o que fazer (know-what);

mas tambm o como fazer (know-how);

e o porqu fazer (know-why).

Isto , o competente consegue entregar um bom resultado porque possui plena confiana e consistncia do que tem a fazer, que faz com "conhecimento de causa". Ento, por que no se utiliza com eficcia o CHA para fazer a Gesto por Competncias? O problema estaria na "falta de ferramentas adequadas" para sua aplicao nas empresas, ferramentas desenhadas para realizar tal "Gesto". Sem dvida, para tornar prtico algum conceito, necessitamos de ferramentas de aplicao, testadas e aprovadas. Contudo, acho que esta abordagem no toca um ponto importante. Voltemos ao conceito. Como se descobre qual o CHA de uma funo ou de um cargo? Eis algumas tcnicas utilizadas:

examinar a descrio do cargo

observar in loco o profissional

conversar com o profissional ou com sua chefia. Ou, no caso de um cargo novo:

visitar outras empresas

consultar o CBO. Utilizando uma ou vrias dessas tcnicas, pode-se obter uma bela e completa radiografia do cargo ou funo, do CHA, e utilizar esse retrato para selecionar, treinar, avaliar etc. Porm, esse tipo de radiografia capta algo como se fosse o "retrato do operrio padro", capta a mdia, o normal, o necessrio. Se esse for o objetivo, se esse o foco, tudo bem, vai fundo. Mas, ser que isso satisfaz, ser que essa maneira de ver as coisas traz "algo mais" para as prticas e polticas de RH, para uma boa Gesto de Competncias? Qual o "valor agregado" dessa "metodologia"? A que est. Ser que Competncia "s isso"? Deve ser algo mais ... Essa "onda", esse "movimento de Competncias", iniciado h 30 anos, objetivava apenas isso?

AFINAL, O QUE SO COMPETNCIAS ? Essa "onda", esse "movimento" - que hoje tem a feio de Gesto por Competncias - no comeou assim to "completo". Comeou como uma nova abordagem para Seleo de Pessoas. Vamos contar essa "estria" ... e chegar ao "conceito" de Competncias utilizado por esse "movimento" ... Era uma vez um professor PHD em Harvard que estava muito curioso quanto seguinte questo: O que melhor prediz o sucesso futuro de uma pessoa, no trabalho, na vida? Certamente ele olhava para seus alunos e pensava: Qual vai ser o futuro do John, o melhor "crnio" da turma? Onde vai chegar o Paul, o mais irrequieto? E o Bill, o camarada de todo mundo, o mais popular? Notava que Selecionadores das empresas "invadiam" as universidades, todos os anos, sempre cata das "melhores cabeas". Qual era a crena bsica desses Selecionadores? Que os melhores alunos eram os que mais "prometiam", que o desempenho escolar era o melhor sinal preditivo do desempenho profissional futuro. Ora, qual o objetivo maior de qualquer selecionador de talentos, de qualquer head hunter? tentar adivinhar, tentar predizer se o John, ou o Paul, ou o Bill, que contribuir mais para uma empresa. Todo processo de Seleo uma tentativa de diminuir o grau de adivinhao. Para tanto, utilizamos testes, dinmicas, e uma srie de recursos. No ? Esse professor, curioso e cuidadoso como ele s, comeou a buscar exaustivamente por pesquisas e estudos que poderiam trazer respostas sua questo. Porm, o que descobriu? Que os estudos no demonstravam "correlao" entre os altos desempenhos escolares e o sucesso nas empresas, que o sucesso escolar no predizia o sucesso futuro nas empresas ou na vida. Qual a sada? Que tal investigar profissionais em ao, ao invs de confiar em Desempenho Escolar, em Testes de Inteligncia ou Testes de Aptido? Se quero contratar um bom motorista, procuro testar sua habilidade em dirigir. Isso parece to bvio hoje em dia... Mas, como escolher "o melhor"? Testar uma habilidade pode nos levar apenas ao "operrio padro". A entram as Competncias. Como? Um exemplo bem simples: um Frentista de Posto de Gasolina "padro" aquele que sabe desatarraxar a tampa do tanque, colocar combustvel, fechar etc. Mas alguns Frentistas so mais proativos, mais gentis: pedem licena para olhar o leo, oferecem a limpeza dos vidros, enfim, fazem um "atendimento melhor". Provavelmente esse tipo de atendimento ir gerar, no Cliente, reaes de "fidelizao de cliente", isto , o Cliente tender a voltar mais vezes ao Posto, gerando mais faturamento ou outros servios, "agregando valor". Pois bem, a este conjunto de caractersticas simpticas do Frentista, suas atitudes e suas posturas, que fazem a diferena, podemos chamar de uma Competncia e dar-lhe um "rtulo": Orientao para Servir o Cliente. Ento, Competncia no o "conhecimento" do que fazer, no a "habilidade necessria", nem mesmo a "aptido potencial". Seria a capacidade de colocar tudo isso em ao, mas de uma maneira que excede esses requisitos. Porm, como transpor esse conceito de Competncia para a gesto de pessoas? que essas posturas e essas atitudes so caractersticas pessoais duradouras, isto , quem faz assim, faz sempre. Ou, de modo mais preciso: O que melhor prediz como uma pessoa ir se comportar no futuro como se comportou no passado, suas posturas, suas atitudes, pois estas so caractersticas pessoais duradouras, dificilmente mutveis.

Porm, essa "tcnica de investigao", in loco, nem sempre possvel, por vrias razes. Ento esse professor desenvolveu uma tcnica denominada "Entrevista de Eventos Comportamentais" (BEI, em ingls), que provoca a narrativa de eventos que a pessoa considera significativos em sua vida. Esses "eventos" so a "pista" para se descobrir como a pessoa se comportou nesses momentos. Analisando-se profundamente essas narrativas pode-se extrair alguns tipos de comportamentos que podem ser agrupados e rotulados com um ttulo. Cada grupo assim "rotulado" uma Competncia. Assim, um "Mapeamento de Competncias" um processo de investigao que visa descobrir esses "conjuntos de comportamentos levam a um resultado melhor", descobrir as Competncias dos melhores profissionais e compar-los com os medianos. O resultado deste mapeamento um "Modelo de Competncias", que pode servir para Selecionar e Avaliar Funcionrios etc. Isso Competncia ... do ponto de vista do "iniciador" desse "movimento". GESTO POR COMPETNCIAS: INDIVIDUAIS versus ESTRATGICAS Fazer "Gesto por Competncias" significa adotar as Competncias como o "eixo central" das polticas e prticas de cada funo. Esta "adoo" implica em: mapear as Competncias, construir Modelos ou Perfis de Competncias, aplicar esse Modelos utilizando ferramentas e tcnicas adequadas. A questo : comear por onde? Pelos indivduos ou pela estratgia da empresa, pela base ou pela cpula? uma questo ttica. Depende at da "fora" da empresa. O que mais prtico? Vender a idia de um projeto grandioso, um mapeamento que envolva toda a empresa, comeando pelas estratgias e metas da organizao, derivando da para todos os departamentos e unidades da empresa, at chegar nos indivduos, OU vender a idia de um projeto-piloto envolvendo apenas algum segmento da empresa (vendedores, staff de nvel superior, gerentes de linha, por exemplo), mapear as Competncias desse grupo, utilizar as Competncias para selecionar, para avaliar etc., e, com base nessa experincia, sugerir a adoo para novos e novos segmentos? Esta ltima ttica nos parece bem mais prtica, de menor risco, de menor custo, de mais fcil "venda", de melhor controle, de aprendizado (pois esse tipo de Gesto um grande desafio para o RH). Os resultados de um projeto-piloto, se positivos, podem alavancar novas aplicaes. Alm disso, muito mais fcil incluir Competncias Estratgicas nos Modelos de Competncias Individuais do que o inverso, isto , incluir as Competncias Individuais a partir das Competncias Estratgicas. Como assim? Em geral, uma Consultoria que se preze, ao tentar mapear Competncias Individuais, alm de indicar Competncias Bsicas e Diferenciadoras nos grupos de indivduos, tenta incluir tambm Competncias Estratgicas nos Modelos desenhados, ou, pelo menos, linkar as Competncias Individuais com as metas e estratgias da organizao. Como? Realizando entrevistas de "entendimento do negcio" com a alta direo da empresa. Mas no muito fcil linkar Competncias Estratgicas com as Individuais, seja qual for a abordagem escolhida. Por que? Porque, em geral, as estratgias da empresa costumam ser ou muito amplas (por exemplo, ser a melhor prestadora de servio), ou metas (por exemplo, ampliar o market-share, reduzir custos), de difcil traduo em Competncias, sejam elas Estratgicas ou Individuais.

Luiz Carlos Dalio - Fonte: http://www.rhportal.com.br/artigos/rh.php?rh=O-Que-Sao-Competencias?&idc_cad=6c2xd82ai (com adaptaes)