8/14/2019 Comportamento Organizacional aula08
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Aula 08Liderana
Objetivos da aula:
Nosso objetivo de hoje discutir a questo da liderana nos
grupos e sua possvel influncia sobre o desempenho das
organizaes:
Definir liderana e lder;
Analisar a questo da liderana formal (organizao) e
informal;
Refletir sobre a liderana eficaz em termos dos objetivosorganizacionais.
Prosseguindo com o nosso estudo sobre o comportamento dos grupos
e sua influncia sobre o desempenho das organizaes, enfocaremos
hoje a questo da liderana. Nossos objetivos so estudar os principais
conceitos sobre liderana no trabalho e refletir sobre o efeito da
liderana sobre o comportamento dos grupos.
Diversos autores tm abordado o tema da liderana nas organizaes.
A liderana reconhecidamente um dos principais papis do
administrador; nem sempre, porm, as lideranas reconhecidas pelos
grupos correspondem ao esquema organizacional. Grupos informais
geralmente desenvolvem lideranas prprias, que podem ter grande
influncia sobre os comportamentos na organizao.
Como se estabelecem as lideranas? Como se mantm? Qual a relaoentre liderana e motivao? Como os lderes influenciam as pessoas
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(liderados) e por sua vez o desempenho e evoluo da organizao?A habilidade de um lder est em levar as pessoas de onde elas
esto para onde elas nunca estiveram.(Henry Kissinger) Por que? E
principalmente: Para que?
O que liderar
O termo liderana evoca a idia de comando ou controle de um
indivduo sobre os seus seguidores, tendo como base um conjunto de
traos pessoais. Este fenmeno surge toda vez que pessoas se renem
em grupo, seja esse formal ou informal. Visualizarmos um lder como
uma pessoa que possui algumas caractersticas, tais como: confiana,
solidez, sensatez, sobriedade, tica, etc.
A estrutura de uma organizao exige a diviso de tarefas, a serem
executadas por diversas pessoas em suas respectivas categorias de
cargo. Estas pessoas (funcionrios) compem o funcionamento totalda organizao e se deparam com os mais variados tipos de situaes
no seu cotidiano, algumas das quais no conhecem (ou para as
quais no esto preparadas). Faz-se ento necessria uma liderana
que oferea as diretrizes para estas situaes, buscando a mxima
eficincia e agilidade nos processos da organizao.
A questo da liderana tem atrado a ateno dos estudiosos
da psicologia e da administrao, buscando compreender seusmecanismos e estabelecer sua eficcia nas organizaes. Apesar
do acmulo de estudos nessa rea, os resultados tm sido pouco
conclusivos. As primeiras investigaes sistemticas sobre a liderana
centraram-se na procura de um conjunto de traos universais que
distinguiriam o lder dos seus seguidores.
Estes estudos pioneiros isolaram duas variveis ou dimenses que
determinariam a liderana eficaz, a considerao (aspectos humanos)
e a estrutura (aspectos tcnicos). O estilo ideal seria aquele em que o
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lder apresentasse alta considerao (relacionamento e comunicao)e alta estruturao (papel ativo no planejamento e direcionamento
do grupo).
A partir deste modelo surgiram outros, todos com um ponto em
comum: a busca de estilos ideais. Todos esses modelos focalizavam
a relao chefe/subordinado dentro do contexto da organizao,
partindo do pressuposto de que o lder pode adquirir as habilidades
requeridas pela liderana eficaz atravs do treinamento.
Tipos de liderana
A capacidade de liderar (influenciar, persuadir e motivar) est ligada
ao poder que se percebe no lder, seja este decorrente do cargo e/ou
de uma combinao de caractersticas pessoais do lder. Assim sendo,
podemos definir os seguintes tipos:
Liderana Coercitiva: A influncia se deve
predominantemente ao poder de coero (a habilidade
de influenciar atravs da potencial punio) e de posio
(cargo), sendo, portanto, baseada no temor.
Liderana Controladora: Esse estilo de liderana se apia
mais no poder de posio e de recompensa, embora use
episodicamente o poder de coero. Esse utilizado de
forma mais sutil, sob a forma de manipulao material ouemocional.
Liderana baseada na especializao: O grupo aceita
a liderana em funo da capacidade tcnica do lder, que
serve como orientao para os membros.
Liderana referencial: Baseada na atuao e no apelo. O
lder admirado em funo de um conjunto de traos de
personalidade (carisma) que lhe conferem a capacidade de
influenciar os seus seguidores.
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Podemos definir liderana como uma tentativa, no mbito interpessoal,dirigida por um processo de comunicao, para a consecuo de metas
(Fleishman e Hunt). Esta definio enfatiza os seguintes aspectos:
a liderana envolve o uso da ; todas as relaes
interpessoais podem envolver lideranas.
a comunicao tem grande importncia no processo de
liderana; a clareza e a exatido da comunicao afetam a
conduta dos liderados. a consecuo de metas a medida da liderana eficaz, seja
do ponto de vista da organizao, seja do prprio grupo.
Objetivos de liderana
A liderana potente uma questo de estar consciente do que est
acontecendo no grupo e agir apropriadamente. Aes especficas so
menos importantes do que a clareza e a conscincia do lder. poressa razo que no existem exerccios ou frmulas que garantam uma
liderana bem-sucedida.
Os objetivos da liderana devem ser analisados em termos da sua
influncia sobre a produtividade, o absentesmo, a rotatividade e a
satisfao com o trabalho. Assim, podemos afirmar que as lideranas
nas organizaes devem buscar:
demonstrar a importncia de cada funcionrio para a empresa
alcanar seus objetivos;
proporcionar aos funcionrios satisfao profissional e pessoal;
estimular cada funcionrio a buscar o mximo desempenho
na suas funes;
fazer cumprir as normas da organizao;
trabalhar com opinies contraditrias, no sentido de obter
compromissos com as metas organizacionais;
elaborar e implantar um sistema de incentivos ou recompensas.
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Os que ocupam posies de liderana no so capazes, por si s, dedeterminar o curso dos acontecimentos. Fazem parte de um amplo
sistema de interaes que envolvem as caractersticas, necessidades
e reaes dos liderados, a natureza do relacionamento com outros
lderes, o clima organizacional, as polticas administrativas, a natureza
da atividade e seus objetivos, a estrutura organizacional e as condies
do meio ambiente onde a organizao est inserida.
Todos esses aspectos interferem na criao de padres decomportamento e relacionamento entre as pessoas, de valores,
expectativas, normas formais e informais e de reaes que se combinam
dinamicamente, condicionando o desempenho da organizao.
Estilos de liderana
Cada organizao desenvolve determinadas caractersticas culturais
prprias e procura selecionar pessoas, cuja maneira de ser eatuar sejam compatveis com essas caractersticas. Quanto mais
o comportamento do indivduo se assemelhar ao ideal de uma
determinada organizao, maiores sero as suas chances de ascender
posies hierarquicamente mais elevadas. Conforme as caractersticas
da organizao, certos estilos de liderana so mais valorizados do
que outros.
Uma idia comum a classificao dos estilos de liderana emum continuum indo do estilo autocrtico (o gerente toma todas
as decises) ao democrtico (o grupo participa ativamente das
decises) at o liberal (o gerente transfere a deciso para o grupo).
Conforme a autoridade do lder reduzida, aumenta a autonomia dos
colaboradores e vice-versa (modelo de Tannenbaum e Schmidt).
Uma viso mais moderna retoma o mesmo conceito e apresenta a
diviso:
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liderana orientada para a tarefa (autocrtica): o gerentese preocupa mais com a tarefa do que com o grupo. Tende a
focalizar o trabalho, o cumprimento de metas e a superao
de padres e enfatiza fortemente a distribuo de tarefas
e responsabilidades individuais. No extremo, torna-se um
ditador.
liderana orientada para as pessoas (democrtica) : o
gerente se preocupa mais com as pessoas do que com as
tarefas. Tende a focalizar indivduos e os relacionamentos,ouve opinies, amigvel. No extremo, pode tornar-se
omisso.
Pesquisas mais recentes tm apontado para a possibilidade de
compatibilizar tarefa e pessoas, em uma assim chamada liderana
bidimensional, que poder maximizar a eficcia da liderana em
termos de consecuo de metas organizacionais e satisfao dos
colaboradores. Um dos trabalhos de maior repercusso nesta linha de
pesquisa foi realizado por Blake e Mouton ao longo das dcadas de
1960 e 70.
O grid de Blake e Mouton
De acordo com o modelo de Blake e Mouton, existem 5 tipos bsicos
de lder:
1) Lder-tarefa: preocupao mxima com a produo e mnima
com as pessoas caracteriza o lder que utiliza a autoridade
para alcanar resultados. Este lder, em geral, age de maneira
centralizadora e controladora.
2) Lder-pessoas : preocupao mxima com as pessoas
e mnima com a produo caracteriza o lder que faz do
ambiente do trabalho um clube campestre. Este lder busca
sempre a harmonia de relacionamentos, mesmo que tenha
que sacrificar a eficincia e a eficcia do trabalho realizado.
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3) Lder negligente: preocupao mnima com a produoe com as pessoas caracteriza o lder que desempenha uma
gerncia empobrecida. Este tipo de lder, em geral, adota
uma postura passiva em relao ao trabalho, fazendo o
mnimo para garantir sua permanncia na organizao.
4) Lder meio-termo: preocupao mdia com a produo
e com as pessoas caracteriza o lder que v as pessoas no
trabalho dentro do pressuposto do homem organizacional.
Este tipo de lder busca o equilbrio entre os resultadosobtidos e a disposio e nimo no trabalho.
5) Lder-equipe : mxima preocupao com a produo e com
as pessoas caracteriza o lder que v no trabalho em equipe
a nica forma de alcanar resultados, estimulando assim, a
mxima participao e interao entre seus subordinados na
busca de objetivos comuns.
Blake e Mouton caracterizaram este ltimo estilo como o mais
apropriado para o atingimento dos objetivos das organizaes.
Entretanto, pesquisas empricas tm revelado que nem sempre este
tipo de estilo de liderana o mais indicado para a eficincia e eficcia
dos resultados.
Liderana eficaz
Liderana, como j foi visto, um fenmeno relacional; os atosinfluenciais geram reaes nos liderados e essas, por sua vez, estimulam
respostas nos lderes. Lder e liderados atuam num cenrio dinmico
de interaes, intenes e finalidades limitadas pela organizao. Uma
boa alternativa para a anlise da eficcia dos estilos de liderana, seria
compar-los em termos da energia despendida por lder e liderado
em funo do grau de envolvimento desse ltimo.
Lideranas coercitivas desperdiam cronicamente essa energia,
controlam desnecessariamente, impedindo o envolvimento das
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pessoas. No caso da liderana controladora, embora a energiadespendida seja menor e a forma de controle mais formal e impessoal,
baseada em normas e procedimentos, h uma presso difusa que
impede o livre pensar e iniciativa.
Na liderana orientadora, a energia dispendida menor do que
nas anteriores, sendo o mesmo verdadeiro para o grau de controle
exercido sobre os liderados. Essa assume a forma de acompanhamento,
superviso, orientao e esclarecimentos peridicos. Osrelacionamentos face a face tendem a ser mais freqentes, baseando-
se mais no poder de conhecimento e conexo do que na posio de
recompensa.
A liderana integradora atua por emulao, identificao e exemplo
absorvidos voluntariamente pelo liderado, eliminando assim a
necessidade de controle do lder. A ausncia de controle tende a
facilitar e a estimular a elevao do nvel de envolvimento do liderado.
O exerccio do controle pode influenciar o grau de envolvimento dos
membros de uma organizao, desde a alienao (envolvimento
negativo) at o compromisso (envolvimento positivo).
Embora no haja consenso entre os estudiosos a respeito da liderana
eficaz e das mltiplas variveis que nela intervm, todos concordam
num ponto central: sua importncia para o desenvolvimento e a
sobrevivncia das organizaes de qualquer tipo, particularmente as
empresas em ambientes competitivos.
Referncias Bibliograficas
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional So Paulo
Prentice Hall, 2002
MAXIMIANO, A.C.A. Introduo Administrao So Paulo, Atlas,
2000
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GIBSON, IVANCEVITCH E DONELLY Organizaes: Comportamento,Estrutura, Processos So Paulo - Atlas, 1981