Comportamento Organizacional aula08

8/14/2019 Comportamento Organizacional aula08

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Comportamento Organizacional - UVB

Faculdade On-line UVB61

Aula 08Liderana

Objetivos da aula:

Nosso objetivo de hoje discutir a questo da liderana nos

grupos e sua possvel influncia sobre o desempenho das

organizaes:

Definir liderana e lder;

Analisar a questo da liderana formal (organizao) e

informal;

Refletir sobre a liderana eficaz em termos dos objetivosorganizacionais.

Prosseguindo com o nosso estudo sobre o comportamento dos grupos

e sua influncia sobre o desempenho das organizaes, enfocaremos

hoje a questo da liderana. Nossos objetivos so estudar os principais

conceitos sobre liderana no trabalho e refletir sobre o efeito da

liderana sobre o comportamento dos grupos.

Diversos autores tm abordado o tema da liderana nas organizaes.

A liderana reconhecidamente um dos principais papis do

administrador; nem sempre, porm, as lideranas reconhecidas pelos

grupos correspondem ao esquema organizacional. Grupos informais

geralmente desenvolvem lideranas prprias, que podem ter grande

influncia sobre os comportamentos na organizao.

Como se estabelecem as lideranas? Como se mantm? Qual a relaoentre liderana e motivao? Como os lderes influenciam as pessoas


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(liderados) e por sua vez o desempenho e evoluo da organizao?A habilidade de um lder est em levar as pessoas de onde elas

esto para onde elas nunca estiveram.(Henry Kissinger) Por que? E

principalmente: Para que?

O que liderar

O termo liderana evoca a idia de comando ou controle de um

indivduo sobre os seus seguidores, tendo como base um conjunto de

traos pessoais. Este fenmeno surge toda vez que pessoas se renem

em grupo, seja esse formal ou informal. Visualizarmos um lder como

uma pessoa que possui algumas caractersticas, tais como: confiana,

solidez, sensatez, sobriedade, tica, etc.

A estrutura de uma organizao exige a diviso de tarefas, a serem

executadas por diversas pessoas em suas respectivas categorias de

cargo. Estas pessoas (funcionrios) compem o funcionamento totalda organizao e se deparam com os mais variados tipos de situaes

no seu cotidiano, algumas das quais no conhecem (ou para as

quais no esto preparadas). Faz-se ento necessria uma liderana

que oferea as diretrizes para estas situaes, buscando a mxima

eficincia e agilidade nos processos da organizao.

A questo da liderana tem atrado a ateno dos estudiosos

da psicologia e da administrao, buscando compreender seusmecanismos e estabelecer sua eficcia nas organizaes. Apesar

do acmulo de estudos nessa rea, os resultados tm sido pouco

conclusivos. As primeiras investigaes sistemticas sobre a liderana

centraram-se na procura de um conjunto de traos universais que

distinguiriam o lder dos seus seguidores.

Estes estudos pioneiros isolaram duas variveis ou dimenses que

determinariam a liderana eficaz, a considerao (aspectos humanos)

e a estrutura (aspectos tcnicos). O estilo ideal seria aquele em que o


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lder apresentasse alta considerao (relacionamento e comunicao)e alta estruturao (papel ativo no planejamento e direcionamento

do grupo).

A partir deste modelo surgiram outros, todos com um ponto em

comum: a busca de estilos ideais. Todos esses modelos focalizavam

a relao chefe/subordinado dentro do contexto da organizao,

partindo do pressuposto de que o lder pode adquirir as habilidades

requeridas pela liderana eficaz atravs do treinamento.

Tipos de liderana

A capacidade de liderar (influenciar, persuadir e motivar) est ligada

ao poder que se percebe no lder, seja este decorrente do cargo e/ou

de uma combinao de caractersticas pessoais do lder. Assim sendo,

podemos definir os seguintes tipos:

Liderana Coercitiva: A influncia se deve

predominantemente ao poder de coero (a habilidade

de influenciar atravs da potencial punio) e de posio

(cargo), sendo, portanto, baseada no temor.

Liderana Controladora: Esse estilo de liderana se apia

mais no poder de posio e de recompensa, embora use

episodicamente o poder de coero. Esse utilizado de

forma mais sutil, sob a forma de manipulao material ouemocional.

Liderana baseada na especializao: O grupo aceita

a liderana em funo da capacidade tcnica do lder, que

serve como orientao para os membros.

Liderana referencial: Baseada na atuao e no apelo. O

lder admirado em funo de um conjunto de traos de

personalidade (carisma) que lhe conferem a capacidade de

influenciar os seus seguidores.


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Podemos definir liderana como uma tentativa, no mbito interpessoal,dirigida por um processo de comunicao, para a consecuo de metas

(Fleishman e Hunt). Esta definio enfatiza os seguintes aspectos:

a liderana envolve o uso da ; todas as relaes

interpessoais podem envolver lideranas.

a comunicao tem grande importncia no processo de

liderana; a clareza e a exatido da comunicao afetam a

conduta dos liderados. a consecuo de metas a medida da liderana eficaz, seja

do ponto de vista da organizao, seja do prprio grupo.

Objetivos de liderana

A liderana potente uma questo de estar consciente do que est

acontecendo no grupo e agir apropriadamente. Aes especficas so

menos importantes do que a clareza e a conscincia do lder. poressa razo que no existem exerccios ou frmulas que garantam uma

liderana bem-sucedida.

Os objetivos da liderana devem ser analisados em termos da sua

influncia sobre a produtividade, o absentesmo, a rotatividade e a

satisfao com o trabalho. Assim, podemos afirmar que as lideranas

nas organizaes devem buscar:

demonstrar a importncia de cada funcionrio para a empresa

alcanar seus objetivos;

proporcionar aos funcionrios satisfao profissional e pessoal;

estimular cada funcionrio a buscar o mximo desempenho

na suas funes;

fazer cumprir as normas da organizao;

trabalhar com opinies contraditrias, no sentido de obter

compromissos com as metas organizacionais;

elaborar e implantar um sistema de incentivos ou recompensas.


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Os que ocupam posies de liderana no so capazes, por si s, dedeterminar o curso dos acontecimentos. Fazem parte de um amplo

sistema de interaes que envolvem as caractersticas, necessidades

e reaes dos liderados, a natureza do relacionamento com outros

lderes, o clima organizacional, as polticas administrativas, a natureza

da atividade e seus objetivos, a estrutura organizacional e as condies

do meio ambiente onde a organizao est inserida.

Todos esses aspectos interferem na criao de padres decomportamento e relacionamento entre as pessoas, de valores,

expectativas, normas formais e informais e de reaes que se combinam

dinamicamente, condicionando o desempenho da organizao.

Estilos de liderana

Cada organizao desenvolve determinadas caractersticas culturais

prprias e procura selecionar pessoas, cuja maneira de ser eatuar sejam compatveis com essas caractersticas. Quanto mais

o comportamento do indivduo se assemelhar ao ideal de uma

determinada organizao, maiores sero as suas chances de ascender

posies hierarquicamente mais elevadas. Conforme as caractersticas

da organizao, certos estilos de liderana so mais valorizados do

que outros.

Uma idia comum a classificao dos estilos de liderana emum continuum indo do estilo autocrtico (o gerente toma todas

as decises) ao democrtico (o grupo participa ativamente das

decises) at o liberal (o gerente transfere a deciso para o grupo).

Conforme a autoridade do lder reduzida, aumenta a autonomia dos

colaboradores e vice-versa (modelo de Tannenbaum e Schmidt).

Uma viso mais moderna retoma o mesmo conceito e apresenta a

diviso:


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liderana orientada para a tarefa (autocrtica): o gerentese preocupa mais com a tarefa do que com o grupo. Tende a

focalizar o trabalho, o cumprimento de metas e a superao

de padres e enfatiza fortemente a distribuo de tarefas

e responsabilidades individuais. No extremo, torna-se um

ditador.

liderana orientada para as pessoas (democrtica) : o

gerente se preocupa mais com as pessoas do que com as

tarefas. Tende a focalizar indivduos e os relacionamentos,ouve opinies, amigvel. No extremo, pode tornar-se

omisso.

Pesquisas mais recentes tm apontado para a possibilidade de

compatibilizar tarefa e pessoas, em uma assim chamada liderana

bidimensional, que poder maximizar a eficcia da liderana em

termos de consecuo de metas organizacionais e satisfao dos

colaboradores. Um dos trabalhos de maior repercusso nesta linha de

pesquisa foi realizado por Blake e Mouton ao longo das dcadas de

1960 e 70.

O grid de Blake e Mouton

De acordo com o modelo de Blake e Mouton, existem 5 tipos bsicos

de lder:

1) Lder-tarefa: preocupao mxima com a produo e mnima

com as pessoas caracteriza o lder que utiliza a autoridade

para alcanar resultados. Este lder, em geral, age de maneira

centralizadora e controladora.

2) Lder-pessoas : preocupao mxima com as pessoas

e mnima com a produo caracteriza o lder que faz do

ambiente do trabalho um clube campestre. Este lder busca

sempre a harmonia de relacionamentos, mesmo que tenha

que sacrificar a eficincia e a eficcia do trabalho realizado.


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3) Lder negligente: preocupao mnima com a produoe com as pessoas caracteriza o lder que desempenha uma

gerncia empobrecida. Este tipo de lder, em geral, adota

uma postura passiva em relao ao trabalho, fazendo o

mnimo para garantir sua permanncia na organizao.

4) Lder meio-termo: preocupao mdia com a produo

e com as pessoas caracteriza o lder que v as pessoas no

trabalho dentro do pressuposto do homem organizacional.

Este tipo de lder busca o equilbrio entre os resultadosobtidos e a disposio e nimo no trabalho.

5) Lder-equipe : mxima preocupao com a produo e com

as pessoas caracteriza o lder que v no trabalho em equipe

a nica forma de alcanar resultados, estimulando assim, a

mxima participao e interao entre seus subordinados na

busca de objetivos comuns.

Blake e Mouton caracterizaram este ltimo estilo como o mais

apropriado para o atingimento dos objetivos das organizaes.

Entretanto, pesquisas empricas tm revelado que nem sempre este

tipo de estilo de liderana o mais indicado para a eficincia e eficcia

dos resultados.

Liderana eficaz

Liderana, como j foi visto, um fenmeno relacional; os atosinfluenciais geram reaes nos liderados e essas, por sua vez, estimulam

respostas nos lderes. Lder e liderados atuam num cenrio dinmico

de interaes, intenes e finalidades limitadas pela organizao. Uma

boa alternativa para a anlise da eficcia dos estilos de liderana, seria

compar-los em termos da energia despendida por lder e liderado

em funo do grau de envolvimento desse ltimo.

Lideranas coercitivas desperdiam cronicamente essa energia,

controlam desnecessariamente, impedindo o envolvimento das


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pessoas. No caso da liderana controladora, embora a energiadespendida seja menor e a forma de controle mais formal e impessoal,

baseada em normas e procedimentos, h uma presso difusa que

impede o livre pensar e iniciativa.

Na liderana orientadora, a energia dispendida menor do que

nas anteriores, sendo o mesmo verdadeiro para o grau de controle

exercido sobre os liderados. Essa assume a forma de acompanhamento,

superviso, orientao e esclarecimentos peridicos. Osrelacionamentos face a face tendem a ser mais freqentes, baseando-

se mais no poder de conhecimento e conexo do que na posio de

recompensa.

A liderana integradora atua por emulao, identificao e exemplo

absorvidos voluntariamente pelo liderado, eliminando assim a

necessidade de controle do lder. A ausncia de controle tende a

facilitar e a estimular a elevao do nvel de envolvimento do liderado.

O exerccio do controle pode influenciar o grau de envolvimento dos

membros de uma organizao, desde a alienao (envolvimento

negativo) at o compromisso (envolvimento positivo).

Embora no haja consenso entre os estudiosos a respeito da liderana

eficaz e das mltiplas variveis que nela intervm, todos concordam

num ponto central: sua importncia para o desenvolvimento e a

sobrevivncia das organizaes de qualquer tipo, particularmente as

empresas em ambientes competitivos.

Referncias Bibliograficas

ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional So Paulo

Prentice Hall, 2002

MAXIMIANO, A.C.A. Introduo Administrao So Paulo, Atlas,

2000


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GIBSON, IVANCEVITCH E DONELLY Organizaes: Comportamento,Estrutura, Processos So Paulo - Atlas, 1981

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