Organizações referenciais Brasileiras estão implementando suas estratégias de forma confiável e ágil…
Tradução da Estratégia
Elementos de Comunicação da Estratégia
Elementos da Gestão
da Estratégia
Definição dos Grandes
Direcionadores Estratégico da Organização
Alinhamento e Formulação Estratégica
(Proposta de Valor)
Elementos de Gestão e Implementação da Estratégia: Indicadores, Metas e Projetos
Iniciativas ajudam a reduzir o gap (diferencial) entre o desempenho atual e o desejado
PROJETO /INICIATIVA Implementar sistema de gestão automático das ordens e treinar todos os representantes
Tempo da ordem de compra ao despacho
12 horas
Indicador
Meta Atual Meta
18
12 Te
mpo
(hor
as)
GAP (diferencial)
Indicadores e metas registram o nosso progresso em direção ao alcance e comunicação da intenção do objetivo
INDICADORES/ METAS
OBJETIVO Melhorar o
desempenho da ordem de compra
Objetivos articulam os componentes da nossa estratégia
A Estratégia Traduzida por completo... Exemplo Empresa de Energia
• Desenvolver a competência
• Correlação de remuneração com
desempenho • Programa de treinamento de liderança
• ROCE • Crescimento da receita • Taxa de utilização dos ativos • Custos de operação / clientes
• Maximiar o retorno do investimento • Crescimento lucrativo • Alavancar a base de ativos • Gerenciar custos operacionais
• Índice de cobertura de competências estratégicas • Horas de treinamento em competências estratégicas (D)
• Avaliação de satisfação dos funcionários (escala de 5 pontos)
• Avaliação da eficácia de liderança (avaliação superior - escala de
5 pontos)
• Garantir o desenvolvimento de competências dirigidas para o mercado
• Assegurar a Satisfação do Funcionário
• Efetividade na Liderança de Classe Global
Objetivos Indicadores (D=Drivers) Iniciativas
14% 6% 80% $150
FY01 14.5%
8% 85% $140
FY02 15% 12% 90% $125
85% 15
4.5
4.5
FY03 Metas
• Obter a fidelidade do cliente
Apr
endi
zado
&
Cre
scim
ento
• % da receita de produtos/serviços desregulamentados
• % da receita de comércio • Receita para novos serviços • % de clientes atendidos através de alianças e joint ventures • Pipeline de produtos/serviços NPV • % de porta de protocolo de reuniões de projetos de P&D (D)
• Satisfação clientes/associados (escala de 5 pontos)
• Índice de confiabilidade
• Cobertura de comunicação/educação (%) • % de planos de comunicação/educação executados (D)
• % de entregas prometidas • Taxa de captação de novos produtos • Projetos de pesquisa de mercado atualizados (D)
• Avaliação da satisfação do cliente – Centro de A.C. (ver acima) • Tempo de ciclo das soluções de problemas – Centro de
Atendimento ao Cliente (D)
• % de taxa de capacidade alcançada • Melhoria na produtividade dos funcionários
• % da redução de custos • Custo de rompimento vs. plano • Tempo de recuperação (D)
Crescimento dos Negócios • Capitalizar as oportunidades de
desregulamentação • Otimizar oportunidades de prest. Serv. • Desenvolver serviços inovadores • Usar alianças e joint ventures • Pesquisa & Desenvolvimento de
serviços cruzados
Apoio Contínuo ao Público • Criar e Gerenciar relações de forma
pró-ativa • Garantir confiabilidade dos serviço
• Comunicar/educar clientes
Excelência no Serviço de Atendimento
ao Cliente • Entrega de serviços para grupos
cruzados / Compreender drivers de clientes
• Processos de atendimento efetivos
Otimize os Negócios Básicos • Otimizar o uso dos ativos • Maximizar retorno na alocação de
Recursos • Gerenciamento contínuo de custos • Gerenciamento da empreendimentos
de alto risco
• Desenvolvimento de infra-estrutura de
telecomunicações • Estimativa dos riscos de vendas
• Programa de alianças em pesquisas
• Manutenção preventiva
• Programa de extensão à comunidade
• Programa de marketing de vendas cruzada
• Automação do despacho de serviços
• Atualização do CIS • Integração do software de call center
• Benchmark em manutenção
• Benchmarking de Serviços
Compartilhados / Terceirização • Implementação de ERP
5%
10%
$500M 10%
$500M 90%
4.0
90/100
100% 80%
90% 20% 90%
85% 6h
80% 2%
4%
+/-15% 8h
7%
12%
$550M 20%
$550M 95%
4.5
92/100
100% 85%
95% 25% 95%
89% 4h
85% 3%
5%
+/-10% 4h
10%
15%
$600M 25%
$600M 100%
4.5
95/100
100% 90%
97% 30% 100%
95% 3h
90% 4%
6%
+/-5% 2h
Inte
rno
Fina
n-
ceiro
C
lien-
te
s 85%
• Programa de fidelidade do cliente
• Avaliação de Satisfação dos Clientes
90%
80%
75% 12
4.0
4.5
65% 10
3.0
4.0
Desdobramento da Estratégia: Alinhar a Organização para criar Sinergias • Scorecard Corporativo
•Unidades de Negócio
• Outras Unidades
• Áreas de Apoio
Processos e Estrutura Organizacional
•Parceiros
“Como está…” “Como será…”
Visão de produto Foco Visão de cliente
Visão fragmentada de cliente Comercial Visão única de cliente
Proposta de valor única Diferenciação Proposta de valor segmentada
Falta de integração / silos Integração Autonomia com integração / sinergia
Dados fragmentados / sistemas independentes Sistemas Dados único compartilhados / sistemas
interligados
Responsabilidade socioambiental isolada RSA Responsabilidade socioambiental integrada com gestão
Acompanhamento de orçamento Gestão Acompanhamento da estratégia
exemplo
No entanto a implementação e execução da Estratégia requer mudanças
Norton diz:
“ …gerenciar a estratégia é gerenciar a mudança.”
“Para que um Programa de Gestão da Estratégia seja bem sucedido deve-se reconhecer que não se trata de um Projeto de “Mensuração” mas sim um Processo de “Mudança”.
14
Existem Pilares adicionais que são fundamentais para a execução da estratégia
Sistema de gestão
Processos de monitoramento
Estrutura Organizacional Pessoas
Liderança
Cultura
Estruturantes Comportamentais
Execução da
estratégia
95% dos colaboradores da base não compreendem a Estratégia
CORP Un. Neg.
Equipes motivadas e com atividades alinhadas à Estratégia
Criar Mobilização e Compreensão da
Estratégia
Alinhar objetivos de equipes e indivíduos à Estratégia
Alinhar incentivos e
remuneração à Estratégia
Os Processos de RH são essenciais para mover a Estratégia do Topo para a Base
O Desafio: Transformar a Estratégia em Tarefa de Todos
Processo de Cima para Baixo para Compartilhar a Estratégia e Alinhar a Equipe
Processo de Baixo para Cima para Internalizar e Executar a Estratégia
Gestão do Desempenho
Comunicação
Gestão de Talentos
Cultura Organizacional
Liderança
Remuneração
Os objetivos individuais estão vinculados à estratégia corporativa
Todos na organização compreendem a estratégia e como colaborar em sua implementação
A organização sabe quais competências precisa e como
obtê-las
Existe uma cultura interna que apoia a estratégia e sua
implementação
Existem ferramentas que ajudam no desenvolvimento de líderes
A remuneração e incentivos estão vinculados com os objetivos
estratégicos
Transformar a Estratégia em Tarefa de Todos
Gestão do Desempenho
Comunicação
Gestão de Talentos
Cultura Organizacional
Liderança
Remuneração
Os objetivos individuais estão vinculados à estratégia corporativa
Todos na organização compreendem a estratégia e como colaborar em sua implementação
A organização sabe quais competências precisa e como
obtê-las
Existe uma cultura interna que apoia a estratégia e sua
implementação
Existem ferramentas que ajudam no desenvolvimento de líderes
A remuneração e incentivos estão vinculados com os objetivos
estratégicos
Transformar a Estratégia em Tarefa de Todos
A Mudança Cultural Quem pode ter acesso?
Poucos privilegiados
A comunicação dos problemas
“Melhor morto do que no vermelho”
Competição vs. Cooperação
Ser o melhor individualmente
Reduzindo os relatórios
Produzir dados e relatórios “just-in-case”
Dê acesso a todos
Admita seus problemas Como nós podemos ajudá-lo? Quais são os novos recursos
necessários?
Estar no melhor time
Poucos Focados
A ESTRATÉGIA É TRABALHO DE TODOS
“A ÚNICA COISA PIOR QUE UMA MÁ NOTÍCIA, É UMA MÁ
NOTÍCIA ATRASADA”
A ESTRATÉGIA É UM TRABALHO DE EQUIPE
NÃO VOU LER SEUS VELHOS RELATÓRIOS
A liderança tem uma importância estratégica única:
FORMULAÇÃO
RESULTADOS
O exercício da liderança elimina a lacuna entre a formulação e a
execução da estratégia e, melhora exponencialmente o
retorno dos investimentos correntes e futuros
JORNADA DE TRANSFORMAÇÃO VISÃO GERAL
ENGAJAMENTO E PLANEJAMENTO
ANO 2 PREPARAÇAO
ANO 1
Entender contexto Empresa para
transformação –maturidade/prontidão,
expectativas/objetivos e alcance
Sessões bimensais de acompanhamento e mentoria
em transformação equipe executiva (liderança)
Feira de transformação – evento de apresentação e priorização de
protótipos para stakeholders
Selecionar até 25 pessoas por meio de “desafio”e realizar assessment individual / equipe
seleiconada - perfil para transformação.
Alinhamento da equipe executiva para transformação
Propor e formalizar junto à equipe executiva
(liderança) o “modelo” de transformação Empresa
Planejar ano 2 do programa com participação de parte
dos 25 profissionais (multiplicadores).
MAI - JUL
AGO A FEV
FEV-ABR
JORNADA DE
TRANSFORMAÇÃO
SUSTENTAÇÃO DO MOVIMENTO
SOLUÇÕES INOVADORAS
PARA DESAFIOS DO
NEGÓCIO
3 equipes/ Projetos
Convite a xxx pessoas.
CONCEITOS E PROTÓTIPOS
Comunicar e engajar demais profissionais no
movimento
Avaliar resultado das etapas 1 e 2
Planejar e executar chamada para participar
do programa: público alvo, identidade do programa, ações de engajamento/
incentivos aos stakeholders.
BootCamp de transformação –
capacitação equipe selecionada com imersão
nos conceitos e métodos de transformação
Selecionar até 25 pessoas
LANÇAMENTO E BASES PARA O PROGRAMA
Sessões mensais de mentoria (conceitos, métodos) para aprendizado na prática de 3
equipes/3 projetos de um processo completo de transformação com stakeholders e
esoecialistas.
Gestão do Desempenho
Comunicação
Gestão de Talentos
Cultura Organizacional
Liderança
Remuneração
Os objetivos individuais estão vinculados à estratégia corporativa
Todos na organização compreendem a estratégia e como colaborar em sua implementação
A organização sabe quais competências precisa e como
obtê-las
Existe uma cultura interna que apoia a estratégia e sua
implementação
Existem ferramentas que ajudam no desenvolvimento de líderes
A remuneração e incentivos estão vinculados com os objetivos
estratégicos
Transformar a Estratégia em Tarefa de Todos
Importância da Comunicação
“Empresas comprometidas com uma Comunicação Estratégica têm retorno para os acionistas 16% superior. Esse comprometimento proporciona
também à administração um fluxo dinâmico de informações que pode fazer a organização mais
saudável a longo prazo.
As companhias com alto desempenho têm maior percentual de empregados que compreendem
claramente seus objetivos globais e as habilidades que precisam desenvolver para ser bem sucedidos.”
Paul Sanchez – Diretor Associado do Grupo Watson Wyatt – USA
Pesquisa Watson Wyatt Worldwide – Estudo com 913 empresas no mundo, 50% com alto desempenho nos últimos 3 anos e mais de 5000 empregados.
Resulta- dos de
Operações
Feedback Mensagem
Recebido
Compreendido
Aplicado
Público
Meio de comuni-
cação
Objetivos/ Estratégias
O processo de comunicação deve ser gerenciado de maneira a assegurar a
agregação de valor à organização.
Só existe uma forma de garantir entendimento comum
90% Falando e Interagindo
75% Falando
50% Vendo e Ouvindo
30% Vendo 20%
Ouvindo 10% Lendo
Fonte: Johnson & Johnson Retention Study
A comunicação face a face é o melhor canal para o entendimento da mensagem
Somente será possível engajar as pessoas se abrirmos espaço para discussão com a participação efetiva dos Líderes
As pessoas retêm a mensagem quando estão...
Exemplo HSBC: Educando os Colaboradores – E-Learning
• 5.000 colaboradores • 95% dos colaboradores avaliaram o e-learning entre bom e excelente
– Treinamentos Presenciais
– Jogos
• Learning Map
Gestão do Desempenho
Comunicação
Gestão de Talentos
Cultura Organizacional
Liderança
Remuneração
Os objetivos individuais estão vinculados à estratégia corporativa
Todos na organização compreendem a estratégia e como colaborar em sua implementação
A organização sabe quais competências precisa e como
obtê-las
Existe uma cultura interna que apoia a estratégia e sua
implementação
Existem ferramentas que ajudam no desenvolvimento de líderes
A remuneração e incentivos estão vinculados com os objetivos
estratégicos
Transformar a Estratégia em Tarefa de Todos
Exemplo de Desdobramento até o nível de equipes ou indivíduos
• Scorecard Corporativo
•Unidades de Negócio
• Outras Unidades
• Áreas de Apoio
Processos e Estrutura Organizacional
•Parceiros
Remuneração Variável: reconhecendo a implementação da Estratégia
Desenho do novo modelo de remuneração variável, contemplando:
• Competências exigidas • Vínculo com a estratégia • Critérios e pesos • Processo e frequência de
acompanhamento
Alinhamento de metas feito em dois momentos: • Fator C com a Gestão Estratégica • Fatores C, B e A
“O GD é notadamente reconhecido como um
alavancador da estratégia para a Polibrasil. Sua função é distribuir metas desafiadores a
todas as gerências, buscando alinhar o objetivo da remuneração variável às metas de
curto e longo prazo.”
Fanny Schwarz [email protected] www.symnetics.com.br Cel: 11 99129 4021 Tel: 11 4134 8200