DPS Estratégia em RH aula 2 2014-2 1

DP Estratégia em RH

Professor Douglas Pereira da SilvaAula 2

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Exemplos de objetivos rotineiros, inovadores e de aperfeiçoamento

Treinar 100 homens/hora por semana

Produzir 120 bolas por minutos

Entrevistar 120 candidatos

Manter o índice de rotatividade em menos de

1% ao mês

Manter o índice de absenteísmo em menos

de 2% ao mês

Manter o nível de satisfação dos

funcionários em 85%

Aumentar a qualidade dos produtos em 5%

Elevar o nível de produtividade do pessoal

em 5%

Incrementar a relação faturamento por

funcionário de R$ 210, 00 para R$ 350, 00 em um

ano

Melhorar o atendimento ao cliente

Acelerar a entrega do pedido ao cliente

Criar e desenvolver um produto novo por mês

Desenhar um novo programa de treinamento para vendedores dentro

de um ano

Obter 100 sugestões mensais dos funcionários

Incentivar a participação dos funcionários nas

decisões

Implantar programa de qualidade total

Objetivosrotineiros

ObjetivosInovadores

Objetivos de aperfeiçoamento

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Estratégia Organizacional

• A estratégia organizacional refere-se ao comportamento global e integrado da empresa em relação ao ambiente global em que circunda.

• Quase sempre, estratégia significa mudança organizada. • Toda organização precisa ter um padrão de comportamento

holístico e sistêmico em relação ao mundo de negócios que a circunda e onde opera.

• Geralmente, a estratégia organizacional envolve os seguintes aspectos fundamentais:

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• 1. É definida pelo nível institucional da organização, quase sempre, através da ampla participação de todos os demais níveis e de negociação quanto aos interesses e objetivos envolvidos.

• 2. É projetada a longo prazo e define o futuro e o destino da organização.

• Nesse sentido, ela atende à missão, focaliza a visão organizacional e enfatiza os projetos organizacionais de longo prazo.

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• 3. Envolve a empresa em sua totalidade para obtenção de efeitos sinergísticos.

• Isto significa que a estratégia é um mutirão de esforços convergentes, coordenados e integrados para proporcionar resultados alavancados.

• Na verdade, a estratégia organizacional não é a soma das táticas departamentais ou de suas operações.

• Ela é muito mais do que isso. • Para obter sinergia, a estratégia precisa ser global e total e não

um conjunto de ações isoladas e fragmentadas.

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• A estratégia organizacional representa a maneira pela qual a empresa se comporta perante o ambiente que a circunda, procurando aproveitar as oportunidades potenciais do ambiente e neutralizar as ameaças potenciais que rondam os seus negócios.

• É puro jogo de cintura. • Além disso, a estratégia organizacional tem os seus

desdobramentos: ela reflete a maneira pela qual a empresa procura maximizar as suas forças reais e potenciais e minimizar as suas fraquezas reais e potenciais.

DPS Estratégia em RH aula 2 2014-2 7

As etapas da administração estratégica

Definir uma visão e estabelecer os

objetivos

Definir e desenvolver o

sentido de missão

Formular a estratégia para alcançar os

objetivos estratégicos

ImplementarA

estratégia

Avaliar os resultados e fazer as correções

necessárias

1 2 3 4

5

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A formulação da estratégia organizacional

Missão

Visão

Objetivos organizacionais

Análise ambiental Análise organizacional

Estratégia organizacional O que devemos fazer?

Quais as forças e fraquezas que temos na organização?

Quais as oportunidades e ameaças que existem no ambiente?

O que há no ambiente?

O que temos na empresa?

Para onde queremos ir?

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• 1. Planejamento conservador. • É o planejamento voltado para a estabilidade e manutenção da situação

existente. • As decisões são tomadas no sentido de obter bons resultados, mas não

necessariamente os melhores possíveis, pois dificilmente o planejamento procurará fazer mudanças radicais na organização.

• Sua ênfase é conservar as práticas vigentes. • O planejamento conservador ou defensivo está mais preocupado em identificar e

sanar deficiências e problemas internos do que em explorar novas oportunidades ambientais.

• Sua base é retrospectiva, aproveita a experiência passada e projeta para o futuro.

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• 2. Planejamento otimizante. • É o planejamento voltado para a adaptabilidade e inovação da organização. • As decisões são tomadas no sentido de obter os melhores resultados

possíveis para a organização, seja minimizando recursos para a organização, seja minimizando recursos para alcançar um determinado desempenho ou objetivo, seja maximizando o desempenho para melhor utilizar os recursos disponíveis.

• O planejamento otimizante ou analítico está baseado em uma preocupação, em melhorar as práticas vigentes na organização.

• Sua base é incremental no sentido de melhorar continuadamente as operações, tornando-as melhores a cada dia.

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• 3. Planejamento prospectivo. • É o planejamento voltado para as contingências e para o futuro da organização. • As decisões tomadas no sentido de compatibilizar os diferentes interesses

envolvidos, através de uma composição capaz de levar resultados para o desenvolvimento natural da empresa e ajustá-la às contingências que surgem no meio do caminho.

• O planejamento prospectivo ou ofensivo é o contrário do planejamento retrospectivo que procura a eliminação das deficiências localizadas no passado da organização.

• Sua base é a aderência ao futuro, no sentido de ajustar-se às novas demandas ambientais e preparar-se para as futuras contingências.

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• Em todos os casos, o planejamento consiste na tomada antecipada de decisões.

• Trata-se de decidir agora o que fazer antes que ocorra a ação necessária. • Não se trata de previsão das decisões que deverão ser tomadas no

futuro, mas da tomada de decisões que produzirão efeitos e consequências futuras.

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Planejamento Estratégico de RH

• Um dos aspectos mais importantes da estratégia organizacional é a sua amarração com a função de Gestão de Pessoas.

• Em outros termos

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Os passos no planejamento estratégico de RH

Objetivos e estratégias organizacionais

Objetivos e estratégias de RH

Etapa 1: Avaliar os atuais recursos

humanos

Etapa 2: Prever as necessidades de

recursos humanos

Etapa 3: Desenvolver e implementar planos

de recursos humanos

Corrigir/evitar excesso do pessoal

Corrigir/evitar falta de pessoal

Comparação

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Estratégia de RHÁrea estratégica

de RH

Fluxos de trabalho

Admissão

Desligamentos de funcionários

Avaliação do desempenho Treinamento

Recompensas

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Modelos de Planejamento de RH

• O planejamento estratégico de RH pode ser formulado e desenhado após, isolada ou integradamente, o planejamento estratégico da empresa.

• Quando o planejamento estratégico de RH é feito após a elaboração do planejamento estratégico da empresa e procura adaptar-se a ele no sentido de contribuir para sua implementação, ele recebe o nome de planejamento adaptativo de RH.

• Na outra ponta, quando o planejamento estratégico de RH é feito isoladamente pelos especialistas da área, sem nenhuma preocupação ou articulação com o planejamento estratégico da organização, como um planejamento introvertido e auto- orientado para a função de RH, ele recebe o nome de planejamento autônomo e isolado de RH. Ambos – planejamento adaptativo e planejamento autônomo – não funcionam bem pelo fato de não estarem perfeitamente integrados no plano maior.

• O ideal é o planejamento estratégico de RH integrado ao planejamento estratégico da organização.

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• Para alcançar todo o seu potencial de realizações, a organização precisa ter pessoas adequadas e disponíveis para o trabalho a ser realizado.

• Na prática, isso significa que todos os gerentes devem estar seguros de que os cargos sob sua responsabilidades estão ocupados por pessoas capazes de desempenhá-los adequadamente.

• Isso requer um cuidadoso planejamento estratégico de RH. • Existem vários modelos de planejamento de RH. • Alguns são genéricos e abrangem toda a organização, enquanto outros

são específicos para determinados níveis ou unidades organizacionais. Vejamos alguns deles.

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Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço

• Baseia-se no conceito de que as necessidades de pessoal são uma variável dependente da procura estimada do produto (quando indústria) ou do serviço (quando organização não- industrial).

• A relação entre as duas variáveis,número de funcionários e procura do produto/serviço é influenciada por variações na produtividade, tecnologia, disponibilidade interna e externa de recursos financeiros e disponibilidade de pessoas na organização.

• Qualquer acréscimo de produtividade decorrente de mudança na tecnologia poderá trazer uma redução das necessidades de pessoal por unidade adicional de produto/serviço ou uma redução do preço do produto/serviço, de tal maneira que resulte em um aumento de vendas e, consequentemente, aumento das necessidades de pessoal.

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• Este modelo utiliza previsões ou extrapolações de dados históricos e está voltado predominantemente para o nível operacional da organização.

• Não considera possíveis fatos imprevistos, como estratégias dos concorrentes, situação do mercado de clientes, greves, falta de matéria prima etc.

• É extremamente limitado porque se reduz a aspectos quantitativos: quantas pessoas serão necessárias nos vários postos de trabalho para produzir determinada quantidade de produto ou serviço oferecido pela organização.

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Modelo baseado em segmentos de cargos

• Também está restrito ao nível operacional da organização. ´´E o modelo de planejamento de pessoal operacional utilizado por empresas de grande porte, como a Standard Oil. O modelo consiste em:

• A) Escolher um fator estratégico, como nível de vendas, volume de produção, plano de expansão, cujas variações afetam proporcionalmente as necessidades de pessoal.

• B) Estabelecer os níveis históricos (passado) e futuro para cada fator estratégico.

• C) Determinar os níveis históricos da força de trabalho para cada unidade.• D) Projetar os níveis futuros de força de trabalho para cada unidade, através

da correlação com a projeção dos níveis (históricos e futuros) do fator estratégico correspondente.

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Modelo de substituição de postos-chave

• É um modelo que recebe os nomes de mapas da substituição ou organogramas de encarreiramento para o planejamento de funcionários.

• Trata-se de uma representação visual de quem substitui quem na eventualidade de alguma possível vaga futura dentro da organização.

• A montagem do sistema quer um organograma com informações fornecidas pelo sistema de informação gerencial.

• Cada retângulo do organograma apresenta o nome do funcionário com algumas informações para tomada de decisão. Cada funcionário é classificado em três alternativas de promovabilidade:

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• A) Funcionário pronto para a promoção imediata• B) Funcionário que requer maior experiência no

cargo atual• C) Funcionário com substituto já preparado

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• Além disso, o desempenho de cada funcionário é avaliado da seguinte maneira:

• 1. Desempenho excepcional• 2. Desempenho satisfatório• 3. Desempenho regular • 4. Desempenho fraco

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Diretor de RH Renata Fonseca

(36)A/ 1 Osvaldo Silveira

(29)B/ Ângela Freitas (27)

Gerente de treinamento

Osvaldo Silveira (29)

A/ 1 Bernardo Moll (28)

B/ 2 Ângela Freitas (27)

Gerente operacional Ângela

Freitas (27)

A/ 1 Diana Reis ( 25)A/ 2 João Siqueira

(22)

Gerente de programas

Bernardo Moll (28)

A/ 1 Basílio Dias (23)B/ 2 Reinaldo Beja (26)

Instrutora Diana Reis (25)

Analista treinamento João

Siqueira (22)

Programador Reinaldo Beja

(26)

Analista treinamento

Basílio Dias (23)

A/1 Pedro Dão (21)

B/ 2 Gil Eanes (20)

A/ 2 João Pinto (19)

B/ 3 José Bean (18)

Modelo de substituição de postos-chave

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Modelo baseado no fluxo de pessoal

• É um modelo que mapeia o fluxo das pessoas para dentro, através e para fora da organização.

• A análise histórica do movimento de entradas, saídas, promoções e transferências internas permite uma predição de curto prazo das necessidades de pessoal da organização, se não houver mudanças no contexto.

• Trata-se de um modelo vegetativo e conservador, de natureza contábil e quantitativa, adequado para organizações estáveis e sem planos de expansão, nas quais a preocupação é apenas preencher as vagas existentes e dar continuidade ao cotidiano.

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Planejamento de RH baseado no fluxo do pessoal.

Numero inicial

Desliga-mentos

(-)

Tranferên-cias para

(-)

Promoções

(+)

Admissões

(+)

Núme-roFinal

(=)

Diretores 4 0 0 0 0 4

Gerentes 11 0 0 1 0 12

Supervisores 34 4 4 8 0 34

Funcionários 360 12 0 1 11 360

409 16 4 10 11 410

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Modelo de planejamento integrado

• É um modelo mais amplo e abrangente. Do ponto de vista de provisão de insumos humanos, o planejamento integrado leva em conta quatro fatores ou variáveis intervenientes, a saber:

• A) Volume de produção planejado pela organização.• B) Mudanças tecnológicas dentro da organização que alterem a produtividade do pessoal.• C) Condições de oferta e procura no mercado e comportamento da clientela.• D) Planejamento de carreiras dentro da organização.• Do ponto de vista do fluxo interno, o planejamento de RH leva em conta a composição

mutável da força de trabalho da organização, acompanhando as entradas e saídas de pessoas, bem como a sua movimentação dentro da organização como na Figura 3,18.

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Modelo de planejamento integrado

Análise da demanda Análise do suprimento

Condições organizacionais:

Planos financeirosPlanos de marketingPlanos de produção

Previsão de demandaQuantidadeCapacidade Diversidade

Custos

Previsão de suprimento externo

Quantidade CapacidadeDiversidade

Custos

Atração de candidatos seleção e admissão

Análise de força de

trabalho atual

Mudanças na quantidade de funcionários Promoções

DesligamentosDemissões

Transferências Aposentadorias

Mudança nas atividades dos funcionários

RemuneraçãoTreinamento

Desenho de cargosComunicação

Previsão de disponibilidade

internaQuantidade Capacidade Diversidade

Custos

Compararcom

Reconciliação através de decisões

+

InternoExterno

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Alternativas de fusão entre o planejamento estratégico e o de RH

Planejamento adaptativo Planejamento integrado

Planejamento autônomo e isolado

As discussões cabem aos gerentes de linha, com

envolvimento tangencial de profissionais de RH

O foco se concentra no planejamento empresarial,

sendo as práticas de RH consideradas como uma

reflexão posterior

O resultado é uma síntese das práticas de

RH necessárias para realização dos planos

empresariais

Os gerentes de linha e os profissionais de RH trabalham como parceiros para garantir a

ocorrência de um processo integrado de planejamento de

RH

O foco se concentra em uma síntese entre o

planejamento empresarial e o planejamento de RH

Os profissionais de RH trabalham no plano e o

apresentam aos gerentes de linha

O foco se concentra nas práticas de RH e na forma

como a função de RH pode adicionar valor à empresa

O resultado é um plano para a função de RH,

incluindo práticas prioritárias

O resultado é um plano que destaca as práticas de RH

prioritárias para a obtenção de resultados empresariais

DPS Estratégia em RH aula 2 2014-2 30

As alternativas do planejamento estratégico

Missão da organização

Objetivos organizacionais

Requisitos dos recursos humanos

Planejamento de recursos humanos

Expansão:Novas

admissões

AjustamentoAdequação ao mercado

Mudança: Inovação e criatividade

Enxugamento: Redução de pessoal

DPS Estratégia em RH aula 2 2014-2 31

Modelo de planejamento de RH integrado

Admissões

Transferências e promoções outras de

unidades

Retornos de afastamentos

Transferências e promoções para outras unidades

Afastamentos

Aposentadorias

Desligamentos

Força de trabalho de uma unidade

organizacional

Ausências

EntradasSaídas

DPS Estratégia em RH aula 2 2014-2 32

O processo de planejamento e a abordagem do diagnóstico

Onde estamos agora?

Como sair daqui e chegar

lá?

Aonde queremos

chegar?

Como fizemos? Onde estamos agora

?

Analisar as condições externas e as condições organizacionais, bem como as características dos funcionários

Definir a visão e formular os objetivos de RH baseados na eficiência e equidade, de acordo com as dimensões básicas dos parceiros envolvidos

Definir a estratégia de RH, escolhendo as atividades necessárias e definindo os recursos para levá-la adiante

Analisar os resultados pela avaliação das novas condições de acordo com os objetivos definidos e reiniciar o processo

DPS Estratégia em RH aula 2 2014-2 33

Fatores que intervêm no Planejamento de RH

• Além dos elementos levados em conta nos vários modelos de planejamento de RH, existem inúmeros outros fatores intervenientes, como o absenteísmo, a rotatividade e a mudança nos requisitos da força de trabalho.

• Estes fatores intervenientes provocam fortes alterações no planejamento de RH.

DPS Estratégia em RH aula 2 2014-2 34

Absenteísmo

• Ter funcionários nem sempre significa tê-los trabalhando durante todos os momentos do horário de trabalho.

• As ausências dos empregados ao trabalho provocam certas distorções quando se refere ao volume e disponibilidade da força de trabalho ausências são faltas ou atrasos ao trabalho.

• O absenteísmo é a prensa.

DPS Estratégia em RH aula 2 2014-2 35

Rotatividade de pessoal

• A rotatividade de pessoal é o resultado da saída de alguns funcionários e a entrada de outros para substituí-los no trabalho.

• As organizações sofrem um processo contínuo e dinâmico, ou seja, entropia negativa.

• Isso significa que elas estão sempre perdendo energia e recursos e precisam alimentar-se de mais energia e recursos para garantir equilíbrio.

DPS Estratégia em RH aula 2 2014-2 36

Os custos de reposição em função da rotatividade

Custos de recrutamento

Custos de seleção

Custos de treinamento

Custos de desligamento

Processamento de requisição de empregado

Propaganda

Visitas à escolas

Atendimento aos candidatos

Tempo dos recrutadores

Pesquisas de mercado

Formulários e custo do processamento

Entrevistas de seleção

Aplicação e aferição de provas de

conhecimento

Aplicação e aferição de testes

Tempo dos selecionadores

Checagem de referências

Exames médicos e laboratoriais

Programas de integração

Orientação

Custos diretos de treinamentos

Tempo dos instrutores

Baixa produtividade e durante o treinamento

Pagamento de salários e quitação

de direitos trabalhistas (férias proporcionais, 13º salário, FGTS etc.)

Pagamento de benefícios

Entrevista de desligamento

Custo do outplacemente

Cargo vago até a substituição

DPS Estratégia em RH aula 2 2014-2 37

ARH DE HOJE

• A rigor, o Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas deveria começar com o esclarecimento de duas questões básicas:

• 1. Quais são as competências essenciais que nossa organização possui?• 2. Quais são as competências essenciais que nossa organização requer?• Em função do gap existente entre as competências atuais e as

competências necessárias temos dois tipos de desdobramentos:

DPS Estratégia em RH aula 2 2014-2 38

• 1. Podemos adquirir essas competências necessárias que nossa organização não dispõe? Então se trata de uma questão de agregar talentos que disponham de tais competências.

• 2. Podemos desenvolver essas competências necessárias que nossa organização não dispõe? Então se trata de uma questão de desenvolver competências, isto é, buscar dentro da organização e desenvolver talentos para que adquiram tais competências.

• No primeiro caso, os processos de agregar pessoas ocupam o pódio e passam a ser estratégicos para a organização.

• No segundo caso, os processos de desenvolver pessoas se tornam fundamentais para o sucesso organizacional e se tornam estratégicos para a organização.

• Isso mostra o caráter contingencial da Gestão de Pessoas.

DPS Estratégia em RH aula 2 2014-2 39

• Modernamente, as organizações estão deixando de lado aspectos apenas quantitativos para focar e enfatizar aspectos qualitativos e intangíveis do capital humano necessário para conduzir a organização ao sucesso em sua estratégia organizacional.

• Isso significa a adoção de modelos de gestão de pessoas integrados e estrategicamente orientados.

• Para tanto, devem funcionar como elemento de ligação entre políticas, estruturas, processos e práticas operacionais definidos pela organização.

DPS Estratégia em RH aula 2 2014-2 40

Fim

Todo Planejamento esta contido em sua mente, os fatores de mercado interferem na ação mas nunca no pensamento.

Douglas Pereira da Silva

Suce$$o a todos e confiança em você.