Estratégia de RH

8/18/2019 Estratégia de RH

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Da Mudança de Postura e Atitude

Conferencista – Fernando Luzio

[email protected] o au o, e março e

® 2006 Luzio Visão Estratégica Holística


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P r RH P r RH



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Todas as Organizações precisam de Estratégia!

A dificuldade de lidar com a complexidade do ambiente externo e

interno das empresas vem crescendo a passos largos...

Nível de

Complexidade Capacidade Gerencial /Executiva

Gap1

Gap0

ComplexidadeExterna e Interna


empo

T1T0


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Espelho da Complexidade A Era das Vantagens Temporárias

Uma vantagem competit iva hoje pode significar absolutamente

nada no mercado de amanhã

O sucesso e as soluções do passado não garantem mais o

sucesso no uturo...

,

novas vantagens competitivas constantemente

Muitas empresas são extintas por deficiências de aprendizado:

de alguma forma não conseguiram se adaptar ao ambiente em


transformações e evoluir...


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O Desafio da ProsperidadeO novo conceito de Valor na Era das Vantagens Temporárias

O valor de uma empresa

de prosperar:

escolhas que assegurem o

preparem a empresa para um

futuro que não pode ser

previsto…



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A Sabedoria da Competição no Mundo Contemporâneo

“Na competição não

ue ermane am

constantes” Adaptado de Sun Tsu



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O Desafio da ProsperidadeExigência de Aprendizado Constante

“Insanidade é fazer as mesmas coisas, do mesmo modoe esperar resultados diferentes”



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Visão Estratégica: Nova Competência Essencial do(a) Líder



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Toda a Organização

á“chamada” para

Pensar


...


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que strat g aque strat g a



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O que é Estratégia?

ONDE?



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O que é Estratégia?

COMO?O QUE?



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O que é Estratégia?Conceito Simples e Intuitivo

Quais são os

principais ONDE?

o e vos

da Organização?

Quais sãoos caminhos

que a Organização

O QUE?

ever r ar para

alcançá-los?COMO?

Estratégia é um Conjunto Integrado de Escolhas


(e “ Não-Escolhas” ), bem definidas e implantadas


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A Estratégia descreve como a Organização gera valor...

ResultadosFinanceiros e Missão

Valor para o Cliente s ra ga e

Identidade da Marca



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A Principal Escolha: o Elemento Central da Estratégia

PROPOSIÇÃO DE VALOR AO CLIENTEDetermina o “Posicionamento de Mercado” da Organização

O que a empresa quer ser para o Cliente:

diferente dos seus Concorrentes…

® 2006 Luzio Visão Estratégica Holística“ PROMESSA” DE BENEFÍCIOS AO CLIENTE


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Exemplo 1

BAIXO CUSTO TOTAL


Promessa: “Entregar uma combinação imbatível de Qualidade, Preço e Facilidade de Compra (Serviço)”


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Exemplo 2

LIDERANÇA DE PRODUTOPromessa: “Desenvolver continuamente Produtos ue


ofereçam um Desempenho Superior para os Clientes”


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Exemplo 3

MELHOR SOLUÇÃO TOTALPromessa: “Construir fortes conexões com os Clientes, fornecendo um conjunto completo


e integrado de Produtos e Serviços (Soluções Completas) que necessitam”


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Exemplo 4

Cir ue du Solei l

Focando-se no Público Adulto – não no Infantil como fazem os CircosConvencionais – e incorporando características de Shows de Rock, Ópera,

5,0

Circo Tradicional ,

Diferenciação...

3,0

4,0

1,0

2,0

0,0



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O Sucesso da Estratégia está na Execução

“ A essência da Estratégia

está nas atividades: reali ar

atividades de forma diferente

diferentes dos concorrentes”

Michael Porter



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A Estratégia descreve como a Organização gera valor...



Identidade da Marca

ProcessosEstratégicos

Excelência eran xper ence


,Tecnologia

Sustentação da Estratégia


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Estratégia Baixo Custo Total

EXCELÊNCIA OPERACIONAL

CENTRO DE GRAVIDADE DA EMPRESA

Em geral não são inovadores em Produtos ou

Serviços, e nem focados em desenvolverRelações “one-to-one” com seus Clientes

Foco em Processos: garantir a entrega aomenor custo e com rapidez. Por isso as

Operações são Padronizadas, simplificadas,

centralizada, com relevância em Redesenho deProcessos e Melhoria Contínua

u ura rgan zac ona : ra a o e qu pe

disciplinado, foco em Processos, abomina o

desperdício e premia pela eficiência


Fator Crítico de Sucesso: Escala

REGRA DE OURO: A Variedade Mata a Eficiência


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Estratégia Melhor Produto

MELHOR PRODUTO


Constantemente prover o mercado comprodutos de ponta ou novas aplicações úteis deprodutos ou serviços existentes

Meta: ter os produtos mais desejados.

Meio: novas criações sempre e comercializá-las rapidamente. Para isso, os Processos e aGestão são desenhados para proporcionarveoc a e

Não hesitam em abandonar produtosultrapassados

Cultura Organizacional: criatividade, focada emresultados e não punição pela experimentação


Fator Crítico de Sucesso: AgilidadeREGRA DE OURO:

Canibalize Sucessos com Inovações


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Estratégia 3 – Melhor Solução Total

INTIMIDADE E RESPOSTA AO CLIENTE


Principal Ativo: a Lealdade dos Clientes,Cultivando Relacionamentos, e não visandoTransações

Modelo do Negócio: Processo Chave de P&D deSoluções; Gestão de Resultados, doRelacionamento com Clientes e da Customizaçãodo Serviço

Cultura Organizacional: delegação de poder /

Linha de Frente; superar as expectativas dosClientes, focando relações de longo-prazo


MELHOR SOLUÇ O TOTALFator Crítico de Sucesso: Contorno

REGRA DE OURO:Resolver o problema mais abrangente do Cliente


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O Mapa Estratégico ilustra a Estratégia e a Lógica da Cadeia de Valor...



Identidade da Marca

ProcessosEstratégicos

Excelência eran xper ence


,Tecnologia

Sustentação da Estratégia


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A Estratégia é uma HipóteseQue depende fundamentalmente de Pessoas para se garantir a entrega da “Promessa”...

Visão Estratégica da Empresa

VISÃO DE FUTURO & MISSÃO

Financeira

“Para a Empresa ter sucesso financeiro e gerar valorDescrevem o ue a or aniza ãopara os Acionistas, em quais objetivos deverá focar?”

Cliente / Mercado

“Como a Empresa se tornará a melhor fornecedora

espera atingir: Retenção dos

Clientes e, por conseguinte,

Resultados Financeirospara os seus Clientes?”

Interna

"Quais são os Processos de Negócios Estratégicos, osquais a Empresa deverá se superar para satisfazer os

Clientes e Acionistas?”

Aprendizado e Cresc imento

“

Descrevem como a Empresaatingirá seus objetivos de

mercado e financeiros:


e crescer continuamente para alcançar sua Visão de

Futuro?"


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O Desafio de Aprendizado & Crescimento

“É pior ter um funcionário

que não conheça a

estratégia do que um

concorrente que a conheça”Quem Cria aEstratégia...

E conhecer a estratégia não

significa imitá-la e executá-

la facilmente…

O Alinhamento Estratégico

dos Colaboradores é

Prontidão Estratégica

Normalmente não é quem


mp emen a a s ra g a...


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Fundamental Monitorar o Clima e a Prontidão Estratégica

PRONTID O

ESTRATÉGICA

BEM ESTAR E

REALIZAÇÃO

DESENVOLVIMENTO

PESSOAL

Clima e

Prontidãos ra g ca

NECESSIDADES

BÁSICAS


Di õ d Cli d P tidã E t té i


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Dimensões do Clima e da Prontidão EstratégicaMetodologia Luzio

Perspectivas

Respeito e Justiça

Categorias de Análise

e ProntidãoEstratégica

Básicas Reconhecimento e Encorajamento

Remuneração e Benefícios

Saúde e Segurança

Desenvolvimento

Pessoal

Liderança

Comunicação Interna

Aprendizagem e Capacitação

Carreira e Crescimento

Bem Estar e

Realização

Auto-Estima e Motivação no Trabalho

Espírito e Trabalho de Equipe

Qualidade do Ambiente de Trabalho

Admiração e Orgulho

Prontidão

Estratégica

Alinhamento Estratégico

Prática dos Valores

Sintonia com o Cliente


Cultura da Qualidade e Processos

V l d O i ã


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Valores da OrganizaçãoFinalidade para a Gestão Estratégica

Os Valores agregam Significado às Normas e Padrões de Comportamento

da Empresa, e agem como o “Lado Direito do Cérebro da Organização

PROPÓSITO

Missão Comercial

(Lado Esquerdo doCérebro da Empresa)

Lógica Emocional e Moral(Lado Direito do

Cérebro da Empresa)Estratégia ValoresEstratégia Valores

COMPORTAMENTOS



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O RH está sendo obrigado a ser Estratégico

Cultura, Clima e Pessoas comoFontes de Geração deVantagens Competitivas“

CAPITAL HUMANO,ORGANIZACIONAL E

Conhecimento”

INFORMACIONAL

GERENCIAR A MUDANÇA

ERA DAS VANTAGENSTEMPORÁRIAS

CONSTANTE E FACILITARO DESENVOLVIMENTO

ORGANIZACIONAL

EMPRESA FOCALIZADANA ESTRATÉGIA

“Não é o mais forte daespécie que sobrevive, nem omais inteligente, mas sim oque consegue responder


mudança”Charles Darwin


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P t P t


O Mapa Estratégico de Recursos Humanos


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O Mapa Estratégico de Recursos HumanosComo o Mapa de RH se alinha com o Mapa Estratégico Corporativo

MAPA ESTRATÉGICO DE RHMAPA ESTRATÉGICO CORPORATIVO

VISÃO ESTRATÉGICA CORPORATIVA VISÃO DE RECURSOS HUMANOS

Financeira

“Para a Empresa ter sucesso financeiro e gerar

valor para os Acionistas, em quais objetivosdeverá focar?”

Geração deValor(para aEmpresa)

“Como oRH da Empresa auxilia na Geração deBenefícios ao Cliente e Valor para a Companhia e

os Acionistas?”

Clientes(Desempenho

Externo)

Processos “Quais são os Processos de Negócios

“Como a Empresa se tornará a melhorfornecedora para os seus Clientes?”

ClientesInternosDesem enho

“Como o RH da Empresa se tornará o melhorFornecedor Interno para atender às necessidades

”

n ernos(Desempenho

Interno)

Aprendizado &“Como aEmpresa sustentará sua habilidade demudar e crescer continuamente para alcançar

”

Estratégicos os quais a Empresa deverá sesuperar para satisfazer os Clientes e Acionistas?”

na Empresa)

Processosde RH(DesempenhoInterno RH)

“Quais são os Processos Estratégicos de RH quedevemos nos superar para satisfazer os Clientes

Internos e apoiar a Estratégia da Empresa?”

os seus enes nernossua s o e uuro


Aprendizado& Crescimento(Organização de RH)

“Como o RH desenvolverá sua Equipe, suaOrganização e seu Capital Informacional para garantir

sua evolução e crescimento na Empresa?”


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Como Tratar a Execução do Mapa Estratégico?

1. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS: representam aestratégia e podem ser medidos

2. Para cada Objetivo, estabelecemosINDICADORES DE DESEMPENHO (KPIs) e

3. Criamos umROAD MAP DE RH: ATIVIDADES

E INTERVENÇÕES para cumprir os Objetivos

ATIVIDADES = Ações de “mais fácilimplantação”

INTERVENÇÕES = Projetos chaves, oque chamamos de Fatores Críticos deSucesso do Objetivo. Demandam um


sofisticado


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O que é uma Intervenção?

Desempenho

Urgente e Crítico para se atingir um Objetivo Estratégico

Deverá quebrar Barreiras / Obstáculos

Poderá inclusive Mudar Paradigmas na EmpresaINTERVENÇ O

Ciclo de Vida “Curto” : máximo 1 ano

BREAKTHROUGH

AÇÕES

MELHORIACONTÍNUA

ATIVIDADES


Tempo

O Balanced Scorecard de Recursos Humanos


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O Balanced Scorecard de Recursos HumanosExemplo

ObjetivosEstratégicos

Indicador(es)KPIs

Metas

2006

IniciativasIntervenções

Mapa Estratégico de RH

Assegurar o

Clima Favorávele o Nosso Jeitode Ser em toda

ICOÍndice de ClimaOrganizacionale ProntidãoEstraté ica

7,50 2007 8,00 2008

8,50 2009

Programa deTransformaçãoda Liderança

Cascading daEstratégia

Desafios prioritários

que devem ser

vencidos e são críticos

Como será medido e

acompanhado o

sucesso do alcance do

Nível de desempenho

ou a taxa de melhoria

necessários

Planos de Ação

Estratégicos: são

Programas de Ações-

O Mapa Estratégico é a colunamestra do Balanced Scorecard(e tão ou mais importante que o

para o sucesso do RH

(e da Empresa...)Normalmente

encontramos até 24

Objetivos nos Mapas

Normalmente

encontramos entre 20 e

25 Indicadores (entre

Outcomes e Drivers)

Recomenda-se definirMetas de Curto, Médio

e Longo-Prazos (sendo

este último ajustável ao

longo do tempo)

alcançar o Objetivo

Estratégico

No Brasil, foi apelidada

de Fator Crítico de

...


. ,

Iniciativa

Por que muitas Iniciativas ou Projetos de RH não dão certo?


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Por que muitas Iniciativas ou Projetos de RH não dão certo?Fruto da experiência real das empresas...

Constru ão doPlano de Ação da

Intervenção semEquipeMultidisci linar R

I A S

E

C E S S

Método ineficaz Ç Õ E S

utilizado naconstrução do

Plano daIntervenção


® http://www.pbase.com

Como Desenvolver a Iniciativa ou Projeto de RH?


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Como Desenvolver a Iniciativa ou Projeto de RH?

Passo 5Completar o Plano de Ação

Passo 4Definir as Medidas

Passo 3Criar o “Esqueleto do Plano”:

Passo 2Identificar os “Fatores

”

Passo 1Detalhar o Escopo da

peraconas rncpasas Medidas Táticasr cos a ra a ar naExecução

O ue o RH es era

nervenç o

Identificar os fatores Criar um Roteiro de Definir as Medidas de Detalhar o Plano degerar com aIntervenção.

internos e externosque deverão sertratados na execução

“ Batalhas a Vencer” ,as Medidas Táticasdo Plano

Operacionalizaçãodas Táticas do Plano:“como vencer cada

uma das batalhas”

Ação, a “ agenda” degerenciamento daexecução da

Intervenção

O B J E T I V O

O B J E T I V O

E N T A S

E N T A S

DIAGRAMA DE ESCOPO (FT1) ESTRUTURAÇÃO DO PLA NO (FT5)FATORES A TRABALHAR (FT2) ESTRUTURAÇÃO DO PL ANO (FT5) PLANO DE AÇÃO (FT6)

F E R

R A

F E R

R A


Planejamento Estratégico de Recursos Humanos


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j gVisão Geral da Metodologia

Mapa EstratégicoPrincipaisEstratégias do RH

Intervenções eAçõesEstratégicas

eman as aEstratégiaCorporativapara o RH

Visão/Missão,Papéis & ServiçosEscopo do RH

DirecionamentoEstratégicode Recursos

PlanejamentoEstratégico

de Recursos

Indicadores deDesempenho das

Estratégias de RH

Necessidadesdos ClientesInternosNão Atendidas Gestão da

Implementação

via BalancedHumanos Humanos

Formação deEquipesde Implementação

Oportunidades eBarreirasà Evolução do RHna Organização

Scorecard de RH

Elaboração dosPlanos de Ação

Pontos Fortes eFracos do RHDesempenhoOrganizacional


de RH


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P t r P t r


A Demanda por um RH Estratégico


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A Demanda por um RH Estratégico

Gestão de Recursos Humanos na organização é Fator Crítico de Sucesso

para o desenvolvimento da habilidade de criar novas vantagens

com etitivas constantemente

O RH tornou-se uma Área Estratégica para as empresas contemporâneas

Mas para isso, precisa mudar a forma de se enxergar e se comportar na

organização

O RH deve participar ativamente do Planejamento Estratégico da

empresa em diversos momentos

“Mas para isso, precisa ser convidado…”


estratégico: o Profissional de RH precisa mudar de Postura

A Mudança de Postura Fundamental do RH


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A Mudança de Postura Fundamental do RH

Nunca mais diga “Sobre a satisfação dos Clientes, você deve perguntar para

o Marketing! E não para o RH!”

Aprenda a ouvir responsavelmente: ao ser “convidado”, sente-se e fiquepresente! Aprenda: “esta conversa é para você sim!”

Cuidado para não ser “ super marketeiro” e pecar no “delivery”:

dissonância cognitiva é uma doença crônica em RH

Monitorar a evolução das Estratégias / Desempenho do RH:

entregas efetivas com indicadores, e não somente das atividades


pon o- e-par a a evo uç o para um s ra g co

que é estratégia, como funciona o processo e onde o RH se encaixa

Tornando-se um RH Estratégico


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Dicas Finais

Saber “Pensar Estrategicamente”: auto-desenvolvimento

Acompanhar a evolução competitiva da empresa: competências críticas

para o negócio, atração, retenção e desenvolvimento humano

Criar e Revisar Mensalmente o andamento dos Planos de Ação de RH:evite o “Efeito Iceberg”

Monitorar o Clima Or anizacional com Visão Estraté ica

Terceirizar para se liberar , mas supervisionar e coordenar


Realizar Pesquisas de Satisfação dos Clientes Internos periodicamente

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