UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
PÓS GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
GESTÃO DE CARREIRA POR COMPETÊNCIAS
Aluna: Juliana Mary da Silva Sodré
Rio de Janeiro
2010
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
GESTÃO DE CARREIRA POR COMPETÊNCIAS
OBJETIVOS:
Esta publicação tem por objetivos compartilhar o
processo de encarreiramento, baseado na gestão
por competências. A fim de alcançar profissionais
e estudantes da área de recursos humanos.
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AGRADECIMENTOS
A todos os professores do curso de Pós Graduação a Vez do
mestre pela construção de um conhecimento mais amplo a
respeito da área. A professora Adélia Araújo pela revisão do
texto e a pessoas que, direta ou indiretamente, contribuíram para
as informações contidas neste trabalho acadêmico.
4
DEDICATÓRIA
Dedico esse livro aos meus pais Mauro e Eunice, que
tanto me incentivaram aos estudos e profissionalmente.
Também ao meu namorado Saulo pela compreensão a
minha dedicação a profissão.
Juliana Sodré
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RESUMO
A gestão por competência é uma ferramenta de cunho estratégico e que está
sendo bem difundida pelas organizações em específico, as de grande porte.
Embora seja uma ferramenta extremamente eficaz, muitas empresas ainda não
a utilizam de maneira completa, ou seja, apenas a visualizam em parte, não a
tornando visível em todos os subsistemas do recursos humanos, e menos
ainda para o seu corpo de colaboradores. A idéia desta pesquisa é possibilitar
a visão global do processo de gestão por competências e como torna-lo claro,
através de projetos e endomarketing, para os colaboradores de determinada
organização, estimulando e adequando o processo de carreira e sucessão.
Com a informação difundida para toda a organização é possível gerar a co-
participação do colaborador no seu próprio processo de desenvolvimento e
permitir uma avaliação mais embasada pelo corpo de recursos humanos. Sem
dúvida, toda ferramenta tem seus prós e contras e que serão desmembrados
ao longo da pesquisa, mas o que torna essa ferramenta fantástica é a
possibilidade de enxergar claramente os talentos dentro de uma organização,
tornando assertivo o processo de encarreiramento.
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METODOLOGIA
Metodologia de pesquisa exploratória, utilizando a bibliografia como fonte
de coleta de dados e tendo como base para a construção da ferramenta teórica
os seguintes autores: Joel de Souza Dutra em seu livro “Competências”;
Rogério Leme em Modelo de aplicação e prática; e processo de
encarreiramento através de Thomaz Wood e Vicente Picarelli em
“Remuneração e Carreira”. Também não poderia faltar Maria Rita Gramigna
especialista em gestão de talentos através do modelo de competências.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS:
CONCEITOS, HISTÓRICO E IMPLANTAÇÃO 11
I.I. COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS E INDIVIDUAIS 13
I.II. ETAPAS DA IMPLANTAÇÃO 18
CAPÍTULO II
GESTÃO DE CARREIRAS: CONCEITOS E MODELOS 24
CAPÍTULO III
GESTÃO DE CARREIRAS POR COMPETÊNCIAS:
O NOVO MODELO DE ENCARREIRAMENTO 29
CONCLUSÃO 36
8
INTRODUÇÃO
Ao longo dos últimos anos, mas especificamente do final do século XX e
início do século XXI, onde vivemos a cada dia um maior avanço da tecnologia,
dos princípios de comodidade, os ganhos da economia mundial e também uma
perda significativa desse grande avanço nos anos de 2008 e 2009. Nossos
líderes presidenciais antes economistas, estatísticos, calculista financeiros,
agora são democratas, humanistas, quebram paradigmas e retratam um pouco
do que é realmente o seu povo. Empresas redescobriram novos valores e
estratégias de sobrevivência em um mercado tão competitivo, passaram a
enxergar seu papel frente aos seus colaboradores e frente à sociedade, e um
dos fatores fundamentais para a manutenção dessas empresas no mercado foi
reconhecer o setor de Recursos Humanos como parceiro, integrador e
estratégico. É fato que, para o setor de Recursos Humanos, não foi fácil
percorrer este caminho. Até que técnicas embasadas e sólidas pudessem
mostrar resultados de impacto financeiro, este continuara a ser percebido como
operacional e em muitos casos como somente departamento de pessoal.
E, é neste contexto de mudanças e evolução do setor de Recursos
Humanos que irei falar de Gestão por Competências. Esta prática tem sido
difundida e aplicada em todo o mundo, pode se dizer que é o que temos de
mais inovador e concreto, não se trata de uma percepção superficial e sim de
um conjunto de análises quantitativas e qualitativas sobre o cenário
organizacional. Neste momento, o setor de Recursos Humanos, ganha posição
estratégica e passa a participar do crescimento e desenvolvimento da
organização, agindo profundamente sobre os seus colaboradores e produzindo
ferramentas que validem potencial de cada um frente aos objetivos
9 estratégicos, e assim, desenhando, promovendo e facilitando um processo de
encarreiramento e sucessório.
Embora seja uma estratégia extremamente eficaz, muitas empresas ainda
não a utilizam de maneira completa, ou seja, apenas aplicando parte do que se
propõe cada uma por uma particularidade que desconhecemos, mas o fato é
que só conseguem visualizar parte do processo. O ideal seria introduzir a
Gestão por competências em todos os subsistemas do setor de Recursos
Humanos. A idéia de reunir informações sobre o tema Gestão por
competências atrelada ao encarreiramento veio com a possibilidade de
promover uma visão global e torná-la clara, para quem aplica (corpo
estratégico), mas também para quem recebe (colaboradores). Assim, no
primeiro capítulo veremos o conceito da competência e inclusive da gestão por
competências na visão de diversos autores, um breve histórico a fim de
entender como chegamos a este conceito e estratégia; e principalmente como
esta é implementada (etapas). No segundo capítulo pode se conhecer os
modelos de carreiras e como estes são significativos no processo de gestão. E
por fim, veremos a gestão de carreiras por competências, ou seja, como a
gestão por competências pode contribuir para uma estratégia de
encarreiramento e que não é um processo isolado, traçado somente pelo setor
de Recursos Humanos, este reúne empenho e participação de todos os
colaboradores, estimulando e adequando o processo de carreira e sucessão.
Com a informação difundida para toda a organização é possível gerar a co-
participação do colaborador no seu próprio processo de desenvolvimento e
permitir uma avaliação mais consistente pelo corpo de recursos humanos e
pela cúpula estratégica, assim todos ganham com este investimento.
Por ser uma estratégia relativamente nova no Brasil, as empresas de
grande porte em específico multinacionais já conseguem visualizar o processo
como um todo. As demais (pequeno, médio e grande porte nacionais),
conforme mencionado acima caminham de forma mais lenta e por isso ainda
não conseguiram fechar o ciclo da Gestão por Competências. O processo,
realmente, não é rápido. Não acontece do dia para a noite, este exige adesão e
10 disciplina para cumprir o cronograma esperado e em principal a não
desistência dos envolvidos.
Meu objetivo é instigar o seu interesse por um tema que tem revolucionado
o mercado, conto com você para explorar o que há de melhor sobre esta
ferramenta.
11
CAPÍTULO I
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS: CONCEITOS, HISTÓRICO E IMPLANTAÇÃO
Com base em Joel de Souza Dutra “modelos de gestão são construídos por
um conjunto de pressupostos, práticas e instrumentos”. E é baseado neste
contexto de construção que o autor fala sobre o surgimento do Modelo de
Gestão por Competências. E assim relata:
“Os processos de globalização, a turbulência crescente, a
complexidade maior das arquiteturas organizacionais e das
relações comerciais, a exigência de maior valor agregado dos
produtos e serviços levaram as organizações a buscar mais
flexibilidade e maior velocidade de resposta na estruturação
das ocorrências internas e no enfrentamento de situações
inusitadas e de complexidade crescente.” (Dutra, 2009 p: 13).
E ainda concluí:
“ A partir daí, as organizações passam a necessitar de pessoas
mais autônomas e com maior iniciativa, com perfil bem
diferente do exigido até então, de obediência e submissão.”
(Dutra, 2009 p: 13)
Assim, nos anos 90 começaram a surgir novas propostas de gestão de
pessoas, mas também de busca incessante pela excelência. Com as
mudanças decorrentes, as organizações tiveram que definir novas estratégias
para sobreviver num mercado cada vez mais exigente. Maria Rita Gramigna
descreve em seu livro Modelo de Competências e Gestão de Talentos (2ª Ed.
2007), três movimentos importantes para a construção do modelo de gestão
no Brasil: desenvolvimento organizacional, qualidade e reengenharia. Desta
forma, pode se constatar a importância da participação das pessoas na
definição de missões setoriais, objetivos e metas; melhor e maior compreensão
do negócio da empresa por parte dos colaboradores; identificação de
12 indicadores de desempenho para mensuração individual e de equipes; e o
principal o entendimento de que medidas radicais de enxugamento de quadros
como forma de reduzir custos e aumentar produtividade, não fazia alcançar
este objetivo.
Neste momento, a área de Recursos Humanos vista como
centralizadora e responsável somente por processos de pessoal, começa a
assumir espaço estratégico, distribuindo responsabilidades pelo
desenvolvimento de pessoas aos gerentes diretos, instrumentalizando-se e
partindo para visão integrada e focada no negócio.
Existem inúmeras definições para competências, assim veremos como
este conceito foi construído até chegar ao que é trabalhado atualmente no
contexto organizacional.
O conceito de competência foi proposto pela primeira vez em 1973, por
David Mc Clelland, na busca por uma abordagem mais efetiva que os testes de
inteligência nos processos de escolha de pessoas para organizações.
Rapidamente o conceito foi ampliado para dar suporte aos processos de
avaliação e para orientar ações de desenvolvimento profissional. Boyatzis
(1982), também foi um grande incentivador, criando o conceito de
caracterização das demandas de determinado cargo na organização, procura
fixar ações ou comportamentos efetivos esperados. E assim o autor já
demonstra preocupações com questões como a entrega da pessoa para o
meio ao qual se insere. Para Durand (1999), competência é “um conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes interdependentes e necessárias ao
desenvolvimento de um objetivo específico. E a partir destas dimensões
pressupõe-se que o indivíduo tenha domínio e qualificação técnica para
exercê-las e que adote atitudes favoráveis e positivas. Mas foram os autores Le
Boterf (1994, 2000, 2001 e 2003) e Zarifan (1996 e 2001) que exploram o
conceito de competência associado à idéia de agregação de valor e entrega a
determinado contexto de forma independente do cargo, isto é, a partir da
própria pessoa. Le Bortef (2003) fala que a competência é constituída de três
elementos principais: formação profissional, características pessoais e
13 experiência profissional, e dizendo que as competências não residem nos
recursos que uma pessoa possui para mobilizar, mas na própria mobilização
dos recursos. Já Zarifian (2001) define competências como:
1°. o tomar iniciativa e assumir responsabilidade do indivíduo diante de
situações profissionais com as quais se depara;
2°. um entendimento prático de situações que se apóia em conhecimentos
adquiridos e os transforma na medida em que aumenta a diversidade das
situações;
3°. A faculdade de mobiliar redes de atores em torno das mesmas
situações é a faculdade de fazer com que esses atores compartilhem as
implicações de suas ações, e fazê-los assumir áreas de co-responsabilidade.
No início dos anos 90 com ajuda da técnica de pesquisa-ação em empresas
brasileiras foi possível discutir aspectos importantes da gestão de pessoas e
para que o conceito de competência fosse visto como instrumento de gestão,
assim, foi destacado pelos participantes: entrega exigida pela organização,
caracterização da entrega e forma de mensurar a entrega. O termo “entrega” é
citado por Fleury (2001) e refere-se ao fato de o indivíduo saber agir de
maneira responsável e ser reconhecido por isso. Quando há a entrega de cada
pessoa é fácil perceber o grau de envolvimento desta e quais são realmente as
suas competências e a compatibilidade das mesmas em relação às
competências organizacionais. A partir desse momento os autores chegam à
conclusão da existência de competências organizacionais e competências
individuais.
I.I. COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS E INDIVIDUAIS
È importante notar que existem dois tipos de competências as
organizacionais e individuais e que no fim são complementares, pois trata de
uma relação de troca entre a empresa e o colaborador. Fleury & Fleury (2000)
propõem “que o conceito de competência organizacional tem suas raízes na
abordagem da organização como um portfólio de recursos (resource based
14 view of the firm)”. Esta abordagem considera que toda empresa tem um
portfólio: físico (infraestrutura), financeiro, intangível (marca, imagem, etc.),
organizacional (sistemas administrativos, cultura organizacional) e recursos
humanos. Para os defensores desta abordagem, é esse portfólio que cria
vantagens competitivas e, dessa maneira, a definição das estratégias
competitivas deve começar com um entendimento profundo das possibilidades
estratégicas dadas por esses recursos (KROGH; ROOS, 1995). A abordagem
dos recursos da firma enfatiza a maior importância de se centrar a formulação
estratégica em um grupo específico de recursos – aqueles que garantem
lucratividade a longo prazo. Essa abordagem distingue entre recursos e
competências. “Um recurso é algo que a organização possui ou tem acesso,
mesmo que esse acesso seja temporário [...] uma competência é uma
habilidade para fazer alguma coisa [...] uma competência é construída a partir
de um conjunto de ‘blocos’ denominados recursos” (Mills et al., 2002, 9-14).
Prahalad e Hamel no final dos anos 80 deram uma importante contribuição
definindo o conceito de “competências essenciais” e em 1990 citam: “A
competitividade de uma organização é determinada pela inter-relação dinâmica
entre as competências organizacionais e a estratégia competitiva”. Os autores
ainda diferenciam competências organizacionais de competências essenciais.
As competências essenciais seriam aquelas que obedecem a três critérios:
oferecem reais benefícios aos consumidores, são difíceis de imitar e dão
acesso a diferentes mercados. Ou seja, são aquelas que a diferenciam e que
lhe garantem uma vantagem competitiva sustentável perante as demais
organizações.
Mills et al (2002) procurando sistematizar os conceitos, propõe um
quadro síntese para definir os vários níveis de competências organizacionais:
Competências essenciais
Competências e atividades mais
elevadas, no nível corporativo, que são
chave para a sobrevivência da empresa e
centrais para sua estratégia
Competências e atividades que os
15 Competências distintivas
clientes reconhecem como
diferenciadores de seus concorrentes e
que provêm vantagens competitivas.
Competências organizacionais ou das Unidades de Negócios
Competências e atividades-chave,
esperadas de cada unidade de negócios
da empresa.
Competências de suporte
Atividade que é valiosa para apoiar um
leque de competências.
Capacidades dinâmicas
Capacidade de uma empresa de adaptar
suas competências pelo tempo. É
diretamente relacionada aos recursos
importantes para a mudança.
Fonte: Mill, Platts, Borne (2002)
As competências individuais são vistas como a base para as
competências organizacionais, pois advém da aprendizagem do indivíduo,
porém ainda não se tem ao certo como isso se configura. De acordo com
Zarifian (2000) diversos conteúdos em relação às competências
organizacionais que acabam por configurar diferentes áreas de
desenvolvimento de competências para as pessoas: “competências sobre
processos, que são os conhecimentos sobre o processo de trabalho;
competências técnicas, que são os conhecimentos específicos sobre o trabalho
que deve ser realizado; competências sobre a organização, que diz respeito, a
saber, organizar os fluxos de trabalho; competências de serviço, que busca
aliar a competência técnica à avaliação do impacto que este produto ou serviço
terá sobre o consumidor; e competências sociais, que dizem respeito ao saber
ser, incluindo atitudes que sustentam o comportamento das pessoas”.
Observando todas as áreas de competências identificadas pelo autor verifica-
se que dependem em grande parte da ação das pessoas e nesse sentido pode
se afirmar que o desenvolvimento das competências organizacionais está
relacionado ao desenvolvimento das competências individuais e das condições
dadas pelo contexto.
16
A noção de competência individual aparece assim associada a verbos e
expressões como: saber agir, mobilizar recursos, integrar, saberes múltiplos e
complexos, saber aprender, saber se engajar, assumir responsabilidades, ter
visão estratégica. Observa-se que essas competências não são conhecimentos
ou habilidades apenas; são, conforme coloca Le Boterf (2003), “conhecimentos
e habilidades na ação, no contexto organizacional e, nesse sentido, são
desenvolvidas dentro de cada organização. As competências individuais serão
diferentes conforme a pessoa atua em uma ou noutra organização”.
Para Ruas (2001) desenvolver competências dos indivíduos é
desenvolver seus conhecimentos, habilidades e atributos. Os atributos devem
estar associados as suas atitudes e relacionado com as competências
essenciais da organização. Maria Tereza Fleury (2000) define competência das
pessoas como: “ saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar,
integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor
econômico a organização e valor social aos indivíduos.”
Dutra (2009) reforça o fato de que ao colocarmos organização e pessoas
lado a lado, podemos verificar um processo contínuo de troca de
competências. A organização transfere seu patrimônio para as pessoas,
enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situações profissionais
e pessoais, na organização ou fora dela. As pessoas aos desenvolverem sua
capacidade individual, transferem para a organização seu aprendizado,
capacitando-a a enfrentar novos desafios. Resumindo:
“A agregação de valor das pessoas é, portanto,
sua contribuição efetiva ao patrimônio de
conhecimentos da organização, permitindo-lhe manter
suas vantagens competitivas no tempo.” (Dutra, 2009
p: 24)
Por fim, Dutra (2009) fala que com base nas considerações acima, não
podemos pensar competências individuais de forma genérica e sim atreladas
às competências essenciais da organização. As entregas esperadas das
pessoas devem estar forcadas no que é essencial. Assim procedendo, as
pessoas estarão melhor orientadas em suas atividades, no seu
17 desenvolvimento e nas possibilidades de encarreiramento dentro da
organização.
É através da estratégia e da análise organizacional que pode se chegar ao
modelo de gestão por competências, assim a estratégia estará sempre
associada a maneiras que atingir o objetivo esperado. Oliveira (1999) cita
estratégia empresarial relacionada com a alocação de recursos da empresa de
forma a minimizar problemas. A formulação de estratégias possibilita uma
maior interação da empresa com o ambiente externo no qual ela está inserida.
As empresas, de uma maneira geral, buscam o crescimento.
Chiavenato e Sapiro (2004) apresentam um modelo geral do processo
estratégico em cinco partes:
1) Concepção estratégica: declaração da missão, da visão, definição
dos públicos de interesse e seu potencial de conflito e construção da
ideologia central da organização (princípios e valores);
2) Gestão do conhecimento estratégico: diagnóstico estratégico externo,
diagnóstico estratégico interno e construção de cenários (previsões que
estimulam a percepção de possíveis problemas para ensaiar possíveis
respostas);
3) Formulação estratégica: determinação dos fatores críticos de
sucesso, definição dos modelos de apoio à decisão e das políticas de
relacionamento;
4) Implementação da estratégia: definição dos objetivos, elaboração das
estratégias, gestão do conhecimento, sistemas de informação,
desempenho organizacional, definição do sistema de planejamento
estratégico (formulação, implementação e controle das estratégias, que
compreende as etapas de criação, avaliação e escolha e
implementação);
5) Avaliação estratégica: mensuração de desempenho por indicadores,
auditoria de resultados e avaliação estratégica.
Dentro da visão desenvolvida por Fleury & Fleury (2004), a
competitividade de uma organização seria determinada pela inter-relação entre
competências organizacionais e estratégia competitiva. Entende-se que para
18 conseguir sustentar a vantagem competitiva, uma empresa precisa se
desenvolver e aprender competências organizacionais e individuais que
estarão continuamente alimentando e retro-alimentando a sua estratégia.
I.II. ETAPAS DA IMPLANTAÇÃO
Através dos autores já citados e demais estudiosos da área, percebe-se
algo em comum, todos falam da dependência sofrida pela gestão por
competências, à definição de conceitos básicos para uma organização. Ou
seja, para que essa estratégia funcione é necessário que esteja alinhada a
missão, visão, valores e estratégia organizacional.
As etapas da implantação devem ser seguidas, de modo que toda a
organização entenda o sentido da gestão. Embora para alguns autores estas
apareçam configuradas de forma diferente, todas atuam com base no mesmo
conceito. Seguem duas colocações, pelos autores Rogério Leme e Maria Rita
Gramigna:
• Sensibilização, Definir competências Organizacionais, Definir
Competências de cada função, Identificar as competências dos
colaboradores, Desenvolver os Colaboradores e Acompanhar
Evolução/ Gestão por competências (Leme, 2008).
• Sensibilização, Definição de Perfis, Avaliação de Potencial,
Capacitação e Gestão do Desempenho (Gramigna, 2007).
Para melhor entendimento, se faz necessário destrinchar cada etapa.
• Sensibilização é fundamental para se obter o envolvimento e adesão
das pessoas-chave da administração e dos postos de trabalho.
(Gramigna, 2007). A autora cita que esta pode acontecer através de
reuniões de apresentação e discussão do modelo para prováveis
adaptações à cultura da empresa; Convites para palestras ou cursos
externos que tratem do tema; Uso de veículos internos de comunicação
(jornais, boletins, revistas) para publicar matérias já divulgadas na mídia;
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dentre outras possibilidades. De fato este projeto precisa ter a mesma
adesão que a Diretoria teve, e a partir deste momento gerar co-
participação e comprometimento dos envolvidos.
• Definir competências organizacionais e Definir Competências de
cada função e/ou Definição de perfis, ambos tratam da definição das
competências de que a empresa precisa e as que o colaborador precisa
ter para ocupar determinada função. Por estarem mais diretamente
atreladas à missão, visão, valores e estratégia da empresa, lança-se
mão de uma consultoria externa e basicamente resumem-se em
reuniões com a direção, gerências e consenso das competências
definidas. Se esta etapa for realizada por um consultor interno, é
necessária habilidade para identificação das vantagens e pontos de
insuficiência. O autor e consultor Rogério Leme cita um inventário que
criou para melhor mapear as competências e chamou-o de Inventário
Comportamental para Mapeamento por Competências e este é
composto por uma lista de indicadores compreendidos plenamente por
seus colaboradores (Leme, 2008 p: 45).
• Definir Competências de cada Colaborador ou Avaliação de
Potencial, nesta etapa identifica-se quais competências os
colaboradores têm para oferecer e quais ainda precisam ser
aprimoradas, identificando o gap do colaborador. O colaborador participa
de uma avaliação que pode ser através de questionário, entrevista,
diagnóstico e seminários de identificação de potenciais.
• Desenvolver os colaboradores ou Capacitação, após identificar as
competências as quais precisa desenvolver é hora de aplicar um
treinamento específico, focado na capacitação do colaborador.
Gramigna, 2007 cita que os colaboradores podem ser distribuídos em
quatro grupos distintos, com base em uma matriz de Potencial x
Desempenho e cada grupo receberá uma orientação, intervenção e
objetivos diferenciados para seu desenvolvimento, sendo classificados
da seguinte forma: Talentos que possuem alto potencial e desempenho
correspondente ao esperado; Futuros Talentos com alto potencial e
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desempenho abaixo do esperado; Mantenedores que refletem potencial
baixo, porém bom desempenho; e Abaixo da Média para os que têm
baixo potencial e baixo desempenho.
• Acompanhar Evolução ou Gestão por Competências nesta etapa
mensurasse a evolução de cada colaborador e de todo o trabalho
realizado, ou seja, avaliar os resultados. E é por meio da avaliação de
performance (desempenho) das pessoas e da equipe que poderá se
visualizar a evolução ou involução de cada colaborador, bem como
desdobramento da estratégia nos subsistemas de Recursos Humanos.
Conforme já visto, a palavra competência pode ser reconhecida como
um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, mas para que esta
possa ser identificada, ou melhor, visualizada como parte do dia-a-dia do
colaborador, precisam ser transformadas em indicadores. E são os indicadores
que mostrarão o entendimento de cada competência, em cada tipo de
organização. Estes são capazes de mostrar os fatos e com base nos fatos se
pode fazer um plano de ação.
Para cada competência pode-se obter diversos significados, Leme
(2008) comenta que a competência comunicação tem um significado extenso
para os colaboradores dentro de uma organização, mas para organização só
parte do universo de significados que está de acordo. E como definir o que é
comunicação de forma que os colaboradores entendam exatamente o
significado para a empresa? A resposta está nos comportamentos observáveis.
Cada empresa tem seu próprio entendimento dos comportamentos
necessários, pois estes têm origem nas atitudes, que por sinal têm origem nos
valores.
Quando na definição das competências, é importante saber que não
existe restrição quanto ao número de escolhidas, mas deve-se usar o bom
senso e por isso é necessário a escolha de competências onde se tenha um
número de indicadores considerável e que realmente retratem o dia-a-dia dos
colaboradores. Um número muito bom de competências para se trabalhar é de
8 a 10 e com 8 a 10 indicadores para cada.
21
Gramigna (2007) traz exemplos de competências e indicadores
mensuráveis, e que foram analisados junto aos seus clientes:
Exemplo 1 - Adaptação e Flexibilidade
Definição: Capacidade para se adaptar oportunamente às diferentes exigências
do meio, sendo capaz de rever sua postura diante de novas realidades.
Indicadores:
- Posiciona-se de acordo com seus princípios e valores, respeitando o outro;
- Convive e enfrenta mudanças, mantendo qualidade e produtividade
(desempenho);
- Disposição para rever e mudar de opinião quando necessário;
- Abertura ao novo.
Exemplo 2 – Comunicação e Interação
Definição: Capacidade para interagir com pessoas apresentando facilidade
para ouvir, processar e compreender a mensagem. Facilidade para transferir e
argumentar com coerência e clareza, promovendo feedback sempre que
necessário.
Indicadores:
- Comunica-se por meio de argumentos. Fatos e dados coerentes;
- Quando se comunica, os outros entendem;
- Adota postura de escuta e interesse pelo que os outros falam;
- Busca informações e pergunta quando tem dúvidas.
Gramigna (2007) fala das etapas necessárias a construção desses
indicadores. No primeiro momento, é feito o mapeamento das competências e
esta etapa exige a participação da direção da empresa, e é decisiva para o
desenvolvimento do projeto. Neste momento são feitas discussões sobre o
negócio, missão, visão, diretrizes e políticas da organização, bem como definir
o perfil de competências da empresa e das pessoas.
22 Num segundo momento é feito um realinhamento, revisão e
mapeamento de perfis, e são levantados dois tipos de competências: técnicas
(que compõe o perfil profissional para ocupar o cargo, requisitos de acesso ao
cargo) e de suporte (agregam valor as competências técnicas e fazem a
diferença no perfil profissional das pessoas).
Após a definição das competências técnicas e de suporte, todas com
suas respectivas definições, é determinada uma escala ou nível de proficiência
para avaliação de competência. Para a construção dessa escala é necessário
que o gestor de cada área preencha um questionário com os indicadores,
informando o grau de importância de cada um para cada cargo em sua equipe.
Atualmente considera-se a melhor a escala a de 0 a 5, por não ter alternativa
central, não ser curta nem longa. Assim podemos afirmar que 100% de uma
determinada competência equivalem ao nível 5 da escala. Desta forma, Leme
(2008) revela a equação necessária para a obtenção do peso (target) exigido
por cada competência.
Equação:
Peso indicador = Nível máximo da escala
Quantidade de indicadores da competência
Um exemplo é, se a competência Liderança possui 8 indicadores e obteve
0,625 de peso indicador, ou seja, cada indicador equivale a este valor. E dentre
estes indicadores existem 4 que foram marcados como muito importante ou
importante, pode se afirmar que a competência Liderança para a função
precisa de nível 2,5.
Equação:
Nível de competência da função = Peso Indicador x Quantidade de indicadores marcados
como muito importante ou importante.
É através dos indicadores que tornamos a Gestão por Competências
reconhecida matematicamente. É neste momento que o Recursos Humanos
ganha espaço estratégico.
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Para que se possa avaliar cada colaborador contamos com os seguintes
formatos de avaliação:
• Auto-avaliação, quando o avaliado faz sua própria avaliação;
• Avaliação superior, quando somente o chefe avalia o subordinado;
também é conhecida como avaliação 90°;
• Avaliação conjunta, quando o “chefe” avalia o subordinado e este
também faz sua auto-avaliação; também conhecida como avaliação
180°;
• Avaliação de múltiplas fontes, quando várias pessoas respondem à
avaliação de um mesmo avaliado, como seus superiores, seus pares,
clientes e fornecedores internos e inclusive o próprio avaliado, também é
conhecida como avaliação 360º.
Leme (2008) ressalta que Avaliação de Competências não é Avaliação
de Desempenho. Ao falar de Avaliação de Competências estamos falando de
competências técnicas e comportamentais apenas. Embora sejam
fundamentais, não podemos sustentar um processo de gestão de pessoas
apenas com as competências técnicas e comportamentais. É preciso ampliar
para o que ele chama de Avaliação de Desempenho com Foco em
Competências, que é composta por quatro perspectivas básicas: técnica,
comportamental, resultados e complexidade.
Para a construção do formulário da Avaliação por Competências é
necessário, apenas transformar o indicador em pergunta, desta forma o
colaborador poderá se reconhecer com maior facilidade e assinalar dentro da
escala correspondente ao seu comportamento e que pode ser a seguinte:
todas as vezes; muitas vezes; com freqüência; poucas vezes; raramente; e
nunca. E ser aplicada no formato desejado, conforme citado acima.
24
CAPÍTULO II GESTÃO DE CARREIRAS: CONCEITOS E MODELOS
O conceito de carreira já vem sendo estudado ou pelo menos
especulado há algum tempo e resgata-se no início do século XX F. Parsons,
que diz que o problema da orientação era o bom ajustamento entre as
características pessoais e as tarefas do trabalho. E nesta época o mundo
apresentava-se como um lugar previsível para viver, toda uma vida era
passada numa mesma empresa, numa mesma região geográfica e num
mesmo país. Nos anos 40 e com a influência da psicologia e suas baterias de
testes tenta se chegar a um conceito de trabalho para além das tarefas,
passando a considerar o clima e a cultura das empresas (Guichard e Huteau,
2001). Mais tarde com a reforma educativa européia, surgem as expressões de
Psicologia Vocacional (Crites, 1969), Desenvolvimento Vocacional (Ginzberg e
cols., 1951) e Desenvolvimento de Carreira (Super, 1957) e este último define
carreira como o conjunto de posições ocupadas, por uma mesma pessoa, ao
longo do tempo. Nos anos 70 é gerada a concepção de Educação da Carreira
que está atrelada a aprendizagem ao longo da vida, e os objetivos são
atrelados ao autoconhecimento, conhecimento de oportunidades,
aprendizagem da tomada de decisão e aprendizagem da transição (Guinchard,
2001). Lent e cols. (1994) falam sobre a perspectiva sócio-cognitiva e propõem
modelos que explicam três dos processos mais relevantes da psicologia da
orientação, como é o desenvolvimento dos interesses, as escolhas e o
desempenho. No geral podemos concluir que na década de 70 o maior foco
era o tempo de experiência profissional; na década de 80 valorizava-se a
escolaridade; década de 90, escolaridade e habilidades; século XXI valorização
do capital intelectual. E o que vemos atualmente são exatamente as empresas
incentivando visão de futuro e definição de metas, autoconhecimento (pontos
fortes, fracos e interesses), ter excelência nos processos de trabalho e
implementar desenvolvimento, aprender continuamente, ter flexibilidade e
facilidade de adaptação, e manter uma rede de contatos. Com tantas
25 mudanças significativas no que tange a carreira, Robert (1989) cita de maneira
carreira de maneira propícia e usa as seguintes palavras: “é uma ocupação ou
profissão representada por etapas e possivelmente por uma progressão.
Ingressar numa carreira significa avançar no caminho da vida”.
O desenvolvimento de carreira é um processo formalizado e seqüencial
que focaliza o planejamento da carreira futura dos funcionários que tem
potencial para ocupar cargos mais elevados. O desenvolvimento de carreiras é
alcançado quando as organizações conseguem integrar o processo com outros
programas de Gestão de Pessoas, como avaliação do desempenho,
Treinamento e Desenvolvimento e planejamento da Gestão de Pessoas. As
principais ferramentas utilizadas pelas organizações para o desenvolvimento
de carreiras são:
1. Centros de avaliação: Técnicas de seleção de talentos humanos, como
entrevistas, exercícios dirigidos e jogos de empresas utilizados em centros de
avaliação são também utilizados no desenvolvimento de carreiras. Os Centros
de Avaliação proporcionam retroação sobre as forças e fraquezas dos
candidatos e a compreensão de suas habilidades, ajudando-os a desenvolver
objetivos e planos de carreira adequados e realísticos.
2. Testes psicológicos: utilizados na seleção de pessoal servem para ajudar os
funcionários a compreender melhor seus interesses e habilidades.
3. Avaliação do desempenho: É outra fonte de informação valiosa sobre o
desenvolvimento de carreira, pois avalia como o funcionário está respondendo
as atividades do seu cargo.
4. Projeções de promoção: São julgamentos feitos pelos gerentes quanto ao
avanço potencial de seus subordinados. Essas projeções ajudam a
organização a identificar pessoas que apresentam grande potencial de avanço
e ajudam os funcionários a melhorar seus conhecimentos e experiências.
26 5. Planejamento de sucessão: Focaliza o preparo das pessoas para preencher
posições mais complexas. Onde recebem mais atribuições e treinamento para
assumir posição futura.
Além dessas ferramentas existem os esquemas de orientação dos
funcionários, como: o mentoring, coaching e o serviço de oportunidades
internas (sistema de informação, inventário de habilidades, mapa de carreiras.
Schein (1993) fala sobre âncora de carreira e define como sendo o conjunto de
auto percepções relativas a talentos e habilidades, motivos e necessidades e
atitudes e valores que as pessoas têm com relação ao trabalho que
desenvolvem ou que buscam desenvolver. A âncora de carreira na vida
profissional de uma pessoa pode ser utilizada como uma forma de organizar
experiências, identificar áreas de contribuição ao longo de sua trajetória, gerar
critérios para tipos de trabalho e identificar padrões de ambição e sucesso que
a pessoa pode determinar para si mesma. Elas servem, portanto, para guiar,
balizar, estabilizar e integrar a carreira de uma pessoa.
Beschizza (2005) cita em seu estudo, Carreira: definição de papéis e
comparação de modelos, três tipos básicos de desenho de carreira:
1. Existem as estruturas em linha, que ordenam diversas posições em
uma única direção, sem alternativas. Nesse caso, cada estágio da
carreira corresponde a um conjunto específico de responsabilidades e
atribuições ou a um grupo de atributos pessoais. Os requisitos de
acesso também são definidos pelo desenho da carreira. As estruturas
podem ser mais ou menos flexíveis, dependendo de como são definidos
os critérios de acesso. São muito encontradas nas empresas, sendo
mais simples de configurar e administrar.
2. Estruturas em rede, que apresentam várias alternativas para cada
posição da empresa, permitindo ao profissional optar pela trajetória que
mais lhe agrade, conforme os critérios de acesso estabelecidos.
27
3. Estruturas paralelas, que criam alternativas de carreiras não
necessariamente relacionadas à estrutura organizacional. Dutra (1996)
define carreira paralela como sendo:
Seqüência de posições, que uma pessoa pode assumir no interior de uma organização, orientada em duas direções, uma de natureza profissional e outra de natureza gerencial, sendo o acesso aos maiores níveis de remuneração e de reconhecimento oferecidos pela empresa garantido em qualquer uma das direções escolhidas. (DUTRA,1996, p. 86).
O sistema de carreiras paralelas fixa parâmetros para o desenvolvimento
dos profissionais técnicos (bem como para os demais profissionais) e
estabelece canais de negociação de expectativas entre as pessoas e a
empresa. Isso incentiva a manutenção do profissional técnico na carreira
técnica e evita que estes ocupem posições gerenciais mesmo quando não têm
aptidão e capacitação para executar tais funções. Assim, o sistema de carreiras
paralelas permite à empresa incentivar tanto o aperfeiçoamento técnico como o
gerencial, dependendo das vocações e aspirações individuais. Dentre as
formas de carreira paralela a mais conhecida é a em Y, cujas principais
características são:
1. O eixo técnico e gerencial apresenta uma base comum, conferindo maior
flexibilidade na alocação das pessoas nos dois eixos;
2. A base tem característica técnica, o que permite que o profissional técnico
possa optar pela carreira técnica ou pela gerencial;
3. O formato em Y confere legitimidade àqueles que ocupam posições
gerenciais, o que facilita o diálogo e sua aceitação como gerentes junto
àqueles que optaram pelo eixo técnico da carreira.
Além dos modelos de carreira, existem os programas organizacionais
focado na busca de talentos, que é o caso dos programas de estágio e trainee.
As organizações através deste programa podem obter o que há (profissional),
mais qualificado e potencial e ter tempo para planejar sua carreira. Para o
28 profissional também é interessante, pois é investido de conhecimento e
possibilidades de crescimento profissional.
29
CAPÍTULO III
GESTÃO DE CARREIRAS POR COMPETÊNCIAS: O NOVO MODELO DE ENCARREIRAMENTO
Quando falamos de Gestão de Carreiras por competências incluímos os
subsistemas de RH nesta missão, para que esta se torne uma estratégia sólida
e coerente perante toda a organização. A fim de reagir a todo um contexto de
mudanças, as organizações estão, cada vez mais, direcionando seus
investimentos em desenvolvimento humano para ações que agreguem valor à
empresa e também às pessoas. Assim, há um movimento de busca de
sistemas de gestão que possam assegurar esses resultados. Os novos
sistemas, em fase avançada de desenvolvimento, adotam a lógica da
competência, que, na visão de alguns autores, difere do modelo anterior
baseado na noção de qualificações. O modelo anterior refletiria principalmente
a formação adquirida pelos trabalhadores no sistema formal de educação,
enquanto o novo modelo buscaria expressar e valorizar o conjunto de saberes
e competências consolidados na trajetória de carreira do sujeito. Assim,
competência é a capacidade para enfrentar e resolver problemas com sucesso
em situações de incerteza, novas ou irregulares, na vida do trabalho. É essa
imprevisibilidade que diferencia “competência” do conceito tradicional de
“qualificação” (Ducci, 1996). Pode-se dizer que desde o processo de
recrutamento e seleção escolhemos a pessoa de acordo com a perspectiva de
carreira que a empresa pode oferecer.
Após a definição das competências organizacionais e individuais, e adesão
da organização quanto a estratégia adotada pode se implantar a Gestão por
Competências. Vimos nos capítulos anteriores que a estratégia tem foco no
comprometimento, desenvolvimento e avaliação dos funcionários, agora
veremos como essa estratégia age em cada subsistema do recursos humanos
e que integrado é conceituado como Gestão de Carreiras por Competências.
30
A Gestão por Competências acontece da seguinte forma para cada
subsistema:
• Recrutamento e Seleção: A forma de avaliação por competências
mais válida é a entrevista por eventos comportamentais de Spencer
e Spencer (1993). A entrevista por competências trabalha com o
conceito dos “incidentes críticos”. Normalmente segue uma
abordagem aberta. Pede-se ao entrevistado que cite três situações
em que teve um desempenho altamente positivo e três em que sente
que os resultados não foram esperados. O entrevistador “irá
modelar” as estratégias utilizadas pelo entrevistado procurando
captar aquelas seqüências comportamentais e identificando as
competências utilizadas. Bruno (2008) cita alguns benefícios trazidos
pela entrevista por competências: a libertar as pessoas das amarras
dos currículos, escolaridade, privilégios culturais e também a crença
de que é nas melhores escolas que se encontram os melhores
comportamentos. Outro benefício foi a desvinculação do sucesso
com o conceito de QI (quociente intelectual). Selecionar por
competências é diferente de selecionar pelo potencial, pois quando
definimos que o nível de trabalho de uma função é, por exemplo,
“serviço”, isso significa que precisamos encontrar uma pessoas com
uma capacidade potencial equivalente, ou seja, alguém capaz de
lidar com ambigüidades que envolvam relações, análises,
diagnósticos, antecipação de conseqüências em horizontes de tempo
de até um ano. O modelo de competências serve para identificar
pontos que fariam diferença no desempenho, como, por exemplo,
empatia, negociação, relações interpessoais. Além disso, através da
seleção por competências consegue-se identificar em qual área o
profissional poderia melhor se desenvolver.
• Treinamento e Desenvolvimento: Os programas de treinamento
num ambiente de competências devem oferecer às pessoas
oportunidades de reflexão sobre seus projetos de vida profissional e
31
sobre os significados da contribuição de seus resultados para a
organização no que diz respeito a realização desses projetos. Os
funcionários não só precisam saber “como fazer”, mas também
conhecer o “porquê do como fazer”. Assim o modelo de treinamento
deve basear-se nos gaps, tanto de cada pessoa quanto dos grupos,
que podem ser funcionais, processuais, hierárquicos etc. O
treinamento de competências deve utilizar-se o máximo possível das
práticas on the job, monitoradas por gerentes, executivos
capacitados para o coaching e instrumentalizados com ferramentas
de acompanhamento e avaliação de desempenho (Trassatti, 2008).
Existem diversas formas de proporcionar o treinamento on the job,
como: rotação de cargos, posições de assessoria, aprendizagem
prática (focado em um projeto), atribuição em comitês, participação
em cursos e seminários externos, treinamento fora da empresa,
exercícios de simulação, estudo de casos, jogos de empresas etc.
• Avaliação de Desempenho: É um formulário onde a soma de
informações corresponde ao perfil comportamental necessário a
função, nele encontramos uma escala que nos permite identificar se
o funcionário está dentro das expectativas, abaixo das expectativas
ou acima das expectativas. A melhor forma de levantamento dessas
informações é através da avaliação 360°, onde o próprio funcionário,
os pares, chefes, clientes e áreas correlatas, avaliam de forma
sigilosa. Mas este tipo de avaliação é bem ousada e por isso deve-se
ter alguns cuidados, o principal é perceber se a organização está
inserida no contexto estratégico de gestão por competências e
compreendem a importância dessa avaliação.
• Remuneração: O sistema de remuneração por competências difere
muito do sistema tradicional de cargos e salários. Nos sistemas
tradicionais, a base de sustentação é o cargo que o profissional
ocupa dentro da estrutura organizacional. No sistema de
remuneração por competências, a base são as competências
segundo as quais os profissionais são avaliados e certificados, ou
32
seja, não privilegia, nem remunera, a senioridade ou tempo de
experiência, como ocorre nos sistemas tradicionais Wood Jr e Filho,
2004).
Quando integramos os subsistemas, verificamos que é necessário
passar por todas as etapas (subsistemas), gerando um histórico que possibilite
o encarreiramento. Para a etapa inicial o autor Marcos Luiz Bruno, nos leva a
refletir:
“Os princípios de uma seleção por competências, em sua
originalidade, definem que você quer trazer para sua organização
pessoas que possuem determinadas competências e não somente
preencher este ou aquele cargo. A questão do cargo é sempre
posterior(...). Não se trata de simplesmente preencher o cargo. Isso é
fundamental, e poderá haver algum choque entre seus princípios de
seleção por competências e suas políticas de remuneração de cargos.
Isso porque, se a pessoa identificada possui as competências
desejadas, mas sua políticas de cargos e salários não “comporta” tal
pessoa, então você não estará de fato fazendo seleção por
competências”. (Bruno, 2008,p:84 e 85).
No modelo de carreira por competências, são consideradas as
trajetórias, os requisitos e os critérios para a evolução na carreira. Tal evolução
se dá por meio de movimentos horizontais e verticais. A movimentação
horizontal representa a progressão do profissional dentro do mesmo cargo ou
de um espaço ocupacional e ocorre com a aquisição de níveis mais avançados
de proficiência nas competências, comprovada por meio de um processo de
avaliação de competências e conseqüente certificação. A movimentação
vertical significa a mudança de cargo ou espaço ocupacional para outro
hierarquicamente superior, caracterizando uma promoção. Ocorro quando o
profissional comprova pré-requisitos exigidos, como escolaridade e nível
mínimo de proficiência em determinadas competências. Os níveis de
33 proficiência são encontrados na avaliação por competências e
complementados pela avaliação de desempenho.
Seria impossível falar sobre um novo modelo de encarreiramente, sem
falar sobre a base sólida de remuneração que se deve ter. O sistema de
remuneração e carreira por competências é fortemente influenciado pelo tipo
de estrutura predominante na organização. Se a estrutura tiver alto grau de
flexibilidade, com características de matriz e times de trabalho, o sistema de
remuneração tenderá a definir valores específicos para cada competência ou
conjunto de competências. Neste caso, os níveis de proficiência alcançados
pelos profissionais em suas avaliações terão reflexo direto em sua
remuneração. Se a estrutura organizacional estiver em transformação e adotar
cargos amplos, o sistema de remuneração estará estruturado em faixas amplas
de salários. As faixas amplas são definidas com base nas informações de
mercado para os cargos que podem ser agrupados por importância e nível de
complexidade.
Com base nos valores salariais de mercado para os cargos, são
elaboradas faixas de remuneração que se relacionam de forma direta com
quantidades de pontos (resultantes da avaliação de competências). Esses
pontos são definidos por meio de uma relação de pesos, classificados em:
peso por tipo de competência, peso das competências e peso do nível de
proficiência. Para Wood Jr e Filho (2004) as vantagens da remuneração e
carreira por competências são as seguintes:
• Conduz ao melhor entendimento da organização;
• Viabiliza a disseminação dos conhecimentos relacionados ao
negócio e das estratégias da empresa, visando construir uma
organização de alta performance;
• Garante que a disseminação dos conhecimentos junto aos
empregados promova sua evolução profissional e, em
34
contrapartida, traga benefícios rganizacionais, como flexibilidade,
agilidade, inovação e velocidade;
• É um instrumento de comunicação das mensagens-chave
relativas a conhecimentos, habilidades e atitudes esperadas para
cada colaborador;
• Forma uma base de dados confiável de cada empregado;
• Serve como uma valiosa fonte de informação para as
necessidades de treinamento e desenvolvimento, plano de
sucessão, seleção interna e externa;
• Compromete os líderes na gestão efetiva e no desenvolvimento
de sua equipe.
Gramigna (2007) traz o conceito de uma ferramenta de apoio ao
processo de carreira, chamada BIT (banco de identificação de talentos) e
complementa dizendo que na gestão por competências é fundamental
conhecer a força de trabalho disponível, identificando os pontos de excelência
e insuficiência de cada funcionário. O banco de talentos permite a empresa
desenhar um raio x dos seu potencial humano, servindo de base para a tomada
de diversas decisões gerenciais, entre elas:
• Uso de critérios na escolha de profissionais para a participação
em processos sucessórios;
• Elaboração de planos de treinamento e desenvolvimento de
pessoal;
• Aproveitamento de potenciais na formação de equipes
multidisciplinares e complementares;
• A prática do rodízio como estratégia de aquisição de novas
competências;
• Assertividade na realocação de pessoal;
• Indicadores de desempenho mensuráveis;
35
Ao implantar o banco o primeiro aspecto considerado é o potencial das
pessoas. O processo de identificação de potenciais e talentos é fundamental e
todos saem ganhando (empresa e colaborador). Para as pessoas, a vantagem
é a possibilidade de planejar o autodesenvolvimento, por meio de
conhecimento de suas potencialidades. Para a empresa, fica a certeza de que
responsabilidade pelo desenvolvimento profissional é uma questão de parceria.
Outra influência interessante são os trabalhos de Elliot Jacques e Gillian
Stamp que, em equipe, desenvolveram conceitos sobre estruturas
organizacionais complexas, sobre a capacidade humana para o trabalho e
sobre o crescimento dessa capacidade ao longo do tempo, na Universidade de
Brunel, em Londres. Com o modelo Work Levels pode-se estimar – no longo
prazo, se necessário – a provável trajetória de crescimento da capacidade
humana, alinha esse crescimento com diferentes temas de trabalho (estruturas
complexas) e alimentar planos de sucessão, contratações planejadas, compor
o Talent Pool e desenvolver gerenciamento. O modelo Work Levels aparece
como base para o raciocínio por competências, procurando trabalhar com
intensidades de complexidade da ação. Para Jacques e Stamp, a capacidade
humana se desdobra em diferentes padrões de crescimento ao longo do
tempo. Contudo, o crescimento não acontece no mesmo padrão para todas as
pessoas. E assumem que “ nem todos temos potencial para sermos CEO’s”
(Jacques 1977, 2002), mas todos temos um potencial que se desdobra e pode
ser identificado.
Para um modelo completo da gestão de talento nas organizações, as
perspectivas, atual e futura, conjugadas, é que darão a melhor resposta.
Competências, isoladamente, podem servir para explicar o sucesso de hoje,
nos cargos atuais ou equivalentes. Mas quando a complexidade do trabalho
muda, o sucesso atual é insuficiente. Novas competências precisam ser
desenvolvidas (Bruno, 2008).
36
CONCLUSÃO
Este estudo mostra o quanto a gestão por competências evoluiu e como
ganhou espaço na cúpula estratégica de muitas organizações. E mostrou o
quanto é importante não descartar a história dos processos de gestão, pois são
complementares. A aplicação dessa estratégia pelo setor de Recursos
Humanos proporciona muitas expectativas de treinamento, desenvolvimento e
carreira por parte dos funcionários, além de promover a retenção de talentos.
A autora Maria Rita Gramigna, foi citada em vários momentos, exatamente,
pela transparência com que descreveu o processo de gestão de carreira por
competências. Assim foi possível visualizar a viabilidade de aplicação da
estratégia em todos os subsistemas, sem perder o foco na retenção de
talentos. E ajudando a reconhecer que este é um processo integrado e que
todas as partes precisam se falar, fortalecendo a comunicação da empresa.
Outra preocupação evidenciada pelos autores apresentados foi a questão da
adesão da cúpula organizacional a estratégia proposta, sem a qual nenhum
projeto ou estratégia tem validade e pode não ganhar força frente aos
funcionários.
De fato as empresas que aplicam a gestão de carreira por competências
ganharam um novo olhar perante a organização. E vem funcionando com vigor
até que outra proposta de estratégia e inovadora supere as expectativas do
mercado. O importante é não desprezar a história e formar uma “teia” cada vez
mais interligada e segura contribuindo para a vida longa da empresa, com
baixo custo e qualidade.
37
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