CHRISTIAN CUNHA MACHADO TOZZI
GESTÃO DO CONHECIMENTO EM UMA EMPRESA
DE CONSULTORIA EMPRESARIAL
Trabalho de formatura apresentado à
Escola Politécnica da Universidade de
São Paulo para obtenção do Diploma de
Engenheiro de Produção
São Paulo
2005
A meus pais que sempre incentivaram uma
jornada de sucesso na minha vida. E
especialmente a minha namorada Mariah
Calixto Sampaio, que tem sido muito mais que
uma companheira.
AGRADECIMENTOS
Ao Prof. Dr. Mauro de Mesquita Spinola pelos inúmeros conselhos e sugestões
dados ao longo de sua dedicada orientação.
Aos meus colegas de trabalho por toda a paciência e apoio. Aos mestres do
Departamento de Engenharia de Produção por sua disposição em ensinar-nos.
A todos que, diretamente ou indiretamente, colaboraram com a execução deste
trabalho.
RESUMO
O presente trabalho trata da criação e aplicação de uma metodologia de Gestão do
Conhecimento, tendo como foco o conhecimento gerado internamente em uma
empresa de consultoria.
O trabalho é desenvolvido a partir de diversos conceitos acerca do tema Gestão do
Conhecimento e é resultado da adaptação de um método existente na literatura. Este
método adaptado é aplicado através de um estudo de caso em uma consultoria
empresarial de grande porte. Na aplicação, são identificados os principais
conhecimentos envolvidos no desenvolvimento de um projeto de Sourcing, as formas
que esses conhecimentos podem ser estruturados e disponibilizados para toda
empresa e finalmente um método de incentivo para a disseminação do mesmo.
Após a aplicação do método, o trabalho é analisado criticamente e finalmente
concluído. São apresentados ainda os próximos passos que devem ser dados para que
ocorra uma gestão do conhecimento abrangendo todos os serviços prestados pela
empresa.
ABSTRACT
This work proposes the elaboration and implementation of a knowledge management
methodology, focused in the internal knowledge in a Business consulting company.
The work is developed from various concepts about knowledge management and it
results in an adaptation of a method that already exists in the literature. This adapted
method is applied in a study case in a large consulting business company. In the
application, there are identified the main knowledge involved in a Sourcing project,
the ways this knowledge can be structured and become available to the company and
finally an incentive method to its dissemination.
After the application of the method, the work is critically analyzed and finally
concluded. There are shown still the next steps that must be given to accomplish a
knowledge management which involves all the services offered by the company.
SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE TABELAS
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
1. INTRODUÇÃO ........................................................................................... 1
1.1. Objetivo........................................................................................................ 1
1.2. Metodologia do Trabalho............................................................................. 1
1.3. Descrição dos Capítulos............................................................................... 2
1.4. Visão Geral da Empresa............................................................................... 3
1.4.1. Área de Atuação................................................................................... 3
1.4.2. Serviços ................................................................................................ 4
1.4.3. Histórico e Tamanho da Empresa ........................................................ 6
2. REVISÃO DA LITERATURA ................................................................... 7
2.1. Dados x Informação x Conhecimento.......................................................... 7
2.2. Conhecimento ............................................................................................ 11
2.3. A Gestão do Conhecimento ....................................................................... 15
2.3.1. Serviços e Funcionalidades principais de um Portal de Conhecimento
Corporativo ........................................................................................................ 15
2.3.2. Comunidades de Prática e Comunidades Virtuais ............................. 21
3. M ÉTODO.................................................................................................. 24
3.1. Método Santiago (2004)............................................................................. 24
3.1.1. Levantamento dos Conhecimentos para as Atividades da Empresa .. 25
3.1.2. Disseminação e Resgate das Competências e dos Conhecimentos.... 26
3.1.3. O Sistema para a Gestão do Conhecimento ....................................... 28
3.1.4. Criação de uma Política de Incentivo ao Registro e Disseminação ... 30
3.2. Método Proposto ........................................................................................ 31
3.2.1. Etapa 1 - Entender e Mapear.............................................................. 36
3.2.2. Etapa 2 - Estruturar e Disponibilizar.................................................. 37
3.2.3. Etapa 3 – Divulgar e Incentivar ......................................................... 38
3.3. Conclusão sobre o método ......................................................................... 38
4. APLICAÇÃO DO MÉTODO PROPOSTO .............................................. 39
4.1. Etapa 1 - Entendendo e Mapeando o conhecimento dentro da empresa.... 39
4.1.1. Definição do Escopo .......................................................................... 39
4.1.2. O Conhecimento dentro da empresa .................................................. 42
4.1.3. Matriz: Conhecimento x Sourcing ..................................................... 44
4.1.4. Natureza do Conhecimento ................................................................ 48
4.1.5. Mapeando o Conhecimento explícito ................................................ 49
4.1.5.1. Repositórios ................................................................................... 49
4.1.5.2. Classificação dos Repositórios....................................................... 51
4.1.6. Mapeando o Conhecimento Tácito .................................................... 53
4.1.7. Considerações Finais.......................................................................... 54
4.2. Etapa 2 - Estruturar e Disponibilizar.......................................................... 55
4.2.1. Classificação do Conhecimento ......................................................... 55
4.2.2. Concepção do Sistema ....................................................................... 58
4.2.3. Requisitos do Sistema ........................................................................ 59
4.2.3.1. Requisitos Funcionais .................................................................... 59
4.2.3.2. Requisitos Não funcionais ............................................................. 62
4.2.3.3. Requisitos Tecnológicos ................................................................ 62
4.2.4. Funcionamento do Sistema ................................................................ 63
4.2.4.1. Gerenciamento de Pessoas ............................................................. 63
4.2.4.2. Gerenciamento de cadastro de Projetos, Cliente e Fornecedores .. 65
4.2.4.3. Gerenciamento de Conteúdo. ......................................................... 67
4.2.4.4. Comunidades de Prática................................................................. 70
4.2.5. Protótipo do Sistema – Gerenciamento de Pessoas............................ 72
4.2.5.1. Restrições ....................................................................................... 73
4.2.5.2. Implementação ............................................................................... 73
4.2.5.3. Conclusões sobre o protótipo......................................................... 74
4.2.6. Considerações Finais.......................................................................... 74
4.3. Etapa 3 - Divulgar e Incentivar .................................................................. 75
4.3.1. Divulgar como funciona a Gestão do Conhecimento dentro empresa75
4.3.2. Mecanismos de Incentivo................................................................... 76
4.3.3. Considerações Finais.......................................................................... 76
5. CONCLUSÃO ........................................................................................... 77
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS....................................................................... 80
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Espiral do Conhecimento (Nonaka & Takeuchi , 1997) .......................... 13
Figura 2 - Método Santiago (2004)............................................................................ 24
Figura 3 - Método Proposto ....................................................................................... 31
Figura 4 - Diferença Global entre os Métodos........................................................... 32
Figura 5 - Diferenças na Etapa 1 do Método Proposto .............................................. 33
Figura 6 - Diferenças na Etapa 2 do Método Proposto .............................................. 34
Figura 7- Diferenças na Etapa 3 do Método Proposto ............................................... 35
Figura 8 - Estrutura da empresa em estudo................................................................ 39
Figura 9 - Etapas de um projeto de Sourcing ............................................................. 41
Figura 10 - Diferenças entre estruturas de categorização .......................................... 58
Figura 11 - Funcionalidades do sistema na Espiral do Conhecimento (Nonaka &
Takeichi, 1997) .................................................................................................. 61
Figura 12 - Fluxograma do processo de Publicação .................................................. 68
Figura 13 - Tela de Alteração de dados do Protótipo................................................. 73
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Itensidade de Conhecimento (Baruch Lev e Marc Bothewell, 2001)......... 7
Tabela 2 - Diferenças entre o Conhecimento e a Informação (Tiwana, 2001) ......... 10
Tabela 3 - Tipos de Busca (Terra e Gordon , 2002)................................................... 18
Tabela 4 - Contribuições das Comunidades de Prática às organizações (Terra e
Gordon , 2002) ................................................................................................... 22
Tabela 5 - Etapas de um projeto de Sourcing com pesos........................................... 45
Tabela 6 - Principais Conhecimentos dentro da empresa .......................................... 46
Tabela 7 - Matriz: Conhecimento x Sourcing ............................................................ 47
Tabela 8 - Natureza dos Principais Conhecimentos na Empresa............................... 48
Tabela 9 - Classificação dos repositórios existentes .................................................. 52
Tabela 10 - de maturidade dos repositórios existentes............................................... 53
Tabela 11 – Estrutura de um projeto de Sourcing...................................................... 56
Tabela 12 - Estrutura do Mercado Fornecedor .......................................................... 56
Tabela 13 - Estrutura da Área de Atuação ................................................................. 57
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
CdP – Comunidades de Prática
GC – Gestão do Conhecimento
PdCC – Portal de Conhecimento Corporativo
RFI – Request for Information
RFQ – Request for Quotation
SGC – Sistema de Gerenciamento de Conteúdo
TI – Tecnologia da Informação
INTRODUÇÃO
1
1. INTRODUÇÃO
A sobrevivência das empresas em um contexto de crescimento acelerado da
globalização faz com que seja preciso uma maior estruturação das informações
corporativas, transformando-as no que veio a ser denominado “conhecimento
corporativo”. Tal estruturação permite um maior entendimento da organização por
parte dos seus dirigentes e stakeholders, formalizando um processo que antes
prezava pela informalidade de comunicação.
O novo ambiente em que se encontram as empresas apresenta também novos
objetivos: aumentar o foco no cliente e inovar constantemente. Faz-se necessária
uma sistemática de aquisição e controle do conhecimento interno da corporação. Faz-
se necessária uma ferramenta que otimize os bancos de dados e, conseqüentemente,
reduza o tempo de trabalho. Faz-se necessária uma ferramenta que ajude a processar
inteligentemente os dados, informações e conhecimentos tácitos e, portanto, gere um
conhecimento explícito, útil e disponível para todos.
1.1.Objetivo
O objetivo deste projeto é, através do estudo, adaptação e aplicação de um método
existente para Gestão do Conhecimento, entender as bases de conhecimento em uma
empresa de consultoria empresarial, tendo como foco o conhecimento gerado
internamente pela mesma. Com o método adaptado proposto, é possível identificar o
que é conhecimento para a empresa, mapeando os conhecimentos existentes e
apontando maneiras de estruturá-lo, a fim de disponibilizá-lo de forma eficaz e por
fim incentivar o registro e a divulgação do mesmo.
1.2.Metodologia do Trabalho
Este trabalho baseia-se na adaptação do método para Gestão do Conhecimento
proposto por Santiago (2004). Esta adaptação foi sustentada por uma ampla revisão
bibliográfica que serviu de suporte para as alterações no método e para a sua
INTRODUÇÃO
2
aplicação. Estas alterações foram necessárias para a melhor aderência do método à
realidade do trabalho, que é a Gestão do Conhecimento gerado internamente pela
empresa.
Após a adaptação do método, este foi aplicado à empresa em estudo. Com isso foi
possível entender o que é conhecimento para a empresa, mapear este conhecimento e
propor um modo de estruturá-lo e disponibilizá-lo.
Após a aplicação do método, o trabalho é analisado criticamente e finalmente
concluído.
1.3.Descrição dos Capítulos
O projeto está dividido em cinco capítulos, descritos abaixo:
Capítulo 1 – Introdução
Neste capítulo é explicitado o contexto no qual o trabalho este inserido, seu objetivo
e descrição sucinta da empresa onde o projeto foi desenvolvido e aplicado.
Capítulo 2 – Fundamentação Teórica
Neste capítulo há uma discussão sobre aspectos teóricos que envolvem o
conhecimento e os cuidados que devem ser tomados ao realizar um projeto para
Gestão do Conhecimento.
Capítulo 3 – Método
Este capítulo é dividido em duas partes principais, apresentação do método proposto
por Santiago (2004), realizando uma análise crítica do mesmo e a adaptação do
método baseando-se no objetivo deste trabalho e na simplificação do método.
INTRODUÇÃO
3
Capítulo 4 – Aplicação do Método
Este capítulo aplica o método proposto neste trabalho à empresa apresentada na
introdução. Ele é dividido nas três etapas propostas pelo método, terminando com
uma discussão do resultado alcançado com sua aplicação.
Capítulo 5 - Conclusão
Este capítulo tem como objetivo discutir e concluir o resultado alcançado por este
trabalho como um todo, desde a escolha do método, sua modificação e a aplicação.
1.4.Visão Geral da Empresa
A empresa na qual este trabalho esta inserido tem como área de atuação Consultoria,
eBusiness e Outsourcing. Esta empresa está inserida no mercado nacional e
internacional desde 1999, sendo que atualmente possui aproximadamente 400
profissionais em várias partes do Brasil e América Latina.
1.4.1. Área de Atuação
A empresa integra capacitações em Consultoria, eBusiness e Outsourcing e possui
credenciais na implantação de projetos de melhoria de desempenho no Supply Chain
em grandes organizações. Apoiada nestes três pilares, a empresa promove desde a
identificação do problema e desenho da melhor estratégia, passando pela implantação
de uma solução, até a operação da mesma com o Outsourcing de serviços.
Através do seu conhecimento, a empresa maximiza os investimentos já realizados,
permitindo que seus clientes atinjam um maior desempenho no Supply Chain.
Visão: “Ser reconhecida como a melhor empresa na identificação,
implantação e operação de estratégias para o Alto Desempenho no Supply
Chain”.
INTRODUÇÃO
4
Missão: “Atender às necessidades de empresas que buscam atingir o alto
desempenho no Supply Chain e tornar mais eficaz o relacionamento com seus
parceiros comerciais, oferecendo o mais completo e eficiente portfólio de
serviços de Consultoria, eBusiness e Outsourcing”.
1.4.2. Serviços
Como já explicado anteriormente, a empresa em estudo integra capacitações em
Consultoria, eBusiness e Outsourcing.
Consultoria
A empresa em estudo presta consultoria a seus clientes na área de Supply Chain.
Atualmente, é uma das empresas líderes em seu segmento com alcance em toda a
América Latina.
Com uma equipe de consultoria especializada, ela trabalha com soluções voltadas
para a melhoria dos processos de compras, vendas e distribuição de uma empresa.
Esse segmento da empresa existe há apenas um ano e meio. Alguns dos serviços
prestados pela consultoria são:
− Spend Analysis
− Sourcing
− Análise de Mercado
− Strategic Sourcing
− Processo de Compras
− Base de Fornecedores
− Spend Management
− Precificação
− Monitor Econômico
− Análise de processo de vendas e distribuição
INTRODUÇÃO
5
E-Business
Esta capacitação auxilia seus clientes a estarem aptos a se relacionarem com seus
parceiros de negócios através de diversos meios de comunicação (EDI, portais de
compra e venda, fax, etc). As soluções são baseadas em plataformas de comunicação
eletrônica flexíveis, que permitem o relacionamento das empresas com seus parceiros
comerciais em qualquer formato eletrônico, possibilitando 100% de conectividade.
A empresa também oferece Soluções Tecnológicas disponíveis em formato ASP, o
que possibilita a utilização da escala já existente para os clientes que ainda não
decidiram por determinada plataforma tecnológica. Isso garante uma rápida
implantação dos projetos de eBusiness. Para as soluções nesse formato, a empresa
contratou serviços de hosting e operação da IBM e Optiglobe dentre outras empresas
de reconhecida capacitação para esse tipo de serviço e suporte. A empresa procura
sempre aproveitar ao máximo a infra-estrutura existente nas empresas, para que seja
possível reduzir a necessidade de investimentos adicionais.
As principais atividades da área são:
− Automação do Processo de Compras
− Automação do Processo de Vendas
− Supplier Relationship Management (SRM)
− Negociações Eletrônicas
Outsorcing
Os serviços de Outsorcing são uma alternativa para maximizar o potencial de
redução de custos e a melhoria do nível de serviços de uma empresa, garantindo uma
maior eficiência nos processos de negócios. Cada serviço foi desenvolvido para
racionalizar e otimizar os processos de comunicação das empresas com seus
parceiros comerciais. Eles são fundamentais para o sucesso das Soluções de
Suprimentos ou de Vendas e Distribuição, tanto na fase de implantação quanto na
operação diária.
INTRODUÇÃO
6
Principais objetivos dos serviços de Outsourcing:
− Flexibilizar e agilizar a gestão e os processos através de tecnologia
(automatização e conectividade)
− Oferecer recursos focados em melhorar processos
− Padronizar procedimentos
− Reduzir custo de processamento transacional
− Melhorar a visibilidade dos processos
− Permitir que a empresa concentre o foco da equipe em atividades de
representatividade estratégica para o negócio
− Reduzir custos de TI e outros indiretos
− Reduzir estrutura interna da empresa
− Reduzir a amplitude da gestão e simplificar o controle das atividades
1.4.3. Histórico e Tamanho da Empresa
Suas atividades iniciaram em 1999 e atualmente é formada por mais de 400
profissionais com grande experiência de mercado em serviços de consultoria, na
implantação de soluções de eBusiness e no Outsourcing de serviços para operação de
soluções.
Ela vem crescendo rapidamente, sendo que, em 2004, seu quadro de funcionários
aumentou em 50%. Nesses quatro anos, a empresa realizou mais de mil projetos.
REVISÃO DA LITERATURA
7
2. REVISÃO DA LITERATURA
Para Terra & Gordon (2002): “Num passado não muito distante a competitividade de
uma empresa era menos dependente do recurso conhecimento. Sua localização física
e acesso à mão-de-obra barata, recursos naturais e capital financeiro eram uma
preocupação relativamente bem maior (em termos de vantagem competitiva) do que
a gestão explícita de ativos intangíveis ou do conhecimento”.
Atualmente sabemos que a importância do conhecimento como vantagem
competitiva é muito grande, e que setores intensivos em conhecimento, como o setor
farmacêutico, possuem uma relação “valor de mercado/ valor contábil” maior do que
os setores mais tradicionais como o automotivo. Abaixo uma tabela demonstra um
estudo realizado pelo professores Baruch Lev e Marc Bothewell (15 de março de
2001) que apresenta este índice para algumas grandes empresas, agrupadas de acordo
com sua intensidade de conhecimento:
Base em Conhecimento Base em Bens Físicos
Pfizer 15,1 Ford 2,9
Coca-Cola 12,7 Compaq 2,6
Bristol Myers Squibb 12,5 Alcoa 2,7
General Eletric e IBM 8,1 Texaco 2,7
Philips Morris 7,0 Sears Roebuck 1,8
Microsoft 6,9 General Motors 1,6
Tabela 1 - Itensidade de Conhecimento (Baruch Lev e Marc Bothewell, 2001)
2.1.Dados x Informação x Conhecimento
Existe uma distinção muito significativa, e às vezes um pouco negligenciada, entre
dados, informação e conhecimento. Antes de estudar o foco deste trabalho – o
conhecimento – apresenta-se abaixo um resumo do que significa cada termo e como
um se relaciona com outro.
REVISÃO DA LITERATURA
8
Dados podem ser definidos como uma seqüência de números e palavras que tratam
de nenhum contexto específico. Servem de base para a informação e conhecimento.
Segundo Davenport & Prusak (1998), dados em si não possuem relevância, propósito
ou significado inerente. “Dados descrevem apenas parte daquilo que aconteceu; não
fornecem julgamento nem interpretação e nem qualquer base sustentável para
tomada de ação” (Davenport & Prusak, 1998).
Eles surgem do registro de transações comerciais: uma das transformações
tecnológicas mais significativas que a sociedade em que vivemos vem passando é a
facilidade enorme de acúmulo de dados em repositórios automatizados, dados estes
coletados ao realizarmos compras pela internet, pesquisas de opinião, etc. Entretanto,
estes dados não possuem nenhuma funcionalidade se não forem devidamente
tratados, manipulados e interpretados.
Para que os dados sejam aproveitados é necessário transformá-los em informação.
Para que esta transformação ocorra é necessário agregar valor de alguma das
seguintes formas citadas em Davenport & Prusak (1998):
− Contextualizar: Definir o propósito.
− Categorizar: Criar unidades de análise.
− Calcular: Analisar matemática ou estatisticamente.
− Corrigir: Retirar erros e imprecisões.
− Condensar: Resumir em uma forma concisa.
A Informação pode ser definida como dados organizados com a devida
contextualização. É descritiva, relacionando-se com o passado. A informação é
também definida como uma mensagem, ou seja, é um dado que tem receptor e
emitente e tem alguma relevância prática. “Estritamente falando, portanto, sucede
que o receptor, não o emitente, decide se a mensagem recebida realmente constitui
informação – isto é, se ela verdadeiramente o informa” (Davenport & Prusak, 1998).
REVISÃO DA LITERATURA
9
Conhecimento é a informação organizada com o entendimento do seu significado. É
preditivo, provê as bases para a previsão do futuro baseado em informação sobre o
passado e o presente. Ele não é puro, mas uma mistura de diversos elementos. É
fluido, intuitivo, difícil de ser identificado nas pessoas e difícil de ser concretizado e
comunicado. Ele deriva da informação que, por sua vez, deriva dos dados.
Segundo Davenport & Prusak (1998) a transformação da informação em
conhecimento é possível a partir de:
− Comparação: como se compara com outras situações que conhecemos?
− Conseqüências: implicações em decisões e ações.
− Conexão: como este conhecimento se liga a outros?
− Conversação: opinião de outros sobre a informação.
Os conhecimentos não são transmitidos apenas pelo surgimento a partir de
informações. Um indivíduo ou grupo pode repassar para outro através de algum meio
estruturado, como livros, documentos, ou de algum meio mais informal, como uma
conversa ou uma relação de aprendizado.
Devido à dificuldade em compreender, classificar e medir o conhecimento como um
bem ou um recurso, existe uma confusão entre o que é conhecimento e o que é
informação ou dado. O conhecimento é algo intangível. As diferenças entre o
conhecimento e a informação, conforme Tiwana (2001), podem ser observadas na
Tabela 2.
REVISÃO DA LITERATURA
10
Informação Conhecimento
Evolução dos dados; registrados em
bancos de dados, livros, manuais e
documentos.
Formado e compartilhado a partir da
inteligência coletiva; evolução das
experiências, sucessos, fracassos e
aprendizados ao logo do tempo.
Formalizada, capturada e explicada pode
ser facilmente “empacotada” em forma
reutilizável.
Normalmente sobressai das cabeças das
pessoas através de suas experiências.
Dado processado. Informação Discutida.
Registra simplesmente o fato. Permite prognósticos, previsões e
associações causais.
Clara, nítida, estruturada na forma escrita. Confuso, vago e parcialmente
desestruturado.
Facilmente expressada na forma escrita. Intuitivo, difícil de comunicar e de ser
expressado através de palavras e
ilustrações.
Obtida a partir do condensamento,
correção e contextualização e cálculo de
dados.
Presente nas conversas entre pessoas, na
intuição baseada em experiência e na
habilidade das pessoas em comparar
situações, problemas e soluções.
Destituída da dependência do dono. Dependência do dono.
Bem administrada pelos sistemas de
informação.
Necessita de canais informais.
Recurso chave para dar significado a uma
grande quantidade de volume de dados.
Recurso chave no processo de tomada de
decisão, previsão, planejamento, design,
diagnóstico e julgamento intuitivo.
Tabela 2 - Diferenças entre o Conhecimento e a Informação (Tiwana, 2001)
REVISÃO DA LITERATURA
11
2.2.Conhecimento
Segundo Davenport & Prusak (1998):
“Conhecimento é uma mistura fluida de experiência condensada, valores,
informação contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma
estrutura para a avaliação e incorporação de novas experiências e
informações. Ele tem origem e é aplicado na mente dos conhecedores”.
O conhecimento, como foi dito acima, é obtido com um enriquecimento da
informação. Mas, se não houver cautela, pode haver uma inversão do movimento
desta cadeia de valor: o conhecimento pode se transformar em dados ou informações.
A principal razão para que isto ocorra é o excesso de volume: tanto conhecimento
começa a perder o sentido e o significado.
Há, segundo Davenport & Prusak (1998), diversos componentes básicos de
conhecimento, que são: experiência, verdade, discernimento, complexidade, normas
práticas e valores e crenças. Experiência é o desenvolvimento do conhecimento no
tempo. Abrange tudo o que se aprende e se acumula ao longo dos anos. Já a verdade
fundamental é a clara percepção do que realmente ocorre como conseqüência de
outro fato, ou seja, é o conhecimento da “vida real” e da realidade cotidiana. A
complexidade, por sua vez, integra o conhecimento porque faz com que seja possível
responder a problemas complexos de forma complexa. Desta forma, não há apelo à
simplificação ou à superficialidade.
O conhecimento possui, ainda, o discernimento, ou seja, ele é capaz de julgar novas
situações e informações a partir de fatos passados. Pode ainda, julgar a si mesmo e se
aprimorar. Servem de guia para o conhecimento as normas práticas: elas abrem um
atalho para a solução de novos problemas que lembram a solução de problemas
anteriores. Por último, os valores e crenças das pessoas exercem forte influência no
conhecimento organizacional, porque fazem com que as pessoas vejam de maneiras
distintas o mesmo fato e, assim, que o conhecimento seja absorvido diferentemente.
REVISÃO DA LITERATURA
12
O conhecimento pode ser visto como um ativo da corporação. E este ativo vem
recebendo importância crescente com a globalização e a necessidade cada vez maior
das empresas por eficiência, qualidade, bom atendimento, rapidez, etc. É possível
dizer que o conhecimento é, hoje, um elemento de diferenciação e de vantagem
competitiva; ele está se transformando no foco de todas as organizações. Os
intangíveis que agregam valor à maioria dos produtos e serviços são baseados em
conhecimento: know-how técnico, projeto de produto, apresentação de marketing,
entendimento do cliente, criatividade pessoal e inovação.
É cada vez mais difícil manter a vantagem competitiva por um longo período de
tempo. O ciclo de vida das inovações técnicas está cada vez mais curto. É preciso
responder muito rapidamente aos movimentos de mercado. Davenport & Prusak
(1998) dizem que:
“é virtualmente impossível impedir os concorrentes de copiar e até
mesmo aperfeiçoar novos produtos e métodos de produção com
razoável rapidez numa era caracterizada pela mobilidade, pelo livre
fluxo de idéias, pela engenharia reversa e por tecnologia amplamente
disponível”.
Os mesmos autores dizem que somente o conhecimento pode gerar uma vantagem
sustentável. “A vantagem do conhecimento é sustentável porque gera retornos
crescentes e dianteiras continuadas” (Davenport & Prusak , 1998). Desta forma, é
preciso se tornar uma “empresa que gera conhecimento”.
Para Nonaka & Takeuchi (1997), para se tornar uma “empresa que gera
conhecimento” (knowledge creating company) a organização deve completar uma
“espiral do conhecimento”. Esta espiral demonstra a interação entre conhecimento
tácito e explícito, através das seguintes etapas: socialização, externalização,
combinação e internalização.
REVISÃO DA LITERATURA
13
Socialização
Compartilhamento de
experiências
InternalizaçãoIncorporação do
conhecimento explícito no
tácito
Externalização
Conversão do conhecimento
tácito em explícito
Combinação
Sistematização de conceitos
Figura 1 - Espiral do Conhecimento (Nonaka & Takeuchi , 1997)
Socialização é a transformação do conhecimento tácito em conhecimento tácito
através de compartilhamento de experiências, observações, imitações ou prática
conjunta. Por prática conjunta entende-se a execução de tarefas com auxilio de outra
pessoa mais experiente.
Externalização é a conversão do conhecimento tácito em explícito. Desta forma, cria-
se um conhecimento mais tangível que pode ser repassado com maior facilidade.
Esta transformação é normalmente feita através da linguagem e pode se utilizar de
várias figuras de linguagem, como metáforas e analogias.
Combinação é a padronização do conhecimento, transformando o conhecimento
explícito em explícito. Esta é uma forma de processar o conhecimento e disseminar
através de variadas fontes, como, por exemplo, a criação de um manual ou guia de
trabalho e sua incorporação a um produto ou a uma ferramenta de trabalho. Esta
etapa faz com que o conhecimento fique mais claro.
Internalização é a incorporação do conhecimento explícito em tácito. Isto ocorre ao
se absorver o conhecimento compartilhado na organização para aumentar e estender
seu próprio conhecimento tácito. Por exemplo, os colaboradores que aprendem
determinadas funções e adquirem certo conhecimento internalizam este
conhecimento e o agregam ao seu repositório tácito.
O ciclo se reinicia quando estes colaboradores que absorveram o conhecimento
explícito, transformando-o em tácito, passam para a etapa de Socialização, ou seja,
REVISÃO DA LITERATURA
14
compartilham seus aprendizados e interagem, contribuindo para enriquecer o
conhecimento tácito geral da empresa.
Em grandes organizações, é mais difícil localizar o conhecimento, apesar de o seu
estoque ser indiscutivelmente enorme. E isto pode ser prejudicial às empresas, tanto
porque faz com que seja necessário muito “retrabalho” e desperdício de tempo,
quanto torna o conhecimento insuficientemente bom. “Gerentes de empresas grandes
sabem o quanto é comum reinventar a roda, resolver um mesmo problema seguidas
vezes partindo do zero (...) porque o conhecimento de soluções já criadas não foi
compartilhado” (Davenport & Prusak, 1998).
Neste ponto encontra-se a grande importância da Gestão do Conhecimento nas
empresas. O intercâmbio do conhecimento passou a ser fundamental. Ele recebeu
grande ajuda das redes e da Internet: seus recursos de comunicação e armazenamento
são propiciadores de conhecimento. Entretanto, Davenport & Prusak (1998) lembram
que:
“esta nova tecnologia da informação é somente um sistema de
distribuição e armazenamento para o intercâmbio do conhecimento.
Ela não cria conhecimento e não pode garantir nem promover a
geração ou o compartilhamento do conhecimento numa cultura
corporativa que não favoreça tais atividades. (...) O meio não se torna
a mensagem e não garante sequer que haverá uma mensagem”.
É possível concluir que a Gestão do Conhecimento é essencial, tem importância
crescente, mas não depende apenas da existência das ferramentas necessárias. É
preciso muito mais do que isso; é preciso uma “cultura de conhecimento” que
possibilite efetivamente a gestão e disseminação correta do conhecimento.
REVISÃO DA LITERATURA
15
2.3.A Gestão do Conhecimento
A Gestão do Conhecimento visa a agregar valor às informações, filtrando, resumindo
e sintetizando-as. Para isto são necessárias ferramentas de TI, que asseguram que o
conhecimento gerado pelos recursos da empresa esteja disponível para organização
como um todo.
Vale lembrar que apesar de utilizarmos a TI como ferramenta para disseminação do
conhecimento, a simples implementação de um Portal para Gestão do Conhecimento,
ou implementação de Sistemas de Informação, não garantem que haverá uma Gestão
do Conhecimento. Essa gestão vai além da TI, necessitando um envolvimento da alta
administração e das pessoas quem atualmente geram e compartilham o
conhecimento.
2.3.1. Serviços e Funcionalidades principais de um Portal de Conhecimento
Corporativo
Os Portais de Conhecimento Corporativo permitiram um grande avanço em relação
ao tempo em que não existia web e os próprios PdCCs eram inviáveis. Eles têm uma
promessa muito atraente de capturar e compartilhar conhecimento, especialmente útil
para as empresas intensivas em conhecimento. A grande vantagem é que a web
permite uma interação fácil com o usuário, por ser intuitiva, fácil de realizar buscas e
exigir relativamente poucos conhecimentos de informática.
Segundo Terra & Gordon (2002): “Resumindo, PdCCs fornecem soluções eficientes
para melhorar a eficiência de muitos processos organizacionais e de gestão da
informação”.
REVISÃO DA LITERATURA
16
A seguir, são estudadas as principais funcionalidades dos PdCCs para os seus
usuários, que são:
a) Encontrar informação relevante e fontes de conhecimento;
b) Codificar e publicar seus conhecimentos;
c) Colaborar on-line.
Encontrando Informação Relevante e Fontes de Conhecimento
“Um PdCC bem implementado simplifica o acesso às informações e às
aplicações, além de destacar importantes notícias internas e externas
relevantes para audiências específicas. Um PdCC reduz a complexidade da
procura em redes complexas e fontes diversificadas de dados on-line,
melhorando o retorno ao investimento ao fornecer melhores subsídios para
a tomada de decisão e gerando, com isso, benefícios com o aumento de
produtividade, melhor serviço ao cliente e custos reduzidos de pessoal.”
(Terra e Gordon, 2002)
Uma grande vantagem dos PdCCs, como já dito acima, é que eles possuem interface
simples e sem complicações. Não é necessário ter domínio de linguagens de
programação para que os usuários definam como querem analisar os dados. Além
disso, um maior número de pessoas, de dentro e de fora da empresa, pode ter acesso
a relatórios customizados ou pré- programados, ou podem criar seus próprios
relatórios retirados do armazém de dados.
“A Internet também permite a obtenção de um volume enorme de dados e fornece
uma maneira barata de divulgar resultados e receber comentários de diferentes áreas
da organização” (Terra e Gordon, 2002).
Os PdCCs permitem também o acesso a informações não estruturadas, como e-mails,
páginas da web, documentos gerados por aplicativos do MS Office e informações
contidas em aplicativos de colaboração. Antes do advento dos PdCCs, era difícil
REVISÃO DA LITERATURA
17
encontrar e divulgar este tipo de informação, que pode ser altamente valiosa para as
empresas.
Para construir um PdCC e facilitar o acesso dos usuários, as informações precisam
estar categorizadas, independentemente do número de funcionalidades que o PdCC
apresente. Isto é feito com a determinação de Taxonomias, que são regras de alto
nível para organizar e classificar informação. Elas servem também para rotular novos
documentos, ou seja, criar informação sobre a informação existente. O objetivo
básico da taxonomia é apoiar os usuários para que eles encontrem informação
relevante e significativa de maneira eficiente em tempo hábil.
Em um PdCC, é muito importante o que se denomina mecanismo de busca. “O
objetivo de um mecanismo de busca é oferecer os resultados mais relevantes (e não o
maior número de resultados) para cada consulta no menor espaço de tempo” (Terra e
Gordon, 2002). Cada pessoa executará uma busca distinta, de acordo com sua
experiência com o mecanismo, conhecimento prévio do assunto, preferências, entre
outros. O mecanismo deve assegurar que haja opções suficientes para atender às
demandas de cada um, fazendo com seja assegurada a eficiência.
Terra e Gordon (2002) destacam vários tipos de mecanismos existentes hoje em dia,
como resposta às peculiaridades individuais de quem busca e à disponibilidade cada
vez maior de informação a que todos estão sujeitos. Estes tipos de busca são
apresentados na tabela a seguir:
REVISÃO DA LITERATURA
18
Tipos de Busca
- Busca por palavra-chave ou frase exata (retorna resultados baseados na ocorrência
das palavras ou frases escolhidas);
- Busca booleana (retorna resultados baseados no uso de operadores lógicos como
AND, OR e NOT);
- Busca conceitual (retorna palavras relacionadas à palavra escolhida, com base em
dicionários ou ferramentas estatísticas);
- Busca por contexto (retorna a palavra com o sentido buscado pelo usuário);
- Busca em linguagem natural (retorna resposta a perguntas feita em linguagem
coloquial ou corrente);
- Busca baseada em bases de conhecimento (retorna respostas programadas a
perguntas prévias);
- Busca por popularidade (retorna um ranking de links classificados pela freqüência
de uso, avaliação do próprio usuário, referências feitas, etc.);
- Busca com filtro colaborativo (retorna resultados que saíram na busca de outro
usuário, partindo do pressuposto que indivíduos compartilham interesses similares.
Exemplo: na Amazon, aparece a sugestão: “Pessoas que compraram o livro X
também compraram o livro Y”);
- Busca por afinidade (o mesmo da busca com filtro colaborativo, mas com mais
características em comum pelos usuários);
- Busca com mapeamento visual (retorna resultados agrupados de acordo com seu
algoritmo de categorização);
- Busca Ponto-a-Ponto (retorna resultados de dentro de uma comunidade);
- Busca por Agentes Personalizados (retorna resultados baseados na combinação de
busca conceitual com busca por contexto).
Tabela 3 - Tipos de Busca (Terra e Gordon , 2002)
A busca permite a integração de amplas funcionalidades ao objetivo da Gestão do
Conhecimento. Por exemplo, os usuários podem ser notificados por qualquer meio
(e-mail, Pager, telefone) e com qualquer freqüência, porque definiram uma agenda
prévia que programava sua notificação, ou porque novos dados foram inseridos, ou
REVISÃO DA LITERATURA
19
porque estes novos dados são uma exceção à regra, ou seja, fogem do padrão, etc.
Além disso, os usuários podem definir a fonte que desejam procurar, onde desejam
armazenar, de que forma desejam os resultados (também de acordo com as
habilidades, perfis e níveis de acesso dos usuários), entre outras opções.
Além da categorização e dos mecanismos de busca, é uma necessidade dos PdCCs
que tenham seus acessos personalizáveis para os diversos usuários. Isto porque o
objetivo de um PdCC não é atolar os funcionários de informações, mas fazer com
que as informações disponíveis sejam úteis. Para isto, é necessário minimizar os
esforços de navegação, fazendo, idealmente, com que seja possível buscar em um
mesmo navegador as informações internas e externas.
Conforme Terra e Gordon (2002), algumas características interessantes de
personalização são: fornecimento de layout, cores, fontes customizados; permissão
para mudar diversos elementos da página; reorganização de janelas; criação de
esqueletos (templates) através de assistentes; suporte por meio da combinação de
atributos, entre outros.
Gerenciando e Publicando Conhecimento
É importante que sejam criados sistemas de gerenciamento de conteúdo para os
Portais de Conhecimento Corporativo (PdCC), para que todos os funcionários
possam colaborar com as informações existentes, inserindo suas próprias
contribuições. Este sistema de gerenciamento também deve ser responsável por
atualizar os dados e enviá-los a todos os usuários ou para grupos específicos. Ele
fornece a estrutura técnica necessária para que as informações estejam disponíveis de
maneira correta, atualizada e pontual.
Nas palavras de Terra & Gordon (2002): “É muito difícil manter a integridade de
páginas do site e seus vários links, de maneira geral, sem o uso de SGCs [Sistemas de
Gerenciamento de Conteúdo] avançados”. Os sistemas de gerenciamento têm um
processo padrão a ser seguido que envolve, entre outros, os passos de criação e
REVISÃO DA LITERATURA
20
revisão de documentos, alimentação no banco de dados e publicação, revisão e
arquivamento ou eliminação de documentos.
Algumas funcionalidades dos sistemas de gerenciamento mais avançados
encontrados hoje são: uso de ferramentas gráficas e intuitivas; facilidade para
usuários não técnicos; suporte à publicação em vários formatos; customização da
interface das publicações e das ferramentas de busca. As regras são, em geral,
flexíveis para mudanças de autoria, edição, aprovação, publicação e remoção de
conteúdo e os usuários podem definir o fluxo de publicação das páginas e os demais
usuários que têm acesso a elas. Há, além disso, ferramentas de administração, como
controle de versões, histórico de mudanças de versões, adição de comentários,
emissão de relatórios para monitoramento, envio de alertas via e-mail aos
administradores, etc.
“Um SGC [Sistema de Gerenciamento de Conteúdo] robusto é também um
componente fundamental de qualquer solução PdCC. O SGC pode ser parte
ou até mesmo a “raiz” do sistema ou ainda uma solução de terceiros que é
facilmente integrada na solução PdCC”. (Terra & Gordon, 2002)
Colaboração On-line
Uma fonte importante de conhecimento em uma organização é a colaboração. Isto é
feito quando as pessoas interagem e compartilham informações e opiniões,
disseminado conhecimento e gerindo o negócio. A Internet oferece grandes
melhorias no processo de colaboração, trazendo muito mais eficácia e economia.
A Internet faz com que possa haver dois tipos de colaboração: a síncrona e a
assíncrona. No primeiro tipo, permite que os colaboradores (dois ou mais) trabalhem
em conjunto ao mesmo tempo, no mesmo lugar ou em lugares diferentes. São
exemplos as reuniões, as videoconferências e as ferramentas de chat. Já o segundo
tipo de colaboração permite que as pessoas trabalhem em momentos distintos,
através de e-mail, repositórios de conhecimento, fóruns de discussão, ferramentas de
workflow e sistemas de gerenciamento de conteúdo. Esse tipo de interação faz com
REVISÃO DA LITERATURA
21
que seja possível substituir reuniões e economizar muito tempo. Cada tipo de
ferramenta tem sua utilização propícia no ciclo de vida de um projeto.
Uma das formas mais comuns de colaboração é a chamada Comunidade de Prática
(CdP). Estas são grupos de pessoas com mesmo problema ou mesmo interesse que se
reúnem para discutir este assunto e trocar informações. Ela pode ser física ou virtual.
Este último modo foi amplamente desenvolvido com o advento da web, que permitiu
a utilização de fóruns de discussão, reuniões, etc. através da rede. Estes tipos de
comunidade estão discutidos no tópico a seguir.
2.3.2. Comunidades de Prática e Comunidades Virtuais
Há dois tipos de conhecimento que precisam ser discutidos quando se fala em Gestão
de Conhecimento: o conhecimento surgido nas comunidades de prática e aquele que
vem de comunidades virtuais. O primeiro surgiu antes mesmo da web e dos Portais
de Conhecimento Corporativo e vem se beneficiando muito com eles. Já o segundo é
bastante dependente da rede para arquivos, informações e trocas de conhecimento no
mundo corporativo.
Segundo Terra e Gordon (2002), “Comunidades de Prática (CdPs) consistem em
pessoas que estão ligadas informalmente, assim como contextualmente, por um
interesse comum no aprendizado e na aplicação prática”. Para os mesmos autores, o
que faz com que as CdPs sejam relevantes é o fato de unirem pessoas que talvez
nunca viriam a se encontrar, promovendo ambientes de aprendizado confiáveis.
É importante notar que CdPs são de participação voluntária do integrante, o que faz
com que seja diferente de equipes ou grupos de trabalho. Além disso, os participantes
se reúnem para discutir diversos assuntos e para absorver os conhecimentos dos
colegas, sendo necessária ampla comunicação e interesses em comum (que pode ser
um desafio, um problema, um caso, etc). Não necessariamente todas as pessoas têm
de estar inseridas em um mesmo contexto de trabalho, mas a circulação do
conhecimento se torna mais eficiente se isso ocorre. Aqui, entretanto, reside um
REVISÃO DA LITERATURA
22
risco, como muito bem descrevem Terra e Gordon (2002) citando a pesquisa de
Dorothy Leonard Barton:
“Sabe-se que o conhecimento desenvolvido localmente é difícil de ser
comunicado/transferido para outras áreas da organização. (...) Comunidades
isoladas tendem a se estagnar, com as competências principais se
transformando em rigidez principal. (...) A habilidade de organizar, capturar,
e disseminar o conhecimento de uma CdP em especial por toda a
organização está no centro de esforços de uma GC de sucesso”.
A institucionalização de CdPs traz inúmeros benefícios para uma empresa. Procura-
se listar alguns deles na tabela abaixo, conforme apresentação de Terra e Gordon e
Wenger, em Terra e Gordon (2002):
Contribuição das CdPs às organizações
� Elas ajudam a dirigir a estratégia;
� Elas dão início a novas linhas de negócios;
� Elas resolvem problemas rapidamente;
� Elas transferem as melhores práticas;
� Elas desenvolvem habilidades profissionais;
� Elas ajudam a companhia a recrutar e reter talentos;
� Elas ganham novos negócios mais rapidamente;
� Elas ajudam a melhor servir os clientes existentes;
� Elas ajudam a desenvolver relacionamentos mais fortes com clientes;
� Elas reduzem as barreiras culturais entre áreas funcionais e
localidades distintas;
� Elas podem desempenhar um papel em atividades de fusão e
aquisição;
� Elas melhoram o capital social da organização;
� Elas ajudam a reduzir custos.
Tabela 4 - Contribuições das Comunidades de Prática às organizações (Terra e Gordon , 2002)
REVISÃO DA LITERATURA
23
As comunidades virtuais, por sua vez, surgiram antes do advento da web, mas se
desenvolveram e ganharam ampla importância após a possibilidade de comunicação
on-line. Este tipo de comunidade “vai além de barreiras de organizações, países,
faixas etárias e organizações com fins lucrativos ou não” (Terra e Gordon, 2002). O
número de usuários que freqüentam é crescente, sendo que o objetivo destes usuários
é criar ou manter relacionamentos com outros grupos. Isso não leva à redução dos
encontros físicos com as pessoas.
Para manter discussões produtivas e não perder o foco, é importante que haja um
moderador (ou um grupo moderador) de cada comunidade virtual. Se isto for feito,
“as comunidades (...) podem se tornar uma fonte de conteúdo direcionado muito
interessante e de baixo custo” (Terra e Gordon, 2002).
M ÉTODO
24
3. M ÉTODO
No início, este trabalho começou a ser realizado com o método para Gestão do
Conhecimento proposto por Santiago (2004), seguindo as diretrizes, métodos e
técnicas propostas pelo autor. Entretanto, ao desenvolver o trabalho, foi identificada
a necessidade de se fazer uma adaptação a este método, por dois motivos principais:
� A aplicação está focada num serviço de consultoria, devendo considerar as
especificidades dele,
� O escopo de aplicação desejado é menor do que o considerado na proposta
de Santiago (2004). Isto porque o objetivo deste trabalho é apenas estudar a
Gestão do Conhecimento gerado internamente pela empresa.
Este capítulo tem como objetivo apresentar o método para Gestão do Conhecimento
proposto por Santiago (2004), assim como as modificações que foram realizadas no
mesmo e, finalmente, o método que foi efetivamente aplicado no estudo de caso.
3.1.Método Santiago (2004)
O método de Santiago (2004) é composto essencialmente por quatro etapas, que
visam a atender todo o escopo de um projeto de Gestão do Conhecimento. “Essa
metodologia foi baseada nos conceitos utilizados nas melhores práticas de gestão de
conhecimento existentes no mercado até então”, Santiago (2004):
Figura 2 - Método Santiago (2004)
M ÉTODO
25
3.1.1. Levantamento dos Conhecimentos para as Atividades da Empresa
Levantamento dos conhecimentos necessários para o desenvolvimento das atividades
da empresa, e a partir daí, a definição de planos de capacitação e de encarreiramento
técnico.
Objetivos desta Etapa:
� Definir os conhecimentos a serem adquiridos e/ou desenvolvidos;
� Colocar em prática a “busca” dos conhecimentos necessários para o
desenvolvimento das atividades da empresa.
Principais Atividades:
− Levantar os conhecimentos necessários para o desenvolvimento das
atividades executadas pela empresa;
− Definir o grau de importância dos conhecimentos identificados;
− Identificar as responsabilidades de cada área da empresa;
− Associar os conhecimentos com as responsabilidades de cada área da
empresa;
− Associar as responsabilidades de cada área com as competências necessárias
para a execução das atividades da empresa;
− Analisar criticamente as competências identificadas;
− Levantar como as competências definidas podem ser adquiridas e/ou
desenvolvidas;
− Identificar os meios para aquisição das competências necessárias (cursos,
workshops, etc);
− Orçar o investimento para o desenvolvimento do plano de capacitação;
− Validar o plano de capacitação de acordo com a estratégia definida pela
organização.
Análise e adaptação:
Nesta etapa, Santiago (2004) estuda os conhecimentos que são necessários para a
organização. Além disto, propõe uma análise das competências necessárias para se
M ÉTODO
26
desenvolver estes conhecimentos para que com isso seja possível criar um plano de
capacitação (treinamento) para o desenvolvimento destas competências.
Entender os conhecimentos e como eles se relacionam com a organização é muito
importante, assim como a criação de um plano de capacitação. Entretanto, a criação
de um plano de capacitação não se encaixa no objetivo proposto por este trabalho,
que é a Gestão do Conhecimento gerado internamente à empresa. Por este motivo,
esta parte foi excluída do método proposto. Sendo assim, nesta etapa mantiveram-se
apenas as atividades referentes à análise de competência e capacitação.
3.1.2. Disseminação e Resgate das Competências e dos Conhecimentos
Disseminação das competências e resgate do conhecimento explícito da empresa.
Objetivos desta Etapa:
� Compartilhar e disseminar as competências necessárias nas áreas da
organização;
� Pesquisar o acervo de conhecimentos explícitos e experiências registradas
disponíveis na empresa e criar condições que permitam viabilizar sua
utilização.
Principais Atividades:
− Estabelecer diretrizes para a disseminação de competências junto às áreas;
− Definir pré-requisitos e elaborar plano de capacitação para o desenvolvimento
de multiplicadores (profissionais responsáveis pela disseminação dos
conhecimentos e competências às áreas da empresa);
− Elaborar procedimentos operacionais sobre as atividades desenvolvidas em
cada uma das áreas da empresa;
− Definir grau de prioridade de implementação dos procedimentos a serem
disseminados e identificar a exigência de formação de novos conhecimentos e
de mudança de postura por parte dos colaboradores;
− Identificar os profissionais que devem assumir o papel de multiplicadores;
M ÉTODO
27
− Estruturar sistema de acompanhamento dos multiplicadores;
− Planejar e realizar a implementação dos procedimentos operacionais;
− Acompanhar e avaliar a disseminação dos conhecimentos registrados nos
procedimentos descritivos;
− Identificar área responsável pelo armazenamento do conhecimento explícito
já existente na empresa e realizar diagnóstico sobre como e quanto destes
conhecimentos é efetivamente utilizado nos projetos da empresa;
− Estudar a necessidade de um programa de incentivo para utilização dos
conhecimentos existentes;
− Criar centro de conhecimento que permita um maior envolvimento do acervo
de conhecimentos com as atividades desenvolvidas pela empresa;
− Modernizar o papel do bibliotecário no contexto da organização.
Análise e adaptação:
Nesta etapa, Santiago (2004) discute o compartilhamento das competências
necessárias dentro da empresa e como realizar isto através da criação de
multiplicadores, pessoas que disseminam o conhecimento. Após esta discussão, ele
também fala sobre a pesquisa de acervos internos da empresa e como estes acervos
estão organizados, a fim de propor melhorias para os mesmos.
O compartilhamento das competências através da definição de multiplicadores e a
pesquisa de acervos é discutido por Santiago (2004) como um meio de entender
como o conhecimento é transferido dentro da empresa. A parte sobre pesquisa de
acervos dentro da empresa foi estendida a uma pesquisa sobre repositórios de
conhecimento, sua forma de organização e utilização.
M ÉTODO
28
3.1.3. O Sistema para a Gestão do Conhecimento
Desenvolvimento de uma estrutura e de um sistema para Gestão do Conhecimento.
Objetivos desta Etapa:
� Facilitar a busca e o uso dos conhecimentos identificados, levantados e
registrados pelos colaboradores da organização;
� Desenvolver ferramenta de tecnologia de informação voltada para a
disseminação de informações e de conhecimentos, com o uso de recursos que
permitam a integração entre os colaboradores;
� Levantar e criar modelo para registro de conhecimento prático. Tal atividade
visa a auxiliar o mapeamento dos profissionais especialistas e a disseminação
dos conhecimentos para as diversas áreas da organização;
� Integrar e colocar em contato as pessoas que trabalham em diferentes
empresas e atuam nos mesmos projetos.
Principais Atividades:
− Identificar estrutura para indexar os conhecimentos e as atividades
desenvolvidas nas diversas áreas da atuação da empresa;
− Classificar os conhecimentos de acordo com tipos de serviços executados e
conforme as áreas de atuação da empresa;
− Analisar e implementar infra-estrutura tecnológica que suporte a implantação
da estrutura analítica do conhecimento;
− Estudar tecnologia adequada para o desenvolvimento do sistema;
− Levantar os conhecimentos que devem ser registrados e disponibilizados para
a consulta;
− Estudar os sistemas já existentes na organização, no intuito de evitar a
duplicidade e permitir a integração com o sistema a ser desenvolvido;
− Criar protótipo do sistema e apresentá-lo para a alta administração da
empresa;
− Planejar e definir as funcionalidades e recursos que o sistema deve
contemplar;
M ÉTODO
29
− Estruturar modelo para registro do conhecimento prático;
− Identificar colaboradores que detêm o conhecimento prático sobre as
atividades executadas na empresa;
− Definir uma metodologia que possibilite o registro de dicas de como lidar
com interferências e variáveis que afetam o desempenho do trabalho;
− Levantar as perguntas mais freqüentes sobre as atividades desenvolvidas por
cada colaborador;
− Propor check-lists das atividades operacionais desenvolvidas;
− Listar os pontos críticos do processo;
− Preparar roteiro para gravação de depoimentos sobre as atividades
desenvolvidas pela empresa;
− Estabelecer uma forma didática de apresentação do conhecimento registrado;
− Identificar tecnologia que possibilite integrar as empresas que fazem parte de
um mesmo projeto;
− Levantar as vantagens e desvantagens da utilização de sistema de
colaboração;
− Estudar as características e pontos de atenção para implantação e utilização
de ferramentas de colaboração;
− Analisar tecnicamente os sistemas existentes, para a escolha daquele mais
adequado;
− Estudar e adequar o uso do sistema de colaboração com as ferramentas e
aplicativos já existentes na empresa;
− Disseminar a utilização do sistema para todas as empresas envolvidas nos
projetos da empresa.
Análise e adaptação:
Nesta etapa, Santiago (2004) discute o sistema para a Gestão do Conhecimento, que
tem por objetivo estruturar o conhecimento para facilitar sua busca e utilização.
Além disto, ele faz uma discussão sobre meios de integrar e colocar em contato as
pessoas que trabalham em diferentes empresas e atuam nos mesmos projetos. A isto
se dá o nome de colaboração.
M ÉTODO
30
A estruturação e a criação do conhecimento é o ápice do método proposto por
Santiago (2004). Nesta etapa ele procura criar um modo de organizar o conhecimento
e disponibilizá-lo a todos.
O assunto sobre colaboração, discutido pelo autor, é extremamente complexo e vai
muito além da Gestão do Conhecimento dentro da empresa. Como o foco deste
trabalho está no conhecimento gerado internamente à empresa, optou-se por retirar
esta parte na adaptação do método.
3.1.4. Criação de uma Política de Incentivo ao Registro e Disseminação
Criação de uma política de incentivo ao registro e disseminação dos conhecimentos
existentes na empresa.
Objetivos desta Etapa:
� Utilizar os processos de disseminação do conhecimento para que os
colaboradores possam se sentir motivados e incentivados.
Principais Atividades:
− Estudar as questões motivacionais junto aos colaboradores da empresa;
− Criar e realizar eventos presenciais que incentivem a participação dos
colaboradores e possibilitem uma maior integração entre eles e o
mapeamento de profissionais;
− Elaborar uma estratégia de incentivo que possa envolver as equipes e pessoas
que possuem conhecimentos;
− Apresentar e disseminar os conceitos relacionados ao incentivo do registro.
Análise e adaptação:
Nesta etapa, Santiago (2004) discute a criação de uma política de incentivo ao uso do
sistema para Gestão do Conhecimento a fim de que os usuários se sintam motivados
ao utilizarem o sistema.
M ÉTODO
31
Este parte do trabalho afeta aspectos organizacionais da empresa, como motivação e
política salarial e é de extrema importância para um projeto que trata da Gestão do
Conhecimento. Na adaptação do método, foi adicionado um objetivo referente à
divulgação do projeto e divulgação de o que é Gestão do Conhecimento para a
empresa.
3.2.Método Proposto
O método Santiago (2004) procura lidar com a Gestão do Conhecimento como um
todo, tendo em vista aspectos organizacionais como competências e conhecimentos
necessários a serem adquiridos, bem como o seu desenvolvimento. Ainda propõe um
sistema para Gestão do Conhecimento, colaboração entre projetos e, por fim, práticas
de incentivo ao registro e disseminação.
A fim de se obter uma metodologia que melhor reflita os objetivos deste trabalho,
optou-se por adaptar a metodologia proposta por Santiago (2004). Estas alterações
são explicadas no capítulo anterior e descritas neste capítulo.
Uma das características importantes desta adaptação foi o processo interativo pelo
qual ela ocorreu, ou seja, a adaptação foi desenvolvida durante sua aplicação no
estudo de caso descrito neste trabalho. Isto foi essencial, pois deixou o método mais
consistente e aplicável. A Figura 3 a seguir mostra a divisão deste novo método:
Figura 3 - Método Proposto
A redução de etapas no método proposto é efeito da junção da primeira e da segunda
etapa do método Santiago (2004), como demonstrado na Figura 4. Esta junção foi
possível porque as duas primeiras etapas foram reduzidas significativamente. A
redução da primeira etapa deu-se devido à decisão de exclusão da análise de
M ÉTODO
32
competência e do planejamento de capacitação; já a redução da segunda etapa
ocorreu porque se decidiu excluir a análise de compartilhamento e a disseminação
das competências necessárias nas áreas da organização. A figura a baixo mostra a
estas mudanças:
Disseminação e Resgate
das Competências e dos
Conhecimentos
Criação de uma Política
de Incentivo ao Registro
e Disseminação
Entender e Mapear
Estruturar e
Disponibilizar
Divulgar e Incentivar
Método PropostoMétodo Santiago (2004)
Levantamento dos Conhecimentos para as
Atividades da Empresa
Disseminação e Resgate
das Competências e dos Conhecimentos
Etapa 1
Etapa 2
Etapa 3
Etapa 4
Etapa 1
Etapa 2
Etapa 3
Figura 4 - Diferença Global entre os Métodos
A fim de se detalhar a mudança dos objetivos em cada etapa, foram identificados
para cada uma das etapas do método proposto quais objetivos foram excluídos,
mantidos/alterados e adicionados na adaptação do método Santiago (2004). As
figuras 5, 6 e 7 mostram estas alterações:
M ÉTODO
33
Etapa 2 - Disseminação e Resgate das Competências e dos
Conhecimentos
Objetivos:Alterados:� Definir os conhecimentos a serem adquiridos e/ou desenvolvidos ;� Pesquisar o acervo de conhecimentos explícitos e experiências registradas disponíveis na empresa e criar condições que permitam viabilizar sua utilização.
Excluídos:� Colocar em prática a “busca” dos conhecimentos necessários para o desenvolvimento das atividades da empresa.� Compartilhar e disseminar as competências necessárias nas áreas da organização;
Etapa 1 - Levantamento dos Conhecimentos para as Atividades
da Empresa
Etapa 1 - Entender e Mapear
Objetivos:Alterados:� Entender quais são os conhecimentos necessários para o desenvolvimento das atividades da empresa.� Identificar e analisar os acervos de conhecimento explícitos e experiências registradas disponíveis na empresa.
Método Proposto
Método Santiago (2004)
Figura 5 - Diferenças na Etapa 1 do Método Proposto
M ÉTODO
34
Objetivos:Alterados:� Facilitar a busca e o uso dos conhecimentos identificados, levantados e registrados pelos colaboradores da organização� Concepção de uma ferramenta de tecnologia da informação voltada para a disseminação de informação e de conhecimento.
Excluídos:� Levantar e criar modelo para registro de conhecimento prático. Tal atividade visa auxiliar o mapeamento dos profissionais especialistas e a disseminação dos conhecimentos para as diversas áreas da organização� Integrar e colocar em contato as pessoas que trabalham em diferentes empresas e atuam nos mesmos projetos
Etapa 3 - Disseminação e Resgate das Competências e dos Conhecimentos
Etapa 2 - Estruturar e Disponibilizar
Objetivos:Alterados:� Criar uma estrutura capaz de facilitar a busca e o uso dos conhecimentos identificados, levantados e registrados pelos colaboradores da organização.� Conceber uma ferramenta de tecnologia de informação voltada para a disseminação de informação e de conhecimentos.
Método Proposto
Método Santiago (2004)
Figura 6 - Diferenças na Etapa 2 do Método Proposto
M ÉTODO
35
Objetivos:Alterados:� Utilizar os processos de disseminação do conhecimento para que os colaboradores possam se sentir motivados e incentivad os.
Etapa 4 - Criação de uma Política de Incentivo ao Registro e Disseminação
Etapa 3 – Divulgar e Incentivar
Objetivos:Alterados:� Criar uma política de incentivo ao registro e disseminação dos conhecimentos existentes na empresa .Adicionados:� Divulgar como funciona a gestão do conhecimento dentro da empresa.
Método Proposto
Método Santiago (2004)
Figura 7- Diferenças na Etapa 3 do Método Proposto
São apresentadas a seguir as descrições das etapas do método proposto, com seus
objetivos e atividades, levando já em consideração as alterações e exclusões acima
apresentadas.
M ÉTODO
36
3.2.1. Etapa 1 - Entender e Mapear
Através da identificação do que é conhecimento para empresa e o mapeamento do
mesmo, esta etapa visa a entender quais são os principais conhecimentos e sua
importância dentro da empresa, bem como onde eles estão armazenados e como eles
estão estruturados.
Esta etapa possui os seguintes objetivos:
� Entender quais são os conhecimentos necessários para o desenvolvimento das
atividades da empresa.
� Identificar e analisar os acervos de conhecimento explícitos e experiências
registradas disponíveis na empresa.
Com o intuito de atingir os objetivos descritos nesta etapa, ela foi estruturada com as
seguintes atividades:
− Levantar as atividades da empresa.
− Definir o escopo a ser trabalhado (áreas, ofertas).
− Levantar os conhecimentos necessários para o desenvolvimento das
atividades executadas.
− Definir o grau de importância dos conhecimentos identificados.
− Relacionar o Conhecimento com as atividades a serem desenvolvidas no
escopo do estudo de caso.
− Pesquisar acervos de conhecimento explícito que existem na empresa.
− Realizar um diagnóstico de quanto este conhecimento explícito é
efetivamente utilizado nos projetos da empresa.
− Realizar um diagnóstico de como o conhecimento tácito é tratado dentro da
empresa.
M ÉTODO
37
3.2.2. Etapa 2 - Estruturar e Disponibilizar
Através da estruturação do conhecimento e o uso de ferramentas tecnológicas, esta
etapa visa a conceber uma maneira eficiente para a gestão e o compartilhamento do
conhecimento dentro da empresa.
Esta etapa possui os seguintes objetivos:
� Criar uma estrutura capaz de facilitar a busca e o uso dos conhecimentos
identificados, levantados e registrados pelos colaboradores da organização.
� Conceber uma ferramenta de tecnologia da informação voltada para a
disseminação de informação e de conhecimento.
Com o intuito de atingir os objetivos descritos nesta etapa, ela foi estruturada com as
seguintes atividades:
− Classificar os conhecimentos de acordo com uma estrutura que melhor
represente os mesmos dentro da empresa;
− Definir os requisitos que o sistema deve atender;
− Identificar quais são as principais funcionalidades que o sistema deve
contemplar;
− Pesquisar e definir a tecnologia a ser utilizada no sistema;
− Definir como cada funcionalidade do sistema deve se comportar;
− Criar um protótipo do sistema e apresentá-lo para a alta administração da
empresa;
− Discutir a performance do protótipo e propor melhorias;
M ÉTODO
38
3.2.3. Etapa 3 – Divulgar e Incentivar
Através da divulgação e incentivo, esta etapa visa a consolidar os conceitos sobre
Gestão do Conhecimento dentro da empresa.
Esta etapa possui os seguintes objetivos:
� Criar uma política de incentivo ao registro e disseminação dos conhecimentos
existentes na empresa.
� Divulgar como funciona a Gestão do Conhecimento dentro da empresa.
Com o intuito de atingir os objetivos descritos nesta etapa, ela foi estruturada com as
seguintes atividades:
− Criar e realizar eventos com a finalidade de divulgar como funciona a Gestão
do Conhecimento;
− Elaborar uma estratégia de incentivo que possa envolver as equipes e pessoas
que possuem conhecimento;
3.3. Conclusão sobre o método
As modificações propostas ao método Santigo (2004) tornaram possível a
implementação de um modelo de Gestão de Conhecimento a uma empresa de
consultoria empresarial. Desta forma, as modificações foram um fator de extrema
importância para a aplicação do método, ou seja, elas o tornaram mais condizente
com o objetivo do trabalho. A aplicação será discutida no próximo capítulo.
É importante notar que, na descrição do método, as etapas servem apenas como guia
para atingir os objetivos propostos. Os objetivos que o método aponta são, portanto,
bem mais importantes que as etapas. Assim, as etapas podem ser adaptadas para o
uso em outros projetos que se proponham a utilizar este método, visando aos mesmos
objetivos.
APLICAÇÃO DO MÉTODO PROPOSTO
39
4. APLICAÇÃO DO MÉTODO PROPOSTO
Neste capítulo, é apresentado o uso das atividades de todas as três etapas do método
proposto em um problema real com o intuito de verificar sua aplicabilidade. No final
deste capítulo é feita uma análise crítica do mesmo, relacionando-o com o problema
em questão: o gerenciamento do conhecimento em uma empresa de consultoria
empresarial.
4.1.Etapa 1 - Entendendo e Mapeando o conhecimento dentro da empresa
A primeira etapa do método proposto tem como objetivo entender e mapear o
conhecimento dentro da empresa através da experiência e do conhecimento teórico
adquiridos dentro dela.
4.1.1. Definição do Escopo
A estrutura da atual da empresa em estudo é formada por três áreas de atuação, que
são:
Consultoria
eBusinessOutsourcing
Figura 8 - Estrutura da empresa em estudo
APLICAÇÃO DO MÉTODO PROPOSTO
40
Destas três, a área mais intensiva em conhecimento é a consultoria, que, por isso, foi
escolhida como base de estudo para esse trabalho. Dentro da consultoria temos
diversos serviços que são prestados:
− Spend Analysis
− Sourcing
− Análise de Mercado
− Strategic Sourcing
− Processo de Compras
− Base de Fornecedores
− Spend Management
− Precificação
− Monitor Econômico
− Análise de processo de vendas e distribuição
Dentre esses serviços, o mais recorrente é o serviço de Sourcing, que será objeto de
estudo deste trabalho. Neste estudo não foi levada em conta a parte comercial. Vale
lembrar que apesar de o trabalho estar focado em projetos de Sourcing, os conceitos
podem ser extrapolados para outros serviços da consultoria.
Projeto de Sourcing
Um projeto de sourcing busca a redução do preço de materiais através da clarificação
do escopo/especificação desejado e do aumento da competitividade nas negociações.
A clarificação do escopo é importante especialmente na negociação de serviços
complexos - que normalmente possuem detalhes operacionais relevantes para a
composição do preço - e nas situações em que a empresa possui um baixo nível de
padronização e organização do cadastro de compras.
A competitividade normalmente é aumentada através da introdução de novos
fornecedores e da aplicação de técnicas de negociação.
APLICAÇÃO DO MÉTODO PROPOSTO
41
Este tipo de projeto normalmente envolve uma ou mais categorias de negociação,
podendo ser: um serviço (ex: jardinagem, alimentação, etc) ou um bem de consumo
produtivo (ex: rolamento ou pneus para indústria automotiva) ou não produtivo (ex:
material de escritório, EPI, etc). Dentro de um cliente, é possível realizar apenas um
projeto isoladamente ou vários projetos em paralelo. Sendo assim, um projeto de
Sourcing pode ser de apenas uma categoria ou de várias categorias. Cada categoria
também pode ser classificada como sendo uma categoria de Baixa, Média ou Alta
complexidade. Atualmente essa categorização é realizada através de experiências
anteriores e/ou estudos de mercado.
Para a melhor explicação de um projeto de Sourcing, ele foi dividido em seis etapas:
Validação do levantament
o preliminar
de dados
Metodologia de Sourcing
Etapa 1
Análise do
Mercado
Fornecedor
Etapa 2
Elaboração do Processo
de
contratação
Etapa 3
Realização
do Processo
de Cotação
Etapa 4
Realização do Processo
de
Negociação
Etapa 5
Fechamento
de Contrato
Etapa 6
Figura 9 - Etapas de um projeto de Sourcing
Etapa 1 – Validação do levantamento preliminar de dados
Esta etapa consiste na validação da análise de perfil de gastos realizada pelo cliente,
confirmando os seguintes pontos: especificação, volume anual, preços, fornecedores,
práticas de compra e de contratação, estratégias de compra. Após esta validação é
realizada uma análise da estrutura de custo interna do cliente, definindo-se o Baseline
(“base de referência”, ou seja, o quanto o cliente gasta atualmente).
Etapa 2 – Análise do Mercado Fornecedor
Nesta etapa são realizadas pesquisas de fornecedores nos mercados
brasileiro/regional ou global, conforme característica da categoria de compra e
escopo acordado com o cliente. Com isso são enviados documentos de RFI (Request
For Information, ou pedidos de informação) para cada fornecedor, requisitando
informações pertinentes ao projeto para poder escolher os fornecedores que
participarão da etapa de cotação com o cliente.
APLICAÇÃO DO MÉTODO PROPOSTO
42
Etapa 3 – Elaboração do modelo de contratação
Nesta etapa são analisadas as demandas internas do cliente vs. ofertas do mercado
fornecedor, definindo as estratégias de contratação, considerando também a
estratégia do cliente para a categoria em estudo.
Etapa 4 – Realização do processo de cotação
Esta etapa consiste na realização de documentos de RFQ (Request for Quotation, ou
pedidos de cotação) que serão enviados aos fornecedores pré-selecionados. Quando
estes preenchem o documento, as cotações retornam para serem analisadas em
diversos cenários pré-estabelecidos. São enfim escolhidos os fornecedores mais
competitivos para que seja apresentada uma estratégia final de negociação.
Etapa 5 – Realização do processo de negociação
Nesta etapa é definida a estratégia de negociação que será utilizada. Pode ser uma
negociação eletrônica (utilizando a ferramenta de Leilão Reverso), uma negociação
off-line ou outro tipo qualquer de negociação. Após estas negociações finais é(são)
recomendado(s) o(s) fornecedor(es) ganhador(es) para o cliente.
Etapa 6 – Fechamento de Contrato
Os fornecedores são homologados - se necessário - e após isto é definida a minuta do
contrato para ser assinada pelo(s) fornecedor(es) e cliente.
4.1.2. O Conhecimento dentro da empresa
Dentro de uma consultoria, o principal ativo são as pessoas, pois não existe um
produto; apenas um serviço prestado. Extrapolando esta idéia, verifica-se que o
principal ativo na verdade é o Conhecimento Tácito que as pessoas possuem.
APLICAÇÃO DO MÉTODO PROPOSTO
43
Para se entender o que é conhecimento para empresa, foi realizado um “brainstorm”
entre um conjunto de colaboradores da consultoria. Concluiu-se que os principais
conhecimentos necessários para a execução de um serviço de consultoria são os
conhecimentos em:
− Gerenciamento de projetos – Consiste em conhecimento das metodologias
para gerenciamento de projetos de baixa, média e alta complexidade;
− Mercado fornecedor – Este conhecimento tem como base o entendimento da
estrutura em que o mercado fornecedor esta inserido, assim como os players
que fazem parte deste mercado;
− Análise de dados – Está relacionada com a capacidade de abstrair um
problema e resolvê-lo de forma analítica;
− Matemática financeira – Domínio das técnicas de matemática financeira
para realização de fluxos de caixa para a comparação de preços entre
fornecedores;
− Ferramentas para a análise de dados (Access, Excel, etc) – Domínio de
ferramentas como Excel, Access, VBA e para suporte a consolidação e
análise dos dados;
− Construção dos processos/atividades de compras – Capacidade de
entender o funcionamento de um processo/atividade de compra para montar
um fluxograma de funcionamento do mesmo para automatizá-lo;
− Metodologia de RFX/LR – Entendimento da metodologia e capacidade de
aplicação da mesma;
− Metodologia de Sourcing – Entendimento da metodologia e capacidade de
aplicação da mesma;
− Metodologias de: Strategic Sourcing, Spend Analysis, Análise de Base de
Fornecedores, Análise de Precificação – Entendimento das metodologias e
capacidade de aplicação das mesmas;
− Técnicas de negociação – Capacidade de entender o mercado fornecedor e as
necessidades do cliente a fim de se obter o melhor benefício para o cliente.
− Atividades e interfaces típicas das atividades de supply-chain das
empresas – Entendimento por completo de como funciona a estrutura de
APLICAÇÃO DO MÉTODO PROPOSTO
44
supply-chain das empresas para que, com isso, possa otimizar o processo e
reduzir custos.
− Legislação tributária, notadamente dos impostos que interferem na
formação do preço dos produtos - Compreensão dos impostos que afetam
os preços em um processo de Sourcing e como tirar proveito dos mesmos
para uma redução de custos;
− Ferramentas de gestão de projetos (Ms-Project) - Domínio da ferramenta
de gestão de projetos para facilitar a gestão dos mesmos.
− Todas as ofertas do portfolio (Buy-side e sell-side) - Conhecimento de todo
o portfolio para conseguir identificar falhas no cliente para a prospecção de
novos projetos.
A importância de cada item desta lista pode variar de acordo com o cargo e o serviço
prestado dentro da empresa. Para identificar os principais conhecimentos em um
projeto de Sourcing foi desenvolvida uma matriz correlacionando os conhecimentos
identificados com as etapas realizadas em um projeto de Sourcing. Com isso é
possível identificar os conhecimentos mais importantes a serem desenvolvidos e
estudados neste trabalho.
4.1.3. Matriz: Conhecimento x Sourcing
Antes de relacionar os conhecimentos com as etapas do Sourcing, é necessário
analisar melhor a lista de conhecimentos em questão, pois eles fazem referência a
toda a consultoria, e não apenas a um projeto de Sourcing, que é nosso escopo.
Conhecimentos que não dizem respeito diretamente a um projeto de Sourcing:
− Metodologias de: Strategic Sourcing, Spend Analysis, Análise de Base de
Fornecedores, Análise de Precificação;
− Todas as ofertas do portfolio da empresa (Buy-side e sell-side);
− Construção dos processos/atividades de compras;
APLICAÇÃO DO MÉTODO PROPOSTO
45
Principais conhecimentos para realização de um projeto de Sourcing:
− Gerenciamento de projetos;
− Mercado fornecedor;
− Análise de dados;
− Matemática financeira;
− Ferramentas para a análise de dados (Access, Excel, etc);
− Metodologia de RFX/LR;
− Metodologia de Sourcing;
− Técnicas de negociação;
− Atividades e interfaces típicas das atividades de supply-chain das empresas;
− Legislação tributária, notadamente dos impostos que interferem na formação
do preço dos produtos;
− Ferramentas de gestão de projetos (Ms-Project);
A respeito das etapas referentes ao projeto de Sourcing, cada participante do
Brainstorm deu uma nota de (1 a 6) sobre a importância de cada um dessas etapas. A
Tabela 5 abaixo apresenta as etapas e seus respectivos pesos:
Etapas Sourcing Pesos
Etapa 1 – Validação do levantamento preliminar de dados 4
Etapa 2 – Análise do Mercado Fornecedor 3
Etapa 3 – Elaboração do modelo de contratação 5
Etapa 4 – Realização do processo de cotação 2
Etapa 5 – Realização do processo de negociação 6
Etapa 6 – Fechamento de Contrato 1
Tabela 5 - Etapas de um projeto de Sourcing com pesos
Depois de dados pesos às etapas, finalmente pode ser feita a matriz que relaciona
conhecimento com etapas. A realização desta matriz foi feita em uma reunião com
uma equipe composta por dois gerentes experientes, dois consultores e um analista.
Esta equipe teve como objetivo dar notas correlacionando a importância de cada
APLICAÇÃO DO MÉTODO PROPOSTO
46
conhecimento com cada etapa de um projeto de Sourcing, sendo que a nota 1
significa baixa correlação, a nota 3 média correlação e a nota 5 alta correlação. Após
a atribuição das notas, elas são multiplicadas pelos pesos de cada etapa e somadas
por conhecimento, chegando-se ao um índice de relevância para cada conhecimento.
A Tabela 7 nos mostra esta matriz.
Desta matriz é possível extrair os conhecimentos mais relevantes e as etapas mais
importantes na realização de um projeto de Sourcing. Na Tabela 6 abaixo, são
apresentados os principais conhecimentos que foram identificados acima.
Conhecimento Total
Metodologia de Sourcing 105
Mercado Fornecedor 73
Legislação tributária 63
Gerenciamento de projetos 61
Ferramentas de análise de dados 55
Tabela 6 - Principais Conhecimentos dentro da empresa
Na Tabela 6 podemos verificar que a Metodologia é o conhecimento mais importante
em um projeto de Sourcing, o que é claro, pois é o que fundamenta um projeto.
Depois temos o mercado fornecedor. Conhecê-lo torna-se vital neste processo, pois
seu entendimento pode determinar o sucesso ou fracasso do projeto. Os
conhecimentos sobre legislação, gerenciamento e ferramentas de análise são
importantes para se ter um projeto sólido e sem erros, evitando atrasos e
maximizando o ganho.
PROJETO SOURCING
Validação do
levantamento
preliminar de
dados
Análise do
Mercado
Fornecedor
Elaboração do
modelo de
contratação
Realização do
processo de
cotação
Realização do
processo de
negociação
Fechamento de
Contrato
Total
Pesos para as Fases 4 3 5 2 6 1
Gerenciamento de projetos 3 1 3 5 3 3 61
Mercado Fornecedor 1 5 3 3 5 3 73
Análise de dados 5 3 1 5 1 1 51
Matemática Financeira 3 1 1 3 1 3 35
Ferramentas de análise de dados 3 3 1 5 3 1 55
Metodologia de RFX/LR 1 1 1 5 5 1 53
Metodologia de Sourcing 5 5 5 5 5 5 105
técnicas de negociação 1 1 1 3 5 1 49
Atividades e interfaces típicas das atividades de
supply-chain das empresas 3 1 3 1 1 3 41
Legislação tributária 3 1 5 1 3 3 63
CO
NH
EC
IME
NTO
S
ferramentas de gestão de projetos; 3 1 1 3 3 3 47
Tabela 7 - Matriz: Conhecimento x Sourcing
APLICAÇÃO DO MÉTODO PROPOSTO
48
4.1.4. Natureza do Conhecimento
Uma maneira de classificarmos estes conhecimentos dentro da empresa é através da
natureza dos mesmos. Pode-se considerar que estes conhecimentos utilizados na
empresa se originam de:
a) Pesquisas ou Natureza Acadêmica: Através de relatórios comprados,
pesquisas de artigos, internet, etc;
b) Clientes ou Fornecedores: Muitas vezes os próprios clientes/fornecedores
contribuem com informação nova, técnica ou conjuntural de mercado;
c) Projetos Anteriores: informações/conhecimento que desenvolvemos ao longo
do projeto, com base em subsídios de outros projetos e como resultado de
nossa própria análise;
Relacionando os principais conhecimentos necessários para um projeto de Sourcing
com a sua natureza, chegamos à seguinte tabela:
Acadêmica /
Pesquisa
Cliente /
Fornecedor
Projetos
Anteriores
Metodologia de Sourcing
Mercado Fornecedor
Legislação tributária
Gerenciamento de projetos
Ferramentas de análise de dados
Tabela 8 - Natureza dos Principais Conhecimentos na Empresa
Esta tabela nos mostra que os conhecimentos advindos de clientes ou fornecedores
não são tão relevantes quanto os demais.
APLICAÇÃO DO MÉTODO PROPOSTO
49
4.1.5. Mapeando o Conhecimento explícito
O conhecimento explícito está disposto na empresa principalmente em uma forma
não estruturada (Documentos gerados pelo aplicativo MS Office, e-mail, etc).
Atualmente este conhecimento está armazenado em repositórios de dados. A seguir
são listados estes repositórios e como eles estão estruturados.
4.1.5.1.Repositórios
Repositórios são locais onde os colaboradores armazenam o conhecimento explícito
gerado ou não por eles. Neste tópico são listados os principais repositórios
identificados na empresa em conjunto a área de TI da mesma. São eles:
Diretório da Rede
O diretório da rede tem como objetivo armazenar documentos de projetos e
documentos pessoais, organizados segundo uma estrutura de diretórios previamente
definida.
Entretanto, nem todos os colaboradores sabem da sua existência e os que sabem
ainda têm problemas em acessá-lo, pois não é possível ter acesso remoto.
Além disso, a organização dos dados e alimentação do sistema não são centralizadas,
isto é, para cada projeto é criado uma pasta e os arquivos de projeto são inseridos
pela equipe que está atuando no projeto. Isto gera um conflito de nomenclatura de
arquivos, falta de controle de versão e falta de confiabilidade da informação
armazenada.
Essa falta de organização gera problemas na hora de buscar informação, pois nunca
se sabe se aquele arquivo é a versão final, ou qual a procedência do mesmo (não é
possível verificar quem escreveu/utilizou o arquivo).
APLICAÇÃO DO MÉTODO PROPOSTO
50
Site da Intranet
No site da Intranet existem informações sobre a empresa (faturamento, notícias,
regras, casos, etc) e sobre os colaboradores (ramal, celular, foto).
Como as outras fontes de conhecimento da empresa, a Intranet não é acessível
externamente ao escritório, dificultado o acesso a estes dados.
A atualização da Intranet é centralizada: só é realizada pela equipe de TI, o que
dificulta a atualização dinâmica de dados dos colaboradores. Ainda, ultimamente
existe uma deficiência de atualização para alguns pontos importantes como o
faturamento da empresa, que está desatualizado desde Fev/2004.
Clipping
O clipping são notícias sobre setores da economia enviadas para grupos de
colaboradores previamente cadastrados. Esse cadastro é realizado pelos gestores de
acordo com o projeto em que o colaborar está alocado.
As notícias são enviadas através de e-mails que direcionam o leitor para a Intranet.
Logo, também só é possível o acesso internamente à empresa.
Planilha de Projetos
Nesta planilha encontram-se todos os projetos realizados pela empresa em questão,
com informações gerenciais. Para acessá-la, é preciso contatar a pessoa responsável
pelo seu preenchimento e fazer um pedido com as informações desejadas. A pessoa
responsável deverá filtrar as informações necessárias e enviá-las de volta para o
requisitante.
Esta planilha é utilizada principalmente como benchmark financeiro para realização
de novos projetos.
APLICAÇÃO DO MÉTODO PROPOSTO
51
4.1.5.2.Classificação dos Repositórios
Com intuito de comparar os repositórios atuais, foram definidos critérios não-
funcionais para mensurar a qualidade dos mesmos. Para cada um destes critérios foi
atribuída uma nota de 1 a 3, sendo que 1 significa baixo desempenho neste critério e
3 alto desempenho. Segue abaixo a descrição de cada critério e as notas atribuídas:
a) Acessibilidade: Diz respeito à facilidade de acesso ao sistema independente
da localização física do usuário e da sua velocidade de conexão de internet.
Esse acesso precisa ser simples, sem que o usuário tenha alto conhecimento
em informática/sistemas.
b) Organização das informações: Considera o nível de estruturação e
organização das informações, que reflete diretamente na sua busca;
c) Freqüência de Atualização: É a freqüência em que as informações são
inseridas e atualizadas nos repositórios;
d) Confiabilidade na informação: É o quanto se pode confiar em uma
informação que está contida no repositório. Este fator é influenciado pela
freqüência e apontamento dos dados;
e) Quantidade de Informação: Representa a quantidade relativa de informação
atualmente armazenada;
APLICAÇÃO DO MÉTODO PROPOSTO
52
1) Acessibilidade 2) Organização dos dados
1 2 3 1 2 3
Diretório de Rede Diretório de Rede
Site Intranet Site Intranet
Clipping Clipping
Planilha de Projetos B
aixa
A
lta
Planilha de Projetos
Bai
xa
Alta
3) Frequência de Atualização 4) Confiabilidade na Informação:
1 2 3 1 2 3
Diretório de Rede Diretório de Rede
Site Intranet Site Intranet
Clipping Clipping
Planilha de Projetos
Bai
xa
A
lta
Planilha de Projetos
Bai
xa
Alta
5) Quantidade de Informação
1 2 3
Diretório de Rede
Site Intranet
Clipping
Planilha de Projetos
Bai
xa
A
lta
Tabela 9 - Classificação dos repositórios existentes
Para se mensurar o quanto de cada repositório é apenas informação e o quanto é
realmente conhecimento, foi criada uma expressão denominada “índice de
maturidade” de cada repositório. Esta expressão coloca pesos maiores para critérios
(qualidades) que foram consideradas mais importantes, segundo a gerência da
consultoria, gerando assim uma soma ponderada. Segue abaixo a expressão:
oAtualizaçãdadeAcessibilidadeConfiabilioOrganizaçãMaturidade ∗+∗+∗+∗= 1234
APLICAÇÃO DO MÉTODO PROPOSTO
53
Através da normalização desta expressão (divisão do resultado por cinco, para que a
reposta fique entre zero e cinco) chegamos aos resultados representados na Tabela
10:
Maturidade
Repositórios Qtd Inf. 1 2 3 4 5
Diretório de Rede Alta
Site Intranet Média
Clipping Baixa
Planilha de Projetos Baixa
Bai
xa
Alta
Tabela 10 - de maturidade dos repositórios existentes
Esta tabela nos mostra que atualmente o diretório da rede é o repositório que possui a
menor maturidade. Isto é preocupante, pois é o repositório que possui maior
quantidade de dados. Se o motivo desta nota é verificado, percebe-se que ela é
devida principalmente à falta de organização e confiabilidade da informação, que são
os dois fatores com maior importância na análise, pois, se não é possível achar a
informação, e quando achar não é possível confiar, pouco servirá esta informação.
Fora ele, outro repositório com baixa maturidade é a Planilha de Projetos, mas esta
não é tão crítica devido a sua baixa quantidade de dados.
Na próxima etapa da metodologia, são propostos meios de gerenciar esse
conhecimento, levando em consideração os requisitos não-funcionais descritos nesta
classificação.
4.1.6. Mapeando o Conhecimento Tácito
A principal fonte de conhecimento tácito na empresa são as pessoas. Devido à
natureza de uma empresa de consultoria, que trabalha essencialmente em projetos,
estas pessoas estão em constante movimentação física ou funcional.
APLICAÇÃO DO MÉTODO PROPOSTO
54
Esta constante movimentação dificulta o encontro de todos os integrantes da
empresa. Às vezes uma pessoa é contratada e não chega a conhecer a sede da
empresa, pois trabalha diretamente no cliente. Esta falta de contato físico gera
problemas na disseminação do conhecimento, já que é mais difícil transmiti-lo
através de conversas, bate-papos, etc. Existem formas de minimizar esta distância
(comunicação por e-mail, telefonemas), mas nem sempre são boas opções.
Outro problema enfrentado devido ao dinamismo é a identificação de qual
conhecimento cada pessoa adquiriu ao longo do tempo. Quando é necessário um
determinado conhecimento, é preciso enfrentar uma busca cansativa e às vezes sem
sucesso, passando por várias outras pessoas até descobrir quem poderia ajudar.
4.1.7. Considerações Finais
Com esta etapa foi possível identificar na área de consultoria os principais
conhecimentos para um projeto de Sourcing, que são: metodologia, mercado
fornecedor, legislação tributária, gerenciamento de projetos e ferramentas de análise
dados. Entre estes, merece destaque o conhecimento em legislação tributária que até
então não se esperava que fosse considerado tão importante. Após a verificação do
resultado, foi possível constatar sua relevância, pois legislação tributária faz parte de
todas as etapas de um projeto de Sourcing.
Além do entendimento dos principais conhecimentos em um projeto de Sourcing,
esta etapa possibilitou o melhor entendimento de onde os conhecimentos estão
localizados dentro da empresa. Isto foi possível graças a um mapeamento dos
repositórios de conhecimento existentes, tanto os conhecimentos explícitos como os
tácitos.
Este mapeamento nos mostrou as vantagens e deficiências de cada repositório, para
que com isso seja possível, em uma próxima etapa, estruturá-los e colocá-los à
disposição dos colaboradores.
APLICAÇÃO DO MÉTODO PROPOSTO
55
4.2.Etapa 2 - Estruturar e Disponibilizar
Esta etapa do projeto visa a conceber um sistema de informação voltado para a
Gestão do Conhecimento dentro da empresa. Este sistema busca corrigir falhas dos
repositórios tratados no capítulo anterior, podendo substituir a função de alguns
deles.
Para facilitar a Gestão do Conhecimento, foi criada uma estrutura a fim de que seja
possível entender como o conhecimento está organizado dentro da empresa,
facilitando sua busca. A seguir é apresentada esta estrutura do conhecimento:
4.2.1. Classificação do Conhecimento
Para que o conhecimento dentro do sistema seja mais facilmente encontrado é
necessário definir um meio de categorizar o mesmo de acordo com uma estrutura.
Esta estruturação procura entender melhor como a empresa esta organizada hoje e a
divide em partes que contenham uma característica similar ou que apresentem
funções substitutivas.
Um projeto de Sourcing pode ser classificado essencialmente em três estruturas:
etapa do projeto, mercado fornecedor e área de atuação do cliente.
Etapa do Projeto
Em um projeto de Sourcing o conhecimento pode ser estruturado segundo a etapa a
que ele pertence. Esta classificação é útil, pois ao se buscar um conhecimento é
possível prever a etapa na qual ele está inserido, facilitando a busca do mesmo. A
Tabela 11 apresenta esta estrutura.
APLICAÇÃO DO MÉTODO PROPOSTO
56
Etapas Sourcing
Etapa 1 – Validação do levantamento preliminar de dados
Etapa 2 – Análise do Mercado Fornecedor
Etapa 3 – Elaboração do modelo de contratação
Etapa 4 – Realização do processo de cotação
Etapa 5 – Realização do processo de negociação
Etapa 6 – Fechamento de Contrato
Tabela 11 – Estrutura de um projeto de Sourcing
Mercado Fornecedor
O mercado fornecedor ou setor de fornecimento é o mercado no qual o projeto irá
atuar na negociação. A classificação deste mercado é divida em três níveis dentro da
empresa: Macro-Categoria, Categoria e Sub-Categoria. Essa classificação é
essencial, pois existem semelhanças muito grandes entre projetos de Sourcing da
mesma sub-categoria, e esta semelhança vai diminuindo até chegar na macro-
categoria. A Tabela 12 abaixo apresenta parte dessa estrutura:
Macro-Categoria Categoria Sub-Categoria
Distribuição / Logística Armaz. / Mov. Carga Armazenamento
Movimentação de Carga
Frete Terreste
Outros
MRO Uniforme/Vestuário Uniforme/Vestuário
Material Elétrico Material Elétrico
EPI EPI
Serviços Telecomunicações Telefonia Fixa
Telefonia Móvel
Telefonia Dados
Limpeza Industrial
Hospitalar
Matéria Prima / Embalagem Plástico Sacos
Filmes
GLP GLP
Ativo Fixo / Hardware Informática Desktop/Notebook
Servidores
Maquinário Industrial Maquinário Industrial
Tabela 12 - Estrutura do Mercado Fornecedor
APLICAÇÃO DO MÉTODO PROPOSTO
57
Área de atuação do cliente
E por último, é importante categorizar o projeto de acordo com a área de atuação do
cliente, ou seja, o tipo atividade desenvolvida. Para tal, foi considerada a estrutura
utilizada na divisão comercial (vendas) da empresa. A Tabela 13 demonstra esta
estrutura.
Área de Atuação
Petróleo Gás e Prospecção
Farmacêutico e Varejo
Papel e Celulose
CPG
Automotivo
Outros
Tabela 13 - Estrutura da Área de Atuação
A Categorização
A fim de se conseguir um tipo de estrutura mais dinâmica, optou-se por associar os
conhecimentos não de forma hierárquica, mas sim em uma forma onde o
conhecimento possa pertencer a mais de uma estrutura “final”.
Tome-se como exemplo a estrutura do mercado fornecedor. Deseja-se guardar um
documento que faz referência a Telefonia Fixa e Telefonia Móvel, porém que não faz
referência a Telefonia Dados. Em um modo hierárquico, o arquivo poderia somente
pertencer a Telefonia Móvel ou a Telefonia Fixa ou a Telecomunicações (vide Figura
10). Se o arquivo é classificado somente como pertencente a Telecomunicações ou
apenas a Telefonia Móvel ou Fixa, algumas informações estariam sendo descartadas.
Uma maneira de resolver este problema é associar virtualmente este arquivo a
Telefonia Móvel e Telefonia Fixa, fazendo-o pertencer a mais de uma categoria. Esta
forma de associação permite trabalhar com menos níveis de categorização e mesmo
assim manter uma classificação exata da informação. Visando simplificação, a forma
de visualização pode ser a mesma do modelo hierárquico, a única diferença é que o
mesmo documento poderá estar dentro de duas pastas, o que será possível pois
iremos mudar a forma de armazenamento: na verdade uma pasta não contém
documentos, mas sim o documento que contém as pastas.
APLICAÇÃO DO MÉTODO PROPOSTO
58
Figura 10 - Diferenças entre estruturas de categorização
4.2.2. Concepção do Sistema
O sistema concebido neste trabalho tem como objetivo resgatar e disponibilizar o
conhecimento dentro da empresa, focando na Gestão do Conhecimento gerado dentro
da empresa. Este sistema busca corrigir falhas dos repositórios tratados no capítulo
anterior, podendo substituir a função de alguns deles.
O gerenciamento do conhecimento pode ser divido em gerenciamento do
conhecimento explícito e gerenciamento do conhecimento tácito. Cada um será
abordado de uma maneira diferente dentro do sistema, devido a suas características
intrínsecas. Segue abaixo uma breve descrição de como este conhecimento está
contido dentro da empresa, e como iremos lidar com eles:
Gerenciando o Conhecimento explícito
Conforme descrito anteriormente no mapeamento do conhecimento, atualmente o
conhecimento explícito é principalmente encontrado de forma não estruturada
(Documentos gerados por aplicativos do MS Office, e-mail, etc). Por esta razão, é
necessário que o sistema organize esse conhecimento em uma estrutura lógica e
relacional para que seja possível aproveitá-lo de uma maneira mais eficiente. Esta
APLICAÇÃO DO MÉTODO PROPOSTO
59
estrutura é explicada mais à frente no trabalho, através de descrição das
funcionalidades e sua interação.
Gerenciando o Conhecimento tácito
Como descrito na etapa anterior (mapeamento do conhecimento tácito) a principal
fonte de conhecimento tácito na empresa são as pessoas. Além disso, devido à
natureza de uma empresa de consultoria, estas pessoas estão em constante
movimentação física ou funcional. Como não é possível gerenciar este conhecimento
diretamente, o conhecimento passível de ser gerenciado é o conhecimento que cada
pessoa possui. Com este gerenciamento, é possível que as pessoas consigam buscar o
conhecimento tácito que de outras pessoas para que com isso entrem em contato e
troquem experiências (transferindo conhecimento). Esta estrutura é explicada mais à
frente no trabalho, através da descrição das funcionalidades do gerenciamento de
pessoas.
4.2.3. Requisitos do Sistema
Os requisitos do sistema podem ser divididos em Requisitos Funcionais, Requisitos
Não-Funcionais e Requisitos Tecnológicos. Os requisitos funcionais são aqueles que
descrevem o processo a ser realizado pelo sistema, ou seja, as funções que o sistema
deve realizar. Os requisitos não-funcionais estão relacionados com a qualidade do
sistema, são requisitos que necessitam de atendimento para que o sistema funcione
da maneira esperada no projeto. E por fim os requisitos tecnológicos são requisitos
não-funcionais afetados diretamente pela tecnologia utilizada.
4.2.3.1.Requisitos Funcionais
Os requisitos funcionais fazem a descrição do processamento a ser realizado pelo
sistema, através do detalhamento das entradas, saídas e dos dados que devem ser
armazenados nesse sistema. Abaixo seguem os principais requisitos do sistema:
APLICAÇÃO DO MÉTODO PROPOSTO
60
a) Gerenciamento de Pessoas: Esta função consiste em gerenciar as pessoas e o
conhecimento que cada uma contém, tanto o conhecimento adquirido
previamente a empresa como o conhecimento adquirido dentro da empresa.
b) Gerenciamento de cadastro de Projetos, Cliente e Fornecedores: Esta função
consiste em um cadastro atualizado de projetos, clientes e fornecedores para
que seja possível relacioná-los com o conhecimento que será cadastrado no
sistema.
c) Gerenciamento de Conteúdo: Esta função é responsável pelo gerenciamento
do conhecimento Explícito. Através deste módulo é possível que o usuário
publique documentos ou páginas e os relacione com pessoas, projetos,
clientes e fornecedores.
d) Comunidade de Prática: Esta função visa aumentar a colaboração interna
entre projetos através de criação de fóruns de discussão que possibilitam a
troca de experiências entre funcionários.
Além destes requisitos funcionais, há também outros requisitos de suporte como:
Controle de Acesso, Controle Estatístico, etc. que não serão descritos a fundo neste
trabalho.
Cada requisito funcional apresentado nesta etapa (excluindo o Gerenciamento de
cadastros) ajuda na transformação do conhecimento. Utilizando a “espiral do
conhecimento” (proposta por NONAKA & TAKEUCHI, 1997), é possível verificar
onde cada funcionalidade ajuda na conversão do conhecimento.
APLICAÇÃO DO MÉTODO PROPOSTO
61
Socialização
Compartilhamento de experiências
InternalizaçãoIncorporação do
conhecimento explícito no
tácito
Externalização
Conversão do conhecimento tácito em explícito
Combinação
Sistematização de conceitos
Comunidade de Prática
Comunidade de Prática Gerenciamento de
Conteúdo
Gerenciamento de Conteúdo
Comunidade de Prática
Gerenciamento de Pessoas
Figura 11 - Funcionalidades do sistema na Espiral do Conhecimento (Nonaka & Takeichi, 1997)
O gerenciamento de pessoas através do mapeamento do conhecimento tácito ajuda os
colaboradores na procura do conhecimento. Através desta busca, o colaborar
consegue entrar em contato com outros colaboradores, possibilitando a transferência
do conhecimento tácito através de telefonemas, reuniões ou mesmo troca de e-mails.
Esta socialização é muito importante, pois o compartilhamento de experiência é uma
maneira muito mais rica para transferência do conhecimento, como Santiago (2004)
disse em seu livro: “tente explicar, por exemplo, como nadar ou andar de bicicleta”.
A Colaboração ou comunidade de prática ajuda na transferência do conhecimento de
várias maneiras. Através da troca de informação pelo portal, estimula-se a
externalização do conhecimento (Conversão do conhecimento tácito em explícito).
Por outro lado, ao internalizar este conhecimento disponível no portal, há uma
conversão do conhecimento explícito em tácito. A possibilidade de encontros
presenciais da comunidade possibilita também a transferência do conhecimento
através da socialização, que é a transformação do conhecimento tácito é tácito.
O gerenciamento de conteúdo faz com que os colaboradores transformem seu
conhecimento explícito não estruturado em um conhecimento explícito estruturado,
ajudando-os a solidificar melhor este conhecimento. Ao disponibilizar este
conhecimento estruturado para outros colaboradores há uma incorporação do
conhecimento explícito no tácito.
APLICAÇÃO DO MÉTODO PROPOSTO
62
4.2.3.2.Requisitos Não funcionais
Os requisitos não-funcionais referem-se às qualidades do sistema. Descrevendo
algumas restrições para as funcionalidades do sistema, o atendimento destes
requisitos afeta diretamente a qualidade do produto e a forma de atender outros
requisitos.
a) Acessibilidade: Deverá ser possível acessar o sistema independente da
localização física do usuário e da sua velocidade de conexão. Esse acesso
precisa ser simples, sem que o usuário tenha alto conhecimento em
informática/sistemas;
b) Freqüência de Atualização: O sistema deverá estar sempre atualizado, e as
informações contidas no mesmo necessitam ser revisada de tempo em tempo
para que não gerem problema de busca com informações “morta”.
c) Organização da Informação: A informação necessita estar estruturado de uma
forma que a sua busca seja fácil e intuitiva;
d) Confiabilidade da Informação: A informação contida no sistema deverá ser
constantemente verificada e deverá ser possível dar nota para que essa
informação seja validada por mais de uma pessoa no sistema.
4.2.3.3.Requisitos Tecnológicos
Atualmente a empresa possui uma Intranet com acesso apenas internamente à
empresa. A fim de se aproveitar esse portão e não seja necessário criar um novo, o
ideal seria que o portal de Gestão do Conhecimento fosse fundido a esse portal.
Hoje, o portal conta apenas com páginas estáticas rodando em um servidor Web de
dentro da empresa. O acesso é estritamente interno (não está disponível para acesso
via Web). Para que seja possível atender os requisitos de acessibilidade, é necessário
que esse portal seja acessível de fora da empresa podendo ser através de uma rede
segura VPN (Virtual Private Network).
APLICAÇÃO DO MÉTODO PROPOSTO
63
4.2.4. Funcionamento do Sistema
Aqui é descrito brevemente o funcionamento dos requisitos funcionais que compõem
o sistema. É necessário entender que cada requisito funcional do sistema está
fortemente relacionado com os outros, sendo que existe uma sinergia positiva entre
eles. Um exemplo disto é que o gerenciamento de pessoas, que só se torna
automático em termos de gerenciamento do conhecimento quando os projetos são
cadastrados. Isto acontece por que ao realizar um projeto a(s) pessoa(s) envolvidas
neste projeto adquirirem conhecimento sobre mercado fornecedor aonde aquele
projeto atuou, então com esse cadastro de projeto automaticamente é possível
relacionar um ganho de conhecimento no cadastro da(s) pessoa(s).
4.2.4.1.Gerenciamento de Pessoas
A necessidade de gerenciar pessoas dentro da empresa é conseqüência da
necessidade de gerenciar o conhecimento tácito. Isto ocorre pois a maneira mais fácil
de se obter um mapa deste conhecimento é obter um mapa das pessoas que o
possuem. Como disse Santiago (2004): “Algumas vezes, dispor a informação sobre
quem possui determinado conhecimento é mais eficiente do que a mera tentativa de
aprendê-lo e/ou codificá-lo por meio eletrônico”. Este gerenciamento de pessoas
pode ser realizado de diversas maneiras dentro da empresa; neste trabalho é
apresentada uma destas maneiras.
O gerenciamento de pessoas, como Gerenciamento de Projetos, Cliente e
Fornecedores, é essencialmente um cadastro de pessoas. O gerenciamento de pessoas
é o ponto de partida para todo o resto do sistema, pois é dele que serão obtidos todos
os dados de cada um dos colaboradores da empresa. Entre estes dados o mais
importante é o conhecimento que a pessoa possui, e este irá mudar freqüentemente
ao desenvolver de cada um dentro da empresa.
Quando um colaborador entra na empresa, suas informações são cadastradas no
sistema. Estas informações cadastrais são divididas essencialmente em três tipos:
APLICAÇÃO DO MÉTODO PROPOSTO
64
Pessoais, Profissionais e de Conhecimento. As informações pessoais e profissionais
tendem a ser mais estáticas, pois irão mudar pouco ao longo do tempo. Em contra
partida, as informações sobre conhecimento são bastante dinâmicas, pois as pessoas
estão sempre adquirindo novos conhecimentos dentro da empresa.
Todas essas informações cadastrais podem ser alteradas pelo colaborador a qualquer
hora que este achar necessário. Entretanto, as informações sobre conhecimento têm
uma característica peculiar que facilita sua atualização. Esta característica só é
possível devido à integração do sistema de Gerenciamento de pessoas com o sistema
de gerenciamento de cadastro de projetos. Ao se realizar um cadastro de um projeto,
pessoas e conhecimento são associados a ele e, com isso, o sistema pode
automaticamente associar o conhecimento às pessoas deste projeto. Apesar de o
cadastro do conhecimento ser automático é necessário que o colaborador confirme a
aquisição deste conhecimento.
Este gerenciamento de pessoas é composto essencialmente por três atividades:
Cadastro, Alteração e Exclusão. A seguir são detalhadas cada uma destas atividades:
Cadastro / Alteração
O cadastro e alteração são semelhantes, sendo que a alteração pressupõe que a pessoa
já existe no sistema. Segue abaixo um exemplo de possíveis dados cadastrais:
a) Dados Pessoais
− Nome Completo: Nome completo;
− Telefone Celular Pessoal: Telefone celular pessoal;
− Telefone Residencial: Telefone residencial;
− Aniversário: Data de Aniversário;
− Endereço: Endereço completo.
APLICAÇÃO DO MÉTODO PROPOSTO
65
b) Dados Profissionais
− E-Mail: Endereço eletrônico na empresa;
− Telefone Comercial: Telefone Comercial;
− Departamento: Departamento no qual a pessoa esta inserida dentro da
empresa (Sourcing, Implementação, Outsourcing, Administrativo, Proposoal
Center, I.T.)
− Setor: Setor no qual a pessoa esta inserida dentro da empresa (Consultoria,
eBusiness ou Outsourcing)
− Unidade a que pertence: Unidade à qual a pessoa pertence (São Paulo, Rio
de Janeiro, México).
c) Conhecimento
− Formação acadêmica: Dados sobre a formação acadêmica;
− Idiomas: Idiomas sobre os quais a pessoa possuiu conhecimento;
− Experiências profissionais anteriores: Descrição sucinta sobre experiências
profissionais anteriores.
− Mercado Fornecedor: um ou mais mercados que essa pessoa tem
conhecimento, de acordo com a lista estruturada dos mercados fornecedores;
− Projetos: um ou mais projetos nos quais essa pessoa participou, de acordo
com a lista de projetos cadastrados;
− Publicações: uma ou mais publicações que essa pessoa publicou ou tem
relação, de acordo com a lista de publicações publicadas;
4.2.4.2.Gerenciamento de cadastro de Projetos, Cliente e Fornecedores
A necessidade de se ter o cadastro de projetos, clientes e fornecedores é devida à
necessidade de se relacionar esses itens com os demais itens do sistema: pessoas e
conteúdo.
É necessário deixar claro que esta funcionalidade tem como objetivo gerenciar o
cadastro de projetos, clientes e fornecedores e não o gerenciamento de projetos,
gerenciamento de clientes e gerenciamento de fornecedores, que está fora do escopo
deste trabalho.
APLICAÇÃO DO MÉTODO PROPOSTO
66
Este gerenciamento de cadastro é essencialmente composto por três atividades
Cadastro, Alteração e Exclusão. A seguir iremos detalhar cada uma destas atividades:
Cadastro / Alteração
O cadastro e alteração são semelhantes, sendo que a alteração pressupõe que o
projeto, cliente ou fornecedor já existem no sistema. Segue abaixo um exemplo de
possível dados cadastrais para cada um dos itens:
a) Projeto:
− Nome: nome do Projeto;
− Cliente: um ou mais cliente com o qual esse projeto tem relação, de
acordo com a lista de clientes cadastrados.
− Serviços: um ou mais serviços a serem prestados no projeto. (Ex:
Sourcing);
− Mercado Fornecedor: um ou mais mercados com os quais esse projeto
tem relação, de acordo com a lista estruturada dos mercados fornecedores;
− Complexidade: complexidade do projeto de acordo, podendo ser Baixa,
Média ou Alta;
− Responsável: um ou mais responsáveis pela execução do projeto Este
cadastro reflete diretamente no Gerenciamento de Pessoas, necessitando
confirmação por parte das mesmas;
− Cidade: cidade ou cidades onde o projeto está sendo executado;
− Status: Status do projeto (Aguardando Início, Em andamento e
Finalizado).
b) Cliente:
− Nome Fantasia: nome simplificado do cliente;
− Razão Social: razão social do cliente;
− CNPJ: CNPJ do cliente;
− Cidade: cidade ou cidades onde este cliente está inserido;
− Área de Atuação: uma ou mais áreas de atuação a que esse cliente
pertence, de acordo com a lista estruturada de áreas de atuação;
APLICAÇÃO DO MÉTODO PROPOSTO
67
c) Fornecedor:
− Nome Fantasia: nome simplificado do fornecedor;
− Razão Social: razão social do fornecedor;
− CNPJ: CNPJ do fornecedor;
− Cidade: cidade ou cidades onde este fornecedor atua;
− Mercado Fornecedor: uma ou mais mercados a que esse fornecedor
pertence, de acordo com a lista estruturada dos mercados fornecedores;
Exclusão
Esta atividade exclui permanentemente o projeto, cliente ou fornecedor.
4.2.4.3.Gerenciamento de Conteúdo.
O gerenciamento de conteúdo é a principal funcionalidade para o gerenciamento do
conhecimento explícito em um sistema. No gerenciamento de conteúdo as pessoas
tendem a organizar de uma maneira mais didática o conhecimento explícito que elas
possuem a fim de disponibilizá-lo para toda comunidade. Com isso, ocorre uma
sistematização de conceitos, transformando conhecimento explícito não tão
estruturado em de conhecimento explícito mais estruturado.
Uma maneira de se conseguir esse gerenciamento de conteúdo é através de um
controle de publicações. A partir dele os usuários registram documentos e os
disponibilizam para a consulta por outros usuários do sistema.
Um dos fatores chaves para que esse sistema de publicação funcione é que seja
possível o relacionamento entre publicações e a estrutura da empresa. Essa relação
ocorre através da categorização da publicação e do relacionamento da publicação
com pessoas, projetos, clientes e fornecedores.
Com o intuito de explicar melhor um processo de publicação, a Figura 12 (adaptada
de Terra & Gordon, 2002) mostra um fluxograma deste tipo de processo, e em
seguida é detalhada cada etapa do fluxograma.
APLICAÇÃO DO MÉTODO PROPOSTO
68
Criação de
Documento
Revisão de
Documentos
Indexação
PublicaçãoValidação
Arquivamento
Eliminação
Revisão
Periódica
Figura 12 - Fluxograma do processo de Publicação
Criação de Revisão do Documento
Esta etapa esta ligada à criação do documento ainda na máquina do usuário. Este
documento pode ser um arquivo de Word, Excel, uma página HTML na Internet ou
mesmo um conjunto de documentos. A criação de revisão deste documento é feita
off-line, isto é, fora do sistema gerenciamento de conteúdo.
Indexação e Publicação
Após a criação e revisão do documento, ele é colocado no sistema através de uma
interface de publicação. Esta interface contém os seguintes campos:
− Nome: Nome da Publicação;
− Documentos: um ou mais documentos com a qual essa publicação tem
relação.
− Sinopse: breve descrição do assunto sobre o qual a publicação está sendo
elaborada;
− Palavras-Chave: palavras-chave que possam facilitar a busca das
publicações;
− Autores: um ou mais autores responsáveis pela execução do documento e/ou
publicação;
− Projetos: um ou mais projetos com os quais essa publicação tem relação, de
acordo com a lista de projetos cadastrados;
− Etapa do Projeto: uma ou mais etapas de projeto com as quais essa
publicação tem relação, de acordo com a lista de etapas de projeto;
− Área de Atuação: uma ou mais áreas de atuação do cliente com as quais essa
publicação tem relação, de acordo com a lista estruturada de áreas de atuação;
APLICAÇÃO DO MÉTODO PROPOSTO
69
− Clientes: um ou mais clientes com os quais essa publicação tem relação, de
acordo com a lista de clientes cadastrados;
− Mercado Fornecedor: um ou mais mercados com os quais essa publicação
tem relação, de acordo com a lista estruturada dos mercados fornecedores;
− Fornecedores: um ou mais fornecedores com os quais essa publicação tem
relação, de acordo com a lista de fornecedores cadastrados.
Validação
Antes de a publicação do documento ir a domínio público, há a necessidade de este
documento ser aprovado por especialistas. Durante esse período de validação, é
verificado se o documento realmente está relacionado com a indexação feita e se seu
conteúdo está estruturado de maneira concisa e estruturada.
Esta análise é feita por especialistas previamente selecionados que atuam ou já
atuaram em projetos de Sourcing no mesmo mercado fornecedor.
A rejeição da uma publicação nesta etapa faz com que ela retorne ao autor. Ao
rejeitar uma publicação, a pessoa responsável pela validação preenche um formulário
com os pontos de melhoria que deverão ser ajustados. Assim, quando o autor recebe
a publicação rejeitada, ele deverá alterá-la para atender estes pontos de melhoria e
relançar a publicação.
Revisão Periódica
Com o intuito de se obter um sistema consistente e atualizado, o sistema questiona o
autor sobre sua publicação de tempos em tempos, para que com isso o autor possa:
atualizar (obrigatoriamente mudando a versão da publicação), arquivar ou eliminar a
publicação. Esta revisão é necessária para que não existam arquivos sem atualizações
no sistema.
Mesmo sem aviso do sistema o autor pode atualizar, arquivar e eliminar suas
publicações a hora que desejar.
APLICAÇÃO DO MÉTODO PROPOSTO
70
Arquivamento
As publicações arquivadas perdem prioridade no sistema, sendo armazenadas em
segundo plano. O arquivamento é necessário devido a informações que não podem
ser eliminadas, pois possuem alguma importância, mas esta é muito baixa.
Eliminação
As publicações eliminadas são excluídas permanentemente do sistema. Isto só deve
ser utilizado quando uma publicação realmente não possui mais utilidade, ou está
errada.
4.2.4.4.Comunidades de Prática
As comunidades de prática são uma maneira muito importante de conseguir a
transferência do conhecimento dentro de uma empresa. Estas comunidades são
compostas por grupos auto-organizados normalmente iniciados por funcionários que
compartilham as mesmas práticas, interesses ou objetivos de trabalho.
Neste projeto será aplicado o conceito de comunidades de prática em comunidades
virtuais. Este compartilhamento de informação será através de meio eletrônico, como
fóruns de discussão e lista de e-mails, sendo comum que estas comunidades virtuais
também realizem encontros presenciais, aumentando ainda mais a transferência de
conhecimento.
Uma das grandes importâncias destas comunidades é o incentivo na transformação
do conhecimento tácito em conhecimento explícito. Ao discutir determinados
assuntos nas comunidades, as pessoas que possuem o conhecimento tácito procuram
expressar sua opinião através da externalização deste conhecimento, transformando-o
em conhecimento explícito.
APLICAÇÃO DO MÉTODO PROPOSTO
71
A maneira de criarmos comunidades de prática neste trabalho é através da criação de
fóruns de discussão, que são locais onde os usuários podem trocar informação de
maneira off-line através da troca de mensagens em um tópico de discussão
previamente criado.
Estes fóruns de discussão são compostos por três grupos de usuário:
a) Moderadores: São usuários que criaram a comunidade ou possuem interesse
em cuidar dela. Eles têm como objetivo organizar a comunidade, garantindo
que a troca de conhecimento dentro dela esteja alinhada com seu objetivo.
b) Usuários Participantes: São usuários que participam da comunidade, através
da troca de conhecimento com outros usuários da mesma comunidade.
c) Visitantes: São usuários que apenas procuram um conhecimento dentro de
uma comunidade; eles não contribuem para a comunidade.
Os moderadores são essenciais nesta estrutura. Eles são responsáveis por manter a
comunidade dentro do escopo proposto inicialmente, e são eles que incentivam a
troca de conhecimento através da troca entre eles mesmos.
Um fórum de discussão é composto por algumas atividades básicas, que são:
Cadastro de Comunidades, Cadastro de tópicos de discussão e Troca de Mensagens.
Logo abaixo são detalhadas cada uma destas atividades:
Cadastro de Comunidades
Nesta etapa, comunidades são criadas dentro do fórum. Estas comunidades são
lugares onde são discutidos assuntos semelhantes. Um exemplo de comunidade é
uma comunidade para tratar do tema Telecomunicações. Para o bom funcionamento
destas comunidades é necessária a existência de moderadores, que são responsáveis
pela organização da comunidade a fim de que a troca do conhecimento dentro da
comunidade esteja alinhada com seus objetivos.
APLICAÇÃO DO MÉTODO PROPOSTO
72
Cadastro de Tópicos
Tópico é um assunto específico que é tratado dentro da uma comunidade. Este tópico
pode ser criado por qualquer usuário pertencente à comunidade. Tópicos costumam
ser dúvidas ou dicas sobre um assunto específico. Um exemplo disto seria o tópico:
“Qual são as diferenças entre a tecnologia CDMA e a GSM?” em uma comunidade
que tem como objetivo tratar do assunto Telecomunicações.
Troca de Mensagens
Através da troca de mensagens, as pessoas são capazes de discutir o assunto de um
tópico dentro de uma comunidade. Esta troca de mensagens é semelhante a uma
conversa onde os interlocutores procuram discutir um assunto em comum, que é o
tópico.
4.2.5. Protótipo do Sistema – Gerenciamento de Pessoas
Além da especificação e discussão dos requisitos do sistema, foi realizado um
protótipo de uma das funcionalidades do mesmo. Ao se discutir o assunto junto à
gerência da área de consultoria, optou-se por realizar um protótipo do sistema de
gerenciamento de pessoas, pois não havia nenhuma outra ferramenta dentro da
empresa que já desempenhasse este papel.
A principal interessada desta funcionalidade do sistema foi a equipe responsável pela
alocação interna de recursos. Com o mapeamento do conhecimento é possível alocar
em novo projeto colaboradores com experiência anterior relacionada com este novo
projeto.
APLICAÇÃO DO MÉTODO PROPOSTO
73
4.2.5.1.Restrições
Devido às limitações de um protótipo, não foi possível atender ao requisito não-
funcional “acessibilidade”, que diz respeito principalmente à possibilidade de acesso
remoto aos dados. O principal motivo é que, para atendê-lo, seria necessário
implementar um sistema de autenticação complexo para disponibilizar estes dados
via internet.
Outra limitação deste sistema é a impossibilidade de cruzar dados de cadastro de
projetos, clientes e fornecedor, pois para isso seria necessário implementar esta
funcionalidade também.
4.2.5.2.Implementação
Após a criação do projeto do sistema, ele foi carregado com os dados que havia no
sistema de pagamento. Então foi enviado um e-mail a todos os colaboradores
explicando o sistema e pedindo para que realizassem uma atualização de seus dados.
Segue abaixo a tela de atualização do sistema:
Figura 13 - Tela de Alteração de dados do Protótipo
APLICAÇÃO DO MÉTODO PROPOSTO
74
4.2.5.3.Conclusões sobre o protótipo
Devido à sinergia entre as partes do sistema o impacto que se teve com o protótipo
de apenas uma funcionalidade foi pouco. A utilização deste protótipo restringiu-se
apenas à área de alocação, não sendo possível que todos usuários utilizassem.
Ao apresentar o protótipo à gerência, este foi bem aceito e alguns pontos importantes
foram levantados:
� Como as informações contidas dentro do sistema são de caráter estratégico à
empresa, seria necessário implementar um sistema que garantisse a segurança
do acesso de fora da empresa.
� Deveria ser aplicado o conceito a um maior escopo de trabalho contemplando
as outras áreas da empresa.
4.2.6. Considerações Finais
Através desta segunda etapa foi possível criar uma estrutura de conhecimento para
Projetos de Sourcing composta por seus principais pilares: Etapa, Mercado
Fornecedor e Área de atuação. Com esta estrutura, pode-se categorizar todo o
conhecimento gerado por estes projetos, a fim de facilitar sua busca.
Além desta estruturação, nesta etapa foi discutida toda concepção do sistema para o
gerenciamento do conhecimento. Este sistema é composto essencialmente por quatro
funcionalidades, gerenciamento de pessoas, gerenciamento de conteúdo,
comunidades de prática e gerenciamento de cadastro de projeto, fornecedores e
clientes. Estas funcionalidades, quando aplicadas ao mesmo tempo, possuem uma
grande sinergia.
Para finalizar a concepção do sistema, foi realizado um protótipo contemplando uma
das funcionalidades do mesmo. Apesar de o protótipo apresentar um funcionamento
APLICAÇÃO DO MÉTODO PROPOSTO
75
restrito, ele foi muito bem aceito pelos gerentes da área de consultoria, que ficaram
muito entusiasmados com o caminho que este trabalho poderá tomar no futuro.
4.3.Etapa 3 - Divulgar e Incentivar
Neste capítulo são tratados meios de se divulgar e incentivar a disseminação do
conhecimento dentro da empresa. Para tanto, são apresentadas palestras e meios que
possibilitem o incentivo através do reconhecimento mútuo entre colaboradores.
4.3.1. Divulgar como funciona a Gestão do Conhecimento dentro empresa
Para conseguir que a Gestão do Conhecimento funcione dentro da empresa é
necessário apresentar o que é Gestão do Conhecimento e como ela afeta a vida de
todos dentro da empresa. Esta divulgação, para ser mais eficiente, será através
palestras presenciais, que poderão ser dividas em dois tipos:
a) O Conhecimento dentro da Empresa: Esta palestra tem como objetivo mostrar
o que é conhecimento para empresa, e como este conhecimento está
estruturado dentro da empresa.
b) O Compartilhamento do conhecimento: Esta palestra tem como objetivo
mostrar as principais vantagens para se compartilhar o conhecimento, bem
como maneiras de se compartilhar esse conhecimento.
Com esta divulgação, espera-se que os colaboradores percebam a importância de
compartilhar o conhecimento dentro da empresa, já que os principais beneficiários
são eles próprios. A seguir, apresenta-se também como é possível incentivar a
disseminação do conhecimento através do reconhecimento mútuo entre funcionários.
APLICAÇÃO DO MÉTODO PROPOSTO
76
4.3.2. Mecanismos de Incentivo
A fim de aumentar a utilização do sistema, é necessário que os colaboradores se
sintam motivados a compartilhar seus conhecimentos com os demais. Para isto foi
criado um plano de incentivo do conhecimento.
Uma das principais formas de incentivo é o reconhecimento da pessoa perante seus
colegas de trabalho. A maneira de se obter isto é destacando o nome do colaborador
junto aos conhecimentos explícitos disponibilizados pelo mesmo. As duas maneiras
de um colaborador compartilhar seu conhecimento explícito são comunidades de
prática e publicações. Todo mês são enviados e-mails com as principais publicações
acessadas em cada mês e uma lista com novas publicações. Além disto, será
apresentado um índice de utilização da comunidade de prática, que indicará os
principais usuários das comunidades de prática. Isto fará que os colaboradores
sintam-se reconhecidos ao terem seus nomes publicados no site.
4.3.3. Considerações Finais
Através desta etapa foi possível criar um meio de divulgação da Gestão do
Conhecimento para os demais colaboradores da empresa. Esta divulgação como
discutida aqui deverá ser feita através de palestras presenciais como a palestra de “O
Conhecimento dentro da empresa” e “O Compartilhamento do conhecimento”. Estas
palestras têm como objetivo integrar os colaboradores e propor a Gestão do
Conhecimento dentro da empresa.
Outro assunto tratado nesta etapa foi a criação de um método de incentivo para a
troca do conhecimento. Este método de incentivo foi baseado no reconhecimento
mútuo, destacando as pessoas que mais compartilham o conhecimento.
CONCLUSÃO
77
5. CONCLUSÃO
Este trabalho teve como base a adaptação da metodologia proposta por Santiago
(2004) para que fosse possível adequá-la ao objetivo deste trabalho, que é a Gestão
do Conhecimento em uma consultoria empresarial.
A adaptação do método foi interativa, isto é, ele foi sendo adaptado conforme sua
aplicação em um estudo de caso. Esta adaptação resultou em um método mais
aderente a realidade do problema proposto. Este método proposto foi divido em três
etapas que são: “Entender e Mapear”, “Estruturar e Disponibilizar” e “Divulgar e
Incentivar”.
Após a adaptação do método, este foi aplicado ao problema em questão. Esta
aplicação contemplou todas as etapas do método. A fim de se ter uma aplicação mais
consistente, optou-se por reduzir o escopo apenas a um serviço prestado pela área de
consultoria da empresa. Este serviço, o de Sourcing, foi escolhido porque é o mais
recorrente entre todos os prestados.
Com a primeira etapa, entender e mapear, foi possível entender como está
estruturado um projeto de Sourcing, e quais são os principais conhecimentos
necessários para a realização do mesmo. Os principais conhecimentos identificados
foram: Metodologia de Sourcing, mercado fornecedor, legislação tributária,
gerenciamento de projetos e ferramentas de análise de dados. A natureza destes
conhecimentos é essencialmente Acadêmica/ de Pesquisas e de Projetos Anteriores, o
que nos mostra que é possível adquiri-los através de cursos (natureza Acadêmica ou
de Pesquisas) ou da transmissão do conhecimento gerado internamente à empresa
(Projetos Anteriores).
Além do entendimento do conhecimento dentro da empresa foi possível mapear
quais são os principais repositórios de informação/conhecimento existentes dentro da
empresa. Afim de melhor entender estes repositórios, eles foram classificados
segundo critérios de qualidade como: organização da Informação, freqüência de
CONCLUSÃO
78
atualização e confiabilidade da informação. Esta classificação, que foi chamada de
“maturidade” durante o projeto, mostrou que o principal repositório, Diretório de
Rede, tem uma baixa maturidade devido a sua baixa organização e confiabilidade da
informação.
Através da segunda etapa do método e da análise feita previamente na primeira
etapa, foi possível conceber um sistema para Gestão do Conhecimento contemplando
todas as fases da espiral do conhecimento proposta por Nonaka & Takeichi (1997).
Este sistema é composto principalmente por três funções: Gestão de Pessoas,
Gerenciamento de Conteúdo e Comunidades de Prática. Cada uma destas funções
colabora para difusão do conhecimento explícito ou implícito na empresa, através do
compartilhamento do mesmo. Um fator importante neste sistema é que as funções
são complementares, havendo sinergia entre as mesmas devido a sua característica
relacional. Um exemplo disto é que na gestão de pessoas, além de aparecer os
conhecimentos que elas possuem, aparecem os arquivos que elas produziram bem
como as comunidades virtuais que elas participam. Este relacionamento facilita a
busca do conhecimento, pois é possível encontrar um determinado conhecimento em
mais de uma fonte de pesquisa. A fim de visualizar melhor este sistema, foi feito um
protótipo contemplando apenas a funcionalidade Gestão de Pessoas. Este protótipo
foi apresentado à gerência da consultoria, a qual o recebeu com entusiasmo, contudo
apontando algumas preocupações, como a segurança da informação armazenada.
Na última etapa da aplicação do método foi possível definir possíveis maneiras de
divulgação de o que é conhecimento e Gestão do Conhecimento para empresa. Esta
divulgação seria através de palestras presenciais contemplando toda consultoria, a
fim de integrar a todos com este tema de grande importância para empresa. Além da
divulgação, nesta etapa foi discutido também um modo de incentivo ao
compartilhamento do conhecimento baseando-se no reconhecimento mútuo,
destacando as pessoas que mais “possuem conhecimento”. Este meio de incentivo é
muito importante em uma empresa de consultoria, pois ela baseia-se principalmente
em conhecimento. Ao compartilhar um conhecimento útil, é normal que a pessoa
seja reconhecida por outros já que este conhecimento poderá ser facilmente utilizado.
79
Com a aplicação do método, foi possível criar uma estrutura completa para a Gestão
do Conhecimento. A fim de melhorar esta estrutura e não ficar preso apenas ao
escopo do trabalho, são aprestados a seguir os próximos passos que deverão ser
realizados para que seja possível uma maior amplitude de aplicação do que foi
discutido neste trabalho:
• Criação de um Protótipo Funcional: A necessidade de um protótipo de todo
sistema é função da necessidade de verificar seu devido funcionamento
segundo previsto no trabalho. Este protótipo seria apresentado para a diretoria
e funcionaria para um grupo restrito de funcionários com o intuito de medir
sua funcionalidade. Além do protótipo, também seriam feitas palestras
explicando-o para todos os usuários. Com este protótipo em funcionamento é
possível identificar possíveis melhorias que deverão ser implementadas em
um próximo passo, que é a ampliação do escopo do trabalho.
• Ampliação do Escopo do trabalho: Para que a estrutura de Gestão do
Conhecimento envolva a empresa como um todo é necessário que o escopo
não envolva apenas o serviço de Sourcing da consultoria, mas sim todos os
serviços da empresa. Essa ampliação de escopo aplicaria os conceitos
utilizados neste trabalho a todas as áreas e serviços, implementando
melhorias observadas no protótipo.
Finalizando, é importante considerar que para o sucesso da implementação da Gestão
do Conhecimento é necessário haver um processo de aprimoramento contínuo.
Assim, com as mudanças da empresa, é possível obter uma gestão completa e
concisa do conhecimento.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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gerenciam o seu capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
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