GESTÃO DO CONHECIMENTO EM UMA EMPRESA DE …pro.poli.usp.br/.../2012/...uma-empresa-de-consultoria-empresarial.pdf · empresa de consultoria. O trabalho é desenvolvido a partir

CHRISTIAN CUNHA MACHADO TOZZI

GESTÃO DO CONHECIMENTO EM UMA EMPRESA

DE CONSULTORIA EMPRESARIAL

Trabalho de formatura apresentado à

Escola Politécnica da Universidade de

São Paulo para obtenção do Diploma de

Engenheiro de Produção

São Paulo

2005

A meus pais que sempre incentivaram uma

jornada de sucesso na minha vida. E

especialmente a minha namorada Mariah

Calixto Sampaio, que tem sido muito mais que

uma companheira.

AGRADECIMENTOS

Ao Prof. Dr. Mauro de Mesquita Spinola pelos inúmeros conselhos e sugestões

dados ao longo de sua dedicada orientação.

Aos meus colegas de trabalho por toda a paciência e apoio. Aos mestres do

Departamento de Engenharia de Produção por sua disposição em ensinar-nos.

A todos que, diretamente ou indiretamente, colaboraram com a execução deste

trabalho.

RESUMO

O presente trabalho trata da criação e aplicação de uma metodologia de Gestão do

Conhecimento, tendo como foco o conhecimento gerado internamente em uma

empresa de consultoria.

O trabalho é desenvolvido a partir de diversos conceitos acerca do tema Gestão do

Conhecimento e é resultado da adaptação de um método existente na literatura. Este

método adaptado é aplicado através de um estudo de caso em uma consultoria

empresarial de grande porte. Na aplicação, são identificados os principais

conhecimentos envolvidos no desenvolvimento de um projeto de Sourcing, as formas

que esses conhecimentos podem ser estruturados e disponibilizados para toda

empresa e finalmente um método de incentivo para a disseminação do mesmo.

Após a aplicação do método, o trabalho é analisado criticamente e finalmente

concluído. São apresentados ainda os próximos passos que devem ser dados para que

ocorra uma gestão do conhecimento abrangendo todos os serviços prestados pela

empresa.

ABSTRACT

This work proposes the elaboration and implementation of a knowledge management

methodology, focused in the internal knowledge in a Business consulting company.

The work is developed from various concepts about knowledge management and it

results in an adaptation of a method that already exists in the literature. This adapted

method is applied in a study case in a large consulting business company. In the

application, there are identified the main knowledge involved in a Sourcing project,

the ways this knowledge can be structured and become available to the company and

finally an incentive method to its dissemination.

After the application of the method, the work is critically analyzed and finally

concluded. There are shown still the next steps that must be given to accomplish a

knowledge management which involves all the services offered by the company.

SUMÁRIO

LISTA DE FIGURAS

LISTA DE TABELAS

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

1. INTRODUÇÃO ........................................................................................... 1

1.1. Objetivo........................................................................................................ 1

1.2. Metodologia do Trabalho............................................................................. 1

1.3. Descrição dos Capítulos............................................................................... 2

1.4. Visão Geral da Empresa............................................................................... 3

1.4.1. Área de Atuação................................................................................... 3

1.4.2. Serviços ................................................................................................ 4

1.4.3. Histórico e Tamanho da Empresa ........................................................ 6

2. REVISÃO DA LITERATURA ................................................................... 7

2.1. Dados x Informação x Conhecimento.......................................................... 7

2.2. Conhecimento ............................................................................................ 11

2.3. A Gestão do Conhecimento ....................................................................... 15

2.3.1. Serviços e Funcionalidades principais de um Portal de Conhecimento

Corporativo ........................................................................................................ 15

2.3.2. Comunidades de Prática e Comunidades Virtuais ............................. 21

3. M ÉTODO.................................................................................................. 24

3.1. Método Santiago (2004)............................................................................. 24

3.1.1. Levantamento dos Conhecimentos para as Atividades da Empresa .. 25

3.1.2. Disseminação e Resgate das Competências e dos Conhecimentos.... 26

3.1.3. O Sistema para a Gestão do Conhecimento ....................................... 28

3.1.4. Criação de uma Política de Incentivo ao Registro e Disseminação ... 30

3.2. Método Proposto ........................................................................................ 31

3.2.1. Etapa 1 - Entender e Mapear.............................................................. 36

3.2.2. Etapa 2 - Estruturar e Disponibilizar.................................................. 37

3.2.3. Etapa 3 – Divulgar e Incentivar ......................................................... 38

3.3. Conclusão sobre o método ......................................................................... 38

4. APLICAÇÃO DO MÉTODO PROPOSTO .............................................. 39

4.1. Etapa 1 - Entendendo e Mapeando o conhecimento dentro da empresa.... 39

4.1.1. Definição do Escopo .......................................................................... 39

4.1.2. O Conhecimento dentro da empresa .................................................. 42

4.1.3. Matriz: Conhecimento x Sourcing ..................................................... 44

4.1.4. Natureza do Conhecimento ................................................................ 48

4.1.5. Mapeando o Conhecimento explícito ................................................ 49

4.1.5.1. Repositórios ................................................................................... 49

4.1.5.2. Classificação dos Repositórios....................................................... 51

4.1.6. Mapeando o Conhecimento Tácito .................................................... 53

4.1.7. Considerações Finais.......................................................................... 54

4.2. Etapa 2 - Estruturar e Disponibilizar.......................................................... 55

4.2.1. Classificação do Conhecimento ......................................................... 55

4.2.2. Concepção do Sistema ....................................................................... 58

4.2.3. Requisitos do Sistema ........................................................................ 59

4.2.3.1. Requisitos Funcionais .................................................................... 59

4.2.3.2. Requisitos Não funcionais ............................................................. 62

4.2.3.3. Requisitos Tecnológicos ................................................................ 62

4.2.4. Funcionamento do Sistema ................................................................ 63

4.2.4.1. Gerenciamento de Pessoas ............................................................. 63

4.2.4.2. Gerenciamento de cadastro de Projetos, Cliente e Fornecedores .. 65

4.2.4.3. Gerenciamento de Conteúdo. ......................................................... 67

4.2.4.4. Comunidades de Prática................................................................. 70

4.2.5. Protótipo do Sistema – Gerenciamento de Pessoas............................ 72

4.2.5.1. Restrições ....................................................................................... 73

4.2.5.2. Implementação ............................................................................... 73

4.2.5.3. Conclusões sobre o protótipo......................................................... 74


4.3. Etapa 3 - Divulgar e Incentivar .................................................................. 75

4.3.1. Divulgar como funciona a Gestão do Conhecimento dentro empresa75

4.3.2. Mecanismos de Incentivo................................................................... 76


5. CONCLUSÃO ........................................................................................... 77

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS....................................................................... 80

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Espiral do Conhecimento (Nonaka & Takeuchi , 1997) .......................... 13

Figura 2 - Método Santiago (2004)............................................................................ 24

Figura 3 - Método Proposto ....................................................................................... 31

Figura 4 - Diferença Global entre os Métodos........................................................... 32

Figura 5 - Diferenças na Etapa 1 do Método Proposto .............................................. 33

Figura 6 - Diferenças na Etapa 2 do Método Proposto .............................................. 34

Figura 7- Diferenças na Etapa 3 do Método Proposto ............................................... 35

Figura 8 - Estrutura da empresa em estudo................................................................ 39

Figura 9 - Etapas de um projeto de Sourcing ............................................................. 41

Figura 10 - Diferenças entre estruturas de categorização .......................................... 58

Figura 11 - Funcionalidades do sistema na Espiral do Conhecimento (Nonaka &

Takeichi, 1997) .................................................................................................. 61

Figura 12 - Fluxograma do processo de Publicação .................................................. 68

Figura 13 - Tela de Alteração de dados do Protótipo................................................. 73

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Itensidade de Conhecimento (Baruch Lev e Marc Bothewell, 2001)......... 7

Tabela 2 - Diferenças entre o Conhecimento e a Informação (Tiwana, 2001) ......... 10

Tabela 3 - Tipos de Busca (Terra e Gordon , 2002)................................................... 18

Tabela 4 - Contribuições das Comunidades de Prática às organizações (Terra e

Gordon , 2002) ................................................................................................... 22

Tabela 5 - Etapas de um projeto de Sourcing com pesos........................................... 45

Tabela 6 - Principais Conhecimentos dentro da empresa .......................................... 46

Tabela 7 - Matriz: Conhecimento x Sourcing ............................................................ 47

Tabela 8 - Natureza dos Principais Conhecimentos na Empresa............................... 48

Tabela 9 - Classificação dos repositórios existentes .................................................. 52

Tabela 10 - de maturidade dos repositórios existentes............................................... 53

Tabela 11 – Estrutura de um projeto de Sourcing...................................................... 56

Tabela 12 - Estrutura do Mercado Fornecedor .......................................................... 56

Tabela 13 - Estrutura da Área de Atuação ................................................................. 57

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

CdP – Comunidades de Prática

GC – Gestão do Conhecimento

PdCC – Portal de Conhecimento Corporativo

RFI – Request for Information

RFQ – Request for Quotation

SGC – Sistema de Gerenciamento de Conteúdo

TI – Tecnologia da Informação

INTRODUÇÃO

1

1. INTRODUÇÃO

A sobrevivência das empresas em um contexto de crescimento acelerado da

globalização faz com que seja preciso uma maior estruturação das informações

corporativas, transformando-as no que veio a ser denominado “conhecimento

corporativo”. Tal estruturação permite um maior entendimento da organização por

parte dos seus dirigentes e stakeholders, formalizando um processo que antes

prezava pela informalidade de comunicação.

O novo ambiente em que se encontram as empresas apresenta também novos

objetivos: aumentar o foco no cliente e inovar constantemente. Faz-se necessária

uma sistemática de aquisição e controle do conhecimento interno da corporação. Faz-

se necessária uma ferramenta que otimize os bancos de dados e, conseqüentemente,

reduza o tempo de trabalho. Faz-se necessária uma ferramenta que ajude a processar

inteligentemente os dados, informações e conhecimentos tácitos e, portanto, gere um

conhecimento explícito, útil e disponível para todos.

1.1.Objetivo

O objetivo deste projeto é, através do estudo, adaptação e aplicação de um método

existente para Gestão do Conhecimento, entender as bases de conhecimento em uma

empresa de consultoria empresarial, tendo como foco o conhecimento gerado

internamente pela mesma. Com o método adaptado proposto, é possível identificar o

que é conhecimento para a empresa, mapeando os conhecimentos existentes e

apontando maneiras de estruturá-lo, a fim de disponibilizá-lo de forma eficaz e por

fim incentivar o registro e a divulgação do mesmo.

1.2.Metodologia do Trabalho

Este trabalho baseia-se na adaptação do método para Gestão do Conhecimento

proposto por Santiago (2004). Esta adaptação foi sustentada por uma ampla revisão

bibliográfica que serviu de suporte para as alterações no método e para a sua

INTRODUÇÃO

2

aplicação. Estas alterações foram necessárias para a melhor aderência do método à

realidade do trabalho, que é a Gestão do Conhecimento gerado internamente pela

empresa.

Após a adaptação do método, este foi aplicado à empresa em estudo. Com isso foi

possível entender o que é conhecimento para a empresa, mapear este conhecimento e

propor um modo de estruturá-lo e disponibilizá-lo.

Após a aplicação do método, o trabalho é analisado criticamente e finalmente

concluído.

1.3.Descrição dos Capítulos

O projeto está dividido em cinco capítulos, descritos abaixo:

Capítulo 1 – Introdução

Neste capítulo é explicitado o contexto no qual o trabalho este inserido, seu objetivo

e descrição sucinta da empresa onde o projeto foi desenvolvido e aplicado.

Capítulo 2 – Fundamentação Teórica

Neste capítulo há uma discussão sobre aspectos teóricos que envolvem o

conhecimento e os cuidados que devem ser tomados ao realizar um projeto para

Gestão do Conhecimento.

Capítulo 3 – Método

Este capítulo é dividido em duas partes principais, apresentação do método proposto

por Santiago (2004), realizando uma análise crítica do mesmo e a adaptação do

método baseando-se no objetivo deste trabalho e na simplificação do método.

INTRODUÇÃO

3

Capítulo 4 – Aplicação do Método

Este capítulo aplica o método proposto neste trabalho à empresa apresentada na

introdução. Ele é dividido nas três etapas propostas pelo método, terminando com

uma discussão do resultado alcançado com sua aplicação.

Capítulo 5 - Conclusão

Este capítulo tem como objetivo discutir e concluir o resultado alcançado por este

trabalho como um todo, desde a escolha do método, sua modificação e a aplicação.

1.4.Visão Geral da Empresa

A empresa na qual este trabalho esta inserido tem como área de atuação Consultoria,

eBusiness e Outsourcing. Esta empresa está inserida no mercado nacional e

internacional desde 1999, sendo que atualmente possui aproximadamente 400

profissionais em várias partes do Brasil e América Latina.

1.4.1. Área de Atuação

A empresa integra capacitações em Consultoria, eBusiness e Outsourcing e possui

credenciais na implantação de projetos de melhoria de desempenho no Supply Chain

em grandes organizações. Apoiada nestes três pilares, a empresa promove desde a

identificação do problema e desenho da melhor estratégia, passando pela implantação

de uma solução, até a operação da mesma com o Outsourcing de serviços.

Através do seu conhecimento, a empresa maximiza os investimentos já realizados,

permitindo que seus clientes atinjam um maior desempenho no Supply Chain.

Visão: “Ser reconhecida como a melhor empresa na identificação,

implantação e operação de estratégias para o Alto Desempenho no Supply

Chain”.

INTRODUÇÃO

4

Missão: “Atender às necessidades de empresas que buscam atingir o alto

desempenho no Supply Chain e tornar mais eficaz o relacionamento com seus

parceiros comerciais, oferecendo o mais completo e eficiente portfólio de

serviços de Consultoria, eBusiness e Outsourcing”.

1.4.2. Serviços

Como já explicado anteriormente, a empresa em estudo integra capacitações em

Consultoria, eBusiness e Outsourcing.

Consultoria

A empresa em estudo presta consultoria a seus clientes na área de Supply Chain.

Atualmente, é uma das empresas líderes em seu segmento com alcance em toda a

América Latina.

Com uma equipe de consultoria especializada, ela trabalha com soluções voltadas

para a melhoria dos processos de compras, vendas e distribuição de uma empresa.

Esse segmento da empresa existe há apenas um ano e meio. Alguns dos serviços

prestados pela consultoria são:

− Spend Analysis

− Sourcing

− Análise de Mercado

− Strategic Sourcing

− Processo de Compras

− Base de Fornecedores

− Spend Management

− Precificação

− Monitor Econômico

− Análise de processo de vendas e distribuição

INTRODUÇÃO

5

E-Business

Esta capacitação auxilia seus clientes a estarem aptos a se relacionarem com seus

parceiros de negócios através de diversos meios de comunicação (EDI, portais de

compra e venda, fax, etc). As soluções são baseadas em plataformas de comunicação

eletrônica flexíveis, que permitem o relacionamento das empresas com seus parceiros

comerciais em qualquer formato eletrônico, possibilitando 100% de conectividade.

A empresa também oferece Soluções Tecnológicas disponíveis em formato ASP, o

que possibilita a utilização da escala já existente para os clientes que ainda não

decidiram por determinada plataforma tecnológica. Isso garante uma rápida

implantação dos projetos de eBusiness. Para as soluções nesse formato, a empresa

contratou serviços de hosting e operação da IBM e Optiglobe dentre outras empresas

de reconhecida capacitação para esse tipo de serviço e suporte. A empresa procura

sempre aproveitar ao máximo a infra-estrutura existente nas empresas, para que seja

possível reduzir a necessidade de investimentos adicionais.

As principais atividades da área são:

− Automação do Processo de Compras

− Automação do Processo de Vendas

− Supplier Relationship Management (SRM)

− Negociações Eletrônicas

Outsorcing

Os serviços de Outsorcing são uma alternativa para maximizar o potencial de

redução de custos e a melhoria do nível de serviços de uma empresa, garantindo uma

maior eficiência nos processos de negócios. Cada serviço foi desenvolvido para

racionalizar e otimizar os processos de comunicação das empresas com seus

parceiros comerciais. Eles são fundamentais para o sucesso das Soluções de

Suprimentos ou de Vendas e Distribuição, tanto na fase de implantação quanto na

operação diária.

INTRODUÇÃO

6

Principais objetivos dos serviços de Outsourcing:

− Flexibilizar e agilizar a gestão e os processos através de tecnologia

(automatização e conectividade)

− Oferecer recursos focados em melhorar processos

− Padronizar procedimentos

− Reduzir custo de processamento transacional

− Melhorar a visibilidade dos processos

− Permitir que a empresa concentre o foco da equipe em atividades de

representatividade estratégica para o negócio

− Reduzir custos de TI e outros indiretos

− Reduzir estrutura interna da empresa

− Reduzir a amplitude da gestão e simplificar o controle das atividades

1.4.3. Histórico e Tamanho da Empresa

Suas atividades iniciaram em 1999 e atualmente é formada por mais de 400

profissionais com grande experiência de mercado em serviços de consultoria, na

implantação de soluções de eBusiness e no Outsourcing de serviços para operação de

soluções.

Ela vem crescendo rapidamente, sendo que, em 2004, seu quadro de funcionários

aumentou em 50%. Nesses quatro anos, a empresa realizou mais de mil projetos.

REVISÃO DA LITERATURA

7

2. REVISÃO DA LITERATURA

Para Terra & Gordon (2002): “Num passado não muito distante a competitividade de

uma empresa era menos dependente do recurso conhecimento. Sua localização física

e acesso à mão-de-obra barata, recursos naturais e capital financeiro eram uma

preocupação relativamente bem maior (em termos de vantagem competitiva) do que

a gestão explícita de ativos intangíveis ou do conhecimento”.

Atualmente sabemos que a importância do conhecimento como vantagem

competitiva é muito grande, e que setores intensivos em conhecimento, como o setor

farmacêutico, possuem uma relação “valor de mercado/ valor contábil” maior do que

os setores mais tradicionais como o automotivo. Abaixo uma tabela demonstra um

estudo realizado pelo professores Baruch Lev e Marc Bothewell (15 de março de

2001) que apresenta este índice para algumas grandes empresas, agrupadas de acordo

com sua intensidade de conhecimento:

Base em Conhecimento Base em Bens Físicos

Pfizer 15,1 Ford 2,9

Coca-Cola 12,7 Compaq 2,6

Bristol Myers Squibb 12,5 Alcoa 2,7

General Eletric e IBM 8,1 Texaco 2,7

Philips Morris 7,0 Sears Roebuck 1,8

Microsoft 6,9 General Motors 1,6

Tabela 1 - Itensidade de Conhecimento (Baruch Lev e Marc Bothewell, 2001)

2.1.Dados x Informação x Conhecimento

Existe uma distinção muito significativa, e às vezes um pouco negligenciada, entre

dados, informação e conhecimento. Antes de estudar o foco deste trabalho – o

conhecimento – apresenta-se abaixo um resumo do que significa cada termo e como

um se relaciona com outro.


8

Dados podem ser definidos como uma seqüência de números e palavras que tratam

de nenhum contexto específico. Servem de base para a informação e conhecimento.

Segundo Davenport & Prusak (1998), dados em si não possuem relevância, propósito

ou significado inerente. “Dados descrevem apenas parte daquilo que aconteceu; não

fornecem julgamento nem interpretação e nem qualquer base sustentável para

tomada de ação” (Davenport & Prusak, 1998).

Eles surgem do registro de transações comerciais: uma das transformações

tecnológicas mais significativas que a sociedade em que vivemos vem passando é a

facilidade enorme de acúmulo de dados em repositórios automatizados, dados estes

coletados ao realizarmos compras pela internet, pesquisas de opinião, etc. Entretanto,

estes dados não possuem nenhuma funcionalidade se não forem devidamente

tratados, manipulados e interpretados.

Para que os dados sejam aproveitados é necessário transformá-los em informação.

Para que esta transformação ocorra é necessário agregar valor de alguma das

seguintes formas citadas em Davenport & Prusak (1998):

− Contextualizar: Definir o propósito.

− Categorizar: Criar unidades de análise.

− Calcular: Analisar matemática ou estatisticamente.

− Corrigir: Retirar erros e imprecisões.

− Condensar: Resumir em uma forma concisa.

A Informação pode ser definida como dados organizados com a devida

contextualização. É descritiva, relacionando-se com o passado. A informação é

também definida como uma mensagem, ou seja, é um dado que tem receptor e

emitente e tem alguma relevância prática. “Estritamente falando, portanto, sucede

que o receptor, não o emitente, decide se a mensagem recebida realmente constitui

informação – isto é, se ela verdadeiramente o informa” (Davenport & Prusak, 1998).


9

Conhecimento é a informação organizada com o entendimento do seu significado. É

preditivo, provê as bases para a previsão do futuro baseado em informação sobre o

passado e o presente. Ele não é puro, mas uma mistura de diversos elementos. É

fluido, intuitivo, difícil de ser identificado nas pessoas e difícil de ser concretizado e

comunicado. Ele deriva da informação que, por sua vez, deriva dos dados.

Segundo Davenport & Prusak (1998) a transformação da informação em

conhecimento é possível a partir de:

− Comparação: como se compara com outras situações que conhecemos?

− Conseqüências: implicações em decisões e ações.

− Conexão: como este conhecimento se liga a outros?

− Conversação: opinião de outros sobre a informação.

Os conhecimentos não são transmitidos apenas pelo surgimento a partir de

informações. Um indivíduo ou grupo pode repassar para outro através de algum meio

estruturado, como livros, documentos, ou de algum meio mais informal, como uma

conversa ou uma relação de aprendizado.

Devido à dificuldade em compreender, classificar e medir o conhecimento como um

bem ou um recurso, existe uma confusão entre o que é conhecimento e o que é

informação ou dado. O conhecimento é algo intangível. As diferenças entre o

conhecimento e a informação, conforme Tiwana (2001), podem ser observadas na

Tabela 2.


10

Informação Conhecimento

Evolução dos dados; registrados em

bancos de dados, livros, manuais e

documentos.

Formado e compartilhado a partir da

inteligência coletiva; evolução das

experiências, sucessos, fracassos e

aprendizados ao logo do tempo.

Formalizada, capturada e explicada pode

ser facilmente “empacotada” em forma

reutilizável.

Normalmente sobressai das cabeças das

pessoas através de suas experiências.

Dado processado. Informação Discutida.

Registra simplesmente o fato. Permite prognósticos, previsões e

associações causais.

Clara, nítida, estruturada na forma escrita. Confuso, vago e parcialmente

desestruturado.

Facilmente expressada na forma escrita. Intuitivo, difícil de comunicar e de ser

expressado através de palavras e

ilustrações.

Obtida a partir do condensamento,

correção e contextualização e cálculo de

dados.

Presente nas conversas entre pessoas, na

intuição baseada em experiência e na

habilidade das pessoas em comparar

situações, problemas e soluções.

Destituída da dependência do dono. Dependência do dono.

Bem administrada pelos sistemas de

informação.

Necessita de canais informais.

Recurso chave para dar significado a uma

grande quantidade de volume de dados.

Recurso chave no processo de tomada de

decisão, previsão, planejamento, design,

diagnóstico e julgamento intuitivo.

Tabela 2 - Diferenças entre o Conhecimento e a Informação (Tiwana, 2001)


11

2.2.Conhecimento

Segundo Davenport & Prusak (1998):

“Conhecimento é uma mistura fluida de experiência condensada, valores,

informação contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma

estrutura para a avaliação e incorporação de novas experiências e

informações. Ele tem origem e é aplicado na mente dos conhecedores”.

O conhecimento, como foi dito acima, é obtido com um enriquecimento da

informação. Mas, se não houver cautela, pode haver uma inversão do movimento

desta cadeia de valor: o conhecimento pode se transformar em dados ou informações.

A principal razão para que isto ocorra é o excesso de volume: tanto conhecimento

começa a perder o sentido e o significado.

Há, segundo Davenport & Prusak (1998), diversos componentes básicos de

conhecimento, que são: experiência, verdade, discernimento, complexidade, normas

práticas e valores e crenças. Experiência é o desenvolvimento do conhecimento no

tempo. Abrange tudo o que se aprende e se acumula ao longo dos anos. Já a verdade

fundamental é a clara percepção do que realmente ocorre como conseqüência de

outro fato, ou seja, é o conhecimento da “vida real” e da realidade cotidiana. A

complexidade, por sua vez, integra o conhecimento porque faz com que seja possível

responder a problemas complexos de forma complexa. Desta forma, não há apelo à

simplificação ou à superficialidade.

O conhecimento possui, ainda, o discernimento, ou seja, ele é capaz de julgar novas

situações e informações a partir de fatos passados. Pode ainda, julgar a si mesmo e se

aprimorar. Servem de guia para o conhecimento as normas práticas: elas abrem um

atalho para a solução de novos problemas que lembram a solução de problemas

anteriores. Por último, os valores e crenças das pessoas exercem forte influência no

conhecimento organizacional, porque fazem com que as pessoas vejam de maneiras

distintas o mesmo fato e, assim, que o conhecimento seja absorvido diferentemente.


12

O conhecimento pode ser visto como um ativo da corporação. E este ativo vem

recebendo importância crescente com a globalização e a necessidade cada vez maior

das empresas por eficiência, qualidade, bom atendimento, rapidez, etc. É possível

dizer que o conhecimento é, hoje, um elemento de diferenciação e de vantagem

competitiva; ele está se transformando no foco de todas as organizações. Os

intangíveis que agregam valor à maioria dos produtos e serviços são baseados em

conhecimento: know-how técnico, projeto de produto, apresentação de marketing,

entendimento do cliente, criatividade pessoal e inovação.

É cada vez mais difícil manter a vantagem competitiva por um longo período de

tempo. O ciclo de vida das inovações técnicas está cada vez mais curto. É preciso

responder muito rapidamente aos movimentos de mercado. Davenport & Prusak

(1998) dizem que:

“é virtualmente impossível impedir os concorrentes de copiar e até

mesmo aperfeiçoar novos produtos e métodos de produção com

razoável rapidez numa era caracterizada pela mobilidade, pelo livre

fluxo de idéias, pela engenharia reversa e por tecnologia amplamente

disponível”.

Os mesmos autores dizem que somente o conhecimento pode gerar uma vantagem

sustentável. “A vantagem do conhecimento é sustentável porque gera retornos

crescentes e dianteiras continuadas” (Davenport & Prusak , 1998). Desta forma, é

preciso se tornar uma “empresa que gera conhecimento”.

Para Nonaka & Takeuchi (1997), para se tornar uma “empresa que gera

conhecimento” (knowledge creating company) a organização deve completar uma

“espiral do conhecimento”. Esta espiral demonstra a interação entre conhecimento

tácito e explícito, através das seguintes etapas: socialização, externalização,

combinação e internalização.


13

Socialização

Compartilhamento de

experiências

InternalizaçãoIncorporação do

conhecimento explícito no

tácito

Externalização

Conversão do conhecimento

tácito em explícito

Combinação

Sistematização de conceitos

Figura 1 - Espiral do Conhecimento (Nonaka & Takeuchi , 1997)

Socialização é a transformação do conhecimento tácito em conhecimento tácito

através de compartilhamento de experiências, observações, imitações ou prática

conjunta. Por prática conjunta entende-se a execução de tarefas com auxilio de outra

pessoa mais experiente.

Externalização é a conversão do conhecimento tácito em explícito. Desta forma, cria-

se um conhecimento mais tangível que pode ser repassado com maior facilidade.

Esta transformação é normalmente feita através da linguagem e pode se utilizar de

várias figuras de linguagem, como metáforas e analogias.

Combinação é a padronização do conhecimento, transformando o conhecimento

explícito em explícito. Esta é uma forma de processar o conhecimento e disseminar

através de variadas fontes, como, por exemplo, a criação de um manual ou guia de

trabalho e sua incorporação a um produto ou a uma ferramenta de trabalho. Esta

etapa faz com que o conhecimento fique mais claro.

Internalização é a incorporação do conhecimento explícito em tácito. Isto ocorre ao

se absorver o conhecimento compartilhado na organização para aumentar e estender

seu próprio conhecimento tácito. Por exemplo, os colaboradores que aprendem

determinadas funções e adquirem certo conhecimento internalizam este

conhecimento e o agregam ao seu repositório tácito.

O ciclo se reinicia quando estes colaboradores que absorveram o conhecimento

explícito, transformando-o em tácito, passam para a etapa de Socialização, ou seja,


14

compartilham seus aprendizados e interagem, contribuindo para enriquecer o

conhecimento tácito geral da empresa.

Em grandes organizações, é mais difícil localizar o conhecimento, apesar de o seu

estoque ser indiscutivelmente enorme. E isto pode ser prejudicial às empresas, tanto

porque faz com que seja necessário muito “retrabalho” e desperdício de tempo,

quanto torna o conhecimento insuficientemente bom. “Gerentes de empresas grandes

sabem o quanto é comum reinventar a roda, resolver um mesmo problema seguidas

vezes partindo do zero (...) porque o conhecimento de soluções já criadas não foi

compartilhado” (Davenport & Prusak, 1998).

Neste ponto encontra-se a grande importância da Gestão do Conhecimento nas

empresas. O intercâmbio do conhecimento passou a ser fundamental. Ele recebeu

grande ajuda das redes e da Internet: seus recursos de comunicação e armazenamento

são propiciadores de conhecimento. Entretanto, Davenport & Prusak (1998) lembram

que:

“esta nova tecnologia da informação é somente um sistema de

distribuição e armazenamento para o intercâmbio do conhecimento.

Ela não cria conhecimento e não pode garantir nem promover a

geração ou o compartilhamento do conhecimento numa cultura

corporativa que não favoreça tais atividades. (...) O meio não se torna

a mensagem e não garante sequer que haverá uma mensagem”.

É possível concluir que a Gestão do Conhecimento é essencial, tem importância

crescente, mas não depende apenas da existência das ferramentas necessárias. É

preciso muito mais do que isso; é preciso uma “cultura de conhecimento” que

possibilite efetivamente a gestão e disseminação correta do conhecimento.


15

2.3.A Gestão do Conhecimento

A Gestão do Conhecimento visa a agregar valor às informações, filtrando, resumindo

e sintetizando-as. Para isto são necessárias ferramentas de TI, que asseguram que o

conhecimento gerado pelos recursos da empresa esteja disponível para organização

como um todo.

Vale lembrar que apesar de utilizarmos a TI como ferramenta para disseminação do

conhecimento, a simples implementação de um Portal para Gestão do Conhecimento,

ou implementação de Sistemas de Informação, não garantem que haverá uma Gestão

do Conhecimento. Essa gestão vai além da TI, necessitando um envolvimento da alta

administração e das pessoas quem atualmente geram e compartilham o

conhecimento.

2.3.1. Serviços e Funcionalidades principais de um Portal de Conhecimento

Corporativo

Os Portais de Conhecimento Corporativo permitiram um grande avanço em relação

ao tempo em que não existia web e os próprios PdCCs eram inviáveis. Eles têm uma

promessa muito atraente de capturar e compartilhar conhecimento, especialmente útil

para as empresas intensivas em conhecimento. A grande vantagem é que a web

permite uma interação fácil com o usuário, por ser intuitiva, fácil de realizar buscas e

exigir relativamente poucos conhecimentos de informática.

Segundo Terra & Gordon (2002): “Resumindo, PdCCs fornecem soluções eficientes

para melhorar a eficiência de muitos processos organizacionais e de gestão da

informação”.


16

A seguir, são estudadas as principais funcionalidades dos PdCCs para os seus

usuários, que são:

a) Encontrar informação relevante e fontes de conhecimento;

b) Codificar e publicar seus conhecimentos;

c) Colaborar on-line.

Encontrando Informação Relevante e Fontes de Conhecimento

“Um PdCC bem implementado simplifica o acesso às informações e às

aplicações, além de destacar importantes notícias internas e externas

relevantes para audiências específicas. Um PdCC reduz a complexidade da

procura em redes complexas e fontes diversificadas de dados on-line,

melhorando o retorno ao investimento ao fornecer melhores subsídios para

a tomada de decisão e gerando, com isso, benefícios com o aumento de

produtividade, melhor serviço ao cliente e custos reduzidos de pessoal.”

(Terra e Gordon, 2002)

Uma grande vantagem dos PdCCs, como já dito acima, é que eles possuem interface

simples e sem complicações. Não é necessário ter domínio de linguagens de

programação para que os usuários definam como querem analisar os dados. Além

disso, um maior número de pessoas, de dentro e de fora da empresa, pode ter acesso

a relatórios customizados ou pré- programados, ou podem criar seus próprios

relatórios retirados do armazém de dados.

“A Internet também permite a obtenção de um volume enorme de dados e fornece

uma maneira barata de divulgar resultados e receber comentários de diferentes áreas

da organização” (Terra e Gordon, 2002).

Os PdCCs permitem também o acesso a informações não estruturadas, como e-mails,

páginas da web, documentos gerados por aplicativos do MS Office e informações

contidas em aplicativos de colaboração. Antes do advento dos PdCCs, era difícil


17

encontrar e divulgar este tipo de informação, que pode ser altamente valiosa para as

empresas.

Para construir um PdCC e facilitar o acesso dos usuários, as informações precisam

estar categorizadas, independentemente do número de funcionalidades que o PdCC

apresente. Isto é feito com a determinação de Taxonomias, que são regras de alto

nível para organizar e classificar informação. Elas servem também para rotular novos

documentos, ou seja, criar informação sobre a informação existente. O objetivo

básico da taxonomia é apoiar os usuários para que eles encontrem informação

relevante e significativa de maneira eficiente em tempo hábil.

Em um PdCC, é muito importante o que se denomina mecanismo de busca. “O

objetivo de um mecanismo de busca é oferecer os resultados mais relevantes (e não o

maior número de resultados) para cada consulta no menor espaço de tempo” (Terra e

Gordon, 2002). Cada pessoa executará uma busca distinta, de acordo com sua

experiência com o mecanismo, conhecimento prévio do assunto, preferências, entre

outros. O mecanismo deve assegurar que haja opções suficientes para atender às

demandas de cada um, fazendo com seja assegurada a eficiência.

Terra e Gordon (2002) destacam vários tipos de mecanismos existentes hoje em dia,

como resposta às peculiaridades individuais de quem busca e à disponibilidade cada

vez maior de informação a que todos estão sujeitos. Estes tipos de busca são

apresentados na tabela a seguir:


18

Tipos de Busca

- Busca por palavra-chave ou frase exata (retorna resultados baseados na ocorrência

das palavras ou frases escolhidas);

- Busca booleana (retorna resultados baseados no uso de operadores lógicos como

AND, OR e NOT);

- Busca conceitual (retorna palavras relacionadas à palavra escolhida, com base em

dicionários ou ferramentas estatísticas);

- Busca por contexto (retorna a palavra com o sentido buscado pelo usuário);

- Busca em linguagem natural (retorna resposta a perguntas feita em linguagem

coloquial ou corrente);

- Busca baseada em bases de conhecimento (retorna respostas programadas a

perguntas prévias);

- Busca por popularidade (retorna um ranking de links classificados pela freqüência

de uso, avaliação do próprio usuário, referências feitas, etc.);

- Busca com filtro colaborativo (retorna resultados que saíram na busca de outro

usuário, partindo do pressuposto que indivíduos compartilham interesses similares.

Exemplo: na Amazon, aparece a sugestão: “Pessoas que compraram o livro X

também compraram o livro Y”);

- Busca por afinidade (o mesmo da busca com filtro colaborativo, mas com mais

características em comum pelos usuários);

- Busca com mapeamento visual (retorna resultados agrupados de acordo com seu

algoritmo de categorização);

- Busca Ponto-a-Ponto (retorna resultados de dentro de uma comunidade);

- Busca por Agentes Personalizados (retorna resultados baseados na combinação de

busca conceitual com busca por contexto).

Tabela 3 - Tipos de Busca (Terra e Gordon , 2002)

A busca permite a integração de amplas funcionalidades ao objetivo da Gestão do

Conhecimento. Por exemplo, os usuários podem ser notificados por qualquer meio

(e-mail, Pager, telefone) e com qualquer freqüência, porque definiram uma agenda

prévia que programava sua notificação, ou porque novos dados foram inseridos, ou


19

porque estes novos dados são uma exceção à regra, ou seja, fogem do padrão, etc.

Além disso, os usuários podem definir a fonte que desejam procurar, onde desejam

armazenar, de que forma desejam os resultados (também de acordo com as

habilidades, perfis e níveis de acesso dos usuários), entre outras opções.

Além da categorização e dos mecanismos de busca, é uma necessidade dos PdCCs

que tenham seus acessos personalizáveis para os diversos usuários. Isto porque o

objetivo de um PdCC não é atolar os funcionários de informações, mas fazer com

que as informações disponíveis sejam úteis. Para isto, é necessário minimizar os

esforços de navegação, fazendo, idealmente, com que seja possível buscar em um

mesmo navegador as informações internas e externas.

Conforme Terra e Gordon (2002), algumas características interessantes de

personalização são: fornecimento de layout, cores, fontes customizados; permissão

para mudar diversos elementos da página; reorganização de janelas; criação de

esqueletos (templates) através de assistentes; suporte por meio da combinação de

atributos, entre outros.

Gerenciando e Publicando Conhecimento

É importante que sejam criados sistemas de gerenciamento de conteúdo para os

Portais de Conhecimento Corporativo (PdCC), para que todos os funcionários

possam colaborar com as informações existentes, inserindo suas próprias

contribuições. Este sistema de gerenciamento também deve ser responsável por

atualizar os dados e enviá-los a todos os usuários ou para grupos específicos. Ele

fornece a estrutura técnica necessária para que as informações estejam disponíveis de

maneira correta, atualizada e pontual.

Nas palavras de Terra & Gordon (2002): “É muito difícil manter a integridade de

páginas do site e seus vários links, de maneira geral, sem o uso de SGCs [Sistemas de

Gerenciamento de Conteúdo] avançados”. Os sistemas de gerenciamento têm um

processo padrão a ser seguido que envolve, entre outros, os passos de criação e


20

revisão de documentos, alimentação no banco de dados e publicação, revisão e

arquivamento ou eliminação de documentos.

Algumas funcionalidades dos sistemas de gerenciamento mais avançados

encontrados hoje são: uso de ferramentas gráficas e intuitivas; facilidade para

usuários não técnicos; suporte à publicação em vários formatos; customização da

interface das publicações e das ferramentas de busca. As regras são, em geral,

flexíveis para mudanças de autoria, edição, aprovação, publicação e remoção de

conteúdo e os usuários podem definir o fluxo de publicação das páginas e os demais

usuários que têm acesso a elas. Há, além disso, ferramentas de administração, como

controle de versões, histórico de mudanças de versões, adição de comentários,

emissão de relatórios para monitoramento, envio de alertas via e-mail aos

administradores, etc.

“Um SGC [Sistema de Gerenciamento de Conteúdo] robusto é também um

componente fundamental de qualquer solução PdCC. O SGC pode ser parte

ou até mesmo a “raiz” do sistema ou ainda uma solução de terceiros que é

facilmente integrada na solução PdCC”. (Terra & Gordon, 2002)

Colaboração On-line

Uma fonte importante de conhecimento em uma organização é a colaboração. Isto é

feito quando as pessoas interagem e compartilham informações e opiniões,

disseminado conhecimento e gerindo o negócio. A Internet oferece grandes

melhorias no processo de colaboração, trazendo muito mais eficácia e economia.

A Internet faz com que possa haver dois tipos de colaboração: a síncrona e a

assíncrona. No primeiro tipo, permite que os colaboradores (dois ou mais) trabalhem

em conjunto ao mesmo tempo, no mesmo lugar ou em lugares diferentes. São

exemplos as reuniões, as videoconferências e as ferramentas de chat. Já o segundo

tipo de colaboração permite que as pessoas trabalhem em momentos distintos,

através de e-mail, repositórios de conhecimento, fóruns de discussão, ferramentas de

workflow e sistemas de gerenciamento de conteúdo. Esse tipo de interação faz com


21

que seja possível substituir reuniões e economizar muito tempo. Cada tipo de

ferramenta tem sua utilização propícia no ciclo de vida de um projeto.

Uma das formas mais comuns de colaboração é a chamada Comunidade de Prática

(CdP). Estas são grupos de pessoas com mesmo problema ou mesmo interesse que se

reúnem para discutir este assunto e trocar informações. Ela pode ser física ou virtual.

Este último modo foi amplamente desenvolvido com o advento da web, que permitiu

a utilização de fóruns de discussão, reuniões, etc. através da rede. Estes tipos de

comunidade estão discutidos no tópico a seguir.

2.3.2. Comunidades de Prática e Comunidades Virtuais

Há dois tipos de conhecimento que precisam ser discutidos quando se fala em Gestão

de Conhecimento: o conhecimento surgido nas comunidades de prática e aquele que

vem de comunidades virtuais. O primeiro surgiu antes mesmo da web e dos Portais

de Conhecimento Corporativo e vem se beneficiando muito com eles. Já o segundo é

bastante dependente da rede para arquivos, informações e trocas de conhecimento no

mundo corporativo.

Segundo Terra e Gordon (2002), “Comunidades de Prática (CdPs) consistem em

pessoas que estão ligadas informalmente, assim como contextualmente, por um

interesse comum no aprendizado e na aplicação prática”. Para os mesmos autores, o

que faz com que as CdPs sejam relevantes é o fato de unirem pessoas que talvez

nunca viriam a se encontrar, promovendo ambientes de aprendizado confiáveis.

É importante notar que CdPs são de participação voluntária do integrante, o que faz

com que seja diferente de equipes ou grupos de trabalho. Além disso, os participantes

se reúnem para discutir diversos assuntos e para absorver os conhecimentos dos

colegas, sendo necessária ampla comunicação e interesses em comum (que pode ser

um desafio, um problema, um caso, etc). Não necessariamente todas as pessoas têm

de estar inseridas em um mesmo contexto de trabalho, mas a circulação do

conhecimento se torna mais eficiente se isso ocorre. Aqui, entretanto, reside um


22

risco, como muito bem descrevem Terra e Gordon (2002) citando a pesquisa de

Dorothy Leonard Barton:

“Sabe-se que o conhecimento desenvolvido localmente é difícil de ser

comunicado/transferido para outras áreas da organização. (...) Comunidades

isoladas tendem a se estagnar, com as competências principais se

transformando em rigidez principal. (...) A habilidade de organizar, capturar,

e disseminar o conhecimento de uma CdP em especial por toda a

organização está no centro de esforços de uma GC de sucesso”.

A institucionalização de CdPs traz inúmeros benefícios para uma empresa. Procura-

se listar alguns deles na tabela abaixo, conforme apresentação de Terra e Gordon e

Wenger, em Terra e Gordon (2002):

Contribuição das CdPs às organizações

� Elas ajudam a dirigir a estratégia;

� Elas dão início a novas linhas de negócios;

� Elas resolvem problemas rapidamente;

� Elas transferem as melhores práticas;

� Elas desenvolvem habilidades profissionais;

� Elas ajudam a companhia a recrutar e reter talentos;

� Elas ganham novos negócios mais rapidamente;

� Elas ajudam a melhor servir os clientes existentes;

� Elas ajudam a desenvolver relacionamentos mais fortes com clientes;

� Elas reduzem as barreiras culturais entre áreas funcionais e

localidades distintas;

� Elas podem desempenhar um papel em atividades de fusão e

aquisição;

� Elas melhoram o capital social da organização;

� Elas ajudam a reduzir custos.

Tabela 4 - Contribuições das Comunidades de Prática às organizações (Terra e Gordon , 2002)


23

As comunidades virtuais, por sua vez, surgiram antes do advento da web, mas se

desenvolveram e ganharam ampla importância após a possibilidade de comunicação

on-line. Este tipo de comunidade “vai além de barreiras de organizações, países,

faixas etárias e organizações com fins lucrativos ou não” (Terra e Gordon, 2002). O

número de usuários que freqüentam é crescente, sendo que o objetivo destes usuários

é criar ou manter relacionamentos com outros grupos. Isso não leva à redução dos

encontros físicos com as pessoas.

Para manter discussões produtivas e não perder o foco, é importante que haja um

moderador (ou um grupo moderador) de cada comunidade virtual. Se isto for feito,

“as comunidades (...) podem se tornar uma fonte de conteúdo direcionado muito

interessante e de baixo custo” (Terra e Gordon, 2002).

M ÉTODO

24

3. M ÉTODO

No início, este trabalho começou a ser realizado com o método para Gestão do

Conhecimento proposto por Santiago (2004), seguindo as diretrizes, métodos e

técnicas propostas pelo autor. Entretanto, ao desenvolver o trabalho, foi identificada

a necessidade de se fazer uma adaptação a este método, por dois motivos principais:

� A aplicação está focada num serviço de consultoria, devendo considerar as

especificidades dele,

� O escopo de aplicação desejado é menor do que o considerado na proposta

de Santiago (2004). Isto porque o objetivo deste trabalho é apenas estudar a

Gestão do Conhecimento gerado internamente pela empresa.

Este capítulo tem como objetivo apresentar o método para Gestão do Conhecimento

proposto por Santiago (2004), assim como as modificações que foram realizadas no

mesmo e, finalmente, o método que foi efetivamente aplicado no estudo de caso.

3.1.Método Santiago (2004)

O método de Santiago (2004) é composto essencialmente por quatro etapas, que

visam a atender todo o escopo de um projeto de Gestão do Conhecimento. “Essa

metodologia foi baseada nos conceitos utilizados nas melhores práticas de gestão de

conhecimento existentes no mercado até então”, Santiago (2004):

Figura 2 - Método Santiago (2004)

M ÉTODO

25

3.1.1. Levantamento dos Conhecimentos para as Atividades da Empresa

Levantamento dos conhecimentos necessários para o desenvolvimento das atividades

da empresa, e a partir daí, a definição de planos de capacitação e de encarreiramento

técnico.

Objetivos desta Etapa:

� Definir os conhecimentos a serem adquiridos e/ou desenvolvidos;

� Colocar em prática a “busca” dos conhecimentos necessários para o

desenvolvimento das atividades da empresa.

Principais Atividades:

− Levantar os conhecimentos necessários para o desenvolvimento das

atividades executadas pela empresa;

− Definir o grau de importância dos conhecimentos identificados;

− Identificar as responsabilidades de cada área da empresa;

− Associar os conhecimentos com as responsabilidades de cada área da

empresa;

− Associar as responsabilidades de cada área com as competências necessárias

para a execução das atividades da empresa;

− Analisar criticamente as competências identificadas;

− Levantar como as competências definidas podem ser adquiridas e/ou

desenvolvidas;

− Identificar os meios para aquisição das competências necessárias (cursos,

workshops, etc);

− Orçar o investimento para o desenvolvimento do plano de capacitação;

− Validar o plano de capacitação de acordo com a estratégia definida pela

organização.

Análise e adaptação:

Nesta etapa, Santiago (2004) estuda os conhecimentos que são necessários para a

organização. Além disto, propõe uma análise das competências necessárias para se

M ÉTODO

26

desenvolver estes conhecimentos para que com isso seja possível criar um plano de

capacitação (treinamento) para o desenvolvimento destas competências.

Entender os conhecimentos e como eles se relacionam com a organização é muito

importante, assim como a criação de um plano de capacitação. Entretanto, a criação

de um plano de capacitação não se encaixa no objetivo proposto por este trabalho,

que é a Gestão do Conhecimento gerado internamente à empresa. Por este motivo,

esta parte foi excluída do método proposto. Sendo assim, nesta etapa mantiveram-se

apenas as atividades referentes à análise de competência e capacitação.

3.1.2. Disseminação e Resgate das Competências e dos Conhecimentos

Disseminação das competências e resgate do conhecimento explícito da empresa.


� Compartilhar e disseminar as competências necessárias nas áreas da

organização;

� Pesquisar o acervo de conhecimentos explícitos e experiências registradas

disponíveis na empresa e criar condições que permitam viabilizar sua

utilização.


− Estabelecer diretrizes para a disseminação de competências junto às áreas;

− Definir pré-requisitos e elaborar plano de capacitação para o desenvolvimento

de multiplicadores (profissionais responsáveis pela disseminação dos

conhecimentos e competências às áreas da empresa);

− Elaborar procedimentos operacionais sobre as atividades desenvolvidas em

cada uma das áreas da empresa;

− Definir grau de prioridade de implementação dos procedimentos a serem

disseminados e identificar a exigência de formação de novos conhecimentos e

de mudança de postura por parte dos colaboradores;

− Identificar os profissionais que devem assumir o papel de multiplicadores;

M ÉTODO

27

− Estruturar sistema de acompanhamento dos multiplicadores;

− Planejar e realizar a implementação dos procedimentos operacionais;

− Acompanhar e avaliar a disseminação dos conhecimentos registrados nos

procedimentos descritivos;

− Identificar área responsável pelo armazenamento do conhecimento explícito

já existente na empresa e realizar diagnóstico sobre como e quanto destes

conhecimentos é efetivamente utilizado nos projetos da empresa;

− Estudar a necessidade de um programa de incentivo para utilização dos

conhecimentos existentes;

− Criar centro de conhecimento que permita um maior envolvimento do acervo

de conhecimentos com as atividades desenvolvidas pela empresa;

− Modernizar o papel do bibliotecário no contexto da organização.


Nesta etapa, Santiago (2004) discute o compartilhamento das competências

necessárias dentro da empresa e como realizar isto através da criação de

multiplicadores, pessoas que disseminam o conhecimento. Após esta discussão, ele

também fala sobre a pesquisa de acervos internos da empresa e como estes acervos

estão organizados, a fim de propor melhorias para os mesmos.

O compartilhamento das competências através da definição de multiplicadores e a

pesquisa de acervos é discutido por Santiago (2004) como um meio de entender

como o conhecimento é transferido dentro da empresa. A parte sobre pesquisa de

acervos dentro da empresa foi estendida a uma pesquisa sobre repositórios de

conhecimento, sua forma de organização e utilização.

M ÉTODO

28

3.1.3. O Sistema para a Gestão do Conhecimento

Desenvolvimento de uma estrutura e de um sistema para Gestão do Conhecimento.


� Facilitar a busca e o uso dos conhecimentos identificados, levantados e

registrados pelos colaboradores da organização;

� Desenvolver ferramenta de tecnologia de informação voltada para a

disseminação de informações e de conhecimentos, com o uso de recursos que

permitam a integração entre os colaboradores;

� Levantar e criar modelo para registro de conhecimento prático. Tal atividade

visa a auxiliar o mapeamento dos profissionais especialistas e a disseminação

dos conhecimentos para as diversas áreas da organização;

� Integrar e colocar em contato as pessoas que trabalham em diferentes

empresas e atuam nos mesmos projetos.


− Identificar estrutura para indexar os conhecimentos e as atividades

desenvolvidas nas diversas áreas da atuação da empresa;

− Classificar os conhecimentos de acordo com tipos de serviços executados e

conforme as áreas de atuação da empresa;

− Analisar e implementar infra-estrutura tecnológica que suporte a implantação

da estrutura analítica do conhecimento;

− Estudar tecnologia adequada para o desenvolvimento do sistema;

− Levantar os conhecimentos que devem ser registrados e disponibilizados para

a consulta;

− Estudar os sistemas já existentes na organização, no intuito de evitar a

duplicidade e permitir a integração com o sistema a ser desenvolvido;

− Criar protótipo do sistema e apresentá-lo para a alta administração da

empresa;

− Planejar e definir as funcionalidades e recursos que o sistema deve

contemplar;

M ÉTODO

29

− Estruturar modelo para registro do conhecimento prático;

− Identificar colaboradores que detêm o conhecimento prático sobre as

atividades executadas na empresa;

− Definir uma metodologia que possibilite o registro de dicas de como lidar

com interferências e variáveis que afetam o desempenho do trabalho;

− Levantar as perguntas mais freqüentes sobre as atividades desenvolvidas por

cada colaborador;

− Propor check-lists das atividades operacionais desenvolvidas;

− Listar os pontos críticos do processo;

− Preparar roteiro para gravação de depoimentos sobre as atividades

desenvolvidas pela empresa;

− Estabelecer uma forma didática de apresentação do conhecimento registrado;

− Identificar tecnologia que possibilite integrar as empresas que fazem parte de

um mesmo projeto;

− Levantar as vantagens e desvantagens da utilização de sistema de

colaboração;

− Estudar as características e pontos de atenção para implantação e utilização

de ferramentas de colaboração;

− Analisar tecnicamente os sistemas existentes, para a escolha daquele mais

adequado;

− Estudar e adequar o uso do sistema de colaboração com as ferramentas e

aplicativos já existentes na empresa;

− Disseminar a utilização do sistema para todas as empresas envolvidas nos

projetos da empresa.


Nesta etapa, Santiago (2004) discute o sistema para a Gestão do Conhecimento, que

tem por objetivo estruturar o conhecimento para facilitar sua busca e utilização.

Além disto, ele faz uma discussão sobre meios de integrar e colocar em contato as

pessoas que trabalham em diferentes empresas e atuam nos mesmos projetos. A isto

se dá o nome de colaboração.

M ÉTODO

30

A estruturação e a criação do conhecimento é o ápice do método proposto por

Santiago (2004). Nesta etapa ele procura criar um modo de organizar o conhecimento

e disponibilizá-lo a todos.

O assunto sobre colaboração, discutido pelo autor, é extremamente complexo e vai

muito além da Gestão do Conhecimento dentro da empresa. Como o foco deste

trabalho está no conhecimento gerado internamente à empresa, optou-se por retirar

esta parte na adaptação do método.

3.1.4. Criação de uma Política de Incentivo ao Registro e Disseminação

Criação de uma política de incentivo ao registro e disseminação dos conhecimentos

existentes na empresa.


� Utilizar os processos de disseminação do conhecimento para que os

colaboradores possam se sentir motivados e incentivados.


− Estudar as questões motivacionais junto aos colaboradores da empresa;

− Criar e realizar eventos presenciais que incentivem a participação dos

colaboradores e possibilitem uma maior integração entre eles e o

mapeamento de profissionais;

− Elaborar uma estratégia de incentivo que possa envolver as equipes e pessoas

que possuem conhecimentos;

− Apresentar e disseminar os conceitos relacionados ao incentivo do registro.


Nesta etapa, Santiago (2004) discute a criação de uma política de incentivo ao uso do

sistema para Gestão do Conhecimento a fim de que os usuários se sintam motivados

ao utilizarem o sistema.

M ÉTODO

31

Este parte do trabalho afeta aspectos organizacionais da empresa, como motivação e

política salarial e é de extrema importância para um projeto que trata da Gestão do

Conhecimento. Na adaptação do método, foi adicionado um objetivo referente à

divulgação do projeto e divulgação de o que é Gestão do Conhecimento para a

empresa.

3.2.Método Proposto

O método Santiago (2004) procura lidar com a Gestão do Conhecimento como um

todo, tendo em vista aspectos organizacionais como competências e conhecimentos

necessários a serem adquiridos, bem como o seu desenvolvimento. Ainda propõe um

sistema para Gestão do Conhecimento, colaboração entre projetos e, por fim, práticas

de incentivo ao registro e disseminação.

A fim de se obter uma metodologia que melhor reflita os objetivos deste trabalho,

optou-se por adaptar a metodologia proposta por Santiago (2004). Estas alterações

são explicadas no capítulo anterior e descritas neste capítulo.

Uma das características importantes desta adaptação foi o processo interativo pelo

qual ela ocorreu, ou seja, a adaptação foi desenvolvida durante sua aplicação no

estudo de caso descrito neste trabalho. Isto foi essencial, pois deixou o método mais

consistente e aplicável. A Figura 3 a seguir mostra a divisão deste novo método:

Figura 3 - Método Proposto

A redução de etapas no método proposto é efeito da junção da primeira e da segunda

etapa do método Santiago (2004), como demonstrado na Figura 4. Esta junção foi

possível porque as duas primeiras etapas foram reduzidas significativamente. A

redução da primeira etapa deu-se devido à decisão de exclusão da análise de

M ÉTODO

32

competência e do planejamento de capacitação; já a redução da segunda etapa

ocorreu porque se decidiu excluir a análise de compartilhamento e a disseminação

das competências necessárias nas áreas da organização. A figura a baixo mostra a

estas mudanças:

Disseminação e Resgate

das Competências e dos

Conhecimentos

Criação de uma Política

de Incentivo ao Registro

e Disseminação

Entender e Mapear

Estruturar e

Disponibilizar

Divulgar e Incentivar

Método PropostoMétodo Santiago (2004)

Levantamento dos Conhecimentos para as

Atividades da Empresa

Disseminação e Resgate

das Competências e dos Conhecimentos

Etapa 1

Etapa 2

Etapa 3

Etapa 4

Etapa 1

Etapa 2

Etapa 3

Figura 4 - Diferença Global entre os Métodos

A fim de se detalhar a mudança dos objetivos em cada etapa, foram identificados

para cada uma das etapas do método proposto quais objetivos foram excluídos,

mantidos/alterados e adicionados na adaptação do método Santiago (2004). As

figuras 5, 6 e 7 mostram estas alterações:

M ÉTODO

33

Etapa 2 - Disseminação e Resgate das Competências e dos

Conhecimentos

Objetivos:Alterados:� Definir os conhecimentos a serem adquiridos e/ou desenvolvidos ;� Pesquisar o acervo de conhecimentos explícitos e experiências registradas disponíveis na empresa e criar condições que permitam viabilizar sua utilização.

Excluídos:� Colocar em prática a “busca” dos conhecimentos necessários para o desenvolvimento das atividades da empresa.� Compartilhar e disseminar as competências necessárias nas áreas da organização;

Etapa 1 - Levantamento dos Conhecimentos para as Atividades

da Empresa

Etapa 1 - Entender e Mapear

Objetivos:Alterados:� Entender quais são os conhecimentos necessários para o desenvolvimento das atividades da empresa.� Identificar e analisar os acervos de conhecimento explícitos e experiências registradas disponíveis na empresa.

Método Proposto

Método Santiago (2004)

Figura 5 - Diferenças na Etapa 1 do Método Proposto

M ÉTODO

34

Objetivos:Alterados:� Facilitar a busca e o uso dos conhecimentos identificados, levantados e registrados pelos colaboradores da organização� Concepção de uma ferramenta de tecnologia da informação voltada para a disseminação de informação e de conhecimento.

Excluídos:� Levantar e criar modelo para registro de conhecimento prático. Tal atividade visa auxiliar o mapeamento dos profissionais especialistas e a disseminação dos conhecimentos para as diversas áreas da organização� Integrar e colocar em contato as pessoas que trabalham em diferentes empresas e atuam nos mesmos projetos

Etapa 3 - Disseminação e Resgate das Competências e dos Conhecimentos

Etapa 2 - Estruturar e Disponibilizar

Objetivos:Alterados:� Criar uma estrutura capaz de facilitar a busca e o uso dos conhecimentos identificados, levantados e registrados pelos colaboradores da organização.� Conceber uma ferramenta de tecnologia de informação voltada para a disseminação de informação e de conhecimentos.

Método Proposto


Figura 6 - Diferenças na Etapa 2 do Método Proposto

M ÉTODO

35

Objetivos:Alterados:� Utilizar os processos de disseminação do conhecimento para que os colaboradores possam se sentir motivados e incentivad os.

Etapa 4 - Criação de uma Política de Incentivo ao Registro e Disseminação

Etapa 3 – Divulgar e Incentivar

Objetivos:Alterados:� Criar uma política de incentivo ao registro e disseminação dos conhecimentos existentes na empresa .Adicionados:� Divulgar como funciona a gestão do conhecimento dentro da empresa.

Método Proposto


Figura 7- Diferenças na Etapa 3 do Método Proposto

São apresentadas a seguir as descrições das etapas do método proposto, com seus

objetivos e atividades, levando já em consideração as alterações e exclusões acima

apresentadas.

M ÉTODO

36

3.2.1. Etapa 1 - Entender e Mapear

Através da identificação do que é conhecimento para empresa e o mapeamento do

mesmo, esta etapa visa a entender quais são os principais conhecimentos e sua

importância dentro da empresa, bem como onde eles estão armazenados e como eles

estão estruturados.

Esta etapa possui os seguintes objetivos:

� Entender quais são os conhecimentos necessários para o desenvolvimento das

atividades da empresa.

� Identificar e analisar os acervos de conhecimento explícitos e experiências

registradas disponíveis na empresa.

Com o intuito de atingir os objetivos descritos nesta etapa, ela foi estruturada com as

seguintes atividades:

− Levantar as atividades da empresa.

− Definir o escopo a ser trabalhado (áreas, ofertas).

− Levantar os conhecimentos necessários para o desenvolvimento das

atividades executadas.

− Definir o grau de importância dos conhecimentos identificados.

− Relacionar o Conhecimento com as atividades a serem desenvolvidas no

escopo do estudo de caso.

− Pesquisar acervos de conhecimento explícito que existem na empresa.

− Realizar um diagnóstico de quanto este conhecimento explícito é

efetivamente utilizado nos projetos da empresa.

− Realizar um diagnóstico de como o conhecimento tácito é tratado dentro da

empresa.

M ÉTODO

37

3.2.2. Etapa 2 - Estruturar e Disponibilizar

Através da estruturação do conhecimento e o uso de ferramentas tecnológicas, esta

etapa visa a conceber uma maneira eficiente para a gestão e o compartilhamento do

conhecimento dentro da empresa.


� Criar uma estrutura capaz de facilitar a busca e o uso dos conhecimentos

identificados, levantados e registrados pelos colaboradores da organização.

� Conceber uma ferramenta de tecnologia da informação voltada para a

disseminação de informação e de conhecimento.



− Classificar os conhecimentos de acordo com uma estrutura que melhor

represente os mesmos dentro da empresa;

− Definir os requisitos que o sistema deve atender;

− Identificar quais são as principais funcionalidades que o sistema deve

contemplar;

− Pesquisar e definir a tecnologia a ser utilizada no sistema;

− Definir como cada funcionalidade do sistema deve se comportar;

− Criar um protótipo do sistema e apresentá-lo para a alta administração da

empresa;

− Discutir a performance do protótipo e propor melhorias;

M ÉTODO

38

3.2.3. Etapa 3 – Divulgar e Incentivar

Através da divulgação e incentivo, esta etapa visa a consolidar os conceitos sobre

Gestão do Conhecimento dentro da empresa.


� Criar uma política de incentivo ao registro e disseminação dos conhecimentos

existentes na empresa.

� Divulgar como funciona a Gestão do Conhecimento dentro da empresa.



− Criar e realizar eventos com a finalidade de divulgar como funciona a Gestão

do Conhecimento;

− Elaborar uma estratégia de incentivo que possa envolver as equipes e pessoas

que possuem conhecimento;

3.3. Conclusão sobre o método

As modificações propostas ao método Santigo (2004) tornaram possível a

implementação de um modelo de Gestão de Conhecimento a uma empresa de

consultoria empresarial. Desta forma, as modificações foram um fator de extrema

importância para a aplicação do método, ou seja, elas o tornaram mais condizente

com o objetivo do trabalho. A aplicação será discutida no próximo capítulo.

É importante notar que, na descrição do método, as etapas servem apenas como guia

para atingir os objetivos propostos. Os objetivos que o método aponta são, portanto,

bem mais importantes que as etapas. Assim, as etapas podem ser adaptadas para o

uso em outros projetos que se proponham a utilizar este método, visando aos mesmos

objetivos.

APLICAÇÃO DO MÉTODO PROPOSTO

39

4. APLICAÇÃO DO MÉTODO PROPOSTO

Neste capítulo, é apresentado o uso das atividades de todas as três etapas do método

proposto em um problema real com o intuito de verificar sua aplicabilidade. No final

deste capítulo é feita uma análise crítica do mesmo, relacionando-o com o problema

em questão: o gerenciamento do conhecimento em uma empresa de consultoria

empresarial.

4.1.Etapa 1 - Entendendo e Mapeando o conhecimento dentro da empresa

A primeira etapa do método proposto tem como objetivo entender e mapear o

conhecimento dentro da empresa através da experiência e do conhecimento teórico

adquiridos dentro dela.

4.1.1. Definição do Escopo

A estrutura da atual da empresa em estudo é formada por três áreas de atuação, que

são:

Consultoria

eBusinessOutsourcing

Figura 8 - Estrutura da empresa em estudo


40

Destas três, a área mais intensiva em conhecimento é a consultoria, que, por isso, foi

escolhida como base de estudo para esse trabalho. Dentro da consultoria temos

diversos serviços que são prestados:

− Spend Analysis

− Sourcing

− Análise de Mercado

− Strategic Sourcing

− Processo de Compras

− Base de Fornecedores

− Spend Management

− Precificação

− Monitor Econômico

− Análise de processo de vendas e distribuição

Dentre esses serviços, o mais recorrente é o serviço de Sourcing, que será objeto de

estudo deste trabalho. Neste estudo não foi levada em conta a parte comercial. Vale

lembrar que apesar de o trabalho estar focado em projetos de Sourcing, os conceitos

podem ser extrapolados para outros serviços da consultoria.

Projeto de Sourcing

Um projeto de sourcing busca a redução do preço de materiais através da clarificação

do escopo/especificação desejado e do aumento da competitividade nas negociações.

A clarificação do escopo é importante especialmente na negociação de serviços

complexos - que normalmente possuem detalhes operacionais relevantes para a

composição do preço - e nas situações em que a empresa possui um baixo nível de

padronização e organização do cadastro de compras.

A competitividade normalmente é aumentada através da introdução de novos

fornecedores e da aplicação de técnicas de negociação.


41

Este tipo de projeto normalmente envolve uma ou mais categorias de negociação,

podendo ser: um serviço (ex: jardinagem, alimentação, etc) ou um bem de consumo

produtivo (ex: rolamento ou pneus para indústria automotiva) ou não produtivo (ex:

material de escritório, EPI, etc). Dentro de um cliente, é possível realizar apenas um

projeto isoladamente ou vários projetos em paralelo. Sendo assim, um projeto de

Sourcing pode ser de apenas uma categoria ou de várias categorias. Cada categoria

também pode ser classificada como sendo uma categoria de Baixa, Média ou Alta

complexidade. Atualmente essa categorização é realizada através de experiências

anteriores e/ou estudos de mercado.

Para a melhor explicação de um projeto de Sourcing, ele foi dividido em seis etapas:

Validação do levantament

o preliminar

de dados

Metodologia de Sourcing

Etapa 1

Análise do

Mercado

Fornecedor

Etapa 2

Elaboração do Processo

de

contratação

Etapa 3

Realização

do Processo

de Cotação

Etapa 4

Realização do Processo

de

Negociação

Etapa 5

Fechamento

de Contrato

Etapa 6

Figura 9 - Etapas de um projeto de Sourcing

Etapa 1 – Validação do levantamento preliminar de dados

Esta etapa consiste na validação da análise de perfil de gastos realizada pelo cliente,

confirmando os seguintes pontos: especificação, volume anual, preços, fornecedores,

práticas de compra e de contratação, estratégias de compra. Após esta validação é

realizada uma análise da estrutura de custo interna do cliente, definindo-se o Baseline

(“base de referência”, ou seja, o quanto o cliente gasta atualmente).

Etapa 2 – Análise do Mercado Fornecedor

Nesta etapa são realizadas pesquisas de fornecedores nos mercados

brasileiro/regional ou global, conforme característica da categoria de compra e

escopo acordado com o cliente. Com isso são enviados documentos de RFI (Request

For Information, ou pedidos de informação) para cada fornecedor, requisitando

informações pertinentes ao projeto para poder escolher os fornecedores que

participarão da etapa de cotação com o cliente.


42

Etapa 3 – Elaboração do modelo de contratação

Nesta etapa são analisadas as demandas internas do cliente vs. ofertas do mercado

fornecedor, definindo as estratégias de contratação, considerando também a

estratégia do cliente para a categoria em estudo.

Etapa 4 – Realização do processo de cotação

Esta etapa consiste na realização de documentos de RFQ (Request for Quotation, ou

pedidos de cotação) que serão enviados aos fornecedores pré-selecionados. Quando

estes preenchem o documento, as cotações retornam para serem analisadas em

diversos cenários pré-estabelecidos. São enfim escolhidos os fornecedores mais

competitivos para que seja apresentada uma estratégia final de negociação.

Etapa 5 – Realização do processo de negociação

Nesta etapa é definida a estratégia de negociação que será utilizada. Pode ser uma

negociação eletrônica (utilizando a ferramenta de Leilão Reverso), uma negociação

off-line ou outro tipo qualquer de negociação. Após estas negociações finais é(são)

recomendado(s) o(s) fornecedor(es) ganhador(es) para o cliente.

Etapa 6 – Fechamento de Contrato

Os fornecedores são homologados - se necessário - e após isto é definida a minuta do

contrato para ser assinada pelo(s) fornecedor(es) e cliente.

4.1.2. O Conhecimento dentro da empresa

Dentro de uma consultoria, o principal ativo são as pessoas, pois não existe um

produto; apenas um serviço prestado. Extrapolando esta idéia, verifica-se que o

principal ativo na verdade é o Conhecimento Tácito que as pessoas possuem.


43

Para se entender o que é conhecimento para empresa, foi realizado um “brainstorm”

entre um conjunto de colaboradores da consultoria. Concluiu-se que os principais

conhecimentos necessários para a execução de um serviço de consultoria são os

conhecimentos em:

− Gerenciamento de projetos – Consiste em conhecimento das metodologias

para gerenciamento de projetos de baixa, média e alta complexidade;

− Mercado fornecedor – Este conhecimento tem como base o entendimento da

estrutura em que o mercado fornecedor esta inserido, assim como os players

que fazem parte deste mercado;

− Análise de dados – Está relacionada com a capacidade de abstrair um

problema e resolvê-lo de forma analítica;

− Matemática financeira – Domínio das técnicas de matemática financeira

para realização de fluxos de caixa para a comparação de preços entre

fornecedores;

− Ferramentas para a análise de dados (Access, Excel, etc) – Domínio de

ferramentas como Excel, Access, VBA e para suporte a consolidação e

análise dos dados;

− Construção dos processos/atividades de compras – Capacidade de

entender o funcionamento de um processo/atividade de compra para montar

um fluxograma de funcionamento do mesmo para automatizá-lo;

− Metodologia de RFX/LR – Entendimento da metodologia e capacidade de

aplicação da mesma;

− Metodologia de Sourcing – Entendimento da metodologia e capacidade de

aplicação da mesma;

− Metodologias de: Strategic Sourcing, Spend Analysis, Análise de Base de

Fornecedores, Análise de Precificação – Entendimento das metodologias e

capacidade de aplicação das mesmas;

− Técnicas de negociação – Capacidade de entender o mercado fornecedor e as

necessidades do cliente a fim de se obter o melhor benefício para o cliente.

− Atividades e interfaces típicas das atividades de supply-chain das

empresas – Entendimento por completo de como funciona a estrutura de


44

supply-chain das empresas para que, com isso, possa otimizar o processo e

reduzir custos.

− Legislação tributária, notadamente dos impostos que interferem na

formação do preço dos produtos - Compreensão dos impostos que afetam

os preços em um processo de Sourcing e como tirar proveito dos mesmos

para uma redução de custos;

− Ferramentas de gestão de projetos (Ms-Project) - Domínio da ferramenta

de gestão de projetos para facilitar a gestão dos mesmos.

− Todas as ofertas do portfolio (Buy-side e sell-side) - Conhecimento de todo

o portfolio para conseguir identificar falhas no cliente para a prospecção de

novos projetos.

A importância de cada item desta lista pode variar de acordo com o cargo e o serviço

prestado dentro da empresa. Para identificar os principais conhecimentos em um

projeto de Sourcing foi desenvolvida uma matriz correlacionando os conhecimentos

identificados com as etapas realizadas em um projeto de Sourcing. Com isso é

possível identificar os conhecimentos mais importantes a serem desenvolvidos e

estudados neste trabalho.

4.1.3. Matriz: Conhecimento x Sourcing

Antes de relacionar os conhecimentos com as etapas do Sourcing, é necessário

analisar melhor a lista de conhecimentos em questão, pois eles fazem referência a

toda a consultoria, e não apenas a um projeto de Sourcing, que é nosso escopo.

Conhecimentos que não dizem respeito diretamente a um projeto de Sourcing:

− Metodologias de: Strategic Sourcing, Spend Analysis, Análise de Base de

Fornecedores, Análise de Precificação;

− Todas as ofertas do portfolio da empresa (Buy-side e sell-side);

− Construção dos processos/atividades de compras;


45

Principais conhecimentos para realização de um projeto de Sourcing:

− Gerenciamento de projetos;

− Mercado fornecedor;

− Análise de dados;

− Matemática financeira;

− Ferramentas para a análise de dados (Access, Excel, etc);

− Metodologia de RFX/LR;

− Metodologia de Sourcing;

− Técnicas de negociação;

− Atividades e interfaces típicas das atividades de supply-chain das empresas;

− Legislação tributária, notadamente dos impostos que interferem na formação

do preço dos produtos;

− Ferramentas de gestão de projetos (Ms-Project);

A respeito das etapas referentes ao projeto de Sourcing, cada participante do

Brainstorm deu uma nota de (1 a 6) sobre a importância de cada um dessas etapas. A

Tabela 5 abaixo apresenta as etapas e seus respectivos pesos:

Etapas Sourcing Pesos

Etapa 1 – Validação do levantamento preliminar de dados 4

Etapa 2 – Análise do Mercado Fornecedor 3

Etapa 3 – Elaboração do modelo de contratação 5

Etapa 4 – Realização do processo de cotação 2

Etapa 5 – Realização do processo de negociação 6

Etapa 6 – Fechamento de Contrato 1

Tabela 5 - Etapas de um projeto de Sourcing com pesos

Depois de dados pesos às etapas, finalmente pode ser feita a matriz que relaciona

conhecimento com etapas. A realização desta matriz foi feita em uma reunião com

uma equipe composta por dois gerentes experientes, dois consultores e um analista.

Esta equipe teve como objetivo dar notas correlacionando a importância de cada


46

conhecimento com cada etapa de um projeto de Sourcing, sendo que a nota 1

significa baixa correlação, a nota 3 média correlação e a nota 5 alta correlação. Após

a atribuição das notas, elas são multiplicadas pelos pesos de cada etapa e somadas

por conhecimento, chegando-se ao um índice de relevância para cada conhecimento.

A Tabela 7 nos mostra esta matriz.

Desta matriz é possível extrair os conhecimentos mais relevantes e as etapas mais

importantes na realização de um projeto de Sourcing. Na Tabela 6 abaixo, são

apresentados os principais conhecimentos que foram identificados acima.

Conhecimento Total

Metodologia de Sourcing 105

Mercado Fornecedor 73

Legislação tributária 63

Gerenciamento de projetos 61

Ferramentas de análise de dados 55

Tabela 6 - Principais Conhecimentos dentro da empresa

Na Tabela 6 podemos verificar que a Metodologia é o conhecimento mais importante

em um projeto de Sourcing, o que é claro, pois é o que fundamenta um projeto.

Depois temos o mercado fornecedor. Conhecê-lo torna-se vital neste processo, pois

seu entendimento pode determinar o sucesso ou fracasso do projeto. Os

conhecimentos sobre legislação, gerenciamento e ferramentas de análise são

importantes para se ter um projeto sólido e sem erros, evitando atrasos e

maximizando o ganho.

PROJETO SOURCING

Validação do

levantamento

preliminar de

dados

Análise do

Mercado

Fornecedor

Elaboração do

modelo de

contratação

Realização do

processo de

cotação

Realização do

processo de

negociação

Fechamento de

Contrato

Total

Pesos para as Fases 4 3 5 2 6 1

Gerenciamento de projetos 3 1 3 5 3 3 61

Mercado Fornecedor 1 5 3 3 5 3 73

Análise de dados 5 3 1 5 1 1 51

Matemática Financeira 3 1 1 3 1 3 35

Ferramentas de análise de dados 3 3 1 5 3 1 55

Metodologia de RFX/LR 1 1 1 5 5 1 53

Metodologia de Sourcing 5 5 5 5 5 5 105

técnicas de negociação 1 1 1 3 5 1 49

Atividades e interfaces típicas das atividades de

supply-chain das empresas 3 1 3 1 1 3 41

Legislação tributária 3 1 5 1 3 3 63

CO

NH

EC

IME

NTO

S

ferramentas de gestão de projetos; 3 1 1 3 3 3 47

Tabela 7 - Matriz: Conhecimento x Sourcing


48

4.1.4. Natureza do Conhecimento

Uma maneira de classificarmos estes conhecimentos dentro da empresa é através da

natureza dos mesmos. Pode-se considerar que estes conhecimentos utilizados na

empresa se originam de:

a) Pesquisas ou Natureza Acadêmica: Através de relatórios comprados,

pesquisas de artigos, internet, etc;

b) Clientes ou Fornecedores: Muitas vezes os próprios clientes/fornecedores

contribuem com informação nova, técnica ou conjuntural de mercado;

c) Projetos Anteriores: informações/conhecimento que desenvolvemos ao longo

do projeto, com base em subsídios de outros projetos e como resultado de

nossa própria análise;

Relacionando os principais conhecimentos necessários para um projeto de Sourcing

com a sua natureza, chegamos à seguinte tabela:

Acadêmica /

Pesquisa

Cliente /

Fornecedor

Projetos

Anteriores

Metodologia de Sourcing

Mercado Fornecedor

Legislação tributária

Gerenciamento de projetos

Ferramentas de análise de dados

Tabela 8 - Natureza dos Principais Conhecimentos na Empresa

Esta tabela nos mostra que os conhecimentos advindos de clientes ou fornecedores

não são tão relevantes quanto os demais.


49

4.1.5. Mapeando o Conhecimento explícito

O conhecimento explícito está disposto na empresa principalmente em uma forma

não estruturada (Documentos gerados pelo aplicativo MS Office, e-mail, etc).

Atualmente este conhecimento está armazenado em repositórios de dados. A seguir

são listados estes repositórios e como eles estão estruturados.

4.1.5.1.Repositórios

Repositórios são locais onde os colaboradores armazenam o conhecimento explícito

gerado ou não por eles. Neste tópico são listados os principais repositórios

identificados na empresa em conjunto a área de TI da mesma. São eles:

Diretório da Rede

O diretório da rede tem como objetivo armazenar documentos de projetos e

documentos pessoais, organizados segundo uma estrutura de diretórios previamente

definida.

Entretanto, nem todos os colaboradores sabem da sua existência e os que sabem

ainda têm problemas em acessá-lo, pois não é possível ter acesso remoto.

Além disso, a organização dos dados e alimentação do sistema não são centralizadas,

isto é, para cada projeto é criado uma pasta e os arquivos de projeto são inseridos

pela equipe que está atuando no projeto. Isto gera um conflito de nomenclatura de

arquivos, falta de controle de versão e falta de confiabilidade da informação

armazenada.

Essa falta de organização gera problemas na hora de buscar informação, pois nunca

se sabe se aquele arquivo é a versão final, ou qual a procedência do mesmo (não é

possível verificar quem escreveu/utilizou o arquivo).


50

Site da Intranet

No site da Intranet existem informações sobre a empresa (faturamento, notícias,

regras, casos, etc) e sobre os colaboradores (ramal, celular, foto).

Como as outras fontes de conhecimento da empresa, a Intranet não é acessível

externamente ao escritório, dificultado o acesso a estes dados.

A atualização da Intranet é centralizada: só é realizada pela equipe de TI, o que

dificulta a atualização dinâmica de dados dos colaboradores. Ainda, ultimamente

existe uma deficiência de atualização para alguns pontos importantes como o

faturamento da empresa, que está desatualizado desde Fev/2004.

Clipping

O clipping são notícias sobre setores da economia enviadas para grupos de

colaboradores previamente cadastrados. Esse cadastro é realizado pelos gestores de

acordo com o projeto em que o colaborar está alocado.

As notícias são enviadas através de e-mails que direcionam o leitor para a Intranet.

Logo, também só é possível o acesso internamente à empresa.

Planilha de Projetos

Nesta planilha encontram-se todos os projetos realizados pela empresa em questão,

com informações gerenciais. Para acessá-la, é preciso contatar a pessoa responsável

pelo seu preenchimento e fazer um pedido com as informações desejadas. A pessoa

responsável deverá filtrar as informações necessárias e enviá-las de volta para o

requisitante.

Esta planilha é utilizada principalmente como benchmark financeiro para realização

de novos projetos.


51

4.1.5.2.Classificação dos Repositórios

Com intuito de comparar os repositórios atuais, foram definidos critérios não-

funcionais para mensurar a qualidade dos mesmos. Para cada um destes critérios foi

atribuída uma nota de 1 a 3, sendo que 1 significa baixo desempenho neste critério e

3 alto desempenho. Segue abaixo a descrição de cada critério e as notas atribuídas:

a) Acessibilidade: Diz respeito à facilidade de acesso ao sistema independente

da localização física do usuário e da sua velocidade de conexão de internet.

Esse acesso precisa ser simples, sem que o usuário tenha alto conhecimento

em informática/sistemas.

b) Organização das informações: Considera o nível de estruturação e

organização das informações, que reflete diretamente na sua busca;

c) Freqüência de Atualização: É a freqüência em que as informações são

inseridas e atualizadas nos repositórios;

d) Confiabilidade na informação: É o quanto se pode confiar em uma

informação que está contida no repositório. Este fator é influenciado pela

freqüência e apontamento dos dados;

e) Quantidade de Informação: Representa a quantidade relativa de informação

atualmente armazenada;


52

1) Acessibilidade 2) Organização dos dados

1 2 3 1 2 3

Diretório de Rede Diretório de Rede

Site Intranet Site Intranet

Clipping Clipping

Planilha de Projetos B

aixa

A

lta


Bai

xa

Alta

3) Frequência de Atualização 4) Confiabilidade na Informação:

1 2 3 1 2 3

Diretório de Rede Diretório de Rede

Site Intranet Site Intranet

Clipping Clipping


Bai

xa

A

lta


Bai

xa

Alta

5) Quantidade de Informação

1 2 3

Diretório de Rede

Site Intranet

Clipping


Bai

xa

A

lta

Tabela 9 - Classificação dos repositórios existentes

Para se mensurar o quanto de cada repositório é apenas informação e o quanto é

realmente conhecimento, foi criada uma expressão denominada “índice de

maturidade” de cada repositório. Esta expressão coloca pesos maiores para critérios

(qualidades) que foram consideradas mais importantes, segundo a gerência da

consultoria, gerando assim uma soma ponderada. Segue abaixo a expressão:

oAtualizaçãdadeAcessibilidadeConfiabilioOrganizaçãMaturidade ∗+∗+∗+∗= 1234


53

Através da normalização desta expressão (divisão do resultado por cinco, para que a

reposta fique entre zero e cinco) chegamos aos resultados representados na Tabela

10:

Maturidade

Repositórios Qtd Inf. 1 2 3 4 5

Diretório de Rede Alta

Site Intranet Média

Clipping Baixa

Planilha de Projetos Baixa

Bai

xa

Alta

Tabela 10 - de maturidade dos repositórios existentes

Esta tabela nos mostra que atualmente o diretório da rede é o repositório que possui a

menor maturidade. Isto é preocupante, pois é o repositório que possui maior

quantidade de dados. Se o motivo desta nota é verificado, percebe-se que ela é

devida principalmente à falta de organização e confiabilidade da informação, que são

os dois fatores com maior importância na análise, pois, se não é possível achar a

informação, e quando achar não é possível confiar, pouco servirá esta informação.

Fora ele, outro repositório com baixa maturidade é a Planilha de Projetos, mas esta

não é tão crítica devido a sua baixa quantidade de dados.

Na próxima etapa da metodologia, são propostos meios de gerenciar esse

conhecimento, levando em consideração os requisitos não-funcionais descritos nesta

classificação.

4.1.6. Mapeando o Conhecimento Tácito

A principal fonte de conhecimento tácito na empresa são as pessoas. Devido à

natureza de uma empresa de consultoria, que trabalha essencialmente em projetos,

estas pessoas estão em constante movimentação física ou funcional.


54

Esta constante movimentação dificulta o encontro de todos os integrantes da

empresa. Às vezes uma pessoa é contratada e não chega a conhecer a sede da

empresa, pois trabalha diretamente no cliente. Esta falta de contato físico gera

problemas na disseminação do conhecimento, já que é mais difícil transmiti-lo

através de conversas, bate-papos, etc. Existem formas de minimizar esta distância

(comunicação por e-mail, telefonemas), mas nem sempre são boas opções.

Outro problema enfrentado devido ao dinamismo é a identificação de qual

conhecimento cada pessoa adquiriu ao longo do tempo. Quando é necessário um

determinado conhecimento, é preciso enfrentar uma busca cansativa e às vezes sem

sucesso, passando por várias outras pessoas até descobrir quem poderia ajudar.

4.1.7. Considerações Finais

Com esta etapa foi possível identificar na área de consultoria os principais

conhecimentos para um projeto de Sourcing, que são: metodologia, mercado

fornecedor, legislação tributária, gerenciamento de projetos e ferramentas de análise

dados. Entre estes, merece destaque o conhecimento em legislação tributária que até

então não se esperava que fosse considerado tão importante. Após a verificação do

resultado, foi possível constatar sua relevância, pois legislação tributária faz parte de

todas as etapas de um projeto de Sourcing.

Além do entendimento dos principais conhecimentos em um projeto de Sourcing,

esta etapa possibilitou o melhor entendimento de onde os conhecimentos estão

localizados dentro da empresa. Isto foi possível graças a um mapeamento dos

repositórios de conhecimento existentes, tanto os conhecimentos explícitos como os

tácitos.

Este mapeamento nos mostrou as vantagens e deficiências de cada repositório, para

que com isso seja possível, em uma próxima etapa, estruturá-los e colocá-los à

disposição dos colaboradores.


55

4.2.Etapa 2 - Estruturar e Disponibilizar

Esta etapa do projeto visa a conceber um sistema de informação voltado para a

Gestão do Conhecimento dentro da empresa. Este sistema busca corrigir falhas dos

repositórios tratados no capítulo anterior, podendo substituir a função de alguns

deles.

Para facilitar a Gestão do Conhecimento, foi criada uma estrutura a fim de que seja

possível entender como o conhecimento está organizado dentro da empresa,

facilitando sua busca. A seguir é apresentada esta estrutura do conhecimento:

4.2.1. Classificação do Conhecimento

Para que o conhecimento dentro do sistema seja mais facilmente encontrado é

necessário definir um meio de categorizar o mesmo de acordo com uma estrutura.

Esta estruturação procura entender melhor como a empresa esta organizada hoje e a

divide em partes que contenham uma característica similar ou que apresentem

funções substitutivas.

Um projeto de Sourcing pode ser classificado essencialmente em três estruturas:

etapa do projeto, mercado fornecedor e área de atuação do cliente.

Etapa do Projeto

Em um projeto de Sourcing o conhecimento pode ser estruturado segundo a etapa a

que ele pertence. Esta classificação é útil, pois ao se buscar um conhecimento é

possível prever a etapa na qual ele está inserido, facilitando a busca do mesmo. A

Tabela 11 apresenta esta estrutura.


56

Etapas Sourcing

Etapa 1 – Validação do levantamento preliminar de dados

Etapa 2 – Análise do Mercado Fornecedor

Etapa 3 – Elaboração do modelo de contratação

Etapa 4 – Realização do processo de cotação

Etapa 5 – Realização do processo de negociação

Etapa 6 – Fechamento de Contrato

Tabela 11 – Estrutura de um projeto de Sourcing

Mercado Fornecedor

O mercado fornecedor ou setor de fornecimento é o mercado no qual o projeto irá

atuar na negociação. A classificação deste mercado é divida em três níveis dentro da

empresa: Macro-Categoria, Categoria e Sub-Categoria. Essa classificação é

essencial, pois existem semelhanças muito grandes entre projetos de Sourcing da

mesma sub-categoria, e esta semelhança vai diminuindo até chegar na macro-

categoria. A Tabela 12 abaixo apresenta parte dessa estrutura:

Macro-Categoria Categoria Sub-Categoria

Distribuição / Logística Armaz. / Mov. Carga Armazenamento

Movimentação de Carga

Frete Terreste

Outros

MRO Uniforme/Vestuário Uniforme/Vestuário

Material Elétrico Material Elétrico

EPI EPI

Serviços Telecomunicações Telefonia Fixa

Telefonia Móvel

Telefonia Dados

Limpeza Industrial

Hospitalar

Matéria Prima / Embalagem Plástico Sacos

Filmes

GLP GLP

Ativo Fixo / Hardware Informática Desktop/Notebook

Servidores

Maquinário Industrial Maquinário Industrial

Tabela 12 - Estrutura do Mercado Fornecedor


57

Área de atuação do cliente

E por último, é importante categorizar o projeto de acordo com a área de atuação do

cliente, ou seja, o tipo atividade desenvolvida. Para tal, foi considerada a estrutura

utilizada na divisão comercial (vendas) da empresa. A Tabela 13 demonstra esta

estrutura.

Área de Atuação

Petróleo Gás e Prospecção

Farmacêutico e Varejo

Papel e Celulose

CPG

Automotivo

Outros

Tabela 13 - Estrutura da Área de Atuação

A Categorização

A fim de se conseguir um tipo de estrutura mais dinâmica, optou-se por associar os

conhecimentos não de forma hierárquica, mas sim em uma forma onde o

conhecimento possa pertencer a mais de uma estrutura “final”.

Tome-se como exemplo a estrutura do mercado fornecedor. Deseja-se guardar um

documento que faz referência a Telefonia Fixa e Telefonia Móvel, porém que não faz

referência a Telefonia Dados. Em um modo hierárquico, o arquivo poderia somente

pertencer a Telefonia Móvel ou a Telefonia Fixa ou a Telecomunicações (vide Figura

10). Se o arquivo é classificado somente como pertencente a Telecomunicações ou

apenas a Telefonia Móvel ou Fixa, algumas informações estariam sendo descartadas.

Uma maneira de resolver este problema é associar virtualmente este arquivo a

Telefonia Móvel e Telefonia Fixa, fazendo-o pertencer a mais de uma categoria. Esta

forma de associação permite trabalhar com menos níveis de categorização e mesmo

assim manter uma classificação exata da informação. Visando simplificação, a forma

de visualização pode ser a mesma do modelo hierárquico, a única diferença é que o

mesmo documento poderá estar dentro de duas pastas, o que será possível pois

iremos mudar a forma de armazenamento: na verdade uma pasta não contém

documentos, mas sim o documento que contém as pastas.


58

Figura 10 - Diferenças entre estruturas de categorização

4.2.2. Concepção do Sistema

O sistema concebido neste trabalho tem como objetivo resgatar e disponibilizar o

conhecimento dentro da empresa, focando na Gestão do Conhecimento gerado dentro

da empresa. Este sistema busca corrigir falhas dos repositórios tratados no capítulo

anterior, podendo substituir a função de alguns deles.

O gerenciamento do conhecimento pode ser divido em gerenciamento do

conhecimento explícito e gerenciamento do conhecimento tácito. Cada um será

abordado de uma maneira diferente dentro do sistema, devido a suas características

intrínsecas. Segue abaixo uma breve descrição de como este conhecimento está

contido dentro da empresa, e como iremos lidar com eles:

Gerenciando o Conhecimento explícito

Conforme descrito anteriormente no mapeamento do conhecimento, atualmente o

conhecimento explícito é principalmente encontrado de forma não estruturada

(Documentos gerados por aplicativos do MS Office, e-mail, etc). Por esta razão, é

necessário que o sistema organize esse conhecimento em uma estrutura lógica e

relacional para que seja possível aproveitá-lo de uma maneira mais eficiente. Esta


59

estrutura é explicada mais à frente no trabalho, através de descrição das

funcionalidades e sua interação.

Gerenciando o Conhecimento tácito

Como descrito na etapa anterior (mapeamento do conhecimento tácito) a principal

fonte de conhecimento tácito na empresa são as pessoas. Além disso, devido à

natureza de uma empresa de consultoria, estas pessoas estão em constante

movimentação física ou funcional. Como não é possível gerenciar este conhecimento

diretamente, o conhecimento passível de ser gerenciado é o conhecimento que cada

pessoa possui. Com este gerenciamento, é possível que as pessoas consigam buscar o

conhecimento tácito que de outras pessoas para que com isso entrem em contato e

troquem experiências (transferindo conhecimento). Esta estrutura é explicada mais à

frente no trabalho, através da descrição das funcionalidades do gerenciamento de

pessoas.

4.2.3. Requisitos do Sistema

Os requisitos do sistema podem ser divididos em Requisitos Funcionais, Requisitos

Não-Funcionais e Requisitos Tecnológicos. Os requisitos funcionais são aqueles que

descrevem o processo a ser realizado pelo sistema, ou seja, as funções que o sistema

deve realizar. Os requisitos não-funcionais estão relacionados com a qualidade do

sistema, são requisitos que necessitam de atendimento para que o sistema funcione

da maneira esperada no projeto. E por fim os requisitos tecnológicos são requisitos

não-funcionais afetados diretamente pela tecnologia utilizada.

4.2.3.1.Requisitos Funcionais

Os requisitos funcionais fazem a descrição do processamento a ser realizado pelo

sistema, através do detalhamento das entradas, saídas e dos dados que devem ser

armazenados nesse sistema. Abaixo seguem os principais requisitos do sistema:


60

a) Gerenciamento de Pessoas: Esta função consiste em gerenciar as pessoas e o

conhecimento que cada uma contém, tanto o conhecimento adquirido

previamente a empresa como o conhecimento adquirido dentro da empresa.

b) Gerenciamento de cadastro de Projetos, Cliente e Fornecedores: Esta função

consiste em um cadastro atualizado de projetos, clientes e fornecedores para

que seja possível relacioná-los com o conhecimento que será cadastrado no

sistema.

c) Gerenciamento de Conteúdo: Esta função é responsável pelo gerenciamento

do conhecimento Explícito. Através deste módulo é possível que o usuário

publique documentos ou páginas e os relacione com pessoas, projetos,

clientes e fornecedores.

d) Comunidade de Prática: Esta função visa aumentar a colaboração interna

entre projetos através de criação de fóruns de discussão que possibilitam a

troca de experiências entre funcionários.

Além destes requisitos funcionais, há também outros requisitos de suporte como:

Controle de Acesso, Controle Estatístico, etc. que não serão descritos a fundo neste

trabalho.

Cada requisito funcional apresentado nesta etapa (excluindo o Gerenciamento de

cadastros) ajuda na transformação do conhecimento. Utilizando a “espiral do

conhecimento” (proposta por NONAKA & TAKEUCHI, 1997), é possível verificar

onde cada funcionalidade ajuda na conversão do conhecimento.


61

Socialização

Compartilhamento de experiências

InternalizaçãoIncorporação do

conhecimento explícito no

tácito

Externalização

Conversão do conhecimento tácito em explícito

Combinação

Sistematização de conceitos

Comunidade de Prática

Comunidade de Prática Gerenciamento de

Conteúdo

Gerenciamento de Conteúdo

Comunidade de Prática

Gerenciamento de Pessoas

Figura 11 - Funcionalidades do sistema na Espiral do Conhecimento (Nonaka & Takeichi, 1997)

O gerenciamento de pessoas através do mapeamento do conhecimento tácito ajuda os

colaboradores na procura do conhecimento. Através desta busca, o colaborar

consegue entrar em contato com outros colaboradores, possibilitando a transferência

do conhecimento tácito através de telefonemas, reuniões ou mesmo troca de e-mails.

Esta socialização é muito importante, pois o compartilhamento de experiência é uma

maneira muito mais rica para transferência do conhecimento, como Santiago (2004)

disse em seu livro: “tente explicar, por exemplo, como nadar ou andar de bicicleta”.

A Colaboração ou comunidade de prática ajuda na transferência do conhecimento de

várias maneiras. Através da troca de informação pelo portal, estimula-se a

externalização do conhecimento (Conversão do conhecimento tácito em explícito).

Por outro lado, ao internalizar este conhecimento disponível no portal, há uma

conversão do conhecimento explícito em tácito. A possibilidade de encontros

presenciais da comunidade possibilita também a transferência do conhecimento

através da socialização, que é a transformação do conhecimento tácito é tácito.

O gerenciamento de conteúdo faz com que os colaboradores transformem seu

conhecimento explícito não estruturado em um conhecimento explícito estruturado,

ajudando-os a solidificar melhor este conhecimento. Ao disponibilizar este

conhecimento estruturado para outros colaboradores há uma incorporação do

conhecimento explícito no tácito.


62

4.2.3.2.Requisitos Não funcionais

Os requisitos não-funcionais referem-se às qualidades do sistema. Descrevendo

algumas restrições para as funcionalidades do sistema, o atendimento destes

requisitos afeta diretamente a qualidade do produto e a forma de atender outros

requisitos.

a) Acessibilidade: Deverá ser possível acessar o sistema independente da

localização física do usuário e da sua velocidade de conexão. Esse acesso

precisa ser simples, sem que o usuário tenha alto conhecimento em

informática/sistemas;

b) Freqüência de Atualização: O sistema deverá estar sempre atualizado, e as

informações contidas no mesmo necessitam ser revisada de tempo em tempo

para que não gerem problema de busca com informações “morta”.

c) Organização da Informação: A informação necessita estar estruturado de uma

forma que a sua busca seja fácil e intuitiva;

d) Confiabilidade da Informação: A informação contida no sistema deverá ser

constantemente verificada e deverá ser possível dar nota para que essa

informação seja validada por mais de uma pessoa no sistema.

4.2.3.3.Requisitos Tecnológicos

Atualmente a empresa possui uma Intranet com acesso apenas internamente à

empresa. A fim de se aproveitar esse portão e não seja necessário criar um novo, o

ideal seria que o portal de Gestão do Conhecimento fosse fundido a esse portal.

Hoje, o portal conta apenas com páginas estáticas rodando em um servidor Web de

dentro da empresa. O acesso é estritamente interno (não está disponível para acesso

via Web). Para que seja possível atender os requisitos de acessibilidade, é necessário

que esse portal seja acessível de fora da empresa podendo ser através de uma rede

segura VPN (Virtual Private Network).


63

4.2.4. Funcionamento do Sistema

Aqui é descrito brevemente o funcionamento dos requisitos funcionais que compõem

o sistema. É necessário entender que cada requisito funcional do sistema está

fortemente relacionado com os outros, sendo que existe uma sinergia positiva entre

eles. Um exemplo disto é que o gerenciamento de pessoas, que só se torna

automático em termos de gerenciamento do conhecimento quando os projetos são

cadastrados. Isto acontece por que ao realizar um projeto a(s) pessoa(s) envolvidas

neste projeto adquirirem conhecimento sobre mercado fornecedor aonde aquele

projeto atuou, então com esse cadastro de projeto automaticamente é possível

relacionar um ganho de conhecimento no cadastro da(s) pessoa(s).

4.2.4.1.Gerenciamento de Pessoas

A necessidade de gerenciar pessoas dentro da empresa é conseqüência da

necessidade de gerenciar o conhecimento tácito. Isto ocorre pois a maneira mais fácil

de se obter um mapa deste conhecimento é obter um mapa das pessoas que o

possuem. Como disse Santiago (2004): “Algumas vezes, dispor a informação sobre

quem possui determinado conhecimento é mais eficiente do que a mera tentativa de

aprendê-lo e/ou codificá-lo por meio eletrônico”. Este gerenciamento de pessoas

pode ser realizado de diversas maneiras dentro da empresa; neste trabalho é

apresentada uma destas maneiras.

O gerenciamento de pessoas, como Gerenciamento de Projetos, Cliente e

Fornecedores, é essencialmente um cadastro de pessoas. O gerenciamento de pessoas

é o ponto de partida para todo o resto do sistema, pois é dele que serão obtidos todos

os dados de cada um dos colaboradores da empresa. Entre estes dados o mais

importante é o conhecimento que a pessoa possui, e este irá mudar freqüentemente

ao desenvolver de cada um dentro da empresa.

Quando um colaborador entra na empresa, suas informações são cadastradas no

sistema. Estas informações cadastrais são divididas essencialmente em três tipos:


64

Pessoais, Profissionais e de Conhecimento. As informações pessoais e profissionais

tendem a ser mais estáticas, pois irão mudar pouco ao longo do tempo. Em contra

partida, as informações sobre conhecimento são bastante dinâmicas, pois as pessoas

estão sempre adquirindo novos conhecimentos dentro da empresa.

Todas essas informações cadastrais podem ser alteradas pelo colaborador a qualquer

hora que este achar necessário. Entretanto, as informações sobre conhecimento têm

uma característica peculiar que facilita sua atualização. Esta característica só é

possível devido à integração do sistema de Gerenciamento de pessoas com o sistema

de gerenciamento de cadastro de projetos. Ao se realizar um cadastro de um projeto,

pessoas e conhecimento são associados a ele e, com isso, o sistema pode

automaticamente associar o conhecimento às pessoas deste projeto. Apesar de o

cadastro do conhecimento ser automático é necessário que o colaborador confirme a

aquisição deste conhecimento.

Este gerenciamento de pessoas é composto essencialmente por três atividades:

Cadastro, Alteração e Exclusão. A seguir são detalhadas cada uma destas atividades:

Cadastro / Alteração

O cadastro e alteração são semelhantes, sendo que a alteração pressupõe que a pessoa

já existe no sistema. Segue abaixo um exemplo de possíveis dados cadastrais:

a) Dados Pessoais

− Nome Completo: Nome completo;

− Telefone Celular Pessoal: Telefone celular pessoal;

− Telefone Residencial: Telefone residencial;

− Aniversário: Data de Aniversário;

− Endereço: Endereço completo.


65

b) Dados Profissionais

− E-Mail: Endereço eletrônico na empresa;

− Telefone Comercial: Telefone Comercial;

− Departamento: Departamento no qual a pessoa esta inserida dentro da

empresa (Sourcing, Implementação, Outsourcing, Administrativo, Proposoal

Center, I.T.)

− Setor: Setor no qual a pessoa esta inserida dentro da empresa (Consultoria,

eBusiness ou Outsourcing)

− Unidade a que pertence: Unidade à qual a pessoa pertence (São Paulo, Rio

de Janeiro, México).

c) Conhecimento

− Formação acadêmica: Dados sobre a formação acadêmica;

− Idiomas: Idiomas sobre os quais a pessoa possuiu conhecimento;

− Experiências profissionais anteriores: Descrição sucinta sobre experiências

profissionais anteriores.

− Mercado Fornecedor: um ou mais mercados que essa pessoa tem

conhecimento, de acordo com a lista estruturada dos mercados fornecedores;

− Projetos: um ou mais projetos nos quais essa pessoa participou, de acordo

com a lista de projetos cadastrados;

− Publicações: uma ou mais publicações que essa pessoa publicou ou tem

relação, de acordo com a lista de publicações publicadas;

4.2.4.2.Gerenciamento de cadastro de Projetos, Cliente e Fornecedores

A necessidade de se ter o cadastro de projetos, clientes e fornecedores é devida à

necessidade de se relacionar esses itens com os demais itens do sistema: pessoas e

conteúdo.

É necessário deixar claro que esta funcionalidade tem como objetivo gerenciar o

cadastro de projetos, clientes e fornecedores e não o gerenciamento de projetos,

gerenciamento de clientes e gerenciamento de fornecedores, que está fora do escopo

deste trabalho.


66

Este gerenciamento de cadastro é essencialmente composto por três atividades

Cadastro, Alteração e Exclusão. A seguir iremos detalhar cada uma destas atividades:

Cadastro / Alteração

O cadastro e alteração são semelhantes, sendo que a alteração pressupõe que o

projeto, cliente ou fornecedor já existem no sistema. Segue abaixo um exemplo de

possível dados cadastrais para cada um dos itens:

a) Projeto:

− Nome: nome do Projeto;

− Cliente: um ou mais cliente com o qual esse projeto tem relação, de

acordo com a lista de clientes cadastrados.

− Serviços: um ou mais serviços a serem prestados no projeto. (Ex:

Sourcing);

− Mercado Fornecedor: um ou mais mercados com os quais esse projeto

tem relação, de acordo com a lista estruturada dos mercados fornecedores;

− Complexidade: complexidade do projeto de acordo, podendo ser Baixa,

Média ou Alta;

− Responsável: um ou mais responsáveis pela execução do projeto Este

cadastro reflete diretamente no Gerenciamento de Pessoas, necessitando

confirmação por parte das mesmas;

− Cidade: cidade ou cidades onde o projeto está sendo executado;

− Status: Status do projeto (Aguardando Início, Em andamento e

Finalizado).

b) Cliente:

− Nome Fantasia: nome simplificado do cliente;

− Razão Social: razão social do cliente;

− CNPJ: CNPJ do cliente;

− Cidade: cidade ou cidades onde este cliente está inserido;

− Área de Atuação: uma ou mais áreas de atuação a que esse cliente

pertence, de acordo com a lista estruturada de áreas de atuação;


67

c) Fornecedor:

− Nome Fantasia: nome simplificado do fornecedor;

− Razão Social: razão social do fornecedor;

− CNPJ: CNPJ do fornecedor;

− Cidade: cidade ou cidades onde este fornecedor atua;

− Mercado Fornecedor: uma ou mais mercados a que esse fornecedor

pertence, de acordo com a lista estruturada dos mercados fornecedores;

Exclusão

Esta atividade exclui permanentemente o projeto, cliente ou fornecedor.

4.2.4.3.Gerenciamento de Conteúdo.

O gerenciamento de conteúdo é a principal funcionalidade para o gerenciamento do

conhecimento explícito em um sistema. No gerenciamento de conteúdo as pessoas

tendem a organizar de uma maneira mais didática o conhecimento explícito que elas

possuem a fim de disponibilizá-lo para toda comunidade. Com isso, ocorre uma

sistematização de conceitos, transformando conhecimento explícito não tão

estruturado em de conhecimento explícito mais estruturado.

Uma maneira de se conseguir esse gerenciamento de conteúdo é através de um

controle de publicações. A partir dele os usuários registram documentos e os

disponibilizam para a consulta por outros usuários do sistema.

Um dos fatores chaves para que esse sistema de publicação funcione é que seja

possível o relacionamento entre publicações e a estrutura da empresa. Essa relação

ocorre através da categorização da publicação e do relacionamento da publicação

com pessoas, projetos, clientes e fornecedores.

Com o intuito de explicar melhor um processo de publicação, a Figura 12 (adaptada

de Terra & Gordon, 2002) mostra um fluxograma deste tipo de processo, e em

seguida é detalhada cada etapa do fluxograma.


68

Criação de

Documento

Revisão de

Documentos

Indexação

PublicaçãoValidação

Arquivamento

Eliminação

Revisão

Periódica

Figura 12 - Fluxograma do processo de Publicação

Criação de Revisão do Documento

Esta etapa esta ligada à criação do documento ainda na máquina do usuário. Este

documento pode ser um arquivo de Word, Excel, uma página HTML na Internet ou

mesmo um conjunto de documentos. A criação de revisão deste documento é feita

off-line, isto é, fora do sistema gerenciamento de conteúdo.

Indexação e Publicação

Após a criação e revisão do documento, ele é colocado no sistema através de uma

interface de publicação. Esta interface contém os seguintes campos:

− Nome: Nome da Publicação;

− Documentos: um ou mais documentos com a qual essa publicação tem

relação.

− Sinopse: breve descrição do assunto sobre o qual a publicação está sendo

elaborada;

− Palavras-Chave: palavras-chave que possam facilitar a busca das

publicações;

− Autores: um ou mais autores responsáveis pela execução do documento e/ou

publicação;

− Projetos: um ou mais projetos com os quais essa publicação tem relação, de

acordo com a lista de projetos cadastrados;

− Etapa do Projeto: uma ou mais etapas de projeto com as quais essa

publicação tem relação, de acordo com a lista de etapas de projeto;

− Área de Atuação: uma ou mais áreas de atuação do cliente com as quais essa

publicação tem relação, de acordo com a lista estruturada de áreas de atuação;


69

− Clientes: um ou mais clientes com os quais essa publicação tem relação, de

acordo com a lista de clientes cadastrados;

− Mercado Fornecedor: um ou mais mercados com os quais essa publicação

tem relação, de acordo com a lista estruturada dos mercados fornecedores;

− Fornecedores: um ou mais fornecedores com os quais essa publicação tem

relação, de acordo com a lista de fornecedores cadastrados.

Validação

Antes de a publicação do documento ir a domínio público, há a necessidade de este

documento ser aprovado por especialistas. Durante esse período de validação, é

verificado se o documento realmente está relacionado com a indexação feita e se seu

conteúdo está estruturado de maneira concisa e estruturada.

Esta análise é feita por especialistas previamente selecionados que atuam ou já

atuaram em projetos de Sourcing no mesmo mercado fornecedor.

A rejeição da uma publicação nesta etapa faz com que ela retorne ao autor. Ao

rejeitar uma publicação, a pessoa responsável pela validação preenche um formulário

com os pontos de melhoria que deverão ser ajustados. Assim, quando o autor recebe

a publicação rejeitada, ele deverá alterá-la para atender estes pontos de melhoria e

relançar a publicação.

Revisão Periódica

Com o intuito de se obter um sistema consistente e atualizado, o sistema questiona o

autor sobre sua publicação de tempos em tempos, para que com isso o autor possa:

atualizar (obrigatoriamente mudando a versão da publicação), arquivar ou eliminar a

publicação. Esta revisão é necessária para que não existam arquivos sem atualizações

no sistema.

Mesmo sem aviso do sistema o autor pode atualizar, arquivar e eliminar suas

publicações a hora que desejar.


70

Arquivamento

As publicações arquivadas perdem prioridade no sistema, sendo armazenadas em

segundo plano. O arquivamento é necessário devido a informações que não podem

ser eliminadas, pois possuem alguma importância, mas esta é muito baixa.

Eliminação

As publicações eliminadas são excluídas permanentemente do sistema. Isto só deve

ser utilizado quando uma publicação realmente não possui mais utilidade, ou está

errada.

4.2.4.4.Comunidades de Prática

As comunidades de prática são uma maneira muito importante de conseguir a

transferência do conhecimento dentro de uma empresa. Estas comunidades são

compostas por grupos auto-organizados normalmente iniciados por funcionários que

compartilham as mesmas práticas, interesses ou objetivos de trabalho.

Neste projeto será aplicado o conceito de comunidades de prática em comunidades

virtuais. Este compartilhamento de informação será através de meio eletrônico, como

fóruns de discussão e lista de e-mails, sendo comum que estas comunidades virtuais

também realizem encontros presenciais, aumentando ainda mais a transferência de

conhecimento.

Uma das grandes importâncias destas comunidades é o incentivo na transformação

do conhecimento tácito em conhecimento explícito. Ao discutir determinados

assuntos nas comunidades, as pessoas que possuem o conhecimento tácito procuram

expressar sua opinião através da externalização deste conhecimento, transformando-o

em conhecimento explícito.


71

A maneira de criarmos comunidades de prática neste trabalho é através da criação de

fóruns de discussão, que são locais onde os usuários podem trocar informação de

maneira off-line através da troca de mensagens em um tópico de discussão

previamente criado.

Estes fóruns de discussão são compostos por três grupos de usuário:

a) Moderadores: São usuários que criaram a comunidade ou possuem interesse

em cuidar dela. Eles têm como objetivo organizar a comunidade, garantindo

que a troca de conhecimento dentro dela esteja alinhada com seu objetivo.

b) Usuários Participantes: São usuários que participam da comunidade, através

da troca de conhecimento com outros usuários da mesma comunidade.

c) Visitantes: São usuários que apenas procuram um conhecimento dentro de

uma comunidade; eles não contribuem para a comunidade.

Os moderadores são essenciais nesta estrutura. Eles são responsáveis por manter a

comunidade dentro do escopo proposto inicialmente, e são eles que incentivam a

troca de conhecimento através da troca entre eles mesmos.

Um fórum de discussão é composto por algumas atividades básicas, que são:

Cadastro de Comunidades, Cadastro de tópicos de discussão e Troca de Mensagens.

Logo abaixo são detalhadas cada uma destas atividades:

Cadastro de Comunidades

Nesta etapa, comunidades são criadas dentro do fórum. Estas comunidades são

lugares onde são discutidos assuntos semelhantes. Um exemplo de comunidade é

uma comunidade para tratar do tema Telecomunicações. Para o bom funcionamento

destas comunidades é necessária a existência de moderadores, que são responsáveis

pela organização da comunidade a fim de que a troca do conhecimento dentro da

comunidade esteja alinhada com seus objetivos.


72

Cadastro de Tópicos

Tópico é um assunto específico que é tratado dentro da uma comunidade. Este tópico

pode ser criado por qualquer usuário pertencente à comunidade. Tópicos costumam

ser dúvidas ou dicas sobre um assunto específico. Um exemplo disto seria o tópico:

“Qual são as diferenças entre a tecnologia CDMA e a GSM?” em uma comunidade

que tem como objetivo tratar do assunto Telecomunicações.

Troca de Mensagens

Através da troca de mensagens, as pessoas são capazes de discutir o assunto de um

tópico dentro de uma comunidade. Esta troca de mensagens é semelhante a uma

conversa onde os interlocutores procuram discutir um assunto em comum, que é o

tópico.

4.2.5. Protótipo do Sistema – Gerenciamento de Pessoas

Além da especificação e discussão dos requisitos do sistema, foi realizado um

protótipo de uma das funcionalidades do mesmo. Ao se discutir o assunto junto à

gerência da área de consultoria, optou-se por realizar um protótipo do sistema de

gerenciamento de pessoas, pois não havia nenhuma outra ferramenta dentro da

empresa que já desempenhasse este papel.

A principal interessada desta funcionalidade do sistema foi a equipe responsável pela

alocação interna de recursos. Com o mapeamento do conhecimento é possível alocar

em novo projeto colaboradores com experiência anterior relacionada com este novo

projeto.


73

4.2.5.1.Restrições

Devido às limitações de um protótipo, não foi possível atender ao requisito não-

funcional “acessibilidade”, que diz respeito principalmente à possibilidade de acesso

remoto aos dados. O principal motivo é que, para atendê-lo, seria necessário

implementar um sistema de autenticação complexo para disponibilizar estes dados

via internet.

Outra limitação deste sistema é a impossibilidade de cruzar dados de cadastro de

projetos, clientes e fornecedor, pois para isso seria necessário implementar esta

funcionalidade também.

4.2.5.2.Implementação

Após a criação do projeto do sistema, ele foi carregado com os dados que havia no

sistema de pagamento. Então foi enviado um e-mail a todos os colaboradores

explicando o sistema e pedindo para que realizassem uma atualização de seus dados.

Segue abaixo a tela de atualização do sistema:

Figura 13 - Tela de Alteração de dados do Protótipo


74

4.2.5.3.Conclusões sobre o protótipo

Devido à sinergia entre as partes do sistema o impacto que se teve com o protótipo

de apenas uma funcionalidade foi pouco. A utilização deste protótipo restringiu-se

apenas à área de alocação, não sendo possível que todos usuários utilizassem.

Ao apresentar o protótipo à gerência, este foi bem aceito e alguns pontos importantes

foram levantados:

� Como as informações contidas dentro do sistema são de caráter estratégico à

empresa, seria necessário implementar um sistema que garantisse a segurança

do acesso de fora da empresa.

� Deveria ser aplicado o conceito a um maior escopo de trabalho contemplando

as outras áreas da empresa.


Através desta segunda etapa foi possível criar uma estrutura de conhecimento para

Projetos de Sourcing composta por seus principais pilares: Etapa, Mercado

Fornecedor e Área de atuação. Com esta estrutura, pode-se categorizar todo o

conhecimento gerado por estes projetos, a fim de facilitar sua busca.

Além desta estruturação, nesta etapa foi discutida toda concepção do sistema para o

gerenciamento do conhecimento. Este sistema é composto essencialmente por quatro

funcionalidades, gerenciamento de pessoas, gerenciamento de conteúdo,

comunidades de prática e gerenciamento de cadastro de projeto, fornecedores e

clientes. Estas funcionalidades, quando aplicadas ao mesmo tempo, possuem uma

grande sinergia.

Para finalizar a concepção do sistema, foi realizado um protótipo contemplando uma

das funcionalidades do mesmo. Apesar de o protótipo apresentar um funcionamento


75

restrito, ele foi muito bem aceito pelos gerentes da área de consultoria, que ficaram

muito entusiasmados com o caminho que este trabalho poderá tomar no futuro.

4.3.Etapa 3 - Divulgar e Incentivar

Neste capítulo são tratados meios de se divulgar e incentivar a disseminação do

conhecimento dentro da empresa. Para tanto, são apresentadas palestras e meios que

possibilitem o incentivo através do reconhecimento mútuo entre colaboradores.

4.3.1. Divulgar como funciona a Gestão do Conhecimento dentro empresa

Para conseguir que a Gestão do Conhecimento funcione dentro da empresa é

necessário apresentar o que é Gestão do Conhecimento e como ela afeta a vida de

todos dentro da empresa. Esta divulgação, para ser mais eficiente, será através

palestras presenciais, que poderão ser dividas em dois tipos:

a) O Conhecimento dentro da Empresa: Esta palestra tem como objetivo mostrar

o que é conhecimento para empresa, e como este conhecimento está

estruturado dentro da empresa.

b) O Compartilhamento do conhecimento: Esta palestra tem como objetivo

mostrar as principais vantagens para se compartilhar o conhecimento, bem

como maneiras de se compartilhar esse conhecimento.

Com esta divulgação, espera-se que os colaboradores percebam a importância de

compartilhar o conhecimento dentro da empresa, já que os principais beneficiários

são eles próprios. A seguir, apresenta-se também como é possível incentivar a

disseminação do conhecimento através do reconhecimento mútuo entre funcionários.


76

4.3.2. Mecanismos de Incentivo

A fim de aumentar a utilização do sistema, é necessário que os colaboradores se

sintam motivados a compartilhar seus conhecimentos com os demais. Para isto foi

criado um plano de incentivo do conhecimento.

Uma das principais formas de incentivo é o reconhecimento da pessoa perante seus

colegas de trabalho. A maneira de se obter isto é destacando o nome do colaborador

junto aos conhecimentos explícitos disponibilizados pelo mesmo. As duas maneiras

de um colaborador compartilhar seu conhecimento explícito são comunidades de

prática e publicações. Todo mês são enviados e-mails com as principais publicações

acessadas em cada mês e uma lista com novas publicações. Além disto, será

apresentado um índice de utilização da comunidade de prática, que indicará os

principais usuários das comunidades de prática. Isto fará que os colaboradores

sintam-se reconhecidos ao terem seus nomes publicados no site.


Através desta etapa foi possível criar um meio de divulgação da Gestão do

Conhecimento para os demais colaboradores da empresa. Esta divulgação como

discutida aqui deverá ser feita através de palestras presenciais como a palestra de “O

Conhecimento dentro da empresa” e “O Compartilhamento do conhecimento”. Estas

palestras têm como objetivo integrar os colaboradores e propor a Gestão do

Conhecimento dentro da empresa.

Outro assunto tratado nesta etapa foi a criação de um método de incentivo para a

troca do conhecimento. Este método de incentivo foi baseado no reconhecimento

mútuo, destacando as pessoas que mais compartilham o conhecimento.

CONCLUSÃO

77

5. CONCLUSÃO

Este trabalho teve como base a adaptação da metodologia proposta por Santiago

(2004) para que fosse possível adequá-la ao objetivo deste trabalho, que é a Gestão

do Conhecimento em uma consultoria empresarial.

A adaptação do método foi interativa, isto é, ele foi sendo adaptado conforme sua

aplicação em um estudo de caso. Esta adaptação resultou em um método mais

aderente a realidade do problema proposto. Este método proposto foi divido em três

etapas que são: “Entender e Mapear”, “Estruturar e Disponibilizar” e “Divulgar e

Incentivar”.

Após a adaptação do método, este foi aplicado ao problema em questão. Esta

aplicação contemplou todas as etapas do método. A fim de se ter uma aplicação mais

consistente, optou-se por reduzir o escopo apenas a um serviço prestado pela área de

consultoria da empresa. Este serviço, o de Sourcing, foi escolhido porque é o mais

recorrente entre todos os prestados.

Com a primeira etapa, entender e mapear, foi possível entender como está

estruturado um projeto de Sourcing, e quais são os principais conhecimentos

necessários para a realização do mesmo. Os principais conhecimentos identificados

foram: Metodologia de Sourcing, mercado fornecedor, legislação tributária,

gerenciamento de projetos e ferramentas de análise de dados. A natureza destes

conhecimentos é essencialmente Acadêmica/ de Pesquisas e de Projetos Anteriores, o

que nos mostra que é possível adquiri-los através de cursos (natureza Acadêmica ou

de Pesquisas) ou da transmissão do conhecimento gerado internamente à empresa

(Projetos Anteriores).

Além do entendimento do conhecimento dentro da empresa foi possível mapear

quais são os principais repositórios de informação/conhecimento existentes dentro da

empresa. Afim de melhor entender estes repositórios, eles foram classificados

segundo critérios de qualidade como: organização da Informação, freqüência de

CONCLUSÃO

78

atualização e confiabilidade da informação. Esta classificação, que foi chamada de

“maturidade” durante o projeto, mostrou que o principal repositório, Diretório de

Rede, tem uma baixa maturidade devido a sua baixa organização e confiabilidade da

informação.

Através da segunda etapa do método e da análise feita previamente na primeira

etapa, foi possível conceber um sistema para Gestão do Conhecimento contemplando

todas as fases da espiral do conhecimento proposta por Nonaka & Takeichi (1997).

Este sistema é composto principalmente por três funções: Gestão de Pessoas,

Gerenciamento de Conteúdo e Comunidades de Prática. Cada uma destas funções

colabora para difusão do conhecimento explícito ou implícito na empresa, através do

compartilhamento do mesmo. Um fator importante neste sistema é que as funções

são complementares, havendo sinergia entre as mesmas devido a sua característica

relacional. Um exemplo disto é que na gestão de pessoas, além de aparecer os

conhecimentos que elas possuem, aparecem os arquivos que elas produziram bem

como as comunidades virtuais que elas participam. Este relacionamento facilita a

busca do conhecimento, pois é possível encontrar um determinado conhecimento em

mais de uma fonte de pesquisa. A fim de visualizar melhor este sistema, foi feito um

protótipo contemplando apenas a funcionalidade Gestão de Pessoas. Este protótipo

foi apresentado à gerência da consultoria, a qual o recebeu com entusiasmo, contudo

apontando algumas preocupações, como a segurança da informação armazenada.

Na última etapa da aplicação do método foi possível definir possíveis maneiras de

divulgação de o que é conhecimento e Gestão do Conhecimento para empresa. Esta

divulgação seria através de palestras presenciais contemplando toda consultoria, a

fim de integrar a todos com este tema de grande importância para empresa. Além da

divulgação, nesta etapa foi discutido também um modo de incentivo ao

compartilhamento do conhecimento baseando-se no reconhecimento mútuo,

destacando as pessoas que mais “possuem conhecimento”. Este meio de incentivo é

muito importante em uma empresa de consultoria, pois ela baseia-se principalmente

em conhecimento. Ao compartilhar um conhecimento útil, é normal que a pessoa

seja reconhecida por outros já que este conhecimento poderá ser facilmente utilizado.

79

Com a aplicação do método, foi possível criar uma estrutura completa para a Gestão

do Conhecimento. A fim de melhorar esta estrutura e não ficar preso apenas ao

escopo do trabalho, são aprestados a seguir os próximos passos que deverão ser

realizados para que seja possível uma maior amplitude de aplicação do que foi

discutido neste trabalho:

• Criação de um Protótipo Funcional: A necessidade de um protótipo de todo

sistema é função da necessidade de verificar seu devido funcionamento

segundo previsto no trabalho. Este protótipo seria apresentado para a diretoria

e funcionaria para um grupo restrito de funcionários com o intuito de medir

sua funcionalidade. Além do protótipo, também seriam feitas palestras

explicando-o para todos os usuários. Com este protótipo em funcionamento é

possível identificar possíveis melhorias que deverão ser implementadas em

um próximo passo, que é a ampliação do escopo do trabalho.

• Ampliação do Escopo do trabalho: Para que a estrutura de Gestão do

Conhecimento envolva a empresa como um todo é necessário que o escopo

não envolva apenas o serviço de Sourcing da consultoria, mas sim todos os

serviços da empresa. Essa ampliação de escopo aplicaria os conceitos

utilizados neste trabalho a todas as áreas e serviços, implementando

melhorias observadas no protótipo.

Finalizando, é importante considerar que para o sucesso da implementação da Gestão

do Conhecimento é necessário haver um processo de aprimoramento contínuo.

Assim, com as mudanças da empresa, é possível obter uma gestão completa e

concisa do conhecimento.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

80


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gerenciam o seu capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

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GESTÃO DO CONHECIMENTO EM UMA EMPRESA DE …pro.poli.usp.br/.../2012/...uma-empresa-de-consultoria-empresarial.pdf · empresa de consultoria. O trabalho é desenvolvido a partir