INSTITUTO PEDAGÓGICO DE
MINAS GERAIS
Módulo Específico
Apostila 8 – Jogos e dinâmicas aplicados à gestão
de empresas
Coordenação Pedagógica – IPEMIG
Em parceria com a FACEL
Belo Horizonte – 2011
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ................................................................................................. 03
1 JOGOS E DINÂMICAS – A CONCEPÇÃO DA TEORIA.............................. 05
2 ALGUMAS CONSIDERAÇÕES ACERCA DOS TESTES PARA
SELEÇÃO DE PESSOAL ................................................................................ 10
3 TÉCNICAS DE ENTREVISTA ...................................................................... 13
4 PLANEJAMENTO DAS DINÂMICAS ........................................................... 16
4.1 Demanda natural ........................................................................................ 16
4.2 Levantamento de necessidades e diagnóstico ........................................... 16
4.3 Uso de dinâmicas no recrutamento e seleção ............................................ 19
4.4 Regras básicas para dinâmicas de grupo .................................................. 20
5 A IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO ........................................................ 22
5.1 Jogos e dinâmicas como parte do treinamento no sistema de
recursos humanos ............................................................................................ 26
6 BREVE INTRODUÇÃO AOS JOGOS DE EMPRESA .................................. 29
7 BRAINSTORMING ........................................................................................ 35
8 DINÂMICAS DIVERSAS ............................................................................... 37
REFERÊNCIAS CONSULTADAS E UTILIZADAS .......................................... 53
AVALIAÇÃO .................................................................................................... 56
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INTRODUÇÃO
Sejam bem vindos ao curso de Especialização em GESTÃO DE PESSOAS,
oferecido pelo Instituto Pedagógico de Minas Gerais - IPEMIG.
Nos esforçamos para oferecer um material condizente com a graduação
daqueles que se candidataram a esta especialização, procurando referências
atualizadas, embora saibamos que os clássicos são indispensáveis ao curso.
As ideias aqui expostas, como não poderiam deixar de ser, não são neutras,
afinal, opiniões e bases intelectuais fundamentam o trabalho dos diversos institutos
educacionais, mas deixamos claro que não há intenção de fazer apologia a esta ou
aquela vertente, estamos cientes e primamos pelo conhecimento científico, testado e
provado pelos pesquisadores.
Não obstante, o curso tenha objetivos claros, positivos e específicos, nos
colocamos abertos para críticas e para opiniões, pois temos consciência que nada
está pronto e acabado e com certeza críticas e opiniões só irão acrescentar e
melhorar nosso trabalho.
Como os cursos baseados na Metodologia da Educação a Distância, vocês
são livres para estudar da melhor forma que possam organizar-se, lembrando que:
aprender sempre, refletir sobre a própria experiência se somam e que a educação é
demasiado importante para nossa formação e, por conseguinte, para a formação
dos nossos/ seus alunos.
Nesta apostila, a importância da teoria soma-se literalmente às práticas, pois
nada melhor que exemplos e simulações para enriquecer o conhecimento.
Explicaremos brevemente, mas de maneira clara e objetiva a utilização dos jogos e
dinâmicas, no entanto, o foco é lançar técnicas, jogos, dinâmicas e dicas utilizadas
na gestão empresarial, principalmente na área de recursos humanos.
As dinâmicas de grupo oferecem às pessoas uma resposta às necessidades
lúdicas escassas em diversos ambientes, com o objetivo de integrar o grupo e
possibilitar um retorno dos dados necessários. Geralmente são criativas e atrativas
possibilitando que as pessoas desenvolvam um lado descontraído e crítico.
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Ressaltamos que este material trata-se de uma reunião do pensamento de
vários autores que entendemos serem os mais importantes para a disciplina.
Para maior interação com o aluno deixamos de lado algumas regras de
redação científica, mas nem por isso o trabalho deixa de ser científico.
Desejamos a todos uma boa leitura e caso surjam algumas lacunas, ao final
da apostila encontrarão nas referências consultadas e utilizadas aporte para sanar
dúvidas e aprofundar os conhecimentos.
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1 JOGOS E DINÂMICAS – A CONCEPÇÃO DA TEORIA
A dinâmica de grupo, como forma de brincadeira lúdica e jogo sem
pretensão de analisar aspectos comportamentais, surgiu bem antes de haver
qualquer menção à estrutura organizacional das empresas e sociedade. No início de
tudo o termo “dinâmica de grupo” não era utilizado (MICHELETTI, 2005).
Segundo Izabel Failde, psicóloga, consultora em RH e especialista em
Dinâmica de Grupo da empresa “Empregos.com.br”, lutou-se muito para dissociar a
palavra brincadeira do conteúdo técnico na área de Recursos Humanos, uma vez
que ela é uma das imagens distorcidas do instrumento da dinâmica.
Mas tudo começou no período paleolítico, com as ingênuas brincadeiras das
crianças. Izabel conta que nesta fase já existem registros de desenhos nas
cavernas, provavelmente retratando as guerras entre as tribos ou lutas com os
animais (para subsistência). As crianças, posteriormente, imitavam os pais utilizando
as armas na simulação de brincadeiras de guerra. Neste período já há impressões
arqueológicas de que eles tinham consciência do jogo, usando uma bexiga de
animal como bola, por exemplo. Na Idade Média, surge a ideia da simulação de
situações. Os pajens simulavam uma “guerra” com as crianças, fazendo uso de
arco-e-flexa e de jogos como “cabo de guerra”. Nesta época já há inclusive a ideia
de ganho e perda que um jogo pode causar.
Mais tarde, por volta de 1933, foi realizada uma pesquisa para verificar se o
estresse e as condições estruturais das fábricas influíam no trabalho dos operários.
A investigação provou que as condições de trabalho, extremamente precárias,
prejudicavam e causavam fadiga nos funcionários. Com algumas melhorias, como
uma iluminação adequada, os trabalhadores tiveram uma significativa melhora na
performance. Desde então foi provado que os fatores externos prejudicam na
dinâmica dos grupos.
O conceito de dinâmica de grupo como o conhecemos hoje surgiu entre
1935 e 1955. Em Psicologia Social, o grupo é a instância que estabelece a ligação
entre o individual e o coletivo. Neste âmbito, emerge como um conceito que vai além
dos indivíduos que o compõem. Como elementos centrais da definição de um grupo,
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pode-se destacar a interdependência funcional entre os seus membros, a partilha de
um objetivo comum e a existência de papéis e normas.
Um dos teóricos mais influentes para o estudo dos grupos foi Kurt Lewin
(1970), que instituiu o termo “Teoria de Campo”, porque entende que o ser humano
age num mundo de forças (vetores) com cargas (valências) positivas ou negativas. A
Teoria de Campo considera que não se pode compreender o comportamento do
indivíduo sem se considerar os fatores externos e internos à pessoa, uma vez que
estes interagem na determinação desse comportamento. Lewin foi ainda um dos
criadores da Teoria da Dinâmica dos Grupos, que procura analisar, do ponto de vista
interindividual, as estruturas do grupo, como o poder, a liderança e a comunicação.
Mas, afinal, o que vem a ser a dinâmica de grupo? A partir do momento que
temos três ou mais pessoas se comunicando e trocando informações podemos dizer
que elas estão se movimentando, aprendendo, e se há uma interação há a
dinâmica. A dinâmica de um grupo é o seu movimento, e a vida deste grupo é a
inter-relação entre os participantes.
Em um processo de seleção a dinâmica é utilizada para identificar
comportamentos que não são passíveis de serem identificados em testes, como
liderança, capacidade para atuar em equipe, entre outras competências
comportamentais. Tudo depende da vaga e do que a empresa quer do candidato.
A dinâmica de grupo é usada como ferramenta com fins de aprendizagem
nos Estados Unidos desde 1950. No Brasil, imagina-se que ela começou a ser
utilizada em escolas e empresas na década de 1970, mas não há dados que
comprovem isso.
Abaixo temos um pequeno roteiro de como o selecionador/entrevistador
observa o participante desde o momento de sua chegada ao local de entrevista, que
não deixa de ser uma dinâmica, ou seja, são etapas e curiosidades sobre a dinâmica
de grupo como ferramenta em processos seletivos e também em treinamentos, mas
há que se ressaltar que não deve ser considerado uma regra.
1. Ao chegar ao local: as empresas podem e costumam usar a recepção como
teste, colocando um profissional para avaliar o comportamento do candidato.
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Neste momento é analisado: paciência, flexibilidade e capacidade de lidar
com o imprevisto, quando por exemplo, o entrevistador demora ou simula um
atraso bem grande.
2. Apresentação: os participantes são apresentados. Recebem crachás e são
divididos em duplas. Se conhecem e depois apresentam o entrevistado para
os demais componentes do grupo. O que é analisado: interação, expressão e
perfil psicológico.
3. Auto-apresentação: Cada participante deve produzir um painel e fazer uma
apresentação de si mesmo ao selecionador e aos demais componentes do
grupo. É a chamada Técnica Projetiva, na qual o selecionador avalia a
habilidade que o participante tem de se projetar por meio de palavras e
desenhos. Nesse momento os participantes tendem a apresentar somente
suas qualidades.
4. Entre várias atividades, no chamado “Exercício de consenso”, o selecionador
pode realizar uma pergunta do tipo: “Se eu fosse viajar para uma ilha deserta
ou para a Lua, o que levaria?” pedindo para que todos os participantes deem
suas opiniões sobre os objetos que poderiam ser úteis nessa viagem. Cada
candidato coloca seu ponto de vista abertamente enquanto o selecionador se
encarrega de analisar a performance de cada um. O objetivo é fazer com
que, por meio da discussão, todos os participantes cheguem a um senso
comum. O que é analisado: perfil de liderança, sensatez das ideias expostas
para o grupo e abertura para ouvir as opiniões dos demais participantes da
discussão.
5. Em outra atividade sobre desenvolvimento de projetos em comum, os
candidatos são divididos em grupos de mais ou menos três componentes e
recebem das mãos do selecionador diversos objetos, que vão desde revistas
até utensílios de plástico. O objetivo é fazer com que o grupo, munido
também de outros objetos como tesoura e cola, crie uma ideia e a venda
para o selecionador. O que é analisado: colaboração, poder de persuasão,
discussão das ideias e as diversas formas de colocá-las em prática.
6. No “Júri simulado”, os participantes são divididos em dois grupos. Um tem o
objetivo de defender uma ideia e o outro de acusá-la. Um tema atual é
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proposto pelo selecionador e a partir dela as duas turmas defenderão suas
ideias, independente de real opinião que cada um possui sobre o tema
abordado. Em determinado momento, os papéis são invertidos e quem
acusou, passa a defender. O que é analisado: capacidade de argumentação,
defesa de ideias, improviso, convencimento das pessoas e flexibilidade. É
possível também avaliar perfil de liderança nesta atividade, desde que o
candidato tenha habilidade para acalmar os demais componentes da equipe
e controlar as situações de conflito. O objetivo dessa atividade é saber quem
tem habilidade para organizar as ideias, lidar com o imprevisto e convencer o
grupo adversário da veracidade de suas opiniões.
7. Atividades irreverentes são utilizadas dependendo da empresa e do cargo
pretendido. Por meio de artifícios, são surtidos efeitos variados nos
participantes. Esses artifícios vão desde opinar sobre algum tema segurando
um palito de fósforo aceso, até brincadeiras de mímica. O que é analisado:
na atividade do fósforo são avaliados o controle, como o participante lida com
pressão e como administra seu tempo. Nas mímicas são avaliados o
improviso, criatividade e as formas utilizadas pelo participante para lidar com
problemas. O objetivo é que o participante utilize o corpo para expressar
ideias.
As atividades que compõem as dinâmicas de grupo não são imutáveis.
Todas elas podem ser moldadas de acordo com o número de participantes e com o
objetivo a ser alcançado e muitas vezes são decisivas para se conquistar um
emprego, daí ser tratada com seriedade por todos e não como motivo somente de
descontração.
Sobre a dinâmica do fósforo, na verdade, quando o recrutador pede para
que, por exemplo, o participante acenda um palito de fósforo e fale sobre si mesmo,
ou usa outro artifício para que se fale dele mesmo em pouco tempo, é uma forma de
avaliar a capacidade criativa em uma situação adversa, além do poder de síntese.
São dinâmicas que servem para perceber quem tem dificuldade em trabalhar em
equipe, quem contribui para a atividade (proativo) e quem apenas observa ou
participa de forma operacional, fornecendo material.
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Especialistas em recursos humanos nos lembram que as empresas estão
mudando seus modelos de dinâmicas. Atualmente, elas procuram focar somente
nas competências do cargo, sendo que uma maneira para obter um bom resultado
na dinâmica por competências é adaptá-la ou até mesmo criá-la simulando casos
relacionados à rotina e cultura da empresa.
Estão em alta, qualidades como criatividade, afetividade, generosidade e
intuição, que todos nós, sem exceção, possuímos e que muitas vezes se expressam
em atividades banais, e inatas ao ser humano.
Navarro (2009) apresenta a título de exemplo, as qualidades ou
competências exigidas por algumas empresas importantes na contratação de um
profissional. Achamos interessante colocá-las em forma de quadro comparativo.
XEROX MICROSOFT ITAUTEC PETROBRÁS
Captação de
conhecimento
Cultura geral
Educação
Boa formação familiar
Espírito empreendedor
Dinamismo
Trabalho em equipe
Flexibilidade
Formação acadêmica
compatível
Conhecimento de
idiomas
Conhecimento de
microinformática
Alguma experiência
internacional.
Conhecimento técnico
de informática
Habilidades comerciais
e administrativas
Conhecimento e visão
estratégica de
mercado
Smart (no sentido de
esperteza)
Sensibilidade
Inteligência
Criatividade
Energia
Independência, mesmo
em grupo
Raciocínio e respostas
rápidas
Dinamismo, com nível
de liderança
Percepção do meio
ambiente, de tal forma
a analisar e tirar
conclusões.
Talento
Criatividade, espírito
inovador, energia,
transparência e
abertura para ouvir
Flexibilidade
Abertura para
mudanças
Disposição para
trabalhar em diversas
áreas
Capacidade para
acumular funções
Capacidade de se
relacionar facilmente
com os outros
Empreendedorismo
Cultura geral
Formação acadêmica
Conhecimento de
inglês
Conhecimento de
informática
Caráter.
Conhecimento técnicos
Capacidade de
trabalho em equipe
Empreendedorismo
Flexibilidade
Gosto pela pesquisa
Cultura geral
Dinamismo.
Fonte: Revista T & D
Essas são algumas dicas que você, futuro gestor de pessoas pode levar
consigo para a sua organização! E pode acrescentar outras competências que
sejam importantes para a área onde sua empresa atua.
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2 ALGUMAS CONSIDERAÇÕES ACERCA DOS TESTES PARA
SELEÇÃO DE PESSOAL
Pereira, Primi e Cobêro (2003) realizaram um estudo que teve como objetivo
listar os testes e métodos utilizados em seleção de pessoal em 34 empresas
multinacionais e nacionais do Estado de São Paulo e compará-los com a literatura
encontrada sobre os testes utilizados nos Estados Unidos, observando-se,
principalmente, a existência de estudos de validade preditiva. Os resultados
demonstram alta frequência de utilização do Teste de Wartegg (15,2%) e Dinâmica
de Grupo (15,2%). Além disso, há uma contradição em como os recrutadores
compreendem validade, já que muitos descrevem utilizar determinados testes pela
sua validade, mesmo não existindo estudos empíricos sobre essa característica dos
testes citados. Os resultados deste estudo chamam atenção para um problema que
precisa ser solucionado, na formação do profissional, para que se possa estabelecer
uma prática mais competente no que se refere à avaliação psicológica no contexto
organizacional.
Pasquali (1999, p. 34) refere que os testes na área de seleção “são bastante
criticados porque quase não existem testes construídos para esta ou aquela
profissão, o que revela que não se sabe se os que estão sendo utilizados são
válidos para tal fim”.
No dia-a-dia, a maioria das pessoas é submetida a testes e, portanto, está
vulnerável a eles que, em sua essência, deveriam auxiliar no processo de tomada de
decisão para identificação do profissional que contemple habilidades e traços de
personalidade desejados em relação a determinado cargo.
Na área organizacional, o conceito de seleção é evidente. É um processo
pelo qual escolhe-se os que têm as melhores aptidões ou capacidades em um grupo
com características semelhantes. A seleção é um processo que inicia, na verdade,
no recrutamento.
O recrutamento é uma responsabilidade da área de Recursos Humanos, tal
como a seleção, que objetiva pesquisar dentro e fora da empresa candidatos
potencialmente capacitados para preencher os cargos disponíveis em determinada
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organização (CARVALHO, 1997). Uma força de trabalho bem recrutada contribui de
maneira decisiva para que a empresa não despenda tempo nem dinheiro na
seleção.
As informações para a identificação de um profissional para a empresa
dependem primeiramente da descrição de cargo e das competências exigidas para
este. A chamada análise de função, como defendem Anastasi e Urbina (2000, p.
351) “[...] busca identificar qualidades pessoais que contribuem para ou limitam o
sucesso. A busca é pelo KSAOs, [...] referindo-se ao conhecimento (K=Knowledge),
habilidades (S=Skills), capacidades (A=Abilities) e outras características (O=Others)
incluindo atitudes e hábitos”.
Essa ligação de informações permitirá que o profissional faça mais
adequadamente as exigências do recrutamento, e que a seleção desenvolva a
triagem usando de alguns recursos, dentre eles: entrevistas, provas situacionais e
testes psicológicos. A preparação de um procedimento de seleção deve levar em
conta medidas que avaliem todas as características dos candidatos consideradas
importantes na análise da função e que, portanto, sejam potenciais preditores do
desempenho futuro.
A escolha de um teste psicológico deve ser feita pelo psicólogo, e este deve
observar determinados fatores. Para Pasquali (1999), o psicólogo deve definir
atributos e características a serem avaliados, investigar na literatura especializada
os melhores instrumentos disponíveis para cada objetivo desejado e, principalmente,
avaliar as características psicométricas dos instrumentos a serem utilizados, como
sensibilidade, validade, precisão e existência de normas específicas e atualizadas
para a população brasileira.
O uso de testes ou de qualquer recurso científico em seleção somente pode
ser considerado eficaz quando existe comprovação de que os indivíduos
considerados aptos para o cargo são realmente melhores do que os rejeitados.
Anastasi e Urbina (2000, p. 459) referem que “todos os procedimentos para
determinar a validade de um teste preocupam-se com as relações entre
desempenho no teste e outros fatores independentemente observáveis do
comportamento em consideração”. Um teste psicológico em seleção tem como
objetivo avaliar características de personalidade, conhecimentos e competências do
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candidato, no momento em que ele concorre a uma vaga, e, por meio delas, predizer
o desempenho que ele teria em atividades específicas associadas ao trabalho
pretendido. Por isso, o procedimento de validade preditiva é extremamente relevante
para mostrar que os testes usados na seleção de pessoal são ferramentas
verdadeiramente úteis. Como afirma Dunnette (1976, p. 45), em qualquer decisão
referente à seleção é de extrema importância saber que áreas de comportamento
profissional podem ser relacionadas com medidas psicológicas e outras técnicas de
avaliação usadas para seleção.
Nesse delineamento, as atividades específicas que uma pessoa exercerá no
futuro tornam-se o critério que o teste procurará predizer, isto é, o teste deverá
mostrar-se correlacionado com a boa performance nessas atividades específicas.
Isso reforça a ideia de que os testes não são válidos ou inválidos de maneira geral,
mas sim válidos ou não para determinados usos específicos.
A validação de instrumento para seleção deve levar em conta o coeficiente
de correlação, isto é, quão estreita é a correspondência entre duas variáveis. Como
afirma Cronbach (1996, p. 326): “um coeficiente de validade é uma correlação de um
escore de teste com uma medida de critério”. O coeficiente de correlação nos diz se
a relação entre dois fenômenos ou variáveis é elevada ou baixa. Uma correlação
elevada indica a tendência apresentada pelos dois fenômenos a variar
concomitantemente no mesmo sentido, mas não necessariamente indicando uma
relação de causa e efeito entre eles. Em seleção de pessoal, o teste de classificação
ideal tem uma correlação positiva com o desempenho em uma função e uma
correlação zero ou negativa com o desempenho em outras funções, de tal forma que
possua uma especificidade (CRONBACH, 1996).
De posse dessa informação, o profissional pode escolher dentre os testes
que demonstram possuir maior validade, daí a preocupação e a seriedade de testes,
pois deles pode depender a contratação de um excelente profissional para a
organização.
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3 TÉCNICAS DE ENTREVISTA
A entrevista de seleção é a primeira que se aplica ao candidato a emprego,
solicitando que este preencha o formulário de empresa. Devemos observar o
seguinte ao iniciar a entrevista:
a)MECANISMO DE DEFESA - O candidato está a procura de satisfazer as suas
necessidades, logo, procura formar uma cadeia de forças de auto proteção (defesa
de suas fraquezas). Seu objetivo é vencer a batalha da entrevista, o candidato sente
seu “eu” ameaçado pelo entrevistador, que lhe afigura como um investigador de sua
vida privada. Seu mecanismo de defesa é manipular as informações sobre si
mesmo, simulando um personagem que ele não é (tende falsificar as informações).
Também a sua memória tende a esquecer fatos desagradáveis, ou modificar e
distorcer inconscientemente situações passadas, tornando-as mais agradáveis e
mais próprias à imagem do “eu”. É por isso que deve ser norma desenvolver uma
entrevista somente após criado o ambiente favorável (o entrevistador deve ser
cordial e sincero para obter a confiança). Uma vez obtido o ambiente favorável, deve
ser mantido durante todo o decorrer da entrevista.
b)FORMULAÇÃO DE PERGUNTAS - A pergunta é a principal ferramenta do
entrevistador e requer anos de prática para ser perfeitamente executada (requer
técnica, perfeição e treinamento), o entrevistador deve ter claro o seu objetivo para
perguntar, deve ter amplo vocabulário e saber usar as palavras em precisão. Antes
de perguntar é preciso saber o que e até onde se deseja medir. A linguagem do
entrevistador deve estar à altura do candidato (não usar linguagem técnica para o
homem comum ou linguagem simples para candidato superior).
c)O CONTROLE DA ENTREVISTA - Embora deva ser espontânea, deve-se ter
algum controle para evitar que o candidato fale livre e caoticamente desperdiçando
tempo. A entrevista dirigida é o termo médio da duas, e evita os excessos das
mesmas. Segue esquema mas permite ao candidato grande mobilidade e liberdade
de expressão. O tempo na entrevista é um dos fatores a controlar. Deve-se consultar
o relógio discretamente. Alguns estudos de tempo de entrevista mostraram que para
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entrevista psicológica com candidatos complexos gastam-se 100 minutos; casos de
entrevistas mais simples com candidatos de nível médio, o tempo médio é de 30
minutos e entrevista preliminar ou de triagem bastam 5 minutos.
Durante a entrevista recebemos dois tipos de informação: descritiva que é
digressão e valorativa que permite penetrar no passado candidato, portanto ao
preparar uma entrevista é importante observar:
A descrição e análise da função para o qual vai selecionar;
Observar problemas dessa função (turnover, cooperação, tipo de supervisão,
disciplina, etc.);
Preparar um esquema de desenvolvimento (tempo por assunto);
Elaborar perguntas analíticas e descritivas (evitar perguntas que as respostas
sejam do tipo “sim e não”);
Manter a entrevista sob controle: não permita divagações tanto do candidato
quanto do entrevistador
Um roteiro básico de entrevista pode dispor de 40% do tempo para avaliar,
por ordem cronológica, a história profissional do candidato, observando: progresso
nos conhecimentos, habilidades, gostos, aversões e fracassos. 20% do tempo é
disponibilizado para avaliar também por ordem cronológica, a formação cultural e o
treinamento, observando orientação vocacional, matérias preferidas, tipo de vida
social na escola, atividades extracurriculares. 20% para avaliar o histórico familiar,
ou seja, os antecedentes familiares, temperamento e caráter dos pais, status
socioeconômico, tipo de educação recebida, como passou a infância, adolescência e
juventude e por fim, 20% do tempo para avaliar o ajustamento social atual em face a
sua família, à sociedade e a determinados grupos sociais, políticos e religiosos, sua
classe social, estabilidade econômica e atividades associativas.
Não podemos nos esquecer da entrevista de integração, de aconselhamento
e/ou orientação, de apreciação do emprego, desligamento do emprego.
a)ENTREVISTA DE INTEGRAÇÃO - O grupo de trabalho é uma pequena sociedade
e logicamente o novo funcionário sente-se como um “vizinho novo”, não basta
apresentar o novato ao grupo. É preciso sensibilizar os sentimentos do novato.
Tanto supervisor quanto colegas têm responsabilidade pela sua adaptação. A
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entrevista de integração ocorre com a cooperação das pessoas que recebem o
novato, e do supervisor sob cujas ordens irá trabalhar. Todos devem se preparar
para recebê-lo com cordialidade, mostrar seu local de trabalho, equipamentos,
instalações, falar das tarefas, funções, benefícios, enfim colocá-lo a par da empresa
onde trabalhará.
b)ENTREVISTA DE ACONSELHAMENTO e/ou ORIENTAÇÃO – muitas vezes o
funcionário sente-se desamparado, ou em desespero, e precisa de apoio antes de
tomar decisão, portanto este é mais uma atribuição na gestão de pessoas.
c)ENTREVISTA DE APRECIAÇÃO DO EMPREGO - Quando existe um plano de
avaliação de empregado através de entrevistas, a habilidade do entrevistador é
ponto chave para o sucesso do plano. A habilidade de entrevistar do supervisor é
um requisito essencial do bom chefe. O tipo de entrevista que se conduz também é
a base do sucesso. As entrevistas de avaliação têm os seguintes objetivos:
lembrar ao subordinado sua posição e função;
reconhecer seu bom trabalho;
comunicar-lhe os pontos em que pode melhorar;
desenvolve-lo nos trabalhos atuais e para funções mais elevadas;
mostrar-lhe em que direções pode progredir na empresa;
posicionar o empregado dentro do organograma;
aconselhar o empregado e lembrá-lo que deve progredir.
d)ENTREVISTA DE DESLIGAMENTO – Tem como objetivos obter informações com
relação à seleção, treinamento, moral e relações humanas, comunicações e
supervisão. Deve ser feita tanto nos casos de afastamento voluntário como nos de
demissão (alguns casos).
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4 PLANEJAMENTO DAS DINÂMICAS
Dentro da teoria da administração podemos definir planejamento como um
processo contínuo e dinâmico que consiste em um conjunto de ações intencionais,
integradas, coordenadas e orientadas para tornar realidade um objetivo futuro, de
forma a possibilitar a tomada de decisões antecipadamente, ou seja, é uma maneira
de perceber a realidade, avaliar os caminhos e minimizar os resultados negativos.
No caso das dinâmicas, o planejamento acontece por dois motivos
principais: a demanda natural e o levantamento de necessidades e diagnósticos.
4.1 Demanda natural
Dentro do contexto de um projeto de trabalho de gestão, algumas
habilidades são indispensáveis e, por isto, a inserção de dinâmicas específicas para
o desenvolvimento e/ ou aprimoramento das mesmas irão fazer parte das atividades
naturalmente. As dinâmicas neste momento configuram-se como metodologias para
desenvolver conteúdos específicos.
Por exemplo: comunicação interpessoal, atendimento ao cliente, autocrítica,
organização especial, organização temporal. A escolha de um ou mais tema irá
depender da demanda do(s) setor(es) da empresa que estará(ão) envolvido(s) no
projeto de desenvolvimento, de reajustamento.
4.2 Levantamento de necessidades e diagnóstico
Podem ser os mesmos temas citados anteriormente, porém a escolha e a
decisão da realização de qualquer um deles depende dos resultados de coleta de
dados pelas observações in loco, de conversas individuais, de questionários de
avaliação, de análise de trabalho cotidiano e demais instrumentos. A partir dessa
coleta, far-se-á a escolha criteriosa da(s) dinâmica(s) útil(eis) para o(s) setor(es).
Este diagnóstico poderá ser feito por assessoria interna e/ou externa
agregado aos dados fornecidos pelo solicitante (LOPES, 2009).
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Segundo a autora acima, independentemente de ser uma demanda natural
ou por levantamento de necessidades, o planejamento de uma dinâmica de grupo
precisa contemplar os oito itens abaixo:
1)OBJETIVO
2)NOME DA DINÂMICA
3)TEMA
4)METODOLOGIA
5)MATERIAL
6)TOTAL DE PARTICIPANTES
7)TEMPO
8)LOCAL
OBJETIVO – Essa é uma etapa consequente do item do planejamento - demanda
natural ou levantamento de necessidades. Aparece um objetivo, e você busca uma
dinâmica que irá ajudá-Ia a resolver a questão.
NOME DA DINÂMICA – É o nome dado por quem cria a dinâmica ou o nome dado
por quem usa a dinâmica, isto é, quem criou colocou um nome, mas as pessoas que
a usam dão outros nomes como se fossem apelidos que ajudam a identificar a
dinâmica.
TEMA – O tema é o mesmo que o foco, isto é, o assunto que a dinâmica aborda.
Pode-se pensar também em categoria. Por exemplo: comunicação interpessoal.
Dentro desta categoria, deste assunto, encontramos várias dinâmicas, cada uma
com seu nome específico.
METODOLOGIA – Cada dinâmica tem sua metodologia, podendo ser feitas
adaptações as quais saberemos se foram bem adaptadas somente depois de fazer
uso da dinâmica e observar os resultados.
MATERIAL – para colocar uma dinâmica em prática é preciso ter em mãos o
material a ser utilizado, daí mais uma vez a importância de um bom planejamento.
Crachás, fichas, balões, cartões, canetas, pinceis, enfim, devem estar prontos e
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confeccionados em quantidade suficiente, na cor correta, etc. É preciso lembrar dos
materiais sobressalentes para alguma emergência.
TOTAL DE PARTICIPANTES - Se tiver como objetivo trabalhar a diminuição da
timidez, um grupo muito grande vai jogar contra. Já está explícito o motivo: uma
pessoa tímida exposta a muitos ouvintes, e se forem desconhecidos, ficará mais
desconfortável ainda. Uma dinâmica ou qualquer outra metodologia que lide com
muitas pessoas ao mesmo tempo devem respeitar muito as individualidades.
Em relação ao número de participantes, o tempo da dinâmica e o local onde
esta será realizada são os principais determinantes aliados diretamente ao objetivo
da mesma. Por exemplo, se o objetivo é que todos os participantes falem por cinco
minutos ao todo, durante a dinâmica, e seu tempo total é de 50 minutos, assim,
divididos: para a apresentação – 1 minuto, distribuição de material – 1 minuto,
elaboração da atividade individual e/ou em grupo – 15 minutos, então sobram 33 =
50 – 15 – 1 – 1 = 33. E 33 minutos divididos por 5 minutos (fala de cada participante)
= 6,6 (número de participantes).
TEMPO – O fator tempo encerra a mobilização do grupo para pegar material,
organizar assentos etc., o tempo de manifestação de cada indivíduo, o fechamento,
ou seja, se for necessário apresentar conclusões. E até aqueles segundos quando
ninguém quer começar a falar devem ser observados.
LOCAL – O local está diretamente ligado à metodologia da dinâmica. Por exemplo:
você não pode reunir um grupo para uma dinâmica que solicite manter um balão no
ar, jogado pelos participantes em uma sala com ventilador de teto nem com degraus
e/ou desníveis internos nem com cercas baixinhas onde as pessoas possam virar e
se aproximarem, estando olhando para o alto - para o balão.
Se for preciso silêncio para trabalhar sons discretos, os lugares barulhentos
são inadequados, do mesmo modo que se for preciso espalhar folhas ou placas
feitas de folhas de papel para serem analisadas pelos participantes, os lugares muito
ventilados devem ser descartados ou pelo menos evitados (LOPES, 2009).
Uma grande polêmica na realização de uma dinâmica diz respeito ao tema e
objetivo da mesma, se vai ser dito ou não quais os seus fins, isto porque, muitas
vezes ao saber do seu objetivo ou tema, o participante manipula sua participação e,
outras vezes, influencia os demais participantes. Existem também os “mediadores”
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que não se sentem seguros quando sabem que os participantes sabem em qual
aspecto estão sendo avaliados ou “aperfeiçoados”.
Segundo Lopes (2009) é um comportamento que não pode ser fechado nem
cristalizado porque irá depender do grupo em questão e do momento em que este
grupo se encontra, podendo variar o comportamento do “mediador” com o mesmo
grupo de participantes. O vínculo de confiança e o respeito mútuo estarão em jogo,
por isto é preciso ter uma conduta muito profissional, muito firme, consistente e bem
planejada.
4.3 Uso de dinâmicas no recrutamento e seleção
O último aspecto a ser observado seria o uso das dinâmicas nos momentos
de recrutamento e seleção, ou seja, se é válido ou não.
É uma via de mão dupla, pois quando as pessoas estão procurando
emprego, elas ficam ansiosas é verdade e podem se comportar com mais ou menos
tranquilidade, portanto, os resultados da utilização de uma dinâmica pode ser
alterado, pois podem estar condicionadas a agirem pensando que estão
“agradando”.
Segundo Lopes (2009) em todo grupo participante de um processo de
seleção, existem pessoas com demandas desiguais, ou seja, alguém que tem um
emprego, mas quer simplesmente mudar; outro que tem um emprego e precisa
mudar; alguém que está há muito tempo sem trabalho; outros com muita
experiência; e outros sem a mesma. Pessoas que se mantêm serenas diante do
momento em que se encontram e pessoas que se angustiam muito por terem
urgência.
Tudo isto deforma a atuação de cada um, promovendo atuações irreais. O
empregador (ou a empresa responsável por isto) pode selecionar o melhor ou o pior.
Assim, as dinâmicas passaram a perder essência no momento inicial e
ganharam corpo no processo, tomando-se uma ferramenta poderosa para coleta de
dados, reestruturações, “lazer útil”.
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4.4 Regras básicas para dinâmicas de grupo
As regras abaixo devem ser entendidas de maneira flexível, embora sejam
princípios práticos de Dinâmica de Grupo, Comunicação, Criatividade e Tomada de
Decisão em Grupo, que visam ajudar os participantes a atuar de maneira eficiente e
eficaz e a obter maior aproveitamento. Elas interpenetram e se completam. Mas não
são exaustivas. O grupo pode reformulá-las ou acrescentar novas regras de acordo
com suas necessidades e objetivos.
01. Durante a Dinâmica todos são iguais. Títulos, posição hierárquica, social,
cultural, etc., não são considerados.
02. Todos participam ativamente com oportunidade e responsabilidade
iguais. Por isso, para o maior proveito pessoal e grupal, ninguém deve recusar
tarefas.
03. A pontualidade e assiduidade são compromissos assumidos para com o
grupo. Qualquer participante faz falta.
04. Na Dinâmica não existem erros. Tudo é aprendizagem. Saiba ouvir as
avaliações sem necessidade de defesas ou justificativas.
05. Guerra ao medo do ridículo e ao medo de errar.
06. Ao avaliar, ressalte os aspectos positivos. Eles sempre existem.
07. Respeite e aproveite opiniões diferentes como fatores enriquecedores do
grupo.
08. O tempo é precioso. Evite dispersões desnecessárias e procure chegar
aos objetivos propostos.
09. Não faça discurso. Seja simples e objetivo.
10. Todos merecem ser ouvidos. Evite conversas paralelas.
11. Em grupo, fale suficientemente claro e alto para que todos possam ouvi-
lo e entendê-lo.
12. Antes de pensar em responder, saiba ouvir.
13. Antes de decidir, procure ver todas as soluções possíveis. Da quantidade
surge a qualidade.
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14. Aceite questionar suas posições. Quem não inova, não sobrevive.
15. Ao discutir em grupo, defenda sua opinião com clareza, sem “fazer
média”, mas também sem fazer imposições.
16. Evite formas sutis de influenciar opiniões alheias ou de “manipular” o
silêncio dos inibidos.
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5 A IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO
As pessoas são responsáveis por grande parte sucesso de qualquer
organização e para tanto, é necessário que os colaboradores estejam preparados
para desempenhar suas funções e tomar decisões que melhor atendam as
necessidades da empresa. Ou seja, investir na formação profissional através de
treinamento (desenvolver novas habilidades) e desenvolvimento do pessoal
(desenvolver novas competências) é uma estratégia orientada ao desenvolvimento
organizacional (SOUZA; CHAGAS; SILVA, 2009).
Precisa-se que as organizações vejam o treinamento como um fator que
eleva o desenvolvimento das pessoas, consequentemente, das organizações,
permitindo-lhes poder de decisão, uma vez que toda decisão é baseada em
informações e conhecimentos. A falta de possibilidade de desenvolvimento
desestimula as pessoas a desempenhar suas tarefas. Sendo assim, as
organizações que não reconhecerem esse valor são capazes de interpretar as
mudanças do ambiente somente como ameaças e não como oportunidades.
Neste contexto, define-se treinamento como sendo “qualquer atividade que
contribua para tornar uma pessoa apta a exercer uma nova função ou tarefa, ou
para aumentar a capacidade para exercer melhor as funções ou tarefas que já
exerce” (LACOMBE 2004, p. 307).
Milkoviche e Boudreu (2000 apud ARAUJO, 2006, p. 92), definem
treinamento como sendo o meio de promover a obtenção de habilidades, regras,
condutas e atitudes que visem a melhoria das características dos funcionários para
atender as exigências de suas funções.
O desenvolvimento de pessoas é definido pelos autores acima como sendo
uma forma para aperfeiçoar as capacidades, desenvolvendo habilidades e
competências e motivações dos funcionários com o propósito de torná-los,
futuramente, capital de extremo valor para organização.
Diante dos conceitos apresentado, pode-se perceber que o treinamento e
desenvolvimento são processos de aprendizagem, visando mudanças de
comportamento dos funcionários a curto e longo prazo que visa o desenvolvimento
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organizacional, em que o treinamento está voltado para eficiência da execução de
tarefas e o desenvolvimento é voltado para construção de habilidades, competências
e atitudes.
Assim, a organização deve traçar planejamento antes de realizar o programa
de treinamento e desenvolvimento para não correr riscos dos objetivos não estarem
em consonância com o planejamento estratégico da empresa.
Percebe-se que o treinamento deve envolver algumas mudanças de
comportamento em relação a transmissão de informações e construção de novos
conhecimentos entre os treinados, ao desenvolvimento de habilidades voltado a
tarefas e operações a serem executadas, ao desenvolvimento ou modificação de
atitudes, sendo possível construir novos hábitos e atitudes para aumentar a
motivação e melhorar a relação entre a equipe os clientes e ao desenvolvimento de
conceitos com a finalidade de elevar o nível de abstração e internalizar ideias e
cultura da empresa (SOUZA; CHAGAS; SILVA, 2009).
O treinamento como um investimento empresarial destinado a capacitar a
equipe de trabalho a reduzir ou eliminar a diferença entre o atual desempenho e aos
objetivos e realizações propostas é um esforço dirigido no sentido da equipe, com a
finalidade de fazer a mesma atingir o mais economicamente possível os objetivos da
empresa (HOYLER, apud CHIAVENATO, 2008 p. 402).
Ribeiro (2006, p.28-33), acredita que o treinamento é essencial no processo
de aprendizagem, já que por meio dele é possível ampliar o conhecimento e
habilidades, além de modificar comportamentos, melhorando assim o desempenho
das tarefas. Mostra também que motivação dos colaboradores possibilita resultados
positivos nos programas de treinamento e desenvolvimento de pessoas, sendo que
um dos principais motivos para os funcionários participarem deste programa é a
oportunidade de crescimento profissional. A necessidade de que as pessoas têm em
se desenvolver é resultado das instabilidades e mudanças no ambiente
organizacional, exigindo maior desempenho dos colaboradores.
As finalidades propostas pelo processo de treinamento e desenvolvimento
são apresentadas por Araujo (2006, p. 97-99) como: a adaptação das pessoas aos
hábitos e costumes da empresa; tornar as pessoas inovadoras e comprometidas
com o sucesso da organização; adequação das pessoas às novas realidades
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organizacionais; desfrutar da capacidade humana em aprender continuamente;
capacitar pessoas para atuar além de suas funções atuais; proporcionar troca mútua
de conhecimento e reduzir custos na busca de objetivos empresariais.
Os motivos que levam as empresas a treinarem e desenvolverem seus
colaboradores são destacados também por Araujo (2006, p. 95-96), como sendo a
compreensão de metas empresariais, as falhas na comunicação, implementação de
novas técnicas ou estratégias na organização; o nível de complexidade das
atividades desenvolvidas, a necessidade de integração de todos os níveis
organizacionais em busca dos mesmos resultados, entre tantos outros.
Segundo Carvalho (1995 apud ARAUJO, 2006, p.106-108) treinar e
desenvolver traz vantagens para as organizações, colaboradores e clientes, uma
vez que aumenta competitividade e qualidade; identifica os pontos fortes e fracos da
organização como um todo; capacita e desenvolve pessoas; aumenta lucratividade;
relaciona procedimentos; aumento de produtividade, favorece saudável clima
organizacional; e reduz desperdício e retrabalho.
Ao se trabalhar com grupos, principalmente no treinamento, que envolve as
dinâmicas, estes irão passar por três fases distintas: inclusão, controle e maturidade
(GRAMIGNA, 2006).
Em cada uma das fases, geralmente apresentam um conjunto de
comportamentos peculiar, cujos motivos variam de pessoa a pessoa.
Na fase da inclusão os comportamentos e os motivos mais comuns seriam:
FASE DA INCLUSÃO
COMPORTAMENTOS MOTIVOS
Desconfiança
Isolamento
Mudez
Dificuldade em se expressar
Busca de conhecidos (panelinhas)
Insegurança
Gestos fechados indicando
afastamento do grupo
Medo de se expor
Necessidade de ser aceito
Medo de errar
Medo de crítica
Desconhecimento do que vai acontecer
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Confiança no grupo, autoconfiança, integração e aproximação maior entre as
pessoas pode ser o que está faltando neste primeiro momento, portanto, ao
profissional do treinamento, cabe promover apresentações; estabelecer um clima
descontraído e lúdico no primeiro momento. Quebrar a barreira da desconfiança;
informar sobre o motivo da reunião (objetivos e conteúdo) e estabelecer contrato de
participação e levantar expectativas.
Na segunda fase, do controle, os comportamentos mais comuns e os
motivos já seriam outro:
FASE DO CONTROLE
COMPORTAMENTOS MOTIVOS
Iniciativa para dar explicações
Cobranças
Vontade de exercer influências
Tentativas de liderança
Feedback
Definição de normas sobre horário,
etc.
Estabelecimento da confiança
Integração
Perda dos medos
Necessidade de ocupar espaços no
grupo
Quanto ao papel do profissional nesta fase cabe abrir espaços para as
pessoas assumirem a liderança; manter um comportamento mais discreto; promover
discussões; incentivar ideias; respeitar pontos de vista; negociar as exigências (caso
surjam); decidir em conjunto; encorajar tentativas de novas participações (quando
houver enganos); estimular a expressão de sentimentos, dificuldades, facilidades,
etc.
Na terceira fase, da maturidade, estes seriam os comportamentos e motivos
mais comuns apresentados pelos participantes:
FASE DA MATURIDADE
COMPORTAMENTOS MOTIVOS
Aproximação
Formação de pequenos grupos
Demonstração de afeto ou desafeto
Estabelecimento de amizades
Necessidade de criar vínculos
Troca de endereços
Solicitação de novos encontros
Facilidade em expressar afetividade
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Quanto ao papel do profissional: providenciar lista de endereços; estimular
compromissos com mudanças e melhorias; promover a aproximação das pessoas.
5.1 Jogos e dinâmicas como parte do treinamento no sistema de recursos
humanos
Do ponto de vista conceitual, vimos que treinamento é o conjunto de
procedimentos formais que uma empresa utiliza para facilitar a aprendizagem de
seus funcionários, de forma que sua conduta resultante contribua para a consecução
dos objetivos e fins da organização.
A formação profissional não pode ser entendida fora da dinâmica
empresarial. É um dos elementos constitutivos da própria vida de uma organização.
Por meio das atividades de treinamento, a empresa viabiliza a obtenção dos
seus propósitos.
Alguns autores fazem a distinção entre educação, treinamento e instrução.
Normalmente o fazem a partir da ideia de que a educação é um processo amplo que
permite ao indivíduo desenvolver-se como um todo e em todas as dimensões. Esse
processo acompanha o ser humano em toda a sua trajetória de vida e compreende,
igualmente, aspectos individuais e sociais. Chamam a atenção para a educação
permanente como instrumento de melhoria individual e social.
Nesse enfoque, observa-se a dimensão eminentemente educativa do
treinamento. Tanto a educação como o treinamento constituem-se como processos
intercomplementares (nunca excludentes) cujos objetivos buscam muito mais do que
acumular técnicas ou conhecimentos, mas, acima de tudo, promover mudanças de
atitudes mais amplas (que ultrapassam os limites do ambiente de trabalho).
Em nível das empresas, já é de uso corrente a expressão Sistema de
Recursos Humanos que implica a conjugação de esforços em torno de um projeto
ao mesmo tempo independente (em termos dos seus subsistemas) e interligado (em
termos das políticas e metas adotadas pela empresa em relação à gestão de
pessoal) que busca maximizar os objetivos da organização (RIBEIRO, 2008).
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Pode-se identificar em termos dos objetivos organizacionais que, em sua
maioria, eles referem-se à mobilização das pessoas para o alcance dos propósitos
da empresa; ao oferecimento de condições organizacionais que permitam o
desenvolvimento e a satisfação dos objetivos individuais; e à otimização dos
recursos humanos disponíveis. Para que tais objetivos possam ser alcançados,
torna-se necessária uma compreensão clara do que se entende, na política de
recursos humanos da empresa, como eficiência e eficácia.
Da clareza desses pontos, depende a maior ou menor efetividade das
atividades de treinamento.
Em termos da relevância das atividades de formação profissional no
contexto das organizações, Carvalho (1989 apud RIBEIRO, 2008) chama a atenção
para as finalidades dessas atividades. Destaca a preparação do funcionário para
atuar de acordo com as características e as exigências do cargo, a reciclagem dos
funcionários já admitidos quanto a novas metodologias, técnicas e/ou procedimentos
no trabalho, o estímulo à permanência do funcionário na organização e o aumento
da produtividade do trabalho na organização. Ratifica as dimensões de
conhecimento, habilidades e atitudes enquanto objetos do treinamento.
Do ponto de vista das vantagens do treinamento, há de se ressaltar:
Aumento da produtividade em menor espaço de tempo.
Funciona como forma de diagnóstico permanente das necessidades de
formação/treinamento.
Permite um acompanhamento mais preciso dos desempenhos individuais e
grupais.
Oferece feedback permanente.
Aprimora aspectos relacionais e motivacionais.
Oferece oportunidade de valorização do aprendiz.
Contribui para a diminuição dos desperdícios quer na utilização dos
equipamentos, quer na utilização do tempo.
Permite identificar as potencialidades e os talentos.
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Um aspecto a considerar, aqui, diz respeito ao perfil do profissional para o
próximo milênio.
Sobre esta questão, Ribeiro (2008) menciona Ítalo Calvino (1990) com suas
“Seis propostas para o próximo milênio”, destacando essencialmente os aspectos
ético-morais. Dentre estes, a leveza, a rapidez, a exatidão, a visibilidade e a
multiplicidade merecem relevo. A partir de uma cuidadosa reflexão sobre eles, pode-
se pensar em possibilidades de desenvolvimento pessoal, tendo em vista
transformações cada vez mais significativas, explorando e permitindo-se
(re)significar as relações entre cada sujeito e o mundo do trabalho (construídas até
então), comprometendo-se com o movimento.
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6 BREVE INTRODUÇÃO AOS JOGOS DE EMPRESA
Jogo é uma atividade livre, realizada por mais de uma pessoa, regido por
regras que determinam limites aos jogadores e apontam formas de identificar os
vencedores. O jogo ainda é fascinante, surpreendente e destinado às horas de ócio.
O jogo gera tensão, fascinação, alegria, vontade de vencer o desafio.
A simulação é um teatro do cotidiano e reproduz uma situação real através
de personagens.
O jogo de empresa é a união dos dois conceitos: jogo e simulação. É uma
atividade onde as equipes são desafiadas a resolver problemas do cotidiano de
forma simulada e tem como desafio:
Montar seu modelo de tomada de decisões.
Planejar as ações.
Distribuir tarefas.
Definir metas.
Resolver o problema e/ou desafio apresentado.
Avaliar resultados.
Chegar a um escore final (todo jogo de empresa tem uma forma de medida
que indica quem teve a melhor performance).
São características essenciais ao jogo de empresa:
Possibilidades de modelar a realidade.
Atratividade.
Estimula o desenvolvimento do Ver, Sentir, Pensar e Agir.
Apresenta características lúdicas.
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Gramigna (2006) ressalta que após o jogo, pratica-se o Ciclo de
Aprendizagem Vivencial, mais conhecido como CAV, que é uma metodologia que
pode ser usada em qualquer atividade vivencial, além dos jogos de empresa.
As fases do CAV são: VIVÊNCIA – RELATO – PROCESSAMENTO –
GENERALIZAÇÃO – APLICAÇÃO
O CAV permite harmonizar as funções dos dois hemisférios cerebrais: o
esquerdo, responsável pelas nossas ações racionais e o direito, responsável por
nossas ações criativas e espontâneas. Quando crianças, aprendemos muitas coisas
brincando.
O praticar e o realizar solidificam a aprendizagem. Quando usamos o CAV,
estimulamos a ação integrada, ora orientando as funções do hemisfério esquerdo,
ora as do direito (GRAMIGNA, 2006).
Estratégias de aplicação do CAV
I - VIVÊNCIA: é a atividade propriamente dita.
· Variar os jogos
· Cuidar para que reproduzam a realidade a ser trabalhada
· Verificar se há tempo para seu processamento
· Adequar ao objetivo pretendido e à clientela
· Realizar um laboratório caso o jogo seja desconhecido.
· Planejar a aplicação incluindo todas as fases do CAV.
· Preparar materiais com antecedência.
· Pesquisar conceitos e conteúdos sobre o tema central.
· Preparar slides ou pequenos textos para fechar a atividade.
II - RELATO: é o momento onde o profissional sonda o clima de trabalho durante o
jogo, oferecendo espaços para as pessoas falarem sobre seus sentimentos.
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É importante trabalhar sempre com o efeito-surpresa e usar recursos de
facilitação da expressão.
· carinhas de expressão
· Álbum de gravuras (recorte e colagem – exemplo na foto).
· figuras
· palavras-chave
· baralho de sentimentos
· cores
· símbolos
· verbal
Cuidar para que este momento tenha um tempo “ótimo” (nem muito longo e
nem muito pequeno).
III - PROCESSAMENTO: fase em que o profissional faz com que o grupo avalie sua
performance no jogo, fale sobre suas dificuldades e facilidades, falhas e acertos.
Este momento deve ser preparado antecipadamente pelo profissional, que poderá
usar um dos instrumentos a seguir:
· Questionários individuais ou em subgrupo
· Perguntas de “alta categoria” (aquelas que vão além do sim e não)
· Uso de recursos visuais (símbolos, figuras, cartazes, etc.)
· Painel de apresentações
O painel poderá ser realizado em um palco simulado, onde os
representantes das equipes expõem as conclusões. Lembre-se: a aprendizagem
vivencial prevê que cada pessoa passe pela experiência e forme seus conceitos. O
profissional (conforme diz o próprio nome) não é a estrela.
Permita que o grupo brilhe e evite incluir-se com falas, palestras ou
exposição de suas percepções. Este é o momento onde o profissional fica à margem
das discussões.
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IV - GENERALIZAÇÃO: até agora, as discussões estão ancoradas na fantasia do
jogo, no lúdico, no que aconteceu no aqui-e-agora. Quando entramos na fase de
generalização, devemos puxar as pessoas para sua realidade e:
· Estimular as analogias.
· Usar o material produzido pelo grupo para comparações com a realidade.
· Pedir que estabeleçam “semelhanças e divergências” do que ocorreu no
jogo e o que ocorre no cotidiano.
Esta fase é a mais importante do CAV, pois faz com que as pessoas
entendam os motivos daquela atividade tão lúdica e que, aparentemente, não tinha
nada a ver com o trabalho ou a função de cada um. Somente se esta fase for bem
trabalhada, o profissional obterá um diagnóstico da realidade do grupo, o qual será
usado na aplicação, etapa V.
V - APLICAÇÃO: de posse do diagnóstico do grupo, que revelou na fase anterior as
semelhanças e diferenças com seu cotidiano, o profissional estimula as pessoas a
investir na promoção de mudanças e melhorias aonde “as coisas não vão bem”. É
neste momento que vamos obter o comprometimento do grupo através de
instrumento formal.
Alguns exemplos:
· Projeto Padrinho ou Anjo-da-Guarda (ao final do seminário, os planos de
mudança elaborados pelos participantes são trocados. Cada um elege um anjo-da-
guarda que, mensalmente enviará uma cópia ao colega com palavras de incentivo,
durante seis meses).
· Plano de Metas Individual ou Plano de Melhorias (setorial)
· Plano de Mudança ou Planos de Estudo
· Contrato psicológico (onde o participante se compromete, por escrito, com
mudanças pessoais).
· Outros
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A postura do profissional no painel de CAV
Manter-se tranquilo durante as exposições dos treinandos.
Ouvir com atenção.
Seguir as etapas do CAV com flexibilidade. Por exemplo, se alguém começar
a processar na hora do relato, deixar o participante à vontade e, na primeira
oportunidade, retornar ao relato de sentimentos.
Reações psicológicas mais comuns à vivência:
1. Medos diversos: de errar, de não ser aceito, de ser criticado, de fazer
papel ridículo, de expressar emoções podendo ser traduzidos ora por
comportamentos verbais mais agressivos ora por apatia e aparente desinteresse
pelas atividades. Em alguns casos, poderá haver a recusa em participar.
2. Expressões corporais e atitudes inconscientes: balançar as pernas, bater
com a caneta na mesa, risos sem sentido, etc.
3. Acionamento dos mecanismos de defesa
1. COMPENSAÇÃO: é a forma de ajustamento que permite à pessoa dirigir
automaticamente um sentimento para um objeto substituto, quando lhe é impossível
atingir um objetivo próprio ou atender a uma expectativa pessoal. Este objeto pode
estar simbolizado no facilitador, no conteúdo do programa, na metodologia, etc.
2. CONVERSÃO SOMÁTICA: é o mecanismo em que a pessoa, para aliviar
uma tensão psíquica, descarrega-a em órgãos do corpo, em geral naqueles que já
apresentam maior sensibilidade (dores de cabeça, dores de estômago, tonteiras,
etc).
3. DIVISÃO OU CISÃO: é o mecanismo com o qual manifestamos
sentimentos de dualidade, pois podemos sentir amor e ódio simultaneamente, frente
a vivências que nos lembram situações prazerosas ou dolorosas.
4. FORMAÇÃO REATIVA: é o mecanismo em que exteriorizamos um desejo
recalcado, caracterizado por uma atitude ou hábito oposicionista (o famoso
comportamento “do contra”).
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5. ISOLAMENTO: é o mecanismo de defesa em que uma pessoa evita
recordar-se de acontecimentos ruins temendo revivê-los. Isolando tal acontecimento
não há ameaças. Normalmente este mecanismo se manifesta pela recusa em
participar.
6. PROJEÇÃO: atribuição dos próprios pensamentos ou condutas
indesejáveis aos outros.
7. RACIONALIZAÇÃO: mecanismo pelo qual a pessoa procura enganar a si
mesma, encontrando justificativas intelectuais para uma situação que é vivida com
certa intensidade emocional. Tais justificativas não são as verdadeiras razões de
fato, mas “boas razões” para livrá-la de tensões.
8. REGRESSÃO: é o mecanismo em que voltamos a níveis anteriores de
desenvolvimento, adotando hábitos já deixados (atitudes infantis, agressividade,
etc...)
9. ARGUMENTAR COM A IGNORÂNCIA ALHEIA: “se você não sabe como
provar o contrário, então eu estou certo”.
10. RECURSO À CONTENDA: ferir o sentimento do outro. Mostrar quem é o
melhor.
Reações fisiológicas mais comuns à vivência:
1. Sudorese
2. Alterações na temperatura do corpo
3. Aceleração ou diminuição dos batimentos cardíacos
4. Salivação em excesso ou boca seca
5. Tremor
6. Alterações no ritmo e tom de voz
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7 BRAINSTORMING
O Brainstorming, que em português foi traduzido como tempestade de ideias
ou tempestade cerebral (tradução literal) pode ser considerada mais que uma
técnica de Dinâmica de Grupo, é uma atividade desenvolvida para explorar a
potencialidade criativa do indivíduo, colocando-a a serviço de seus objetivos.
De autoria de Alex Osborn foi, e é, por este e por seus seguidores, muito
utilizado nos Estados Unidos, principalmente em atividades de treinamento do
pessoal, em áreas de relações humanas e publicidade e propaganda.
Um dos principais objetivos dessa técnica/ferramenta é a solução de
problemas. Inicialmente, o Brainstorming tinha esse objetivo e ainda é muito utilizado
com esse enfoque. Nas áreas de estratégia, RH, inovação e desenvolvimento de
produtos, por exemplo, pode ser praticado para alimentar a intuição. Em cada caso,
a abordagem dessa ferramenta deve ser diferenciada. A abolição de críticas,
inclusive de ordem facial, permite a soltura da mente, fator importantíssimo para a
escolha de alternativas.
Sua forma de aplicação define a reação do grupo. Por exemplo, se a
questão trabalhada for “muito bem definida”, manterá o grupo dentro do “cercadinho
mental”. Como disse Einstein, a pergunta certa contém 50% da resposta. O grupo
fica limitado pela “exatidão da pergunta” ao “cercadinho mental de respostas
comedidas”.
Certamente, há situações onde trabalhar apenas com algumas sugestões,
pode ser muito útil, como por exemplo, situações de emergência. No entanto, se a
questão for colocada de maneira aberta, as sugestões também se apresentarão
abertas. Se a situação for colocada na forma de valores humanos, então as
respostas podem ser mais amplas ainda, sem nenhuma limitação. Mas para isso, é
preciso um coordenador de Brainstorming com a experiência adequada, em função
do que deseja obter dos participantes, ou seja, tirar ou manter o grupo dentro do
“cercadinho mental” – aquele espaço que as mães colocam as crianças pequenas
para “garantir” que a rotina da casa seja mantida.
Segundo Ribeiro (2008) por diversas vezes foi utilizado em seminários para
liderança, em treinamentos de professores ou mesmo em salas de aula e os
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resultados mostraram-se aparentemente positivos, ainda que a técnica não deva ser
reproduzida sistematicamente. O Brainstorming não visa a fixação de um conteúdo
desenvolvido ou que conste de um texto qualquer.
O princípio no qual se apoia o Brainstorming é o de solicitar aos
participantes que apresentem ideias as mais diversas e até mesmo descabidas,
sobre um assunto qualquer colocado pelo mediador. Sua participação, durante a
apresentação dessas ideias, será a de registrá-las, independente de qualquer juízo
crítico sobre a validade, e estimular a rápida sucessão de outras mais. Um exemplo
proposto pelo próprio Osborn é aproveitar-se de uma reunião de executivos, por
exemplo, área de publicidade, e apresentar-lhes desafios aparentemente ilógicos,
como:
- Qual a utilidade prática de uma lâmpada queimada?
- Que outros empregos poderemos dar a um clips?
- Como nos valer da palavra “chuva” e da palavra “matagal” para promover a
venda de óleos de bronzear?
Colocado um desses problemas, cabe ao mediador, mais ou menos como
em um leilão, ativar os participantes a apresentarem, em poucas palavras, as suas
ideias, eventualmente, associá-las a outras até que praticamente se esgote o
manancial.
Com inúmeras ideias expostas e registradas, deve então o monitor, com o
auxílio do grupo, ir eliminando umas, aprimorando outras e assim chegar a um
resultado prático.
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8 DINÂMICAS DIVERSAS
1)CONHECENDO LUGARES E PESSOAS
OBJETIVO: conhecer as pessoas com as quais se vai trabalhar e integrar-se
também no espaço onde se vai passar alguns dias.
PARA QUANTAS PESSOAS: se houver mais de 20 pessoas, o ideal é dividir em
sub-grupos.
Material necessário: um papelógrafo (conforme o caso, é dispensável)
DESENVOLVIMENTO: o coordenador da dinâmica convida as pessoas a
conhecerem (cada um por si) o lugar e buscar algo que chame a atenção (uma
árvore, uma sala, um capela, um objeto...). Passados 15 minutos, as pessoas voltam
a se reunir e o coordenador pede a cada uma delas que se apresente, dizendo o
nome, o que escolheu e porque fez esta escolha. O coordenador deve estar atento e
ir anotando as motivações. Se for o caso, para entender melhor a motivação, pode
fazer algumas perguntas mais. Depois que todos tiverem apresentado o que
gostaram no local, o coordenador faz uma análise das motivações do grupo: se é um
grupo afetivo, artístico, esportivo, voltado para a natureza, religioso... Se houver
interesse por parte do grupo, estes poderão fazer comentários a respeito do que se
realizou.
2)DESENHO DOS PÉS
OBJETIVO: socializar, integrar, perceber a necessidade de assumir compromissos,
crescer, valorizar-se.
PARA QUANTAS PESSOAS: de 5 a 20 pessoas
MATERIAL NECESSÁRIO: uma grande folha de papel e lápis colorido para cada
participante.
DESCRIÇÃO DA DINÂMICA: o coordenador da dinâmica motiva todos os
participantes a desenharem num grande papel o próprio pé. Em seguida, encaminha
a discussão, de forma que todos os participantes tenham oportunidade de dizer o
que pensam:
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Todos os pés são iguais?
Estes pés caminham muito ou pouco?
Por que precisam caminhar?
Caminham sempre com um determinado objetivo?
Quanto já caminhamos para chegar onde estamos?
Após esta discussão, lembrar de pessoas que lutaram por objetivos concretos e
conseguiram alcançá-los. Terminada a discussão, o coordenador da dinâmica
convida a todos que escrevam no pé que desenharam algum compromisso concreto
que irão assumir.
3)O BONECO
OBJETIVO: discutir com o grupo a importância de todos participarem, valorizando
suas características próprias, e estabelecendo ações em conjunto.
PARA QUANTAS PESSOAS: em sub-grupos caso haja mais de 10 pessoas.
MATERIAL NECESSÁRIO: papel e caneta para cada pessoa (ou grupo).
DESCRIÇÃO DA DINÂMICA: até 10 pessoas: cada um recebe uma folha de papel e,
afastados uns dos outros, desenham uma parte do corpo humano. Em seguida, as
pessoas se reúnem e tentam montar um boneco a partir do que desenharam
(provavelmente haverá muitas mãos e pés e nenhuma perna ou nenhum olho). O
coordenador pergunta então;
Qual a semelhança (e a diferença) entre o boneco que se montou e o próprio grupo?
Quando nosso grupo não tem olhos (ou boca, perna, braço, pescoço...) o que
acontece?
Quando o grupo tem muitas bocas (pernas, braços, mãos, olhos...) o que acontece?
Como podemos mudar esta situação no grupo? Deem exemplos concretos.
No final da discussão, os participantes acabam de desenhar as partes do boneco
que ainda faltam, dizendo da importância destas partes.
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4)DINÂMICA DE INTEGRAÇÃO – A CANDIDATURA
Objetivo: Expressar de maneira simpática o valor que têm as pessoas que trabalham
conosco.
Para quantas pessoas: se houver mais de 10 participantes, montar grupos de cinco
pessoas.
Descrição da dinâmica: Cada grupo deve escolher um candidato para determinada
missão. Por exemplo, ser presidente da Associação de Moradores, ser dirigente do
clube da empresa, etc.
Cada participante coloca no papel as virtudes que vê naquela pessoa indicada para
o cargo e como se deveria fazer a propaganda de sua candidatura.
O grupo coloca em comum o que cada um escreveu sobre o candidato e faz uma
síntese de suas virtudes. Prepara a campanha eleitoral e, dependendo do tempo
disponível, faz uma experiência da campanha prevista.
O grupo avalia a dinâmica, o candidato diz como se sentiu. O grupo explica porque
atribuiu determinadas virtudes e como se sentiram na campanha eleitoral.
5)COCHICHO
Objetivos
1- Levar todos do grupo a participar de uma discussão.
2- Colher opiniões e sugestões de um grupo, e sondar-lhes os interesses.
3- Criar uma atmosfera informal e democrática durante um estudo, debate.
4- Dar oportunidade para a troca de ideias dentro de um grupo.
5- Ajudar as pessoas a se libertarem das suas inibições.
6- Obter rapidamente ideias, opiniões e posições dos participantes de um grupo.
Componentes:
1- Coordenador: orientar e encaminhar o trabalho.
2- Secretário: anota no quadro ou papelógrafo, as ideias dos participantes.
3- Público: participantes do grupo.
Passos
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1- coordenador expõe de forma clara uma questão, solicitando ideias do grupo;
2- Coordenador divide o grupo de 2 em 2 ou 3 em 3 (depende do número de
participantes do grupo)
3- Formados os grupos, passam a trabalhar. Cada grupo tem 2, 3 ou 4 minutos para
expor suas ideias, sendo um minuto para cada participante.
4- Uma pessoa de cada grupo expõe em plenário a síntese das ideias de seu grupo.
5- O secretário procura anotar as principais ideias no quadro, ou num papelógrafo.
6- O coordenador faz um comentário geral, esclarece dúvidas.
7- Alguém do grupo pode fazer uma conclusão.
Avaliação
1- O que aprendemos?
2- O que descobrimos em relação ao grupo?
3- O que precisamos aprofundar sobre este assunto?
6)DINÂMICA DE GRUPO - RELACIONAMENTO
OBJETIVO: sensibilização para qualidade de relacionamento interpessoal (para
quatro participantes ou mais).
Material necessário: folhas em branco, canetas, balões coloridos.
Esta dinâmica pode ser aplicada para melhorar a qualidade do relacionamento
interpessoal entre os integrantes de uma mesma equipe, a qualquer tempo.
Para iniciar a atividade, convide os participantes para sentarem dispostos em um
círculo e distribua uma caneta, uma folha de papel e um balão para cada um.
Peça para escreverem o nome completo no alto da folha, legível e, após, para
dobrarem a folha de papel no formato de uma gaita, com várias dobras espaçadas
igualmente - se forem seis participantes, a gaita deve ter duas dobras; se forma oito,
três dobras; se forem dez, quatro dobras e assim por diante.
Na sequência, peça para todos encherem seus balões, “descarregando” dentro
deles, todos os sentimentos negativos que impedem um bom relacionamento:
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ciúme, desconfiança, inveja, arrogância, etc… e que, após cheios e fechados, todos
os balões devem ser depositados no centro do círculo.
Agora, peça para cada participante entregar a sua folha para o colega a sua direita e
este deve escrever, sem se identificar, um adjetivo que melhor define, na opinião
dele, o colega cujo nome está escrito na folha.
Cada adjetivo deve ser escrito em um dobra da gaita e repassado ao colega a
direita.
Quando todos estiverem escrito em todas as “gaitas” (uma volta completa), peça
para que os seus “proprietários” leiam, em silêncio, tudo que está escrito em suas
“gaitas” - fique atento à reação dos participantes.
Convide o grupo a se manifestar sobre os sentimentos que tiveram ao ler o que foi
escrito sobre cada um.
É provável que o momento seja de elevada carga emotiva.
Após a participação espontânea de quem quiser falar, comente brevemente sobre o
espírito de equipe, a qualidade do relacionamento entre eles e encerre a atividade
solicitando que todos estourem os balões que encheram no início da atividade, E
logo em seguida, com todos de pé, de braços ou mãos dadas, encerre a atividade
dizendo de que deseja que essa corrente seja cada vez mais forte.
7)COMO SALVAR OS SOBREVIVENTES
Esta dinâmica leva os participantes do grupo a conhecerem suas capacidades
individuais, quando submetidos à pressão, quanto a solução de problemas
emergenciais e tomada de decisão.
Objetivos:
Este teste foi adaptado de um teste utilizado pela NASA para avaliar a capacidade
de superação de seus potenciais candidatos a astronautas em situações difíceis e
inusitadas.
Nº de Participantes: Não há limites.
Material: Cópia do texto e caneta para cada participante.
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Desenrolar:
O facilitador entrega a cada participante uma folha do texto abaixo e uma caneta.
Individualmente os participantes tentarão resolver o que se pede no texto:
TEXTO
Você está em um voo de aproximadamente 5 horas de duração. Sai do ponto de
partida as 9:00 h da manhã. No meio do caminho o piloto anuncia que desviou da
rota aproximadamente 150 Km e que está em sérias dificuldades.
Em seguida o avião cai em um deserto e todos os tripulantes morrem. Somente os
cem passageiros sobrevivem. Ao olhar-se do alto o avião se confunde com a areia
do deserto.
Sua missão é salvar todos os passageiros. No avião, todo quebrado, você encontra
os seguintes utensílios:
- 3 bússolas
- 100 garrafas de água
- 100 óculos escuros
- 100 pacotes de sal
- 30 canivetes suíços
- 1 grande lona cor da areia
- 50 cobertores
- 1 espelho de maquiagem
- 2 mapas da região
- 100 latas de comida
Descreva em poucas palavras a sua estratégia de ação para salvar a todos.
Enumere em ordem decrescente de prioridade os objetos acima relatados que serão
utilizados nesta missão de salvamento, sendo o n.º 1 o mais importante e o n.º 10 o
menos importante.
Resposta:
Em termos aéreos, 150 Km representa apenas poucos minutos. Em pouco tempo o
avião será encontrado.
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Rapidamente será sentida a falta do avião. No máximo, em 5 horas, que era o tempo
previsto para o voo, as buscas começarão.
A estratégia é:
- Manter todos juntos, próximos do avião, e aguardar o socorro.
- É fundamental:
- Estar preparado e orientar o resgate;
- Manter-se vivo;
- Manter a sobrevivência por um período maior, se for necessário.
O quadro a seguir estabelece a utilidade de cada um dos objetos para esta situação
específica:
1. Óculos - Sem utilidade prática. Se fosse na neve ele protegeria a visão.
2. Bússola - Idem, já que todos devem permanecer nas proximidades do avião.
3. Sal - Extremamente prejudicial à saúde, sal e sol é uma mistura explosiva.
4. Canivete - Sem utilidade aparente.
5. Água - Útil, mas o ser humano sobrevive alguns poucos dias sem ela.
6. Cobertor - À noite no deserto o frio facilmente atinge a temperatura abaixo de
zero.
7. Lona - Útil para proteger do sol escaldante do dia.
8. Espelho - Extremamente útil para dar sinal em caso de aproximação de socorro.
9. Comida - Útil, mas disponível uma vez que o socorro deverá chegar em breve
10. Mapa - Desnecessário, uma vez que todos deverão permanecer juntos
aguardando o socorro.
Assim, a ordem mais ou menos correta é:
1. Espelho
2. Lona
3. Cobertor
4. Água
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5. Comida
6. Canivete
7. Óculos
8. Bússola
9. Mapa
10. Sal
8)A LINHA
Esta dinâmica mostra a necessidade da participação “coletiva” e da “cooperação” de
todos os membros do grupo.
Objetivos:
Promover o conhecimento do grupo. Fortalecer o senso de colaboração entre os
participantes.
Nº de Participantes: No mínimo 8 participantes.
Material:
Um banco, borda de jardim ou tronco de árvore, de uns 25 cm de largura por 30 cm
de altura (o suficiente para colocar os participantes postados em cima deste, e lado
a lado, de forma que não se consiga passar facilmente por outro companheiro sem
forçá-lo a cair).
Desenrolar:
Sobre o banco ou tronco, coloca-se o grupo (se este for de 8 a 15 participantes) ou
as equipes formadas de 8 integrantes cada uma (se o local não permitir acomodar-
se todas as equipes ao mesmo tempo dever-se-á conduzir a dinâmica por turnos,
alternando com outras atividades para as demais equipes, se for o caso). Os
participantes estarão em linha, lado a lado, e voltados para o facilitador.
O facilitador pedirá então que as equipes se organizem em ordem alfabética de
nome, dando 10 segundos para que executem a tarefa.
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A regra é que não se pode colocar o pé no chão ou apoiar-se em parede ou outro
objeto que esteja próximo ao local.
Este jogo é colaborativo e depende de um perfeito sincronismo da equipe para que
consigam êxito. As falhas não necessariamente precisam ser anotadas pois o
principal é a colaboração e a participação de todos.
Passados os 10 segundos o facilitador pode pedir outras formas de organização às
equipes, tais como: por altura, mulheres à esquerda e homens à direita, por tempo
de profissão, por signo, time de futebol, mês de aniversário, etc.
9)TÉCNICA DE SAÍDA
OBJETIVOS:
Libertar de inibições pessoais contraídas.
Tirar o bloqueio das pessoas que se sentem imobilizadas, incapazes de mexer-se ou
de fazer o que gostariam de fazer.
TAMANHO DO GRUPO: 20 a 25 pessoas, aproximadamente.
TEMPO EXIGIDO: Depende da habilidade de cada pessoa.
AMBIENTE FÍSICO: Uma sala suficientemente ampla para acomodar todos os
participantes, em forma circular.
PROCESSO:
O animador convida umas 10 a 12 pessoas para formar um círculo apertado, com os
braços entrelaçados.
A seguir convida um participante, possivelmente uma pessoa contraída, para que
fique de pé dentro do círculo.
Uma vez bem formado o círculo, a pessoa que está dentro recebe ordens para
procurar sair do jeito que puder, por cima, por baixo ou arrebentando a corrente de
braços. Os componentes do círculo tentam ao máximo contê-la e não deixá-la
romper o cerco.
Após uma tentativa de uns 4 a 5 minutos, pode-se prosseguir o exercício, trocando a
pessoa que se encontra no meio do círculo.
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Finalmente, uma vez terminada esta vivência, prosseguem-se os comentários.
Esta técnica pode estender-se a uma situação em que a pessoa se sinta
constrangida por outro indivíduo, como quando alguém se sente coagido por
alguém. Nesse caso o que exerce coação fica de pé, atrás da pessoa que se
presume esteja sendo coagida e coloca os braços em volta dela, apertando-lhe
fortemente os braços. A pessoa coagida procura então libertar-se.
10) O “DEFUNTO” QUE FALIU A EMPRESA ...
A empresa faliu ... e agora ???
O diretor da empresa convocou uma reunião com todos os seus funcionários e
comunicou a seguinte notícia:
- A partir deste momento, esta empresa estará com as suas “portas fechadas”. A
empresa acabou de falir. O culpado desta falência também acabou de falecer.
Um funcionário pergunta: - Mas ... quem morreu ???
- O Diretor responde: - O velório será amanhã, aqui na empresa. Quem quiser
conhecer o “defunto”, desde já estão convidados.
Todos os funcionários ficaram estarrecidos com a notícia ...
No dia seguinte, havia uma enorme fila. Todos os funcionários estavam ali, inclusive
o pessoal de gerência e supervisão, para conhecer o infeliz “defunto”.
Chegou a hora ... O primeiro olha o caixão ... olha novamente ... bota a mão no
queixo e saiu pensativo. O segundo, arregala seus olhos e não consegue esconder
seu espanto. O terceiro ... e assim todos sustentaram esse clima.
Afinal ... quem estava no caixão ???
Um espelho !!! ...
Moral da história: Do faxineiro ao diretor, todos têm a cumplicidade com estado de
saúde de uma empresa.
11)DINÂMICA DE GRUPO – APLICAÇÃO: NA SELEÇÃO DE PESSOAL
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A Dinâmica de Grupo surgiu em 1914, tendo como seu criador o cientista
comportamental, Kurt Lewin, fundamentando-se de que o homem vive em grupos.
Durante muito tempo a técnica de Dinâmica de Grupo vinha sendo utilizada somente
na área de treinamento, mais precisamente para integração de pessoal, psicoterapia
em grupo, cooperação, liderança, iniciativa, criatividade, aquecimento, etc.
Mais recentemente, o método vem sendo utilizado para seleção de pessoal, pelo
fato deste, fornecer uma rica informação do indivíduo, mesmo antes do trabalho.
A aplicação da referida técnica, não se pretende dar soluções aos problemas que
surgem.
A finalidade é despertar nas pessoas a consciência de que os mesmos existem, e
caberá a responsabilidade individual enfrentá-los e a procura da solução que os
mesmos requerem.
Ao animador do grupo cabe esclarecer as situações, levar as pessoas a interiorizar
seus problemas, provocar uma sincera reflexão, despertar a solidariedade grupal e
ainda criar um ambiente de compreensão e de aceitação mútua, de autêntica
fraternidade e de acolhida, para que cada qual, sustentando psicologicamente,
encontre resposta positiva às suas inclinações naturais de segurança, de
reconhecimento, de aceitação e de valorização pessoal.
Durante a sessão, o avaliador (ou grupo de avaliadores) deverá atentar-se à cada
participante e avaliar:
liderança;
comunicação;
espírito empreendedor;
conhecimento profissional;
cooperativismo;
aptidões;
personalidade;
inteligência;
e outros fatores variáveis.
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Exemplo de texto aplicado à dinâmica de grupo:
Objetivo:
Criar várias discussões em torno do texto, de maneira que o participante possa
apresentar o seu perfil pessoal e profissional.
Animador:
Deverá orientar o grupo da seguinte maneira:
o grupo está, neste momento, passando pela segunda guerra mundial, onde há
bombardeios, campos minados, etc.;
há apenas uma caverna, em que o grupo poderá ser abrigado;
cada participante deverá escolher apenas 3 pessoas relacionadas a seguir, para se
abrigar juntamente;
após escolhidos os 3 companheiros, solicitar a cada participante justifique por que
da escolha destes.
coloque o grupo para discutir o tema e opiniões individuais.
Duração: aproximadamente 40 minutos.
TEXTO: ABRIGO SUBTERRÂNEO
Um violinista, com 40 anos de idade, narcótico viciado;
Um advogado, com 25 anos de idade;
A mulher do advogado, com 24 anos de idade, que acaba de sair do manicômio.
Ambos preferem ou ficar juntos no abrigo, ou fora dele;
Um sacerdote, com a idade de 65 anos;
Uma prostituta, com 35 anos de idade;
Um ateu, com 20 anos de idade, autor de vários crimes;
Uma universitária que fez voto de castidade;
Um físico, com 28 anos de idade, que só aceita entrar no abrigo se puder levar
consigo sua arma;
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Uma menina, com 12 anos de idade, e baixo nível mental;
Um homossexual, com 47 anos de idade.
12)DINÂMICA DE GRUPO - CARACTERÍSTICAS DE UM LÍDER
OBJETIVOS:
Comparar os resultados de uma decisão individual com uma decisão grupal.
Explorar valores que caracterizam um líder.
TAMANHO DO GRUPO: 6 a 12 participantes em cada subgrupo, sendo possível
orientar vários subgrupos, simultaneamente.
TEMPO EXIGIDO: Aproximadamente uma hora. MATERIAL:
Uma cópia das características de um líder para cada participante.
Lápis ou caneta para cada participante.
AMBIENTE FÍSICO: Uma sala, com cadeiras, suficientemente ampla, para
acomodar todos os participantes.
PROCESSO:
O animador, caso o número de participantes for acima de 12 pessoas, formará
subgrupos para facilitar o trabalho, distribuirá uma cópia das características de um
líder.
A seguir, todos procurarão tomar uma decisão individual, procurando seguir as
instruções que se encontram na folha que todos receberam.
Durante aproximadamente 10 minutos todos procurarão fazer a seleção das
características, colocando-as em ordem de prioridade.
Uma vez terminado o trabalho individual, o animador determina que se faça uma
decisão grupal. Em cada subgrupo se fará a indicação de um relator, a quem cabe
anotar a decisão do grupo, para posteriormente ser relatado no plenário. Durante
aproximadamente 30 minutos processa-se então a discussão grupal, em torno da
classificação das características de um líder.
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Numa discussão final, todos os relatores dos subgrupos apresentam em plenário o
resultado da decisão grupal.
Relação das características de um líder
Instruções:
Abaixo há uma lista de 12 características de um líder. Seu trabalho será de
enumerar essas características, colocando o nº 1, para aquela característica que no
seu entender é a mais importante, o nº 2, para a segunda característica mais
importante, até o nº 12, para aquela que no seu entender é menos importante para
um líder.
Decisão (individual e grupal):
mantém a ordem durante todo o tempo da reunião;
é amigo e social;
tem ideias novas e interessantes: é criativo;
sabe escutar e procura compreender as outras pessoas;
é firme e decidido, não hesita;
admite abertamente seus erros;
procura fazer entender a todos;
promove oportunidade para que todos os membros ajudem na solução dos
problemas;
sabe elogiar com frequência e raras vezes critica negativamente;
gosta de conciliar;
segue rigorosamente as regras e os procedimentos;
nunca manifesta rancor e insatisfação.
13)DINÂMICA DE GRUPO - SOLUÇÃO CRIADORA DE UM PROBLEMA
OBJETIVOS:
Observar atitudes grupais na solução de um problema;
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Explorar influências interpessoais na solução de um problema.
TAMANHO DO GRUPO: 25 a 30 pessoas, sendo possível a formação de subgrupos
de 5, funcionando simultaneamente.
TEMPO REQUERIDO: 30 minutos, aproximadamente.
MATERIAL EXIGIDO: Papel e lápis ou caneta.
AMBIENTE FÍSICO: Uma sala suficientemente ampla para acomodar todos os
subgrupos ao mesmo tempo.
PROCESSO:
O animador esclarece que se trata da solução criadora de um problema, para o qual
deve ser procurado um consenso. Todos deverão prestar atenção acerca do
processo da discussão, pois no final será analisado pelo grupo.
A seguir, o animador expõe o problema a ser solucionado pelos subgrupos, durante
10 minutos:
“Anos atrás, um mercador londrino teve o azar de ficar devendo uma grande soma
de dinheiro a outra pessoa, que lhe fez um empréstimo. Este encantou-se pela
jovem e linda filha do mercador. Propôs-lhe então um acordo. Disse que cancelaria a
dívida do mercador, se pudesse desposar-lhe a filha. Tanto o mercador quanto a sua
filha ficaram apavorados. Aí a pessoa que havia emprestado o dinheiro propôs que
se deixasse a solução do caso à Providência. Para tal, sugeriu colocarem uma pedra
preta e outra branca dentro de uma bolsa de dinheiro vazia, e a moça deveria então
retirar uma das pedras. Se retirasse a pedra preta tornar-se-ia sua esposa e a dívida
de seu pai seria cancelada. Se retirasse a pedra branca, permaneceria com o pai e
mesmo assim a dívida seria perdoada. Mas, recusando-se a retirar a pedra, o pai
seria atirado na prisão e ela morreria de fome. O mercador concordou, embora
constrangido. Eles estavam num caminho cheio de pedras, no jardim do mercador.
O credor abaixou-se para apanhar as duas pedras e ao faze-la apanhou duas pretas
e colocou-as na bolsa do dinheiro, que foi visto pela moça. Pediu então à moça que
retirasse a pedra que indicaria não só a sua sorte, como também a de seu “pai”.
Cabe então ao grupo encontrar a solução que a moça encontrou para poder
continuar em companhia do pai e ter a dívida cancelada.
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Solução: “A moça do conto meteu a mão na bolsa e retirou uma pedra. Porém, antes
de olhá-lo, desajeitada, deixou-a cair no caminho onde ele logo se perdeu no meio
dos outros”.
Após 10 minutos, o animador pede aos subgrupos a solução encontrada e solicita
que expliquem o processo usado para chegar à conclusão.
Enquanto todos não tiverem encontrado a solução, pode-se continuar o trabalho,
ficando os subgrupos, que terminaram como observadores, sem interferir nos
debates.
A seguir, forma-se o plenário para comentários acerca do comportamento dos
membros no grupo de discussão, focalizando as atitudes de:
membros que pouco participaram;
pessoas que dificilmente aceitaram as ideias dos outros;
elementos que ficaram nervosos, inseguros durante o debate;
demonstração de inibição, etc.
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AVALIAÇÃO
1)Leia as afirmativas abaixo e assinale a alternativa correta:
I – Em Psicologia Social, o grupo é a instância que estabelece a ligação entre o
individual e o coletivo.
II – Um dos teóricos mais influentes para o estudo dos grupos foi Kurt Lewin (1970),
que instituiu o termo “Teoria de Campo”, porque entende que o ser humano age num
mundo de forças (vetores) com cargas (valências) positivas ou negativas.
III – Em um processo de seleção a dinâmica é utilizada para identificar
comportamentos que não são passíveis de serem identificados em testes, como
liderança, capacidade para atuar em equipe, entre outras competências
comportamentais.
a)Somente a afirmativa I é verdadeira
b)Somente a afirmativa II é verdadeira
c)Somente a afirmativa III é verdadeira
d)todas as afirmativas são verdadeiras
2)Sobre a observação do entrevistador quando em uma entrevista, relacione as
colunas abaixo e assinale a sequência correta:
(1)ao chegar ao local da empresa e esperar pela entrevista
(2)na apresentação
(3)na auto-apresentação
( ) o selecionador avalia a habilidade que o participante tem de se projetar por meio
de palavras e desenhos.
( ) analisa-se a interação, expressão e perfil psicológico.
( )o selecionador analisa paciência, flexibilidade e capacidade de lidar com o
imprevisto.
a)1-2-3
b)3-2-1
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c)1-3-2
d)2-1-3
3)Tomando como base a unidade que discorre sobre uso de testes na seleção de
pessoal, qual das afirmativas abaixo, de acordo com o texto, é falsa?
a) Na área organizacional, o conceito de seleção é evidente. É um processo pelo
qual escolhe-se os que têm as melhores aptidões ou capacidades em um grupo com
características semelhantes.
b) A seleção é um processo que inicia, na verdade, no recrutamento.
c) As informações para a identificação de um profissional para a empresa dependem
primeiramente da descrição de cargo e das competências exigidas para este.
d) A escolha de um teste psicológico pode ser feito por qualquer dos funcionários
que trabalhe na área de recursos humanos.
4) Qual é a principal ferramenta do entrevistador e requer anos de prática para ser
perfeitamente executada (requer técnica, perfeição e treinamento), momento em que
o entrevistador deve ter claro o seu objetivo, deve ter amplo vocabulário e saber
usar as palavras em precisão?
a)a sua apresentação para o entrevistado
b)a formulação de perguntas
c)a aplicação do questionário
d)n.r.a.
5) Independentemente de ser uma demanda natural ou por levantamento de
necessidades, o planejamento de uma dinâmica de grupo precisa contemplar oito
itens. Qual a sequência correta que se encontra na apostila de Dinâmicas e Jogos?
a)objetivos – nome da dinâmica – material – tema – metodologia – total de
participantes – tempo - local
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b) tema – objetivos – nome da dinâmica – material - metodologia – total de
participantes – tempo - local
c)objetivo – nome da dinâmica – tema – metodologia – material – total de
participantes – tempo - local
d)n.r.a.
6)Coloque V ou F para as afirmativas abaixo e assinale a sequência correta:
( ) treinamento é qualquer atividade que contribua para tornar uma pessoa apta a
exercer uma nova função ou tarefa, ou para aumentar a capacidade para exercer
melhor as funções ou tarefas que já exerce.
( ) treinar e desenvolver traz vantagens para as organizações, colaboradores e
clientes, uma vez que aumenta competitividade e qualidade; identifica os pontos
fortes e fracos da organização como um todo; capacita e desenvolve pessoas;
aumenta lucratividade; relaciona procedimentos; aumento de produtividade, favorece
saudável clima organizacional; e reduz desperdício e retrabalho.
( ) O desenvolvimento de pessoas é definido por Milkoviche e Boudreu como sendo
uma forma para aperfeiçoar as capacidades, desenvolvendo habilidades e
competências e motivações dos funcionários com o propósito de torná-los,
futuramente, capital de extremo valor para organização
a)V-F-V
b)F-V-F
c)F-F-F
d)V-V-V
7)São características essenciais ao jogo de empresa, exceto:
a)Possibilidades de modelar a realidade.
b)Resolver todos os problemas que surgem no ambiente da empresa.
c)Estimula o desenvolvimento do Ver, Sentir, Pensar E Agir.
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d)Apresenta características lúdicas.
8)Leia as afirmativas abaixo e assinale a alternativa incorreta:
a) Do ponto de vista conceitual, treinamento é o conjunto de procedimentos formais
que uma empresa utiliza para facilitar a aprendizagem de seus funcionários, de
forma que sua conduta resultante contribua para a consecução dos objetivos e fins
da organização.
b) Dentre os pontos que podem ser considerados decisivos para o êxito de um
programa/uma atividade de treinamento e dependem essencialmente de uma
atuação precisa do pedagogo empresarial, está o desenvolvimento de habilidades
de comunicação, leitura e audição assim como aprimorar as atitudes e os
conhecimentos.
c) O princípio no qual se apoia o Brainstorming é o de solicitar aos participantes que
apresentem ideias as mais diversas e até mesmo descabidas, sobre um assunto
qualquer colocado pelo mediador.
d) Aprimora aspectos relacionais e motivacionais é a única vantagem do
treinamento.
9)Ainda sobre as vantagens do treinamento, é correto afirmar, exceto:
a) Aprimora somente aspectos de produtividade
b) Aumento da produtividade em menor espaço de tempo
c) Permite identificar as potencialidades e os talentos
d) Oferece oportunidade de valorização do aprendiz
10) Sobre brainstorming, leia as afirmativas abaixo e assinale a alternativa correta:
I- Um dos principais objetivos dessa técnica/ferramenta é a dinâmica de grupo.
II- O Brainstorming, que em português foi traduzido como tempestade de ideias ou tempestade cerebral (tradução literal) pode ser considerada mais que uma técnica de Dinâmica de Grupo, é uma atividade desenvolvida para explorar a potencialidade criativa do indivíduo, colocando-a a serviço de seus objetivos.
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III- Nas áreas de estratégia, RH, inovação e desenvolvimento de produtos, por exemplo, pode ser praticado para alimentar a intuição.
a)Todas as afirmativas estão erradas
b)Todas as afirmativas estão corretas
c) Estão corretas as afirmativa II e III
d)Somente está correta a afirmativa I
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GABARITO
Nome do aluno:_______________________________________
Matrícula:___________
Curso:_______________________________________________
Data do envio:____/____/_______.
Ass. do aluno: _______________________________________________
Jogos e dinâmicas aplicadas à gestão de pessoas
1)___ 2)___ 3)___ 4)___ 5)___ 6)___ 7)___ 8)___ 9)___ 10)___