POSICIONAMENTO DO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA
ATUAL REALIDADE COMPLEXA: CASO
DO TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO
ESTADO DE RONDÔNIA
Eduardo Renato Zimmerli
(PPGMAD Universidade Federal de Rondônia)
Fábio Mamoré Conde
(PPGMAD Universidade Federal de Rondônia)
Osmar Siena
(PPGMAD Universidade Federal de Rondônia)
Maria Berenice Alho da Costa Tourinho
(PPGMAD Universidade Federal de Rondônia)
Resumo O objetivo principal da pesquisa foi analisar as características do
planejamento estratégico (PE) do Tribunal de Justiça do Estado de
Rondônia (TJRO) que o torna flexível, permitindo sua adaptação de
forma a fazer frente ao ambiente complexxo. A metodologia adotada
no PE do TJRO, Balanced Scorecard, permite a priorização das ações
para êxito dos objetivos estratégicos. As perspectivas com sua temática
e objetivos estratégicos completados por Metas e Indicadores,
culminando nos Projetos Estratégicos e suas Linhas de Atuação são
importantes no auxílio para flexibilização aos projetos quanto ao
alinhamento aos rumos macro da instituição. A análise parte da ótica e
dos preceitos de pensamentos alternativos aos do paradigma
cartesiano. Adota abordagem fundamentada em análise qualitativa de
fins descritivos em forma de estudo de caso. Foram analisados dados
constituídos de fases dos projetos, plano plurianual, listas de
frequência em oficinas, fotos de eventos e certificados desta
participação. Também foram coletados dados primários adquiridos
durante observação participante, constituindo-se de notas realizadas
pelos pesquisadores. Foi possível concluir que o TJRO encontrou,
dentro de sua rigidez normativa, uma forma de flexibilização ao
distribuir parte do poder aos níveis de lide em contato direto com as
alterações ambientais. A adesão da gestão por projetos mitiga o
endurecimento burocrático, diminui o lead de respostas, motiva seus
talentos além de aumentar sua efetividade. Além disso, o TJRO
moderniza sua gestão ao abrir um canal direto aos níveis hierárquicos
já que as propostas dos projetos partem de quem sofre diretamente as
alterações ambientais.
Palavras chave: Planejamento Estratégico, ambiente complexo, gestão
por projetos.
12 e 13 de agosto de 2011
ISSN 1984-9354
VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011
2
1 Considerações Iniciais
Muito comemorado nas décadas de 70 e 80, o planejamento estratégico tem encontrado
muitas resistências quanto à sua efetividade frente à atual volatilidade das variáveis
ambientais hodiernas. O planejamento, que é baseado em cenários hipotéticos, agregado à
análise dos ambientes internos e externos, traz consigo a expectativa de incremento de dados e
informações de influência na vida das organizações, aumentando o espectro de racionalidade
aos gestores. No entanto o comportamento das variáveis do ambiente organizacional tem
deixado os administradores céticos quanto a credibilidade destas informações, pois que uma
análise profunda das mesmas acarretaria em obsolescência por ser virtualmente impossível de
realização em prazos úteis (CASTOR, 2000). Em seu estudo a respeito do planejamento
estratégico, ambientes, razões para a instabilidade e a utilização de ferramentas analíticas para
convívio com a instabilidade, Castor conclui que o fator complexidade desestabiliza a
credibilidade do planejamento, necessitando de novas técnicas, menos formais de diagnóstico
e controle para retomada de sua estabilidade.
Desde a instalação da República a Administração Pública no Brasil atravessou por três fases
distintas: a Patrimonialista, a Burocrática e a Gerencial ou Nova Administração Pública
(NAP).
Segundo Jund (2006) a Administração Pública Patrimonialista adotada após a fase
imperialista manteve a tendência desta quanto a elencar a garantia do patrimônio do Estado e
o servidor público, proporcionando ambiente permissível para a prática da corrupção e do
nepotismo. Para combater as deficiências desta fase, três décadas após surge a Administração
Pública Burocrática. A adoção desse modelo imprime modernização à Administração Pública
Brasileira mantendo, no entanto, a sociedade em segundo plano na condução das políticas
públicas.
A globalização da economia e a explosão tecnológica mundial na segunda metade do século
XX instigando as organizações a pensarem estrategicamente alavancou a adoção da
Administração Pública Gerencial aperfeiçoando o papel do Estado no sentido em que percebe
a o cidadão como seu cliente prioritário, participante das decisões estratégicas, em uma
aproximação à exitosa administração privada, qual seja, uma forma de melhor atender as
necessidades da sociedade (JUND, 2006).
VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011
3
Oliveira et al (2009, p. 9) colocam que o grande desafio enfrentado pelos gestores públicos é
“[...] importar para a Administração Pública os meios utilizados nas organizações privadas,
porém, preservando os aspectos de legalidade impostos, [...]”. Os autores continuam
realçando que aos administradores públicos, não basta apenas o cumprimento da lei em sua
atividade, é necessário extrair os melhores “[...] proveitos em favor da melhoria das
organizações públicas, com a adoção de modelos gerenciais mais modernos e conciliáveis
com a legalidade exigida, [...]” (p. 10), o que implica, necessariamente, em novas formas
gerenciais, sendo o Planejamento Estratégico a ferramenta mais usada.
Isto posto, especificamente no caso do Tribunal de Justiça do Estado de Rondônia
(TJRO), o processo de planejamento estratégico instituiu-se por meio da Resolução n. 001/07
em abril de 2007, resultante dos estudos de um grupo de trabalho, para este fim designado, em
2006 (OLIVEIRA et al, 2009).
O trabalho visou analisar as características do planejamento estratégico (PE) do Tribunal de
Justiça do Estado de Rondônia (TJRO) que o torna flexível, permitindo sua adaptação de
forma a fazer frente ao ambiente complexo.
O TJRO foi elencado em razão de ser de conhecimento público, em seu contexto, seu esforço
no sentido da aplicação da ferramenta do planejamento estratégico em suas últimas
administrações. A motivação é entender como uma organização pública, de estrutura formal e
normativa obtém, ou não, flexibilidade para acompanhar as alterações ambientais, motivação
essa mais aguçada pela abrangência temporal anunciada, 2010-2018.
Desta maneira, foi feita uma análise do processo estratégico do Tribunal de Justiça do Estado
de Rondônia (TJRO), identificadas as suas idiossincrasias de forma a evidenciar qual o
diferencial de que se utiliza a organização para efetivar seu planejamento, respondendo, desta
forma as questões: Qual a metodologia que o TJRO utiliza para fazer frente à atual realidade
caótica e complexa? Como se adapta para vencer estes obstáculos? Assim, o objetivo
principal da pesquisa foi analisar como o planejamento estratégico (PE) do TJRO se
flexibiliza para sua adaptação de forma a fazer frente a este ambiente complexo e caótico.
O resultado identifica como a instituição consegue superar suas diversidades ambientais a
partir de distribuição, ainda que tênue, de poder, uma vez que se trata de típica empresa
pública de estrutura burocrática.
O TJRO, integrante do Poder Judiciário do estado de Rondônia (PJRO) foi criado em 22 de
dezembro de 1981 (Lei complementar nº 041/81) Presidido por um desembargador(a) com
mandato de dois anos (Lei Complementar n º 94, de 3 de dezembro de 1993 (Código de
VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011
4
Organização Judiciária). A instituição tem uma rotatividade da alta cúpula regular de curto
prazo (dois anos), o que, com o tempo, gerou a necessidade da elaboração de planejamento
estratégico de longo prazo de forma que transcendesse as gestões. Não é objeto de discussão
deste trabalho, mas a título de contextualização, o TJRO, é uma organização de perfil
burocrático pois claramente “[...] possui uma hierarquia de autoridade, autoridade limitada,
divisão do trabalho, participantes tecnicamente competentes, métodos de trabalho, regras para
os ocupantes dos cargos e remunerações distintas.” (WEBER, 1947 apud HALL, 2004, p. 48).
Esta visão do TJRO é corroborada por Robbins (2010, p. 357) que entende como uma
instituição pública tipicamente burocrática aquela composta de
[...] tarefas operacionais extremamente rotineiras, realizadas através de
especialização, regras e regulamentos formalizados, tarefas que são
agrupadas em departamentos funcionais, autoridade centralizada, pequena
amplitude de controle e processo decisório que acompanha a cadeia de
comando.
Este entendimento de Robbins por ser tomado como uma descrição do TJRO.
2 Fundamentação Teórico-Empírica
2.1 Planejamento Estratégico para Atingir Objetivos
Todos nós temos sonhos. Não importam quais, trabalhamos para realizá-los e, ao fazê-lo,
mesmo que inconscientemente, tomamos uma direção. Se esta direção for pensada,
raciocinada, dirigida de forma a tornar viável a realização do sonho, estaremos planejando.
No caminho entre o desejo e a realização do sonho, ocorrem alguns fatos que resultam em
correções „de rota‟, mas ainda assim, não perdemos de vista o rumo ao sonho. Popular, a
metáfora em que o rio faz curvas e curvas, contorna os obstáculos, adapta-se ao melhor
caminho, ora por um lado, ora por outro, mas sempre, sempre corre rumo ao mar, é um bom
exemplo para esta analogia.
Nas organizações, as coisas não são diferentes. As organizações têm um objetivo e o
perseguem. Stoner e Freeman (1985) afirmam que os objetivos são importantes em, ao menos,
quatro aspectos: proporcionam um senso de direção; focalizam os esforços; guiam os planos e
VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011
5
decisões e ajudam a avaliar o progresso. As organizações são dirigidas por pessoas, por
administradores, e estes, para conduzirem uma organização em direção de fazer o melhor uso
de seus recursos e alcançar seus objetivos, desempenham quatro funções gerenciais
essenciais: planejar, organizar, liderar e controlar, onde a dedicação na função de planejar é
crescente conforme o nível ascensão do administrador na pirâmide hierárquica. (Jones;
George, 2008). Sem desprezo pelas outras funções gerais, neste estudo nos ateremos ao
primeiro, planejar, ainda que seja pragmaticamente muito difícil separar uma função de outra.
Mintzberg realizou um estudo, para seu livro - Ascensão e queda do planejamento estratégico
- dos vários conceitos construídos, por diversos autores ao longo da bibliografia, a respeito de:
„o que é planejamento?‟ Ele sintetizou as respostas ao redor de quatro definições gerais: “(1)
planejamento é pensar no futuro”; “(2) planejamento é controlar o futuro” (interferindo para);
“(3) planejamento é tomada de decisão”; “(4) planejamento é tomada de decisão integrada”
(2004, p. 22-25), culminando em seu próprio entendimento: “planejamento é um
procedimento formal para produzir um resultado articulado, na forma de um sistema integrado
de decisões” (2004, p. 26).
Voltando aos dirigentes, Drucker (2010) propôs a avaliação do trabalho de um administrador
a partir dos critérios de eficácia e eficiência, o primeiro foi sintetizado em „fazer as coisas
certas‟ e o segundo em „fazer as coisas certo‟. “Estes dois critérios seguem paralelos nos dois
aspectos do planejamento: determinar os objetivos „certos‟ e escolher os meios „certos‟ para
alcançar estes objetivos”. (STONNER; FREMAN, 1985, p. 136).
Vitais para o planejamento, os objetivos e os meios de realização para atingi-los separam o
planejamento em dois planos, o plano estratégico e o plano operacional. Para seguir, é
necessário o entendimento de que sem objetivos claros os administradores não saberiam
administrar. Sem saber o que se quer, como se saberá o que é necessário, quanto tempo leva e
todas as outras questões inerentes? Retornando, o plano estratégico é projetado pela alta e
média gerência e contem os objetivos amplos da organização, os planos operacionais mostram
como os planos estratégicos serão implementados. Para o assunto em questão, nos ateremos
aos planos estratégicos.
Castor faz uma referência a Napoleão Bonaparte, reconhecido estrategista, e sua frase de
filosofia de batalha: “Entra-se (na batalha). E depois vê-se (o que fazer)”. (2000, p. 2) Frase
que, aparentemente, diverge dos conceitos de planejamento estratégico. No entanto, a história
documenta seu hábito de realizar cuidadosos estudos do ambiente antes de cada batalha, mas
sem deixar de incentivar e valorizar a capacidade de célere adaptação de seus generais frente à
VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011
6
imprevisibilidade das situações reais da batalha. Castor lembra ainda que, mesmo com as
indiscutíveis diferenças de volume de fatores econômicos, sociais, políticos, tecnológicos e
culturais e dos instrumentos de inteligência disponíveis dentre o século XIX e XXI, a máxima
de Napoleão continua valendo atualmente.
Planejamento e Imprevisibilidade
A premissa do planejamento estratégico nas organizações é a, de alguma forma, de antever as
situações futuras e preparar a organização para reagir a elas, sem precipitação e/ou
irracionalidade. Para isto, o conhecimento dos fatores ambientais internos e externos com
influência relevante no funcionamento da organização é de importância ímpar para os
empresários e administradores, pois permitiria uma reação racional mais adequada a eles. No
campo das ideias, o planejamento estratégico bem executado permitiria aos gestores prever os
acontecimentos e preparar uma reação proativa de forma a adequar-se rapidamente e
conseguir o melhor proveito das situações.
É consenso que uma abrangente prospecção ambiental, além de ser parte integrante, é
indispensável ao planejamento estratégico. Consequentemente, as ferramentas para
compreensão e avaliação das inter-relações das variáveis (fatores) ambientais e a organização
necessitam ser desenvolvidas de forma a garantir o melhor aproveitamento possível dos dados
e celeridade no envio das informações.
Torres aponta que o conceito de estratégia está ligado ao “conceito de eficiência mecânica,
implicando a busca da forma mais eficiente para atingir os objetivos institucionais, [...]”
(2005, p.3).
O planejamento estratégico, assim como sua execução e discussão foi se desenvolvendo com
o decorrer do tempo. Em relação à discussão, independentemente dos enfoques e ênfases
dados, um ponto é comum entre os autores, o de entender que o planejamento estratégico é
um esforço para preparar a organização, a partir da análise dos ambientes – internos e
externos – de forma a superar as suas mudanças e alcançar seus objetivos. Nesta ótica,
VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011
7
segundo Castor (2000), pressupõe-se que uma organização que contasse com um sofisticado
sistema de coleta e tratamento de dados poderia oferecer uma análise exaustiva do maior
número de variáveis ambientais e, assim, conduzir seu destino de forma mais acertada. No
entanto, o autor considera este pensamento simplista, pois as “interfaces com o ambiente são,
na prática, muito menos nítidas do que parecem na teoria, assim como as interpretações dos
diferentes membros de uma organização sobre o ambiente [...]” (2000, p.6). Aliás, uma das
dificuldades dos gestores estratégicos, além de trabalhar com ambiente pouco nítido, é
conciliar os interesses dos „stakeholders‟ - grupos que afetam e são afetados pela ação
organizacional, possuindo interesses distintos e provavelmente divergentes, que condicionam
a definição às suas estratégias e maximizam seus próprios interesses e visões, mostrando o
caráter político do ambiente externo.
O grande problema é o risco dos gestores assumirem uma atitude cômoda sistemática, em
outras palavras, por lidarem com incertezas e probabilidades, os gestores tendem a seguir as
hipóteses sugeridas pela análise ambiental e, com isso, agem de maneira „automática‟, sem
responder às alterações ambientais. É nesse ponto que voltamos a Napoleão e sua máxima que
visava incentivar seus generais a usarem sua capacidade de adaptação face às
imprevisibilidades da batalha ao invés de “[...] procurarem abrigo e consolo e nas minúcias
dos planos preestabelecidos.” (CASTOR, 2000, p. 2), portanto a recomendação é: entra-se na
batalha, depois se vê o que fazer.
Sistema Complexo e uma Nova Maneira de Pensar
Com a crescente complexidade do ambiente estratégico, o desenvolvimento de uma
análise em tempo hábil é virtualmente impossível e, com isso, torna-se mínima a
racionalidade buscada no desenvolvimento do planejamento estratégico. Além disso, essa
grande quantidade de informações a serem avaliadas pode ter um efeito tão danoso sobre a
capacidade de ação estratégica quanto a sua escassez. Assim, para responder a essa realidade
dinâmica, a organização necessita desenvolver estruturas e processos voltados a ampliação de
sua capacidade de adaptação e de rápida resposta a esse ambiente diversificado (CASTOR,
2000). Castor ainda conclui que:
VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011
8
[...] se a existência incontestável desse fator de complexidade no processo de
planejamento estratégico não é suficiente para desacreditá-lo, é suficiente, no
entanto, para obrigar a adoção de técnicas mais expeditas e menos
formalistas de diagnóstico e de controle estratégico para manter sua
utilidade. (2000.p. 2).
O plano estratégico tem que ser revisto em espaços de tempo muito curtos, sob pena
de obsolescência, o que acarreta em menor detalhamento, menor formalidade, “[...] deve
assemelhar-se mais a um conjunto harmônico de diretrizes. Só desta forma terá flexibilidade
necessária para acompanhar as mudanças do mercado [...]”. (CONTADOR, 1995, p. 56)
Em relação à formalidade, Agostinho (2003) corrobora com Castor ao afirmar que há
tempos que se percebe que o controle rigoroso (formalizado) de uma organização é
impraticável, dado o volume das relações, internas e externas, suas interações e combinações
possíveis.
Frente a essa ótica surgiram formas diferentes de abordagem administrativa, formas
que superassem as limitações do paradigma mecanicista, formas como a Teoria do Ator-Rede,
a Visão Sistêmica, a Teoria dos Caos, a Teoria Fuzzi e a Teoria da Complexidade que se
apoia nestas últimas, dentre outras.
A Teoria da Complexidade postula não ser possível controlar um sistema complexo e
indica a possibilidade de se pensar em novas maneiras de criar melhores soluções para este
novo contexto de ambiente estratégico (AGOSTINHO, 2003). Sua frase “[...] a nova ciência
da Complexidade pode trazer um grande alívio para os administradores ao mostrar a mais
interessante característica dos „sistemas complexos adaptativos‟: a capacidade de auto-
organização.” (2003, p. 3)
Para Agostinho, sistemas complexos adaptativos são estruturas formadas por agentes
ativos e autônomos cujo comportamento é determinado pelo desempenho e condições do
ambiente imediato. Estes agentes adaptam seu comportamento de forma que o
comportamento geral surge como efeito da combinação das interações entre os componentes.
(AGOSTINHO, 2003) Estes agentes formam sistemas não lineares em rede que empregam o
mesmo esquema de regras visando uma ação conjunta (BAR, 2000). Neste prisma, a ação
gerencial objetiva gerar e manter condições favoráveis à autonomia, cooperação, agregação e
auto-organização – que representam, segundo Melo e Agostinho (2007), os processos-chave
para a promoção da capacidade adaptativa de uma organização. Segundo Morin (1986), pode-
se afirmar, genericamente, que uma empresa complexa tem mais tolerância para lidar com as
VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011
9
mudanças ambientais, pois esta condição lhe proporciona flexibilidade ao oferecer aos
indivíduos liberdade para tomar iniciativas de forma a dirimir os problemas diretamente, sem
o lead de consultar a hierarquia central.
Nesta abordagem, consideramos relevante citar os estudos de Bryson, Crosby e
Bryson (2009) a respeito do planejamento estratégico. Eles o entendem como forma de
obtenção de conhecimento, possível a partir do estudo da ação de seus atores humanos e não
humanos baseados na Actor-Network Theory. Nele, Bryson, Crosby e Bryson (2009),
apresentam um retrospecto dos estudos de planejamentos estratégicos publicados onde seus
autores o apresentam como uma caixa com categorias padrão, com seu conteúdo
operacionalizado em variáveis: passos de processos específicos: planejadores estratégicos,
processos de comunicação, análises de SWOT, análises de stakeholders, missão, visão,
objetivos, estratégias, ações, indicadores de performances e assim por diante. Estes estudos
tratam o planejamento estratégico essencialmente como uma rotina a ser seguida, preso ao
paradigma mecanicista, e não como um sistema generativo compreendido de muitas peças
mutáveis interagindo. Os autores defendem o planejamento estratégico não como um plano
estático, mas como um processo altamente variável e maleável que emerge e é realizado em
circunstancias muito específicas. Eles propõem o estudo das relações e não dos produtos do
planejamento estratégico além de se utilizarem da Teoria do Ator-Rede (tradução nossa de
Actor-Network Theory) que inclui atores não humanos como agentes de mudança. De fato,
um exemplo simples é a própria „missão‟, dentre inúmeros, que uma vez formalizada e
devendo ser incluída, torna-se um ator, um agente de mudança.
3 Metodologia
Este artigo é um estudo que adota uma abordagem fundamentada em análise qualitativa de
fins descritivos em forma de estudo de caso. Goode e Hatt definem estudo de caso como: “[...]
um meio de organizar os dados sociais preservando o caráter unitário do objeto social
estudado” (1979. p. 423). A abordagem parte de teorias e leis mais gerais para o evento
estudado e consiste em investigar fatos e descrevê-los segundo suas semelhanças e suas
diferenças frente a estas bases teóricas. A pesquisa objetivou analisar se o planejamento
estratégico (PE) do TJRO oferece oportunidade para que as partes possam interagir de várias
VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011
10
maneiras, de modo que essas interações produzam o que Agostinho (2003, p. 5), define como
“[...] qualidades emergentes, as quais, não surgem de regras complexas superiores nas quais já
esteja embutido o resultado esperado, mas sim na interação de partes ou indivíduos movidos
segundo algumas poucas e simples regras locais”, objetos de estudo das novas ciências da
complexidade. Este estudo, portanto, parte da ótica e dos preceitos de pensamentos
alternativos aos do paradigma cartesiano, considerando-se também as especificidades do
TJRO.
Para sua consecução, analisou-se dados a partir dos documentos existentes e disponíveis na e
pela instituição. Estes dados, constituídos de propostas de projetos, projetos revisados,
projetos aprovados, plano pluri anual da instituição, listas de frequência de servidores e
magistrados em oficinas, fotos de eventos, certificados desta participação, configuram-se
como secundários, dado que foram elaborados pela própria instituição. Também foram
coletados dados primários adquiridos durante observação participativa em oficinas,
procedimentos de elaboração de roteiros, manuais, avaliação e adequação de projetos, oficinas
e seminários, constituindo-se de notas realizadas pelos pesquisadores, fotos e listas de
convocações.
As categorias adotadas para análise foram, conforme Quadro 1:
Quadro 1: Categorias Analisadas
Categorias Definição Constitutiva Definição Operacional Fonte dos Dados
Concepções do
PE do TJRO
São as bases conceituais e
princípios basilares adotados
para elaboração e
desenvolvimento do PE
Identificação dos conceitos
e princípios do PE do TJRO
Documentos PE do TJRO;
Trabalhos publicados sobre
o PE do TJRO; Observação
participante
Processo do PE
do TJRO
O modo pelo qual o PE do
TJRO foi concebido e
implementado
Identificação das principais
estratégias e instrumentos
adotados pelo PE
Documentos PE do TJRO;
Trabalhos publicados sobre
o PE do TJRO
Flexibilidade
do PE do TJRO
Liberdade aos participantes
para tomar iniciativas de forma
a dirimir os problemas
diretamente
Identificação das
características que
asseguram de forma efetiva
a liberdade aos participantes
Documentos PE do TJRO
Fonte: Elaborado pelos autores
4 Resultados e Discussão
VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011
11
Segundo Oliveira et al (2009) o planejamento estratégico do TJRO foi instituído em abril de
2007 por meio da Resolução nº 01/07 e é resultado de estudos de um grupo de trabalho para
traçar um plano de ação com este fim.
Todos os parâmetros do planejamento estratégico do TJRO estão disponibilizados em meio
eletrônico através de um link - Planejamento Estratégico (PE) disponível na página oficial do
PJRO (www.tjro.jus.br) como forma de democratização e socialização de acesso além de
economia de papel, constante em seus projetos estratégicos.
A metodologia adotada para a implantação e monitoramento do PE do PJRO, Balanced
Scorecard (BSC), tem uma descrição resumida no link - Perspectiva e Objetivos Estratégicos.
O documento esclarece que a metodologia permite a priorização das ações para êxito dos
objetivos estratégicos além de alinhar estes objetivos, as metas e os indicadores dos planos de
ação de forma a coordenar a atuação nas unidades do PJRO. As perspectivas com sua
temática e objetivos estratégicos descritos são apresentadas em um quadro (quadro 2) aqui
reproduzido.
Estes dados são completados por outro quadro - Metas e Indicadores, quadro 3, que
contempla todos os objetivos estratégicos e que aqui reproduzimos parcialmente, apenas
como ilustração para acompanhamento da forma; culminando com o quadro onde constam os
Projetos Estratégicos e suas Linhas de Atuação, conforme quadro 4. Estes dados são
importantes no auxílio para flexibilização dos projetos quanto ao alinhamento aos rumos
macro da instituição, condição primária existente para sua aprovação.
Quadro 2 - Visão Geral das Perspectivas do PE do PJRO 2010-2018.
PERSPECTIVA TEMA OBJETIVO ESTRATÉGICO
SOCIEDADE Ser uma instituição acessível, que promova justiça com
celeridade, qualidade e transparência
PROCESSO
Eficiência Operacional Garantir a agilidade nos trâmites judiciais e administrativos
Alinhamento Garantir o alinhamento estratégico em todas as unidades
Acesso ao Sistema de
Justiça
Facilitar o acesso à Justiça
Promover a efetividade no cumprimento das decisões
judiciais
Atuação Institucional
Promover política de responsabilidade social
e ambiental
Melhorar a comunicação com o público externo
RECURSO
Estrutura,
Infraestrutura e
Tecnologia
Dotar o PJRO de estrutura de pessoal adequada e
proporcional ao atendimento da demanda
Garantir a infraestrutura apropriada às atividades
administrativas e judiciais
Disponibilizar os sistemas essenciais de TI
Orçamento Assegurar recursos orçamentários para a execução da
VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011
12
Fonte: PJRO, 2011a.
Quadro 3 - Metas e Indicadores do PE do TJRO 2010-2018.
Metas e Indicadores
OBJETIVO
ESTRATÉGICO META INDICADORES
Ser uma instituição acessível,
que promova justiça com
celeridade, qualidade e
transparência
Aumentar para no mínimo 80% o índice
de satisfação com a prestação de
serviço, até 2018 e ou variação positiva
bienal sobre o resultado da pesquisa
anterior
Índice de satisfação do cidadão
= (nível de satisfação do usuário /
total de usuários pesquisados) X 100
Garantir a agilidade nos
trâmites judiciais e
administrativos
Reduzir em 1% ao ano a taxa de
congestionamento até 2018
Total de processos judiciais
baixados / casos novos + casos
pendentes
Garantir o alinhamento
estratégico em todas as
unidades
Atingir 30% em 2012, 60% em 2015 e
90% em 2018 de sucesso na execução
de projetos estratégicos.
% entre projetos estratégicos
concluídos e com suas metas internas
alcançadas/ total de projetos
estratégicos previstos no plano para
o período.
[...] [...] [...]
Fonte: PJRO, 2011a.
Quadro 4 - Projetos Estratégicos do PE do PJRO 2010-2018.
Projetos Estratégicos
Projetos Estratégicos Linha de Atuação
Modelo de gestão estratégica
Alinhamento estratégico em todas as unidades
Continuidade das ações
Gestão de projetos
Gestão democrática participativa
Gestão do orçamento Execução dos recursos planejados
Incremento das fontes de receita
Gestão por competência
Gestão e execução da estratégia
Gestão administrativa
Gestão de projetos
Alocação de pessoas por competência
Comportamento organizacional
Comunicação interna
Cultura orientada para resultados
Clima organizacional
Reconhecimento da criatividade e proatividade
Estratégia
PESSOAS
Desenvolvimento de
Pessoas
Desenvolver ações que garantam aos servidores e
magistrados conhecimentos, habilidades e atitudes essenciais
ao alcance da Estratégia.
Comportamento
Organizacional
Promover a saúde e a segurança dos servidores e magistrados
Promover o comprometimento dos servidores e magistrados
com a execução da Estratégia
Valorizar o conhecimento e a competência dos servidores e
magistrados
VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011
13
Valorização do desempenho
Adequar condições de trabalho às demandas
Reestruturação do PJRO
Alocação de pessoas
Segurança física institucional
Adequação das instalações e equipamentos
Qualidade de vida Segurança das pessoas
Qualidade de vida
Simplificação de processos Inovações metodológicas operacionais
Alinhamento do plano diretor de informática a
estratégica
Suporte à estratégia
Segurança da informação
Adequação da infraestrutura de comunicação
Democratização do acesso a Justiça
Conscientização de direitos, deveres e valores
Reduzir a distância física aos órgãos jurisdicionais
Execução das decisões
Gestão do relacionamento com o público
Papel e iniciativas do Judiciário
Informações processuais e administrativas
Transparência e linguagem clara
Responsabilidade social e ambiental
Economicidade
Gestão ambiental
Inclusão social e desenvolvimento
Qualidade de vida Segurança das pessoas
Qualidade de vida
Fonte: PJRO, 2011a.
Por fim, estes dados estão graficamente apresentados no Mapa Estratégico do Poder
Judiciário do Estado de Rondônia, conforme figura1, incluindo a Visão e a Missão da
instituição assim como os Valores que norteiam as suas decisões.
Figura 1: Mapa Estratégico do Poder Judiciário do Estado de Rondônia
VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011
14
Fonte: Adaptado do PE do PJRO 2010-2018 (PJRO, n.d.)
O documento do Planejamento Estratégico do TJRO disponibiliza um “Roteiro para
Elaboração de Projeto” (2010), onde informa que
Este roteiro foi preparado com objetivo de auxiliar magistrados e servidores
na elaboração de projetos alinhados ao Planejamento Estratégico 2010/2018
do Poder Judiciário do Estado de Rondônia e orientá-los quanto à condução
de todas as etapas de sua execução. Por meio dos projetos é que se
implementarão as ações necessárias à execução do Plano Estratégico do
PJRO, eles podem ser de curto, médio e longo prazos, o que consiste em
uma medida que pode constituir um projeto com possibilidade de
desdobramento em subprojetos, que atendam às características desse tipo de
trabalho e adote modelo próprio que auxiliará na gestão de projeto.
Disponibilizar aos servidores e magistrados parâmetros, informações e um roteiro detalhado
completo necessários à construção dos projetos pode ser entendida como uma iniciativa da
organização de viabilizar aos citados inserção ao processo participativo que tenta
implementar.
O PE do TJ, em sua primeira versão, tinha uma abrangência de quatro anos, 2007-
2011, previa revisões anuais para ajustes e já era alinhado ao plano plurianual. Na revisão de
2008 alterou-se a estratégia de execução, os grupos de trabalho idealizados, para este fim, no
primeiro plano não atingiram os fins previstos. Assim, criou-se um Plano de Modernização e
VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011
15
Gestão Estratégica com a execução sob a responsabilidade dos setores mais interessados no
êxito dos projetos.
O decorrer dos fatos corroborou com o raciocínio de Contador (1995, p. 56) em sua
afirmação: “Preparar um plano é fácil. Elaborar um plano bom e exequível exige qualidades
do planejador. Implementar as propostas do plano, isto sim, é difícil“ . A solução proposta por
Contador é que seja adotado um modelo participativo, de forma a se conseguir não só o
envolvimento e a mobilização de todas as pessoas, mas conseguir um comprometimento dos
funcionários com os destinos da organização. No entanto, ainda segundo Oliveira et al (2009),
mesmo esta flexibilização não conseguiu o envolvimento efetivo de toda a estrutura da
organização. Na revisão em 2009 optou-se pela adoção de projetos estratégicos reunidos em
um Plano de Operacionalização: grandes projetos formados por projetos operacionais, agora
com resultados iniciais de mobilização. Em 2010, implantou-se a gestão por projetos no plano
2010-2018.
Este modelo de gestão constitui uma tentativa de disponibilizar um ambiente propício para
criação de relações ilimitadas, abrindo caminho para novas inter-relaçõesem direção ao êxito
de um objetivo comum. Ao determinar a inserção de projetos criados nas, e para as unidades
na construção do Plano Plurianual (PPA), o TJRO usa uma forma de força para dar início a
participação destas. Para viabilizar esta determinação, o TJRO promoveu Oficinas de
Sensibilização e Oficinas de Alinhamento ao Planejamento Estratégico, deslocando equipe
multidisciplinar por todas as comarcas que compõem o PJRO, esclarecendo servidores quanto
ao entendimento do PE, quanto a nova estratégia e ainda, capacitando-os na elaboração dos
projetos necessários para à sua composição. Desta forma, o PJRO disponibiliza um
instrumento para que a organização se ajuste a um ambiente complexo e incerto,
oportunizando a auto-organização, referida por Agostinho (2003), promove um modelo
participativo como forma de incrementar o envolvimento e comprometimento de todos,
sugerida por Contador (1995) e buscando responder a questão, qual seja: como se adapta para
superar as questões complexas do mundo atual..
Ao propiciar a qualquer servidor ou magistrado a oportunidade de propor projetos de seu
interesse, o PJRO distribui o poder e a responsabilidade, incentiva a administração
participativa, motiva seus parceiros e consegue celeridade nas respostas necessárias ao
sucesso dos projetos que compõem as metas propostas pelo plano estratégico. Isto é
conseguido no momento em que, ao menos, anualmente, cada unidade necessariamente deve
propor seu projeto para compor o PPA, com liberdade de propositura limitada pelas regras
VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011
16
que definem que os projetos devem contemplar. Além de itens burocráticos, os projetos
devem contemplar os seguintes quesitos: (1) detalhamento do objetivo que se deseja atingir;
(2) estar alinhado ao objetivo estratégico do Planejamento Estratégico PJRO; (3) definir
unidade responsável pelo objetivo; (4) indicar quem será beneficiado com a realização do
projeto; (5) justificativa; (6) descrever como as atividades serão executadas; (7) definir o
plano de ação; (8) elaborar o orçamento detalhado; (9) definir indicador, linha de base e meta
para monitoramento (COPLAN, 2010, p. 4-5).
Para a execução destes „preenchimentos‟ há, no Roteiro para Elaboração de Projetos
(COPLAN, 2010), também disponibilizado em formato digital, descrição didática detalhada,
em forma de passo a passo, da elaboração de um projeto operacional que conta, ainda, com o
Anexo I – Formulário para Elaboração de Projeto (COPLAN, 2010, p. 4-5), também
disponível em meio eletrônico. Uma vez preenchidos os quesitos, o projeto é submetido à
aprovação, primeiro por uma equipe técnica, que avalia a elaboração (Equipe de
Projetos/CMGE/COPLAN), depois por um gestor estratégico, que avalia impacto e, por fim,
submete-se à adequação e aprovação orçamentária (CPO/COPLAN) onde, uma vez aprovado,
se transforma em Proposta Orçamentária Participativa conforme figura 2 e segue para as
aprovações e adequações legais (alta administração, Assembleia Legislativa, Executivo).
Figura 2 Ciclo do Planejamento Orçamentário Participativo.
VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011
17
Fonte: Adaptado do PJRO, 2010.
Uma vez aprovadas compõe o Orçamento do PJRO conforme parcialmente apresentado no
quadro 5.
Descrito por Oliveira et al. (2009, p. 22) o planejamento estratégico do TJRO
[...] obedece a critérios de um planejamento estratégico tradicional,
despontando para novas formas de ver o planejamento ao considerar dentre
outros princípios, o comprometimento, o trabalho em equipe, a valorização
do patrimônio intelectual e o crescimento da organização [...].
sinalizando o entendimento da estratégia como um processo emergente segundo as
perspectivas da Escola da Aprendizagem apresentadas por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel
(2000, apud MINTZBERG E LAMPEL, 2006). Esse caráter emergente evidencia a habilidade
da organização de se adaptar e “aprender”, indicando uma capacidade de auto-organização
dos sistemas complexos adaptativos (Agostinho, 2003). Porém, diferentemente do definido
por Agostinho (2003, p. 5), que afirma que “[...] as qualidades emergentes [...] resultam da
interação de partes ou indivíduos movidos segundo algumas poucas e simples regras locais.”,
o TJRO cria um conjunto de regras não tão simples de serem cumpridas e que está associado,
como visto, ao caráter normativo e burocrático da instituição.
Quadro 5: Detalhamento da Despesa por Projetos - DDP - 2011 .
Detalhamento da Despesa por Projetos – DDP 2011
Un
ida
de
Res
po
nsá
vel
Pro
jeto
Est
raté
gic
o
Pro
jeto
Op
era
cio
na
l
Classificação Orçamentária
Orç
am
ento
da
U.O
00
3.0
11 F
UJ
U
Orç
am
ento
U.O
00
3.0
01 T
J
To
tal
de
Do
taçõ
es
Orç
am
entá
ria
s d
o
TJ
Código Descrição
Co
ord
enad
ori
a d
e
Info
rmát
ica
Pla
no
Est
raté
gic
o d
e
Tec
no
log
ia d
e In
form
ação
e
Co
mu
nic
ação
Atu
aliz
ação
Tec
no
lóg
ica
33.90.14 Diárias - Civil 31.600,00 31.600,00
33.90.33 Passagens e
despesas com
locomoção
20.200,00 20.200,00
33.90.39 Outros serviços de
terceiros – Pessoa
Jurídica
373.000,00 373.000,00
44.90.52 Equipamentos e
material
permanente
1.293.000,00 1.293.000,00
Total do Projeto 1.717.000,00 1.717.000,00
VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011
18
Operacional
[...] [...] [...] [...] [...] [...] [...] [...]
Fonte: Adaptado de PJRO, 2011b.
6 Conclusões
Isto posto, podemos concluir que o PJRO, uma organização pública típica, burocrática,
encontrou, dentro de sua rigidez normativa, uma forma de flexibilização ao distribuir parte do
poder da organização aos níveis de lide em contato direto com as alterações ambientais
interior e exteriores. Desta forma o PJRO torna a operacionalização eficaz e valida o
planejamento estratégico, já que ele direciona as ações a uma mesma direção, a um mesmo
macro objetivo, promovendo o que Contador (1995) chama de „administração estratégica‟.
Com revisões anuais e orçamento composto por projetos operacionais propostos por
servidores e magistrados, democratiza, de alguma forma o poder e transfere para os setores
mais diretos as propostas de correção de trajeto, alimentando com alternativas os decisores
estratégicos que ditam os rumos da organização.
Com a adesão da gestão por projetos o PJRO mitiga o endurecimento burocrático,
diminui o lead de respostas às mudanças ambientais, motiva seus talentos com a Proposta
Orçamentária Participativa além de diminuir a limitação do planejamento estratégico
tradicional – efetividade.
O procedimento de revisão anual na prática é aceitável dado que as alterações ambientais do
PJRO não são tão céleres, haja vista não habitar um ambiente competitivo acirrado. E, ao
optar pela Proposta Orçamentária Participativa, pressionando a comunidade interna a opinar
quanto às possíveis melhorias de procedimentos desestabiliza tradicional inércia do
funcionalismo público e incentiva seus talentos à criatividade. Além disso, o PJRO moderniza
sua gestão ao abrir um canal direto aos níveis hierárquicos já que os projetos, desta forma, não
vem mais somente de cima para baixo, pelo contrário, as propostas partem de quem sofre
diretamente as alterações ambientais, com a motivação de celeridade e a competência de
quem vive a situação.
Referências
AGOSTINHO, Márcia Cristina Esteves. “Administração complexa”: revendo as bases
científicas da administração. Revista de Administração de Empresas eletrônica. vol. 2, n.1.
janeiro/junho de 2003.
VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011
19
BAR, F. L. Planejamento estratégico em tempos de caos e complexidade. Itajaí– Ano II
n.1, 2000, junho, p. 69–73.
BARBOSA, Emerson Rodrigues; BRONDANI, Gilberto. Planejamento estratégico
organizacional. v. I, n. 2. Universidade Federal de Santa Maria/RS: Revista Eletrônica de
Contabilidade, dezembro de 2004/fevereiro de 2005.
BRYSON, John M.; CROSBY, Barbara C.; BRYSON, John K. Understanding strategic
planning and the formulation and implementation of strategic plans as a way of
knowing: the contributions of actor-network theory. Forthcoming in the International Public
Management Journal, 2009.
CASTOR, Belmiro Valverde Jobim. Planejamento estratégico em condições de elevada
instabilidade. vol.3, n.2. Curitiba: Revista de Administração de Empresas, maio/agosto de
2000, p. 1-7.
CNJ - Conselho Nacional De Justiça. TJRO – Construindo o orçamento participativo de
2011. CNJ, 2010, 20 de março. Disponível em
<http://www.cnj.jus.br/estrategia/index.php/tjro-construindo-o-orcamento-participativo-de-
2011/>. Acesso em março de 2011.
CONTADOR, José Celso. Planejamento Estratégico: recomendações sobre os ambientes
externos e internos. v. 35. n.2. São Paulo: Revista de Administração de Empresas,
março/abril 1995, p. 43-56.
COPLAN: Poder Judiciário Do Estado De Rondônia. Roteiro para elaboração de projetos
2011. Link Planejamento Estratégico no Tribunal de Justiça do Estado de Rondônia.
disponível em
<http://www.tjro.jus.br/file/transparencia/pdfs/ROTEIRO%20DO%20PROJETO.pdf>, acesso
em novembro de 2010.
DRUCKER, Peter. O gerente eficaz. Trad. FORTES, Jorge. Reimp. Rio de Janeiro: LTC,
2010.
GOODE, W. J.; HATT, P. K. Métodos em pesquisa social. São Paulo: Nacional, 1979.
HALL, RICHARD H. Organizações: estruturas, processos e resultados. Trad. Galman, R.;
ver. Maximiliano, G. São Paulo: Pearson Pretence Hall, 2004.
JONES, GARETH R.; GEORGE, JENNIFER M. Administração contemporânea. ed. 4. São
Paulo: McGraw-Hill, 2008.
JUND. Sérgio. Administração, Orçamento e Contabilidade Pública: Teoria e Questões:
Estilo ESAF, UnB e Outras Bancas Examinadoras. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
MELO, Maria Ângela Campelo, AGOSTINHO, Márcia Cristina Esteves. „Gestão adaptativa‟:
uma proposta para o gerenciamento de redes de inovação. Revista de Administração
Contemporânea, v. 11, n.2, abril/junho 2007: p.93-111.
VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011
20
MINTZBERG, Henry. Ascensão e queda do planejamento estratégico. trad. Carpigiani,
Maria Adelaide. Porto Alegre: Bookman, 2004.
MINTZBERG, Henry; LAMPEL, Joseph. Reflexão sobre o processo administrativo. In
MINTZBERG; et al. O Processo da estratégia: conceitos, contextos e casos selecionados.
Trad. Rocha, Luciana de OLIVEIRA. ed.4. Porto Alegre: Bookman, 2006, 39-44.
MORIN, Edgar. The generation of scientific, administrative knowledge. AUDET, Michel e
MALOIN, Jean Luis. Ed. Quebec: Presses de l‟Université Laval, 1986, p. 135-154.
Disponível em
<http://www.teoriadacomplexidade.com.br/textos/teoriadacomplexidade/Complexidade-e-a-
Empresa.pdf>. Acesso em novembro de 2010.
OLIVEIRA, J. L. C, TOURINHO M. B. A. C., SOUZA, M. P. Cidade, I. G. N. e LEMOS, M.
M. A estratégia na prática gerencial das organizações que aprendem: uma análise do
planejamento estratégico do Tribunal de Justiça do Estado de Rondônia. V Congresso de
Excelência em Gestão: Gestão do Conhecimento para a Sustentabilidade. Niterói/RJ: 2, 3 e 4
de julho de 2009.
PJRO - Poder Judiciário do Estado de Rondônia. Estratégia do poder judiciário do Estado
de Rondônia: desafios para 2010-2018. Porto Velho: Departamento Gráfico, versão
impressa, (n.d).
PJRO - Poder Judiciário do Estado de Rondônia. Construindo o orçamento. 2010.
Disponível em <http://www.tjro.jus.br/file/transparencia/construindo_orc.html>. Acesso em
março de 2011.
PJRO - Poder Judiciário do Estado de Rondônia. Planejamento estratégico. 2011a.
Disponível em <http://www.tjro.jus.br/file/transparencia/Planejamento.html>. Acesso em
março de 2011.
PJRO - Poder Judiciário do Estado de Rondônia. Detalhamento da despesa por projeto. 27
de janeiro de 2011b. Disponível em
<http://www.tjro.jus.br/file/transparencia/pdfs/Detalhamento%20da%20Despesa%20por%20
Projetos%20-%20DDP%20-%202011.pdf>. Acesso em março de 2011
ROBBINS, Stephen P.. Comportamento Organizacional. 11 ed. 7. reimp. São Paulo:
Pearson Prendice Hall, 2010.
STONNER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward. Administração. Rio de Janeiro: Pretence-
Hall do Brasil, 1985, p.136.
TORRES, J. Júlio M. Teoria da complexidade: uma nova visão de mundo para a estratégia.
Anais do I Encontro Brasileiro de Estudos da Complexidade. Curitiba: PUC/PR, 2005.