UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
Marketing Estratégico integrado ao
Gerenciamento Estratégico
Por: Vilson Sérgio
Orientador
Prof. Dr. Fernando Arduini
Prof. Ms. Marco A. Larosa
Rio de Janeiro
2004
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
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PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
Marketing Estratégico Integrado ao
Gerenciamento Estratégico
Apresentação de monografia à Universidade Candido
Mendes como condição prévia para a conclusão do
Curso de Pós-Graduação “Lato Sensu” em
Administra;ao da Qualidade Gestão Estratégica
Integrada ao Marketing.
O objetivo deste trabalho é desenvolver uma análise
acadêmica, estudando o marketing estratégico e o
gerenciamento estratégico. Será traçado a evolução
histórica entre as duas disciplinas, abordando
divergências e convergências na nova forma de
gerenciar as organizações e as possíveis direções
futuras.
Por: . Paulo Roberto de Sousa Pais
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AGRADECIMENTOS
Agradeço ao amigo de infância Laudo
aos amigos de Faculdade Vitor, Marcelo
e Wagner, ao casal amigo Sidney e
Rose e a todos os meus colegas de
trabalho.
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DEDICATÓRIA
Dedico esta monografia ao meu filho
Raphael, meu pai Daniel, minha mãe
Madalena, minha irmã Lucia, minha
companheira Ana e sua filha Mariana.
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RESUMO
Segundo o Dicionário Aurélio, estratégia é a arte de aplicar os meios
disponíveis com vista à consecução de objetivos. A arte de explorar condições
favoráveis com o fim de alcançar objetivos específicos.
Os gerentes de marketing vêem a estratégia do negócio como uma
vantagem competitiva nos ganhos dos seus produtos. O termo estratégia vem
sendo usado a um longo tempo na administração de empresas, como também no
marketing, empregado para ampliar a visão no contexto externo, abrangendo a
ordem econômica e social — e de uma forma integrada com diversos aspectos
internos do negócio, incluindo a produção, finanças, satisfação do cliente,
responsabilidade social e ecológico, entre outros.
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METODOLOGIA
Com o surgimento do gerenciamento estratégico como uma disciplina
relacionada com a estratégia de marketing, proporciona um suporte nas regras
operacionais para a obtenção da estratégia competitiva no nível da corporação e
das unidades estratégica de negócio.
As publicações existentes — revistas e jornais de negócio — têm
mostrado pouco interesse no debate dessas áreas, ficando muito mais sobre a
responsabilidade acadêmica a sua interligação com os negócios. Porém, ao
mesmo tempo, dependendo do contexto competitivo, muitas empresas de
sucesso têm adotado o market orientation (orientação ao mercado) como uma
responsabilidade da alta gerencia ( Kohli & Jawarski, 1990). E o foco no
direcionamento dos seus produtos ou serviços para atender as necessidades
dos clientes como uma importante política organizacional ( Peppers, Roger &
Pine, 1997).
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - Planejamento Estratégico 10
CAPÍTULO II - Conceito de Marketing 15
CAPÍTULO III – Aproximação do Gerenciamento
Estratégico e do Marketing Estratégico 21
CAPÍTULO IV – A Direção Futura da Relação
entre Estratégias 26
CONCLUSÃO 28
ANEXOS 29
BIBLIOGRAFIA 35 ÍNDICE 37
FOLHA DE AVALIAÇÃO 38
10
INTRODUÇÃO
Foram os gregos que criaram a noção de estratégia, aplicando-a
inicialmente em suas atividades militares. O antigo conceito militar define
estratégia como sendo a aplicação de forças em larga escala contra algum
inimigo. Em termos empresariais, a estratégia pode ser definida como a
mobilização de todos os recursos da empresa, visando a atingir objetivos de
longo prazo.
A estratégia de marketing aparece nas primeira discussões no início do
século XX, nos textos de Lyon, em 1926, mas apenas nos anos cinqüenta é que
os aspectos administrativos de marketing como uma atividade holística
controlável apareceram nas literaturas ( Schnaars, 1991). A estratégia de
marketing era, nessa época, conceitualizada como a manipulação consciente de
variáveis para a realização de objetivos predeterminados. Ainda segundo
Schnaars (1991), sob o ponto de vista macro, existe o envolvimento na
manipulação das variáveis do marketing mix (ou marketing composto, com o
conceito dos 4P – Produto, Preço, Praça e Promoção) especificamente para o
planejamento incorporado.
MarketingMix
MarketingMix
ProdutoProduto PreçoPreço PraçaPraça PromoçãoPromoção
Figura 1. O conceito dos 4 P.
Durante este período, os conceitos econômicos de distribuição de custo e
análise marginal, como também o desenvolvimento das ciências do
behaviorismo foram integradas no marketing estratégico.
11
Porém, todas estas abordagens foram baseadas exclusivamente no
mercado, ignorando-se as outras variáveis ambientais que podem influenciar a
estratégia de uma organização. O planejamento estratégico busca retificar este
desequilíbrio defendendo um melhor ajuste entre os meios ambientes interno e
externo.
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CAPÍTULO I
Planejamento Estratégico
Durante os anos sessenta, as organizações adotam como política
empresarial a formulação estratégica apenas no nível corporativo, e a integração
das estratégias das áreas funcionais apenas no que concernia aos recursos
alocados aos processos. As insuficiências dos planejamentos corporativos de
longo prazo fizeram com que aparecessem metodologias para os processos de
tomada de decisões estratégicas, administrativas e operacionais. Isto conduziu
ao planejamento de marketing, que se tornou um importante instrumento para a
mudança estratégica da empresa, guiando às escolhas de produto e mercado. A
vantagem competitiva é a combinação do cliente, do concorrente, e perspectivas
societárias e institucional.
Ansoff (1977) descreveu que, pela primeira vez, apareceram decisões
estratégicas baseada numa teoria desenvolvida para as decisões de
investimento de capital, alocação de recursos a ativos fixos e máquinas. O
planejamento estratégico se preocupou com a Teoria do Investimento de Capital
— TIC, principalmente com a portfolio selection theory ( teoria da formação de
carteiras financeiras).
Durante os anos setenta, os negócios mais desenvolvidos estavam
alicerçados principalmente nas considerações financeiras. A lógica adotada para
enfrentar as mudanças rápidas ambientais era consolidar as posições
competitivas e conservar os recursos escassos. Isto conduziu ao
desenvolvimento de uma nova geração de modelos de portifólios quantitativos e
prescritíveis de planejamento estratégico. A maioria desses modelos foram
desenvolvidos com o envolvimento de organizações consultoras como a Boston
13
Consulting Group — BCG, a Stanford Research Institute, e dos departamentos
de planejamento das grandes corporações americanas.
Essas abordagens, caracterizadas pela maximização do fluxo de caixa e,
de alguma forma estimando os bens de capital, foram focalizadas nas Unidades
Estratégicas de Negócio — UEN, como a unidade de análise e planejamento.
Esses modelos foram adequados mais para o planejamento financeiro e
não foram muito úteis para as decisões de marketing. Como resultado, a ênfase
de planejamento trocou a função marketing pelo departamento da corporação em
que as decisões de mercado e produto eram feitas baseadas na caricatura da
UEN desenvolvida pelo BCG: cachorro, criança problema,
dinheiro de vaca e estrela. Nessa hora, o marketing estratégico foi
relegado a um papel de apoio tático ao nível do produto, e começou a perder seu
enfoque no planejamento estratégico.
Figura 2. Modelo do Portifólio do BCG
Com a adaptação do referenciado por Kotler (1996), o modelo do portifólio do
BCG é ilustrado e definido como:
Cachorro – negócio da corporação com problemas, que geram pouco lucro ou
dão prejuízo, necessitam ainda de algum investimento e consomem muito tempo
da administração;
Taxa de Crescimento
Part
icip
ação
Rel
ativ
a de
Mer
cado
Alto
Bai
xo
Baixo Alto
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Criança problema – negócio com alta taxa de crescimento, mas com baixa
participação no mercado, e precisa de grande quantia de investimento para
aproveitar da oportunidade;
Dinheiro de vaca – é um negócio da corporação que gera uma grande
quantidade de dinheiro, exigindo pouco ou nenhum investimento, uma vez que
caracteriza como líder do mercado e a taxa de crescimento do mercado é
reduzida; e
Estrela – é um negócio gerado da oportunidade (criança problema), líder do
mercado e com mercado em crescimento acentuado. Precisa investir grande
quantidade de dinheiro para manter a alta taxa de crescimento e defender-se dos
concorrentes.
PIMS — Profit Impact of Market Strategies, ou Impacto nos Lucros das
Estratégias de Mercado, teve o seu início nos anos sessenta, como uma projeto
interno da General Electric, com o propósito de ajudar as empresas a calcular o
risco associado a possíveis alternativas estratégicas, incorporando a estratégia
de marketing ( Rocha & Christensen, 1995). Durante os anos setenta e oitenta, o
banco de dados do programa PIMS proporcionou uma grande ajuda na
interpretação analítica dos seus dados, mostrando que o aumento da parcela de
mercado e o aumento da lucratividade era uma função linear, presumivelmente
como resultado da economia de escala, experiência e os efeitos da
aprendizagem. Isto levou a lógica estratégica que o aumento na parcela de
mercado conduziria a um melhor desempenho financeiro. Porter (1991) discutiu
que esta relação não era linear, mas sim curvilínea. Esta relação foi mostrada
com base no seu modelo das três estratégias genéricas, onde descreveu que:
15
“A empresa no meio-termo tem que tomar uma decisão estratégica
fundamental. Ou ela adota as medidas necessárias para alcançar a liderança
— ou ao menos a paridade — de custo, o que em geral acarreta investimentos
agressivos para modernizar e, talvez, a necessidade de comprar parcela de
mercado, ou ela deve orientar-se para um alvo determinado ( enfoque) ou
atingir alguma supremacia (diferenciação) ... Raramente uma empresa está
ajustada para todas as três.
Uma vez na situação de meio-termo, em geral se leva muito tempo e esforço
contínuo para retirar a empresa desta posição nada invejável...
Estes conceitos sugerem algumas relações possíveis entre a parcela do
mercado e rentabilidade.
Em algumas indústrias, o problema de ser apanhado no meio pode significar
que as empresas menores (concentradas em um enfoque ou diferenciadas) e
as maiores (liderança de custo) sejam aquelas com maior rentabilidade e as
empresas de porte médio sejam aquelas de menores lucros. Isto implica uma
relação em forma de U entre a rentabilidade e a parcela de mercado...”.
Liderança em Custo Diferenciação
Enfoque em Custo Enfoque em Diferenciação
Alvo Amplo
Alvo Estreito
Esc
opo
Com
peti
tivo
Custo Mais Baixo Diferenciação
Vantagem Competitiva
fonte: Porter Revisitado: Análise Crítica da Tipologia Estratégica do Mestre Carneiro, Cavalcanti e Silva, 21a. ENANPAD, 1997
Figura 3. As estratégicas genéricas de Porter.
1.1 A Reavaliação do Ciclo de Vida do Produto – CVP
16
O ciclo de vida do produto é um conceito tradicional de marketing que
prescreve a estratégia de marketing para as fases hipotéticas dos ciclos de
vendas de um produto. Rocha e Christensen (1995) apresentaram que Theodore
Levitt, no artigo Exploit the product life cycle, publicado na Harvard Business
Review, em 1965, afirmou que o conceito de ciclo de vida do produto era como
“um instrumento extremamente duradouro, mas quase totalmente sem uso e
aparentemente inútil de nossa bagagem profissional”. Questionaram a validade
do CVP como uma ferramenta válida para o planejamento de marketing,
observando que, como o CVP é uma variável dependente, sob ações do
marketing da empresa, este não pode conduzir a estratégia de marketing para as
empresas. Kotler (1996) também teceu seus comentários sobre o CVP, sob o
ponto de vista crítico de pesquisadores, em que não se pode prever as formas e
os estágios das curvas, e estas são dependentes das estratégias de marketing
ao invés de dependerem dos dados históricos de vendas. Rocha e Christensen
(1995) descreveram ainda várias tentativas para testar a curva do CVP para
determinados produtos e estes não foram bem sucedidos.
17
CAPÍTULO II
Conceito de Marketing
No início dos anos setenta, o conceito de marketing apareceu como uma
expressão do descobrimento do marketing do consumidor. O conceito de
marketing teve três elementos: enfoque no cliente, lucros, e a integração dos
esforços organizacionais.
Nesta fase, a estratégia de marketing direcionou que o enfoque era o
cliente, e que a estratégia era olhar para traz e perceber o que esse queria, e
que todas as outras funções organizacionais deveriam ser integradas diante as
estratégias formuladas pelo departamento de marketing. Isto levou a inúmeras
frustrações sobre este conceito de marketing implementado. No começo dos
anos oitenta, muitas empresas perceberam que a satisfação dos clientes a curto
prazo tinha um valor elevado em função da proliferação de produtos
desnecessários e caros, dos custos inchados, diversificação desfocada, um
fraco compromisso da pesquisa e desenvolvimento — P&D, e do pouco
desenvolvimento da criatividade e inovação interna da empresa. A maneira com
que o conceito de marketing foi interpretado, ignorou o conhecimento limitado
dos clientes sobre as suas reais necessidades futuras e os possíveis valores das
principais inovações tecnológicas. Hoje, os clientes têm freqüentemente
aprendido sobre novas tecnologias, crenças e modos de comportamento.
Mais importante, da perspectiva do desenvolvimento da visão empresarial
baseada nos recursos, o conceito de marketing não responsabilizou-se pelas
capacidades internas e das principais competências essenciais das empresas
(Hamel & Prahalad, 1995). Kotler (1996), quando analisou o balanceamento entre
as orientações do consumidor e do concorrente, mostrou o princípio da
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orientação ao concorrente como uma filosofia dominante da estratégia de
marketing, quando comparada com a orientação centrada no consumidor.
Muitas empresas perceberam que precisavam mudar seu planejamento
face as inovações tecnológicas, competição globalizada, e das novas
preferências dos consumidores.
2.1 Estratégia Competitiva
Durante os anos oitenta, pressões competitivas ficaram mais agudas e as
empresas perceberem isso num período de crescimento mais lento. Tiveram que
buscar novas oportunidades para voltar crescer, ou até mesmo firmarem-se nas
suas atuais posições competitivas. Avanços tecnológicos, desregulamentações
setoriais, ênfase aumentada na produtividade e qualidade em resposta ao
desafio japonês, criação de mercados comuns e variação demográfica, somado
a mudança ambiental e da intensa competitividade, fizeram com que o
gerenciamento estratégico fosse visto como uma força organizacional integrada
em afiançar e sustentar a vantagem competitiva com os mercados servidos pelas
UEN. A estratégia de marketing ainda era dominante dentro do contexto produto-
mercado. Todavia, foi reconhecido o aumento da complexidade da
competitividade devido à globalização e da inconsistência da fronteira dos
mercados.
Aqui, Porter (1991) desempenhou uma importante influência no nível
estratégico do negócio, servindo de base para o gerenciamento estratégico e o
marketing estratégico. O modelo da estrutura industrial ou as cinco forças que
dirigem a concorrência na indústria, que afetam as estratégias competitivas
genéricas, oferecendo potencial para a explicação, determinação e
sedimentação da pesquisa de ambos os campos.
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EntrantesPotenciais
Ameaça de novos entrantes
CompradoresConcorrentes
Rivalidade entreEmpresas
Fornecedores
Substitutos
Poder de negociação dosCompradores
Poder de negociação dosFornecedores
Ameaça de produtosou serviços substitutos
fonte: Estratégia Competitiva, Michael E. Porter, 1991 Figura 4. Forças que dirigem a concorrência na indústria.
Descreveu os conceitos de grupos de barreiras e estratégias na
mobilização das estratégias da organização. Classificou as barreiras como:
diferenciação dos produtos, controle sobre as parcelas de mercado e dos canais
de distribuição, necessidade de capital, custo de mudança, reputação
corporativa e imagem da marca. Isso era uma indicação que as empresas
poderiam beneficiar-se das habilidades desenvolvidas, dos bens, e do
posicionamento da liderança da diferenciação e do custo, dentro da parcela de
mercado que restringia a entrada dos concorrentes. Também, o conceito de
categorizar as indústrias em grupos estratégicos teve importantes implicações
para o desenvolvimento do gerenciamento estratégico.
Esses conceitos foram entrelaçados: as barreiras de entrada e os
modelos de competitividade entre os grupos com mesma estratégia. A
estabilidade ou a turbulência da posição competitiva de uma empresa era função
das suas interações complexas da sua posição dentro desses grupos.
Enquanto esses conceitos eram concebivelmente poderosos, eram difíceis de
medir empiricamente. Nos grupos estratégicos eram difíceis de identificar na
dimensão distintiva, além de não serem estáveis com o passar do tempo. As
barreiras de entrada, especialmente essas resultantes dos recursos intangíveis,
também eram difíceis de identificar e medir.
20
A inconstância dos limites dos mercados também colaboraram para a dificuldade
das medidas desses conceitos. Logo, o foco foi mudado para a distinção dos
elementos que afetavam a estratégia entre empresas e fatores organizacionais,
tal como a cultura.
O gerenciamento estratégico começou a puxar os conceitos como
segmentação, diferenciação, posicionamento, análise do ciclo de vida, inovação
do produto, e o processo de difusão, da estratégia de marketing e agregou-os no
uso do gerenciamento na formulação do negócio e nos níveis estratégicos da
corporação. Ao mesmo tempo, a estratégia de marketing começou empregar
teorias e fundamentos de outras disciplinas: análise de custos, tipologias
estratégicas, cultura organizacional, ecologia, análise institucional e estrutural.
Nesta mesma época foi intenso o debate entre as escolas da estratégia e
dos processos. De um lado, primeiro os modelos de planejamento estratégico
top-down com controle centralizado. Mais tarde, o planejamento estratégico com
gerenciamento flexível, adaptabilidade, criatividade e aprendizagem. Hamel &
Prahalad ( 1995) estabeleceram o conceito de estratégia com o intento de uma
reconciliação permitindo uma adaptação da estratégia bottom-up, inovação e
criatividade em vários níveis da organização, sendo guiada por uma visão de
longo prazo estabelecida pela alta gerencia. Conceitos similares são discutidos
em literaturas da visão de liderança, como por Peter Drucker e John Kotter.
Alguns pesquisadores de marketing, por exemplo Day & Wensley (1988),
discutiram que o planejamento top-down e a estratégia bottom-up são
prevalecentes e desejáveis nos negócios, por criarem e sustentarem a vantagem
competitiva num ambiente turbulento.
Nesta década, o enfoque esteve na vantagem competitiva sustentável e
inimitável. Esta é uma preocupação de importância vital para o gerenciamento
estratégico e o marketing estratégico.
As estratégias genéricas propostas por Porter (1991) não são defesas
dinâmicas no domínio da constante mudança do produto-mercado.
Consequentemente, o enfoque mudou para as forças internas da organização.
21
O conceito não é novo. Drucker (1981[1954]) acentuou que as empresas e
seus executivos deveriam avaliar as forças internas e aderir as suas idéias. Nos
modelos de gerenciamento pela qualidade total propostos por Deming, Juran e
Crosby, dão grande importância para as competências distintivas internas: os
empregados e os processos. As competências essenciais de Hamel & Prahalad
(1995) uniram este conceito com a estratégia competitiva.
O conceito relacionado da capacidade das organizações emergiu como
mecanismo coordenado que habilita o uso mais eficiente e da competitiva da
empresa, seja tangível ou intangível. Na estratégia de marketing existe um grande
ênfase na identificação das capacidade como fontes de vantagens. Day &
Wensley (1988) não só adaptaram esse desenvolvimento no gerenciamento
estratégico para o marketing estratégico, mas reforçou alguns conceitos
importantes:
a) Resultados de mercado, como a satisfação dos clientes, parcela do mercado,
e rentabilidade, são os melhores indicadores históricos das estratégias da
empresa, enquanto a vantagem posicional mede as situações atuais e
estratégicas;
b) Fontes de vantagens, isto é, uma análise das habilidades e recursos da
empresa, poderiam agir como guias do futuro planejamento estratégico e do
pensamento estratégico.
No período abrangente das décadas de oitenta e noventa, a estratégia de
marketing começou extrair da literatura o relacionamento inter-organizacional
para enfatizar uma visão estratégia de marketing transacional e centrada no
cliente, para o aumento no ênfase do relacionamento interno da organização.
Davis (1995) salientou que as empresas atuais têm negócios na Era da
Informação e métodos da Era Industrial, e que para o sucesso deveriam
aproveitar das redes tecnológicas e de negócios e tornarem-se uma rede
organizacional com ligações com outras empresas. As funções básicas da
organização como pesquisa e desenvolvimento, distribuição e recursos humanos
também deveriam ter uma parceria muito próxima com os seus clientes.
22
Esses desenvolvimentos no marketing estratégico são uma divergência do
conceito de marketing, desde que o foco foi mudado de uma ênfase exclusiva
dos desejos dos clientes, para uma consideração das habilidades e recursos de
uma empresa, que permitam decidir as estratégias de um marketing mais efetivo.
Assim, deveriam ser avaliadas as vantagens posicional apontadas para duas
referências: os concorrentes e os clientes ( Day & Wensley, 1988). Isto traz a
estratégia de marketing para mais perto do modelo do gerenciamento
estratégico para avaliar o ajuste entre os contextos internos e externos de uma
organização. Todavia, o gerenciamento estratégico, através da diminuição do
ênfase no cliente, aumenta o distanciamento da prática gerencial que reconhece
o cliente como o mais valioso bem da empresa.
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CAPÍTULO III
Aproximação do Gerenciamento Estratégico
e do Marketing Estratégico
A princípio, analisando o marketing estratégico este aparenta ter ferramentas e
conceitos para ajudar o gerenciamento estratégico na busca da solução
tecnológica de curto prazo, a nível do produto ou da marca. Pode ser comparada
o marketing estratégico como eficiência — fazendo certo as coisas —, e o
gerenciamento estratégico como efetividade — fazendo as coisas certas. O
marketing foi equacionado primariamente no gerenciamento estratégico como a
manipulação do marketing mix para atender as necessidades dos clientes. O
marketing estratégico surgiu em resposta ao criticismo que o marketing tinha
falhado nas considerações adequadas no desenvolvimento de longo prazo das
vantagens competitivas. O marketing estratégico envolve a junção dos recursos
com as oportunidades e ameaças ambientais da empresa para alcançar a
vantagem competitiva de longo prazo. Day & Wensley (1988) enfatizaram que o
marketing estratégico deveria ser apoiado em dois pilares: um completo
entendimento das necessidades e do comportamento dos clientes; e uma análise
crítica das oportunidades para a vantagem competitiva.
Assim, o marketing estratégico emergiu como novo paradigma, diferente do
velho modelo da estratégia de marketing, que concentrou-se principalmente na
manipulação do marketing mix. O marketing estratégico aproximou-se do
gerenciamento estratégico em termos da sua abordagem no ajuste dinâmico das
relações internas e externas ambientais para alcançar a vantagem competitiva.
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3.1 Posicionamento Competitivo
Nos anos noventa, dois temas principais dominaram o pensamento sobre o
marketing estratégico: market orientation (orientação ao mercado) e resource
based view (visão baseada nos recursos). Embora em alguns aspectos
contraditórios (primeiro, baseou-se a estratégia nas considerações externas do
mercado, depois, internamente, nos recursos e habilidades) estas duas
abordagens podem ser reconhecidas pelos conceitos do posicionamento
competitivo. As decisões de posicionamento buscam achar uma junção entre as
exigências do mercado e as capacidades da empresa.
Como visto anteriormente, em que os conceitos de marketing surgiram no anos
cinqüenta, não foi antes dos anos noventa que os pesquisadores começaram a
concentrar seus estudos para definir claramente e determinar o market
orientation. Dos estudos de Kohli & Jaworski (1990) e de Narver & Slater (1990)
várias conclusões emergiram:
a) a organização de grande competência tem sua posição determinada pelo
alcance do conhecimento dos requerimentos das necessidades atuais e
futuras dos clientes;
b) o conhecimento é compartilhado e disseminado dentro de toda
organização;
c) esta tem grande responsabilidade com as necessidades do mercado,
com desempenho muito melhor no market place.
O segundo tema é o resource based view da empresa que pressupõe que a
estratégia (e subseqüentemente o desempenho) é dependente do
desenvolvimento histórico da dotação de recursos. Duas considerações
principais para os recursos foram desenvolvidos:
1) a abordagem baseada no recurso busca explicar o rendimento do emprego
da capacidade deste recurso;
2) a abordagem das capacidades dinâmicas que examina como os recursos e
habilidades são desenvolvidas no contexto da empresa.
25
O resource based view tem produzido nestes últimos tempos uma significativa
contribuição na explanação dos diferentes desempenhos das empresas.
Originalmente desenvolvido no campo do gerenciamento estratégico os seus
conceitos têm sido utilizados na explanação dos efeitos do marketing no
desempenho e nos caminhos para a vantagem competitiva (Day & Wensley,
1988; Hunt & Morgan, 1995).
Embora estas contribuições nos estudos de marketing têm delineado as suas
capacidades, ainda existem muitas discussões, tais como: o que constitui os
recursos de marketing, habilidades e bens, e a que nível estes sofrem impacto —
cultural, estratégico ou operacional. Paralelamente, tem sido feito muito pouco
teste empírico para relacionar as capacidades de marketing com o desempenho
da empresa ( Carneiro et al., 1997) e sustentar a sua base teórica.
Estas duas linhas de pesquisa — market orientation e resource based view
— formam disciplinas relativamente independentes. A perspectiva do
posicionamento competitivo proporciona um importante caminho para o
entendimento no comportamento competitivo das organizações, servindo para
reunir estas duas linhas num fundamento coerente da formulação estratégica.
Como os mercados tornaram-se mais aglomerados, os clientes aumentaram
seus discernimentos e variaram suas expectativas e demandas, assim a
determinação das decisões das empresas ficam cada vez mais críticas. As
decisões do posicionamento envolvem a identificação do mercado alvo — onde
a empresa concorrerá —, e a vantagem competitiva que será procurada na
execução desses objetivos, ou seja, como a empresa competirá. A perspectiva
do posicionamento reconhece que os recursos a serem alavancados para os
benefícios econômicos requerem a sua aplicação no market place. Ao mesmo
tempo, também reconhece que se a aplicação não tem sustentação face ao
aumento da concorrência, então, a vantagem competitiva deve ser construída
com recursos distintivos e capacidades essenciais (Hamel & Prahalad, 1995).
26
3.2 O Papel do Marketing Estratégico no
Gerenciamento Estratégico
É notório que existe uma oportunidade concreta para que a teoria do
marketing enriqueça as propostas teóricas no campo do gerenciamento
estratégico. É proposto uma teoria de marketing para que uma empresa que
integre a análise do ciclo de vida, estrutura competitiva, modelo de decisão do
consumidor, e conceitos das preferências dos produtos na sua estrutura para o
planejamento estratégico. Day & Wensley (1988) propuseram que a
preocupação primária do gerenciamento deveria ser na formulação e
implementação de uma estratégia apenas no nível da corporação, circundada por
empresas diversificadas, do:
a) contexto organizacional das decisões estratégicas, o relacionamento da
estrutura organizacional e do estratégico;
b) processo de decisões estratégicas, incluindo o sistema formal de
planejamento, implementação e controle; e
c) distribuição de recursos específicos para os negócios existentes ou para
os maiores riscos.
O marketing estratégico poderia contribuir com a teoria e a prática de
cada uma dessas áreas, especialmente no processo de decisão e na alocação
de recursos. Foi proposto que o marketing estratégico poderia oferecer uma
visão distintiva no comportamento do mercado competitivo, definindo os limites
visíveis organizacionais, e alocação de recursos nos processos. A visão distintiva
envolve a abordagem da segmentação e do posicionamento, e da identificação
de novas oportunidades. A alocação de recursos relaciona as decisões de fazer
ou comprar, baseado nos custos de transação, de estruturação, mudanças
tecnológicas e de canais de distribuição.
Evidencia-se daí que o papel do marketing não poderia ser uma visão
distinta no mercado competitivo, dentro do gerenciamento estratégico.
27
A resource based view estabelece que cada empresa é única; e então, os
processos estratégicos não podem ser gerados sem o entendimento da empresa
e seu meio ambiente. Agregando a isso, a escolha estratégica da empresa
poderá influenciar a evolução do mercado relevante. Essa provocação contrasta
com a visão da estratégia de marketing onde a empresa influencia na escolha
dos consumidores, e estes, e em troca, influenciam nos produtos oferecidos, logo
então determinam a estratégia da corporação. Tudo isto relaciona a proximidade
dos estudos e práticas da estratégia da resource based view, o marketing
estratégico e o gerenciamento estratégico, desde o início dos anos oitentas.
O conceito apresentado estabelece que o papel do marketing na
determinação da vantagem competitiva não pode ficar delegado apenas para a
função de marketing. Nos negócios das empresas estão sendo assumidos que o
gerenciamento geral adote o market orientation (Kohli & Jawaorski, 1990) como
um enfoque organizacional.
Talvez o planejamento estratégico e o marketing fundirão numa só função
central, responsável em manter a empresa focalizada nas mudanças que ocorrem
no mundo dos negócios, como um todo. O que se vê é que as empresas mais
prósperas não têm o enfoque orientado ao cliente, mas no market orientation. O
cliente não é rei e nem é manipulado, mas trazido para dentro da empresa como
um sócio no desenvolvimento mútuo de acordo com os recursos e capacidades
da organização.
Para a vantagem competitiva o marketing não é uma função, mas um
modo de fazer negócios. A mudança tecnológica, o nivelamento das
organizações, a diminuição dos níveis hierárquicos, a comunicação instantânea,
faz-se imperativo a integração do cliente como um importante stakeholder dentro
da empresa, integrando o marketing estratégico e o gerenciamento estratégico
num pensamento estratégico organizacional mais abrangente.
28
CAPÍTULO IV
A Direção Futura da Relação entre Estratégias
As mudanças no domínio do gerenciamento, tanto no marketing
estratégico ou no gerenciamento estratégico, deverão provocar discussões e a
inclusão de novos paradigmas. Também as mudanças sinalizadas pelos
pesquisadores de organizações e pelas publicações pertinentes, indicam que
podem ser relacionadas como:
a) Dissolução das fronteiras da organização, nas quais os fornecedores e
parceiros podem ser os clientes, os aliados e/ou os concorrentes;
b) Difusão das estruturas do mercado e da indústria provocada, por exemplo,
pelo uso e implementação das tecnologias da informação;
c) Troca na disputa ou competição entre empresas, individualmente, por
entre cadeias ou empresas aliadas;
d) Foco nas competências essenciais e nas capacidades da organização,
enquanto associando-se no relacionamento inter-organizacional, contra o
desempenho do conjunto das tarefas dentro da estrutura hierárquica;
e) Reconhecimento que o processo de aprendizagem — learning
organization — e inovação conduz a construção de capacidades internas
como fontes de vantagens competitivas (Hallgren, 1998);
f) Necessidade do reconhecimento da responsabilidade ecológica com a
competitividade global; e
g) Aumento das demandas dos padrões éticos nos negócios empresariais.
29
Isto deverá levar a um novo processo de gerenciamento com a
identificação e medição das vantagens competitivas posicionais, das
capacidades internas, das competências essenciais e dos recursos internos,
ainda invisíveis e não identificados, mas muito potenciais, como os recursos
humanos.
Estas capacidades são construídas através do processo de aprendizagem
que permitirá uma organização enfrentar as rápidas mudanças ambientais. Os
processos de aprendizagem e inovação formam o conjunto que dá sustentação à
vantagem competitiva através das competências essenciais e dos recursos
invisíveis.
30
CONCLUSÃO
Os emergentes paradigmas de: construir equipes, clientes como sócios
mais íntimos, organizações sem fronteiras, organizações em aprendizagem e em
adaptação, inovação interna, necessidade de gerenciar alianças e redes,
responsabilidade ecológica, responsabilidades social e ética, indicam que a
abordagem multidisciplinar deverá existir e serem negociadas entre gerentes
também multidisciplinares.
O gerenciamento estratégico e o marketing estratégico devem aprender
esta lição multidisciplinar exigida pelos movimentos ambientais da organização,
e moverem-se mais intimamente para identificar os caminhos da criação das
vantagens competitivas e demonstrarem o papel que as organizações devem
possuir com as responsabilidades para com a sociedade e com os cidadãos.
31
ANEXOS
Índice de anexos
Anexo I >> Uma Breve História da Estratégia; Anexo II >> Análise SWOT com Uma Visão Baseada nos Recursos.
32
ANEXO I
Uma Breve História da Estratégia
Sumário do artigo de
David J. Collis & Cynthia A. Montgomery,
A brief history of strategy, publicado pela
Harvard Busines Review, Júlho – Agosto 1995.
O campo da estratégia organizacional foi moldado, primeiramente, através
da abordagem concebida por Kenneth R. Andrew no seu clássico livro The
Concept of Corporate Strategy (1971). Andrew definiu a estratégia como um jogo
entre o que a empresa pode fazer (forças e fraquezas organizacionais) dentro do
universo que poderia fazer (oportunidades e ameaças ambientais).
Embora, desde o começo, a importância da abordagem de Andrew fosse
reconhecida, os gerentes tomavam apenas algumas informações para avaliar o
modelo, sistematicamente. A mais importante inovação veio do livro de Michael
E. Porter Estratégia Competitiva: Técnicas para análise de indústrias e da
concorrência (1980). Esta análise colocou uma evidência na escolha das
“indústrias certas” e, dentro delas, as posições competitivas mais atrativas.
Embora o modelo não tenha ignorado as características individuais das
empresas, a ênfase estava claramente no fenômeno no nível da indústria.
Com o aparecimento dos conceitos das competências essenciais e das
capacidades competitivas, o pêndulo balançou drasticamente em outra direção,
movendo de fora para dentro da empresa. Estas abordagens enfatizaram a
importância de ambas nas habilidades e na aprendizagem coletiva embutidas na
organização, e na aptidão do gerente mandar.
33
Esta visão assumiu que as bases da vantagem competitiva estavam
dentro da organização e que a adoção de novas estratégicas foram compelidas
pelos níveis atuais dos seus recursos. O meio ambiente externo recebeu pouca,
se nenhuma, atenção, e o que tínhamos aprendido sobre as indústrias e análise
competitiva pareceu nesse momento desaparecer.
A emergente visão baseada nos recursos (RBV – Resource-Based View)
da empresa ajuda atravessar estas abordagens aparentemente discrepantes e
entender a proposta estruturada por Andrew. Como nas análises das
capacidades, a visão baseada nos recursos reconhece a importância dos
recursos específicos e as competências da empresa, contudo faz no contexto do
ambiente competitivo. A visão baseada nos recursos compartilha com outra
característica importante da indústria: confia na motivação econômica. Vê as
capacidades e recursos como o coração da posição competitiva da empresa,
sujeito a interação de três forças fundamentais do mercado:
· Demanda – satisfaz as necessidades dos clientes, e é competitivamente
superior?
· Escassez – é imitável ou substituível, e é durável?
· Acessibilidade – quem possui os lucros?
Os cinco testes descritos no artigo traduzem estas exigências em específicas
condições de atuação.
34
ANEXO II
Análise SWOT com Uma Visão Baseada nos Recursos
O Conceito do Ajuste Estratégico
Análise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities,
Threats)
A análise SWOT avalia a capacidade de uma empresa quanto as suas forças e
fraquezas internas e as oportunidades e ameaças externas. O conceito chave é
que a empresa deveria adotar uma postura competitiva baseada em quanto bem
as forças e fraquezas correspondem com as suas oportunidades e ameaças.
Oportunidades Ameaças Forças Postura Agressiva Postura de Diversificação Fraquezas Postura de Dar Uma Virada Postura Defensiva Como identificar as forças e fraquezas de uma empresa.
Questões necessárias para conduzir uma análise baseada nos recursos das
forças e fraquezas da empresa.
a) Questão de Valor – Os recursos e as capacidades da empresa permitem
que esta responda as ameaças e oportunidades?
b) Questão de Raridade – Quantas empresas que já estão concorrendo
possuem particulares recursos e capacidades valiosas?
c) Questão de Imitabilidade – Comparou as empresas sem recursos ou
capacidades, face a uma desvantagem de custo para obtê-los, com as
empresas que já possuem isto?
d) Questão de Organização – Uma empresa é organizada para explorar o
seu potencial máximo de recursos e capacidades?
35
Matriz VRIO – (Valioso, Raro, Imitável, Organizado)
Valioso? Raro? Custosament
e Imitável? Explorado
pela Organização
?
Implicações Competitivas
Desempenho Econômico
Não - - Desvantagem competitiva
Abaixo do normal
Sim Não - - Paridade competitiva
Normal
Sim Sim Não - Vantagem competitiva temporária
Acima do normal
Sim Sim Sim Sim Vantagem competitiva sustentável
Acima do normal
As Raízes da Vantagem Competitiva
Recursos e Capacidades são as Bases para
Competências Distintivas As quais criam a Superior
Eficiência Qualidade Inovação
Atendimento ao Cliente As quais são a base para um
Custo Baixo ou
Estratégia Diferenciada A qual conduz para Criação de Valor
ou Altos Lucros
36
Figura A-II.1 Representação da obtenção da vantagem competitiva
Recursos
Capacidades
Competências Distintivas
Superior
EficiênciaQualidadeInovação
Atendimento ao Cliente
Diferenciaçãoou
Baixo Custo
Criação de Valor e Alto Lucros
37
Bibliografia ANSOFF, H. Igor. Estratégia Empresarial. São Paulo, McGraw-Hill do Brasil,
1977.
CARNEIRO, Jorge M. T.; CAVALCANTI, Maria A. F. D. & SILVA, Jorge F. Porter
revisitado: análise crítica da tipologia estratégica do mestre. Anais do 21º
ENANPAD, 1997.
DAVIS, Stan. A empresa do futuro terá a forma de uma interorganização. Folha
Manegement, no. 19 18 de dezembro de 1995, pp. 1-4.
DAY, George S. & WENSLEY, Robin. Assessing advantage: a framework for
diagnosing competitive superiority. Journal of Marketing, vol. 52, no. 1 April 1988,
pp. 1-20.
DRUCKER, Peter. Prática de administração de empresas. São Paulo, Pioneira,
1981.
HALLGREN, Nadir. A estratégia é aprender. Gazeta Mercantil, ano XX – no.
21.326, 05 de maio de 1998, p. A2.
HAMEL, Gary & PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro. Rio de Janeiro,
Editora Campus, 1995.
HUNT, Shelby D. & MORGAN, Robert M. The comparative advantage theory of
competition. Journal of Marketing, vol. 59, April 1995, pp. 1-15.
KOHLI, Ajay K. & JAWAORSKI, Bernard J. Market orientation: the construct,
research propositions, and managerial implications. Jounal of Marketing, vol. 54,
no. 2, April 1990, pp 1-18.
KOTLER, Philip. Administração de marketing. São Paulo, Editora Atlas, 1996.
LEVITT, Theodore. Miopia em marketing. São Paulo, Editora Atlas, 1991.
NARVER, John C. & SLATER, Stanley F. The effect of a market orientation on
business profitability.Journal of Marketing, vol. 54, October 1990, pp. 20-35.
PEPPERS, Don, ROGER, Martha & PINE II, B. Joseph. Personalizar para
ganhar. HMS Management, ano 1, número 1 março-abril 1997, pp 118-122.
38
PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias
e da concorrência. Rio de Janeiro, Editora Campus, 1991.
ROCHA, Angela & CHRISTENSEN, Carl. Marketing: teoria e prática no Brasil.
São Paulo, Editora Atlas, 1995.
SCHNAARS Steven P. Marketing strategic: a customer-driven approch. New
York, The Free Press, 1991.
39
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
Planejamento Estratégico 10
1.1 – Reavaliação do Ciclo de Vida do Produto - CVP 13
CAPÍTULO II
Conceito de Marketing 15
2.1 – Estratégia Competitiva 16
CAPÍTULO III
Aproximação do Gerenciamento Estratégico
e do Marketing Estratégico 21 3.1 – Posicionamento Competitivo 22
3.2 – O Papel do Marketing Estratégico no
Gerenciamento Estratégico 24
CAPÍTULO IV
A Direção Futura da Relação entre Estratégias 26
CONCLUSÃO 28
ANEXOS 29
BIBLIOGRAFIA 35
ÍNDICE 37