MetaManagement 08-03-2010

GPO II

Modelos Mentais

• “O modelo mental é o conjunto de sentidos,

pressupostos, regras de raciocínios, interferências, entre outros que nos leva a fazer determinada interpretação”. (Fredy Kofman)

• “ …são pressupostos profundamente arraigados, generalizações, ilustrações, imagens ou histórias que influem na nossa maneira de compreender o mundo e nele agir” (Peter Senge)

Rui Pedro Cerveira - ESTH GPO II

Modelos Mentais

• Exemplo: os resultados de uma empresa

• Para o contabilista, resultados estáveis significam que a empresa está no

bom caminho e deve continuar por aí. • Para o Director de Marketing, significam que a empresa está estagnada e é

altura de iniciar uma nova campanha publicitária. • Para um membro do conselho de administração, é uma reprovação à

politíca do CEO. • Para um accionista sugere que é tempo de vender as suas acções. • Para um investidor sugere que é altura de comprar . • Na verdade a situação é a mesma, as percepções é que são diferentes. • Por norma cada um destes elementos tenta fazer ver ao outro a sua

realidade, e tenta passar a sua percepção como a “correcta”, em vez de tentar perceber o ponto de vista das outras partes.

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Modelos Mentais

• Ao iniciar uma prática a pessoa tem de estar consciente para tomar decisões não programadas, mas com o passar do tempo, ao ganhar experiência, passamos para o “modo automático” e transferimos essas decisões para o inconsciente. Segundo George Bateson essa “Economia do Hábito” é fundamental para a vida pois sem ela seria impossivel agir com a velocidade que as circunstâncias o exigem.

• Custos associados à Economia do Hábito – As rotinas são inflexíveis.

• A “inflexibilidade do hábito” é essencial para operar no dia a dia, em contextos estáveis, como guiar um carro, andar de bicicleta, pilotar um avião e … gerir uma empresa.

• No entanto as rotinas no meio de “tempestades “ são potenciadoras dos acidentes, ou seja perante situações em que temos de nos adaptar às circunstâncias. A falta de flexibilidade e adaptação diante das mudanças de contexto é uma das principais causas da extinção das “espécies”.

• “99 em cada 100 empresas desaparece antes de completarem 10 anos e a média estimada das empresas da Fortune 500 é inferior a 40 anos”

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Modelos Mentais – As fontes

• Biologia • A impossibilidade de perceber implica a possibilidade de agir • Algumas pessoas têm uma melhor audição, outras a visão, outras o palato

etc. (ex: Sopa Salgada)

• Linguagem • “ a pessoa não fala do que vê, mas só vê aquilo do que pode falar” • Um F&B manager consegue “ver números” num orçamento que um

advogado não percebe, da mesma forma que um advogado consegue numa lei “ver” situações que um F&B nunca veria.

• “Honni soit qui mal y pense “ (Eduardo III)

• Cultura • Ideias aglutinadas num modelo mental colectivo • Cultura empresarial – na nossa empresa o importante são as pessoas, • Cultura popular – É feio cuspir para o chão • Normalmente a cultura aparece associada a modelos tradicionais que em

época de mudança poderão ser problemáticos. Os desafios às crenças compartilhadas criam o entricheiramento e ansiedade. (desconfiança)

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Modelos Mentais – As fontes

• História Pessoal • Todas as experiências que vivemos • (se temos situações por resolver elas poderão condicionar a nossa

vida futura e a percepção das coisas) • Ex: se fomos enganados por trabalhadores brasileiros poderemos

desconfiar de trabalhadores brasileiros mesmo que sejam honestos.

• Perante uma situação dificil nós recorremos às nossas memórias para arranjar uma forma de a resolver.

• Quando reconhecemos que as ideias estão condicionadas pelo nosso modelo mental e que a nossa perspectiva tem pontos cegos somos capazes de desprender dos velhos paradigmas de maneira bem mais traumática.

• Ex: Antes de descobrir o ornitorrinco havia mamiferos que amamentavam as crias e reptéis que punham ovos. Quando descoberto o animal, foi primeiramente considerado como uma fraude. Rui Pedro Cerveira - ESTH GPO II

• “ Os temas não-humanísticos, tais como as estatísticas, os diagramas de fluxo, as finanças ou a alta tecnologia, são essencias para administrar uma empresa bem-sucedida, mas as empresas não quebram por falta desse conhecimento tecnológico: seu fracasso tem a ver com as pessoas. As empresas que quebram parecem incapazes de aprender que as pessoas deixam de operar com eficácia, não por serem incompetentes nos aspectos técnicos de suas tarefas, mas, sim pela forma como são tratadas pelos demais e como elas tratam os demais” - William Glasser

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O modelo de controle unilateral

(de Argyris e Schön)

• Baseia-se em manter o controle e salvar as aparências, evitando por todos os meios desprestigiar a imagem ou expôr-se em erro.

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O modelo de controle unilateral

(de Argyris e Schön)

• Pressupostos do Modelo. • Eu sou racional, vejo as coisas como realmente são

▫ Tenho uma perspectiva lógica que leva em conta factos relevantes ▫ O Meu ponto de vista é objectivo, não está obscurecido pela

emoção nem é influenciado por interesses pessoais ▫ Tenho acesso à verdadeira natureza das situações e consigo

pensar em formas efectivas de abordá-las ▫ Minhas percepções e acções não são afectadas pelo meu modelo

mental • Eu sou acessível e adaptável (mas só se me oferecerem argumentos

que eu considere lógicos) ▫ Estou pronto a mudar as minhas opiniões se alguem me der um

argumento infalivamente racional que me convença nos meus próprios termos

▫ No caso – altamente improvável - de eu estar errado eu estou disposto a mudar de ideia, perante argumentos irrefutáveis que a situação é diferente do que supunha.

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O modelo de controle unilateral

(de Argyris e Schön) • Os outros são irracionais, inacessíveis e inadaptáveis

▫ Infelizmente a maioria das pessoas não é racional como eu, são mentalmente fechadas e apegadas às suas ideias. Não querem ver a verdade

▫ Estão agarradas às suas opiniões e não percebem os meus argumentos lógicos e irrefutáveis

▫ A melhor forma de evitar ficar preso às ideias delas é evitar essas pessoas (fazendo uma ponte e resolvendo o problema com os seus superiores, por trás das suas costas).

• As opiniões dos outros são imodificáveis ▫ As pessoas são como são e nunca mudarão ▫ Tenho de ver a situação sem ilusões e conquistar aqueles que se opõem a mim ▫ É preciso tirar do caminho esses opositores , pois suas limitações são um

estorvo à acção efectiva • Os erros são crimes que merecem castigo

▫ Se as pessoas fazem o correcto, nada de mal acontece ▫ Sempre que algo corre mal é porque alguem fez algo incorrecto. ▫ É importante mostrar que agir mal é intolerável. Se descubro alguem que errou

tenho de castigá-lo ▫ Se alguem descobre que errei também me castigará, logo tenho de ocultar os

meus erros para evitar consequências negativas. Rui Pedro Cerveira - ESTH GPO II

Tácticas características do modelo

• Desenhar e administrar unilateralmente a tarefa e o processo ▫ Planeam –se as acções em segredo e a sós. ▫ Tenta-se convencer os outros a apoiar as definições e as recomendações

que eu ofereço. ▫ Agir como se eu fosse o único que sabe o que fazer (mesmo que não

saiba) ▫ Se alguém não concorda, é porque está errado.

• Proteger os outros (e a mim mesmo) sendo abstrato e reprimindo os sentimentos ▫ Usar abstracções para manter a ambiguidade do discurso. ▫ Se os outros agem sem alcançar êxito, a explicação é que não

entenderam. ▫ Deixar expaço para multi interpretações ▫ Reter informações para proteger os outros, mesmo com metiras piedosas ▫ Agir como se o outro precisasse de ser protegido, pois não tem

maturidade suficiente para aceitar a verdade ▫ Assumir que para não ferir os seus sentimentos, só devo protegê-lo em

segredo

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Tácticas características do modelo

• Reafirmar o próprio ponto de vista dando por certa a verdade do raciocínio que sustenta ▫ Expôr conclusões como se fossem factos ▫ Ocultar tudo o que gera essas conclusões ▫ Agir como se os outros não conseguissem ou não

precisassem de entender o raciocinio ▫ Operar com base em teorias privadas ocultas, impossíveis

de confrontar ou refutar ▫ Assumir o que os outros pensam

• Não indagar sobre o ponto de vistas dos outros ▫ Fazer as perguntas de forma a que as mesmas apoiem a

posição que eu defendo ( e ataquem a posição dos outros) ▫ Agir como se eu já soubesse que os outros estão errados e

seria uma vergonha que eu os expusesse ▫ Apelar para conclaves políticos fora da reunião

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Tácticas características do modelo

• Adoptar o papel de vitima, dando aos outros as responsabilidades dos problemas ▫ Quando surge um problema, a culpa foi de outro ▫ Não sou parte do problema ▫ Se os empregados não tomam iniciativas é porque eles são

preguiçosos • Manter os temas “espinhosos” fora da reunião

▫ Evitar discussões abertas ▫ Tomar decisões a sós, enquanto finjo ser um líder participativo ▫ Assumir que os outros não têm capacidades para tratar das

situações ▫ Hipocrisia necessária para me proteger dos outros

• Evitar a confrontação ▫ Ignorar ou suprimir os conflitos ▫ Utilizar abstrações ou ambiguidades para fingir que há acordos ▫ Evitar todos os desacordos explicítos

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O modelo do “não controle”

• Ou somos nós que decidimos ou são os outros, não há meio termo.

• Ao dar toda a responsabilidade à equipa o chefe perde a hipótese de partilhar as ideias e faz com que as pessoas tentem adivinhar a sua opinião, Acaba por controlar tudo à mesma com as suas expressões, baralhando ainda mais.

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O modelo da aprendizagem mútua

• Eu sou um ser humando limitado pelos meus modelos mentais ▫ As minhas opiniões dependem dos meus dados, raciocíonios

emoções e interesses. ▫ O meu ponto de vista é sempre parcial ▫ Não posso reinvidicar qualquer certeza como as coisas serão ou

irão evoluir no futuro ▫ Minhas crenças são apenas descrições factíveis da situação ▫ Não tenho o monopólio da verdade ▫ Existe a possibilidade de eu estar enganado

• Os pensamentos dos outros têm uma lógica intrínseca ▫ As experiências dos outros podem dar um sentido às suas

posições ▫ Estou aberto para entender a lógica dos outros de acordo com os

seus modelos mentais ▫ Tentarei harmonizar os diferentes pontos de vista para obter uma

imagem mais abrangente.

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O modelo da aprendizagem mútua • Todos os seres humanos podem agir de modo racional e ao mesmo tempo

estar abertos às opiniões dos outros ▫ Se houver compromisso e diálogo, poderá existir a compreensão mútua e

aprender juntos, todos se esforçam para fazer o melhor possível face às experiências que possuem.

▫ Cada um de nós pode contribuir para uma solução colectiva ▫ As perguntas construtivas estimulam a aprendizagem em todos os

participantes • As restrições são um incentivo para aguçar o engenho

▫ As pessoas e as situações são fluidas e maneáveis ▫ Há sempre espaço para a negociação ▫ Assim como a força da gravidade fortalece os músculos, as restrições

fortelecem o espírito. • Os erros são oportunidades de aprendizagem, dignas de investigação.

▫ Os problemas são oportunidades para percebermos processos que os criaram e desse modo aprender a trabalhar com maior efectividade (obs: não nos devemos no entanto concentrar em demasia nos erros, mas sim nos sucessos)

▫ Mudar a filosofia de “capacidade de culpar” para “capacidade de responder”, melhora a auto-estima e aprofunda os laços da equipa.

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Tacticas características do modelo de

Aprendizagem mútua • Desenhar e administar colectivamente a tarefa e o processo

▫ Partilhar o controlo para que todos experimentem a liberdade de escolha e compromisso interior.

▫ Deixar que os interessados participem na definição de metas e do desenho do caminho para alcançá-las.

▫ Convidar todos a expressar o seu ponto de vista ▫ Negociar por consenso a tarefa e o processo ▫ Ligar os objectivos do grupo com as necessidades e os interesses dos seus

membros • Estabelecer um ambiente com baixa defensiva e alta aprendizagem

▫ Expressar-se o mais concreta e claramente possível ▫ Expor as suas próprias ideias e estimular os outros a contestá-las e a

expressar os seus desacordos. ▫ Solicitar os seus comentários e argumentos. ▫ Utilizar ilustrações concretas e esclarecer os seus significados para que

todos os entendam. ▫ Agir pensando que o outro tem a maturidade necessária para ouvir e

aprender com a minha opinião. ▫ Assumir que o outro não precisa de ser protegido pois tem sensatez

suficiente para manejar os seus sentimentos. Rui Pedro Cerveira - ESTH GPO II

Tacticas características do modelo de

Aprendizagem mútua • Explicitar o raciocínio que sustenta a minha perspectiva

colocando-o em discussão ▫ Expôr as razões que me fazem adoptar as minhas posições ▫ Aceitar que o meu ponto de vista não é o único possível ▫ Operar com base em teorias explicítias e empiricamente

verificáveis ▫ Abordar todas as situações mesmo as mais delicadas. (de

uma forma política, aquelas que geram menos consensos. • Indagar sobre as perspectivas dos outros.

▫ Perguntar com vontade de aprender . ▫ Considerar que os outros tem contribuições valisosas e que a

indagação gera valor. ▫ Caso as opiniões sejam úteis, incorporá-las no meu

pensamento. Caso contrário, desafiá-las como referido anteriormente

▫ Indagar sobre os dados, os raciociníos, expectativas e interesses e sugestões de acção. Rui Pedro Cerveira - ESTH GPO II

Tacticas características do modelo de

Aprendizagem mútua • Adoptar o papel de protagonista, apropriando-se de 100% da responsabilidade

do problema. ▫ Assumir que eu sou sempre parte do problema que experimento e por isso

posso ser parte da solução. ▫ Considerar que o meu comportamento seja uma das causas da inafectividade

do grupo. ▫ Verificar essas teorias publicamente, conversado com a equipa. ▫ Inquirir a equipa se sou eu que está afectando o seu poder participativo ou

dificultando-lhes a tomada de iniciativas. • Fazer com que tudo seja discutível, especialmente os temas controversos e os

dilemas ▫ Ao encontrar um conflito, um dilema, falar abertamente dele com a equipa ▫ Permitir a discussão do texto como do contexo ▫ Encontrar formas alternativas de resolução ▫ Assumir a maturidade dos outros para enfrentar as contradições e os

paradoxos da vida • Convidar à confrontação positiva

▫ Permitir que os conflitos encontrados subam às superfície ▫ Não suprimi-lo mas expô-lo à luz da consciência da equipa ▫ Não reprimir emoções como o medo, a vergonha ou o aborrecimento..

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Consequências do modelo de

Aprendizagem mútua

• As pessoas não precisarão de adoptar posturas defensivas ou manipuladoras.

• As relacções interpessoais e grupais se tornarão menos defensivas

• As pessoas sentirão entusiasmo, calma e satisfação • Os erros serão resolvidos com rapidez e os processos terão

melhoras contínuas • Haverá máxima liberdade para explorar novas ideias e

possibilidades • A fixação de metas e procedimentos é colectiva (consensual) • O objectivo é que todos os participantes entendam o que é

preciso fazer e qual o sentido. Conduz a uma postura de alto compromisso interno perante os desafios, respeito múto e entusiasmo

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As consequências últimas deste

modelo são

• Efectividade • Flexibilidade • Inovação • Alta qualidade • Baixos custos • Competitividade • Melhoria contínua • Alta rentabilidade • Desenvolvimento pessoal e crescimento

organizacional.

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Porquê utilizar o Mod de Ap. Mútua Vs

Controle unilateral

• Objectivo : Transformar as chefias em líderes

• Um Chefe opera da seguinte maneira ▫ Fixa autoritáriamente os objectivos da organização ▫ Fixa autoritáriamente as tarefas e os parâmetros para

os seus colaboradores ▫ Determina por si mesmo o processo de trabalho sem

consultar a sua equipa ▫ Mede e avalia por si mesmo o trabalho, sem

conversar com a equipa ▫ Utiliza prémios e castigos para fazer com que a sua

equipa utilizem os procedimentos fixados •

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Porquê utilizar o Mod de Ap. Mútua Vs

Controle unilateral

• Um líder opera de seguinte maneira ▫ É responsável pela consistência entre o propósito e a

identidade trasncendente da organização ▫ É totalmente responsável por assegurar que haja um

futuro para as pessoas que lidera. ▫ Os trabalhadores trabalham no sistema, o líder

trabalha sobre o sistema, até ver que esse sistema gera produtos com a maior qualidade possível com o menor custo associado (cuidando dos seres humanos que nele operam)

▫ O líder é responsável pelo sistema como um todo.

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Porquê utilizar o Mod de Ap. Mútua Vs

Controle unilateral

• Acções que caracterizam um líder ▫ Com o objectivo de desenvolver uma visão compartilhada ele

integra aquele a quem lidera em uma conversação sobre a visão, a missão os objectivos e os valores da organização.

▫ Define as tarefas e os processos em conjunto com a sua equipa. ▫ Compartilha as suas expectativas sobre o desempenho e co-

desenha, com a sua equipa, métodos com os quais essas expectativas possão ser alcançadas. Ele permite a inovação e estimula o senso de auto-controlo.

▫ Minimiza as avaliações alheias e dá poder à equipa para medir e avaliar o próprio rendimento

▫ Atua como facilitador, proporcionando melhores ferramentas e processos para a equipa, ao mesmo tempo que cria uma atmosfera amistosa, não opositora e não coerciva.

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Porquê utilizar o Mod de Ap. Mútua Vs

Controle unilateral

• Objectivos “últimos” O ambiente de trabalho é calido e estimulante

A equipa confia no seu líder, pois sabem que têm em mente o seu bem-estar

Na relação entre superiores e subordinados existe clareza e mútuo reconhecimento.

As equipas entendem a missão fundamental e os valores da empresa. Conseguem ver esses valores em acção na política da empresa e nas decisões empresariais

As pessoas relizam somente trabalho útil (elas entendem de que modo o seu trabalho é útil para o sistema total)

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Porquê utilizar o Mod de Ap. Mútua Vs

Controle unilateral

Contribuem activamente para a utilidade daquilo que se está fazendo.

As pessoas aprendem a auto avaliar-se, são desafiados e se esmeram para melhorar continuamente a qualidade do seu trabalho.

Eles desenvolvem um senso de orgulho e pertença por meio da criatividade e do trabalho em equipa.

Os empregados são reconhecidos pelos seus esforços de modo a que se sentem respeitados e valorizados como participantes chave do êxito da empresa.

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O pior líder é aquele a que o povo despreza

O bom líder é aquele a quem o povo reverência

O grande líder é aquele que faz o povo dizer:

“incrível, fomos nós que fizemos… e sozinhos” • Autor Desconhecido

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