Organização
Inovadora
SustentávelProf. Moysés Simantobwww.moysessimantob.com.br
FTC – FIEMG Trade Center Belo Horizonte, MG
12.08.09
FIEMG CICLO DE FORMAÇÃO REDES SUSTENTÁVEIS – 2009
“ A Inovação como Oportunidade para o Desenvolvimento Sustentável”
Moysés Simantob 2007
� Professor do Departamento de Operações na FGV-EAESP, da disciplina deInovação.
� Co-fundador e coordenador executivo do Fórum de Inovação da FGV-EAESP
� Atuou no grupo Telecom Italia Mobile - TIM e saiu para fundar a ValueNet –Incubadora de empresas para internet
� Autor do Guia Valor Econômico de Inovação nas Empresas,com Roberta Lippi, em 2003
� Co-autor da série de livros intitulados Organizações Inovadoras, em 2003,2007 e 2008.
� Colabora com várias organizações como assessor especializado em inovaçãoestratégica.
� Em projetos internacionais trabalha em parceria com professores da escola denegócios suíça IMD.
Moysés Simantob
4
Publicações
2003 2007 2008
Artigos• Copesul um Caso Brasileiro de Organização Inovadora
• Organizações Inovadoras Sustentáveis
• Gestão Stakeholders - O Caso Natura
Nosso tema de hoje...
Refletir sobre modelos de organizações e sua gestão...
OrganizaçõesInovadoras
Sustentáveis
OrganizaçõesMicro e Pequenas
Médias e Grandes
OrganizaçõesComerciais
Socioambientais
Organizações
(estão ou são) Inovadoras
(ou são ou não são) Sustentáveis
OrganizaçõesInovadoras
Sustentáveis
Mas nem sempre foi assim...
SUSTENTÁVEL Fabrica poluindo – chinesa
Sustentável ?! Sustentável ?!
Ford T
Divisão de trabalho – linhas de produção
FordismoFordismo e e TaylorismoTaylorismo......Abordagem racionalista com excessivo controle financeiro e baixíssima responsabilidade socioambiental
Cientista sozinho
INVENÇÕES QUE CRIARAM ENORMESPASSIVOSAMBIENTAIS
EM 2008 SEGURADORASPAGARAM US$ 44 BI PARA COBRIRDESASTRES NATURAIS
EM 2010 DEVE CHEGAR A US$ 100 BI
P&D Fechado e PoluenteINPUTS
RECURSOS
FINANCEIROSALOCADOS À
P&D
RECURSOS
HUMANOS
ALOCADOS À
P&D
PATENTES, LICENÇAS E KNOW -
HOW
Aquisição de tecnologiaintangível
PROJETOS FINALIZADOS
AQUISIÇÃO DE MÁQUINAS E
EQUIPAMENTOS TECNOLÓGICOS
LUCRO
FATURAMENTO
FATURAMENTO GERADO POR
NOVOS PRODUTOS
PARTICIPAÇÃO NO MERCADO
REDUÇÃO DE CUSTOS ADVINDA DE MELHORIAS DE
PROCESSO
ATIVIDADE
DE P&D
•EngenhariaIndustrial: aquisiçãode equipamentos; procedimentos de
controle de qualidade;mudanças
em métodos e padrõesvisando um novo produto /processo.
•Treinamento de pessoal nas novas
técnicas.
OUTRAS ÁREAS DA EMPRESA:
MARKETING !
PRODUÇÃO
ENGENHARIA E DESIGN
Atividades relativas à definição de procedimentos, especificações técnicas e aspectos operacionaisrealtivoa ao novo produto/processo.
CARACTERÍSTICAS DA EMPRESA:
SETOR DE ATIVIDADE, PORTE E ORIGEM DE CAPITAL
SISTEMA DE
PROCESSAMENTOOUTPUTS
SISTEMA DE
RECEBIMENTO
RESULTADOS
(OUTCOMES)
6,7,8 6,7,8 níveis hierárquicos
Não existe uma fórmula
definitiva e única do
Processo de Inovação
...onde havia uma fórmuladefinitiva e única!
...onde havia uma fórmuladefinitiva e única!
Eram outros tempos, organizações
departamentalizadas, desenhadas como se
fossem máquinas, com processos
rigidamente mecânicos e que funcionaram
bem naquele momento, para aquele mercado
e para aquela expectativa da sociedade... E
com aquela configuração de gestão... Mas a
velocidade das mudanças climáticas, sociais
e tecnológicas tem sido grande.
NO PASSADO...
Capital Estrutural(Redes, instalações, etc.)
Capital Intelectual(Marcas, competências, etc.)
Capital de Imaginação(Visionários, heréticos, etc.)
Capital Empreendedor(Ativistas, alquimistas, etc.)
“Vel
ho”
Cap
ital
“Nov
o” C
apita
l
EstratégiasSimilares
Escala VelocidadeEficiência ExperimentaçãoDiligência ImaginaçãoControle CriaçãoAlinhamento DiversidadeHierarquia Network
Estratégias Diferentes
Nem org. industriais, nem pós-industriais – ambas coexistem
A velocidade das mudanças econômicas, tecnológicas, sociais e ambientais tem forçado os administradores a ter de aprender cada vez mais rápido. Tal aprendizado exige métodos que permitam representar e avaliar a complexidade cada vez maior do ambiente que os cerca.
Os indivíduos e as organizações têm pouco controle sobre as forças ambientais que causam mudanças nas sociedades e nas organizações. Porém, os estrategistas podem descrever uma situação estratégica usando seu conhecimento sobre a natureza e a estrutura do negócio bem como usando seu conhecimento das metas de longo prazo da empresa e do ambiente no qual
ela está imersa.Peter Schwartz, 1991
Diante de um contexto mais complexo de planejamento
PLANEJAMENTOESTRATÉGICO
MISSÃO
OBJETIVOS
DIRETRIZES
IMPLEMENTAÇÃO
PERFORMANCE
Análise Ambiental
Análise das Capacitações
Internas
Planejamento Dirigido por Cenários
Estoque
Força deTrabalho
Produtividade
Estoque deCobertura
ProduçãoPretendida
Tempo para Ajustara Força de Trabalho
Tempo deCobertura do
Estoque
Força de TrabalhoPretendida
Tempo paraAjustar o Estoque
<Vendas>
Correção deEstoque
-
+
+
-
++
-
Entregas
+
+
+-Produção
+ +
+
Admissão
- - +
+
Mapeamento Causal
Simulações
1 15.75 30.5 45.25 60
Ciclo de Vendas
Milhares ($)
0 6030Meses
Que nos obriga a entender com mais profundidade a dinâmica de sistemas
SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
O Ambiente de Negócios� Ambiente Global
• Economia• Tecnologia• Cultura
� Ambiente de Mercado
• Consumidores• Competidores• Fornecedores
� Ambiente da Empresa• Produção• Distribuição• Comunicação
Para evitar construir cenários [simples] que não reflitam as urgências reais
SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
ModeloEstratégico
CapitalIntelectual
Perfil daLiderança
Tecnologia eSistemas deinformação
Conhecimento e Habilidades
Satisfaçãodas Pessoas
Competências
MelhoriaContínua
Políticas de Incentivo
Ambiente Organizacional
Margens
Vendas daEmpresa
Valor Econômico
Conformidade social
Imagempública
Conformidade A
mbiental
Custo Ambiental
Novos produtos
Geraçãode Idéias
Relacionamento com Forn
ecedores
Conformidade dos Produtos e Serviços
Produtividade
Eficiênciaoperacional
Conformidade dos Processos Críticos
Flexibilidade
Planejamentodos Processos
Qualidade
Valor Percebidopelo Mercado
Custos daEmpresa
Relacionamentocom Clientes
Satisfaçãode Clientes
<Produtividade>
<Custo Ambiental>
<CapitalIntelectual>
<Relacionamento com Clientes>
Investimentos
Recuperação deinvestimentos
<Conformidade dosProdutos e Serviços>
<Satisfaçãodas Pessoas>
Conformidade da Comunicação Conformida
de do Preço
Conformidade da Distribuição
<Conformidadeda Distribuição>
Cultura Organizacional
<Modelo Estratégico>
<Modelo Estratégico>
INOVAÇÃO
PROCESSOS
PESSOAS
FINANÇAS
CLIENTES
ORGANIZAÇÃO
RESPONSABILIDADE
[ i_hub_C1 ]
As Variáveis � do ambiente da empresa
SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
ModeloEstratégico
CapitalIntelectual
Perfil daLiderança
Tecnologia eSistemas deinformação
Conhecimento e Habilidades
Satisfaçãodas Pessoas
Competências
MelhoriaContínua
Políticas de Incentivo
Ambiente Organizacional
Margens
Vendas daEmpresa
Valor Econômico
Conformidade social
Imagempública
Conformidade A
mbiental
Custo Ambiental
Novos produtos
Geraçãode Idéias
Relacionamento com Forn
ecedores
Conformidade dos Produtos e Serviços
Produtividade
Eficiênciaoperacional
Conformidade dos Processos Críticos
Flexibilidade
Planejamentodos Processos
Qualidade
Valor Percebidopelo Mercado
Custos daEmpresa
Relacionamentocom Clientes
Satisfaçãode Clientes
<Produtividade>
<Custo Ambiental>
<CapitalIntelectual>
<Relacionamento com Clientes>
Investimentos
Recuperação deinvestimentos
<Conformidade dosProdutos e Serviços>
<Satisfaçãodas Pessoas>
Demanda demercado
Fornecedores
Fornecedores decapital
Atratividadedo Mercado
EstruturaCompetitivade Mercado
Concorrentes no Mercado
MercadoPotencial
Relacionamento com Intermediários
Geografiado Mercado
Conformidade da Comunicação Conformida
de do Preço
Conformidade da Distribuição
<Conformidadeda Distribuição>
Perfil do Consumidor
<MercadoPotencial>
<Concorrentesno Mercado>
MercadoInstalado
Vendas dosConcorrentes
Cultura Organizacional
<Modelo Estratégico>
Espaço Geográfico
<Modelo Estratégico>
[ i_hub_C1 ]
� do ambiente de mercado
� do ambiente da empresa
As Variáveis
ModeloEstratégico
CapitalIntelectual
Perfil daLiderança
Tecnologia eSistemas deinformação
Conhecimento e Habilidades
Satisfaçãodas Pessoas
Competências
MelhoriaContínua
Políticas de Incentivo
Ambiente Organizacional
Margens
Vendas daEmpresa
Valor Econômico
Conformidade social
Imagempública
Conformidade A
mbiental
Custo Ambiental
Novos produtos
Geraçãode Idéias
Relacionamento com Forn
ecedores
Conformidade dos Produtos e Serviços
Produtividade
Eficiênciaoperacional
Conformidade dos Processos Críticos
Flexibilidade
Planejamentodos Processos
Qualidade
Valor Percebidopelo Mercado
Custos daEmpresa
Relacionamentocom Clientes
Satisfaçãode Clientes
<Produtividade>
<Custo Ambiental>
<CapitalIntelectual>
<Relacionamento com Clientes>
Investimentos
Recuperação deinvestimentos
<Conformidade dosProdutos e Serviços>
<Satisfaçãodas Pessoas>
Mercado deCapitais
Demanda demercado
Fornecedores
Fornecedores decapital
Mudanças Tecnológicas
Atratividadedo Mercado
EstruturaCompetitivade Mercado
Concorrentes no Mercado
MercadoPotencial
Relacionamento com Intermediários
Geografiado Mercado
Uso dosRecursosNaturais
Regulamentações Internacionais
Macro EstruturaEconômica
Macro EstruturaPolítica
Conformidade da Comunicação Conformida
de do Preço
Conformidade da Distribuição
<Conformidadeda Distribuição>
Perfil do Consumidor
Estrutura Globalda Demanda
Educaçãoda Força de
Trabalho
DifusãoTecnológica
MacroEstrutura
Social
OrganizaçãoGlobal daProdução
PadrõesGlobais doMercado
Estrutura dosMercadosGlobais
RecursosProdutivos
<Macro EstruturaEconômica>
<Organização Global da Produção>
<Macro EstruturaEconômica>
<RecursosProdutivos>
<MudançasTecnológicas>
<Padrões Globaisdo Mercado>
<MacroEstruturaSocial>
<MacroEstrutura
Econômica>
<MacroEstruturaPolítica>
<MacroEstruturaSocial>
<MercadoPotencial>
<Concorrentesno Mercado>
MercadoInstalado
Vendas dosConcorrentes
Cultura Organizacional
<Modelo Estratégico>
Espaço Geográfico
<Modelo Estratégico>
� do ambiente de mercado� do ambiente da empresa
� do ambiente global
[ i_hub_C1 ]
As Variáveis
V
Somente aquele que domina os 3 ambientes poderá entender:
�Que para 87% de executivos de 133 empresas em 29 países, as mudanças climáticas representam o maior desafio para os negócios nos próximos 5 anos.
� Que para 10 mil consumidores ouvidos em 22 países, cerca de 96% alegaram disposição de pagar mais por um produto verde, comprovadamente sustentável, mas apenas 12% havia feito isso nos últimos 12 meses
anteriores, por falta de oferta de produtos sustentáveis. (Pesquisa Accenture,2008)
Ler o cenário ajuda, mas
o que cria as condições
de Organizações
Inovadoras
Sustentáveis
É a linguagem. Uma nova ...
E a Linguagem do novo consumidor diz : consumo consciente! “quando a sociedade muda de opinião, é melhor estar na vanguarda que na retaguarda” Jeffrey Immelt, CEO da GE
[estratégia]
[alianças]
[cultura]
[métricas]
[processo]
[ambiente]
[estrutura]
[liderança]OIS
Medidas
de Inovação
Processos
de Inovação
Habilidades
de Inovação
Ferramentas
de Inovação
Que possibilite que a inovação seja vista sob uma ótica ambidestra em busca de oportunidades
Inovação como Capacidade Imagine
Inovação como processo
MecanicistaOrgânica
“Inovoduto”
© 2001, Strategos, todos direitos reservados.
Por meio de novos modos de produção de conhecimento…
• Modo 1 [NEWTON]– contexto acadêmico– barreiras disciplinares– homogeneidade de percepções
– controle de qualidade e relevância pelos pares
– estrutura e organizaçãohierárquica e estática
– responsabilidade interna– liberdade (acadêmica) e “desafio do conhecimento”
• Modo 2 [DARWIN]– contexto da aplicação– multidisciplinaridade– heterogeneidade de percepções
– qualidade e relevânciadefinidos externamente
– organizações ad-hoc e estruturas planas
– responsabilidade externa– usuários e interesses
definem a agenda...
gibbons: http://www.intermedia.uio.no/konferanser/skikt-02/skikt-research-conferance.html
Onde Crises mundiais criem menos distrações e mais reflexão...
Sobre como podemos criar novas oportunidades de valor sustentável !!!
Mas, qual o modelo?
"... O capitalismo global atravessa umaconjuntura semelhante àsenfrentadas em 1914. Entre 1914 e1945, guerra mundial, a depressão,o fascismo, e comunismo quaseconseguiram eliminar o capitalismoda face da Terra. Os problemas queo capitalismo global enfrenta agora(o terrorismo internacional, areação contra a globalização, asalterações ambientais em escalamundial) não são menosassustadoras. Construtivamenteenvolver estes desafios será a chavepara garantir que o capitalismocontinue a prosperar no próximoséculo, para benefício de todos. "
O modelo do Prof. S. Hart defende a Criação de Valor Sustentável
Futuro
ExteriorInterior
Presente
Prevenção Poluição
Onde se localizam os maissignificativos desperdícios eemissões de nossas operações?
Podemos baixar custos e riscosatravés da eliminação dedesperdícios na fonte oureutilizando como “inputs”?
“Product Stewarship”
Quais são as implicações para o desenvolvimento de produtos se assumirmos a responsabilidade pelo ciclo total de vida dos
produtos?
Podemos reforçar legitimidade e reputação através do engajamento de mais
stakeholders?
Visão Sustentável
Nossa visão corporativa nosdireciona para a solução dosproblemas sociais e ambientais?
Nossa visão focaliza o atendimento de necessidades da base da pirâmide econômica?
Tecnologia Limpa
A sustentabilidade de nossos produtos é limitada pela nossa
base de competências?
Há potencial para aprimoramentos através de
novas tecnologias disruptivas?
Pra isso é preciso capacidade depensar e agir a longo prazo...
•Aspecto de desempenho em eficiência operacional
•Inclusão dos Stakeholders
•Cadeia de valor
•Construção de marca junto a
comunidade
•Nova missão
•Nova visão
•Novashabildades
•Trabalho rede
•Criação de novos negocios, produtos e competências
(I-pipe)
Stuart Hart
E por onde começar ??Quem tal revendo os mecanismos internos de Governança Corporativa?!
Monitorar
AdministrativasDecisões
Valores
Remuneração Executiva
Utilizada para motivar os CEO’s a agir de acordo com os melhores interesses da firma – em especial dos
acionistas
CEO’s recebem remuneração condizente a perfomance da empresa. Quanto maior o retorno obtido, maior a responsabilidade e a
autoridade que recebem
Estrutura Multidivisional –Forma M
Serve como um mecanismo interno de governança ao controlar o oportunismo administrativo, pela
diversificação exagerada na busca de remunerações impropriamente elevadas
Conselho de Administração
Tem status de governo. Eleitos, atuam no interesse do proprietário com força
estratégica capaz de assegurar formalmente alto desempenho
dos CEO’s e vantagem competitiva.
Concentração de Propriedade
Acionistas buscam a defesa de seus interesses com quantidade relativa de ações e o melhor entendimento possível entre
proprietários e seus CEO’s, dado que esses interesses podem
ocasionalmente estar em conflito
PadrõesControlar
Stuart Hart
E atuar nos 4 quadrantes...
Simultaneamente !!
E em quanto tempo? Soa lento…mas já há iniciativas.
Supervisão do Produto
•Menor impacto no ciclo de vida do produto
•Elevar a Transparência/contabilidade
Prevenção da Poluição
•Minimizar o processo de resíduos
•Melhorar os a produtividade dosrecursos
AmanhãAmanhã
HojeHoje
ExternoExternoInternoInterno
Base da Pirâmide
•Encontrar necessidades não satisfeitas
•Elevar a base da pirâmide’
Tecnologia Limpa
•Desenvolve novas competências
•Persuadir o salto inovador
Stuart Hart
John Gattorna is one of the most original
thinkers in the fast-changing arena of
supply chain management. He has
pioneered the idea of ‘dynamic alignment’,
which is so powerfully presented in this
ground-breaking book. If proof were
needed that successful companies
compete through their supply chain
capability, then this fascinating book
provides it.
– Martin Christopher, professor of
Marketing and Logistics, Cranfield
School of Management.
O Caso Essencis em Manufatura Reversa
Manufatura ReversaManufatura Reversa
Processo produtivo pelo qual os produtos anteriormente manufaturados são
revertidos em matérias primas para re-inserção nos processos produtivos
MANUFATURA REVERSA X RECICLAGEM
Mercado PotencialMercado Potencial
Categoria de Produtos pós
consumoParque Instalado
Quantidade anual descartada
(estimada)
Celulares 100.000.000Linhas ativas - ANATEL
25.000.000
Computadores 32.000.000FGV/SP
5.500.000
Televisores 70.000.000CENSO
7.000.000
Veículos 24.000.000ANFAVEA
800.000
Refrigeradores 40.000.000CENSO
3.000.000
Refrigeradores Refrigeradores –– ComposiçãoComposição
Componente % em peso Peso (Kg)
Aço 50% 21
Plásticos (inclui PU) 40% 16,8
Cobre 4% 1,68
Alumínio 3% 1,26
CFC R12 (Gás) 0,7% 0,3
CFC R11 (PU) 2% 0,8
Outros 0,3% 0,12
Valores médios
Gestão de STAKEHOLDERSamplamente inovadora
Manufatura
Reversa
Pela mudança de percepção Pela mudança de percepção dos atores do ecossistemados atores do ecossistema
Principais Stakeholders PERCEPÇÂO
Fabricante Custo da destinação dos refrigeradores usados
Op. Logístico Varejo
Retirada de equipamentos usados é problemática, demorada e custosa.
Distribuidor Energia
Queda no consumo = Queda na Receita!
Governo Legislação encontra barreiras no setor produtivo. Não há opção para MR.
Consumidor Trocar para que?
((EmEm quantoquanto tempo, tempo, doisdois, , trêstrêsouou quatroquatro anosanos?) ?)
Atuação no final da cadeia produtiva e percepção como custo
Do Modelo Clássico
Desenvolver tecnologia junto com o cliente adicionando valor na cadeia produtiva pela via da colaboração.
Para Modelo Sustentável
E pode ser melhor!!
Manufacturing
E ainda melhor!!
“Nós somos mais inteligentes
do que Eu”
Livro inovador na sua concepção, Nós
somos mais inteligentes do que eu
reúne os insights de milhares de
colaboradores de todo o planeta. Esta
obra valeu-se do chamado
crowdsourcing para contar com a
colaboração de mais de 4 mil
voluntários e responder alguns
questionamentos essenciais para as
empresas e o uso que elas podem fazer
do aprendizado e da inovação
colaborativa.
“A colaboração em massa, ou o crowdsourcing, está se
desenvolvendo de forma crescente, como evidencia o
sucesso da Wikipédia, do Linux, do MySpace e do
YouTube. Este livro mostra que o esforço colaborativo de
uma comunidade, cujas idéias, compreensões e
conhecimento são compartilhados coletivamente, gera
resultados superiores do que os de um indivíduo. Muitas
empresas já vêm se beneficiando do poder coletivo, mas
nem todas obtiveram sucesso. Há muitas ciladas a serem
evitadas e obstáculos a serem sobrepostos para cultivar a
sabedoria das comunidades. ”
Extrato do livro “Nós somos mais inteligentes do que Eu”
Sanford, Linda. 2006. Building an Innovation Company for the 21st Century. MIT-IBM Innovation
Interessante
saber...
Comunidades de Prática são exemplos concretos de como empresas inovadoras aplicam seu conhecimento.
O conceito implica que cada membro do grupo possa alavancar suas expertises, construir repositórios de informação,
compartilhar experiências, testar novas idéias, aprimorar processos e encontrar novas soluções que contribuam para a
criação de vantagens competitivas para a empresa.
Debra Wallace, profesora na Universidade de Toronto
[ i_hub_C3 ]Lideranças Inovadoras, em muitos casos, se manifestam em Comunidades de Prática
Benchmarks
Como a cultura da convergência já Como a cultura da convergência já influencia o que você lê e assisteinfluencia o que você lê e assiste
A série original se desdobrou em livros, A série original se desdobrou em livros, revistas, jogos para internet, videogames revistas, jogos para internet, videogames como PlayStation3 e episódios extras só como PlayStation3 e episódios extras só para celular. No site do programa, é para celular. No site do programa, é possível ouvir possível ouvir podcastpodcast com elenco e ler a com elenco e ler a biografia de cada personagembiografia de cada personagem
Então, as
OrganizaçõesInovadoras
Sustentáveis
Precisam ser criadas com
uma nova proposta de
valor, com base em novos
paradigmas e adaptadas
aos contextos atuais.
Como?
Usando tecnologias e modelos
de negócios menos intensivos
em carbono. Despoluindo as
cidades e garantindo maior
qualidade de vida para as
pessoas!
Case:
A NetMovies nasceu para resgatar o prazer de assistir filmes em
casa com comodidade e economia. Veio para revolucionar sua
experiência de assistir filmes em casa, usando muita criatividade e
tecnologia para eliminar todas aquelas chateações das locadoras
comuns.
Acabando com as multas, trânsito, estacionamento, filas, prazo de
devolução, pouca variedade de filmes e todas as outras
inconveniências de pegar filmes na locadora.
Nova Abordagem
Como Funciona?
Conquistas
A NetMovies já é líder absoluta e referência de mercado.
Possuí o maior acervo do Brasil com mais de 12 mil títulos.
Tem a maior área de cobertura do país; com serviços em 4 estados (SP, RJ, MG
e PR), num total de 47 municípios incluindo as capitais.
Possuí o maior número de assinantes do mercado.
O serviço oferecido tem o menor preço e maior número de opções de pagamento.
É a única empresa de filmes no Brasil que oferece serviços no celular.
Suas inovações são detentoras de diversas patentes.
Inovação no Modelo de Negócio
Passado
Presente
Para um novo futuro:
Resignificado nos sentidos, no
comportamento, no trabalho, e
por que não, com muita emoção,
alegria e humor...tudo para tornar
a nossa experiência memorável.
Fabio Tadashi Suzaki copyright © 2008
Rice to Rice to RichesRichesUma loja que faz do arroz doce uma experiência Uma loja que faz do arroz doce uma experiência
memorávelmemorável
Fabio Tadashi Suzaki copyright © 2008Sobre a empresaSobre a empresa
Neighborhood: Manhattan/Little Neighborhood: Manhattan/Little ItalyItaly
37 Spring Street37 Spring Street
(between Mott St & Mulberry St)(between Mott St & Mulberry St)
New York, NY 10012 New York, NY 10012
(212) 274(212) 274--0008 0008
Fabio Tadashi Suzaki copyright © 2008
Crie um tema Crie um tema Crie um tema Crie um tema
FachadaFachada
Fabio Tadashi Suzaki copyright © 2008
Crie um tema Crie um tema Crie um tema Crie um tema
Decoração temáticaDecoração temática
Fabio Tadashi Suzaki copyright © 2008
Crie um tema Crie um tema Crie um tema Crie um tema
Pratos especiaisPratos especiais
Fabio Tadashi Suzaki copyright © 2008
ElimineEliminepistas pistas
negativasnegativas
ElimineEliminepistas pistas
negativasnegativas
Embalagens e sinalizaçãoEmbalagens e sinalização
Fabio Tadashi Suzaki copyright © 2008
Souvenir Souvenir Trabalhe com Trabalhe com lembrançaslembranças
Souvenir Souvenir Trabalhe com Trabalhe com lembrançaslembranças
Harmonize Harmonize impressões impressões com pistas com pistas positivas e positivas e agregadorasagregadoras
Harmonize Harmonize impressões impressões com pistas com pistas positivas e positivas e agregadorasagregadoras
Souvenir e sinalizaçãoSouvenir e sinalização
Fabio Tadashi Suzaki copyright © 2008
Harmonize Harmonize impressões impressões com pistas com pistas positivas e positivas e agregadorasagregadoras
Harmonize Harmonize impressões impressões com pistas com pistas positivas e positivas e agregadorasagregadoras
Dez mandamentosDez mandamentos
Fabio Tadashi Suzaki copyright © 2008
Capítulo 1:Capítulo 1:
Regra fundamentalRegra fundamentalTodos os funcionários da Rice to Todos os funcionários da Rice to RichesRiches estão sujeitos estão sujeitos a um cansativo, intensivo e exigente programa de a um cansativo, intensivo e exigente programa de treinamento. Nossos engenheiros de alimentos treinamento. Nossos engenheiros de alimentos colocam nossos funcionários em situações de colocam nossos funcionários em situações de
emergência da vida real, para preparáemergência da vida real, para prepará--los para servir los para servir você melhor. Desde o primeiro dia os seguintes você melhor. Desde o primeiro dia os seguintes
princípios estão enraizados em cada funcionário. Se princípios estão enraizados em cada funcionário. Se você achar que estes princípios não foram seguidos você achar que estes princípios não foram seguidos durante a sua visita ao Rice to durante a sua visita ao Rice to RichesRiches, conte isso para , conte isso para a gente... Qualquer funcionários que seja culpadoa gente... Qualquer funcionários que seja culpado
deve responder com a execução.deve responder com a execução.
A Fórmula para
se tornar um funcionário
Rice to Riches
A gente garante que nenhum funcionário foi machucado ou ofendido durante o processo de
treinamento.
Definindo a experiênciaDefinindo a experiência
Fabio Tadashi Suzaki copyright © 2008
1. Quem está sempre certo, você ou o Cliente? Uma dica, não é você!
2. Nunca discuta com o Cliente, é só arroz doce, não política.
3. As vezes coisas ruins acontecem com o bom arroz doce, se o pedido de um Cliente é menos do que o perfeito, faça ficar perfeito.
4. Sempre olhe para o Cliente, é difícil de vez o sorriso por trás de sua cabeça.
5. Se você tem tempo de descansar, você tem tempo para limpar.
6. Cumprimente a todos que passem pela porta, a coisa que mais combina com o nosso arroz doce é um sorriso doce e um coração hospitaleiro
7. Trate todos os Clientes com respeito, sempre diga por favor e obrigado, como a sua mãe te ensinou... Não faça a gente lavar a sua boca com sabão.
8. Trate da loja como se fosse a sua casa. Pensando bem, trate melhor ainda. a gente tem escutado sobre a sua casa...
9. Ninguém gosta de quem se acha demais, seja sempre atencioso e humilde, não só quando alguém estiver olhando.
10.Nunca aceite uma gorjeta! Recomende ao Cliente que ele guarde este dinheiro para o próximo arroz doce.
Ericsson
GerindoPROCESSOS
PARA
inovação
GerindoPROCESSOS
PARA
inovação
Com um pouco de teoria....
Inovação estruturada
Fonte: Leadership and innovation, McKinsey Consulting
E muita prática
como?
- Fóruns, congressos, troca
- Reconhecimento, metas
- Flexibilidade, autonomia
- Tolerância ao erro
- Limite do tamanho de unidades
- Sistematização, regras claras
Estudando quem já Sabe faz tempo...
Ficando por dentro com quem tem se esforçado...
Fase 1Fase 2
fatores human
os
ergonomia
engenharia
Modeloindustri
al
Transferência de tecnologia
Fase 3Fase 3Fase 3Fase 3
Fase 4Fase 4Fase 4Fase 4
Fase 5Fase 5Fase 5Fase 5
“A ciência deve
trabalhar para que a
economia se desenvolva
dentro de um sistema vivo,
cíclico e integrado à natureza”
Helena ChumPesquisadora Brasileira em
Bioenergias
O drama da inovação é que nem sempre fazendo tudo certo, funciona...
O mundo está cada vez mais incerto, funcionando em
regime imperfeito, produzindo serviços e produtos cada vez mais inacabados. O mundo
está em formato BETA.
Quem conhece todos os recursos do GoogleVendas Online: http://froogle.google.com
Outros recursos do GoogleNotícias: http://news.google.com
Outros recursos do GoogleRespostas: http://answers.google.com
More, More and More…
A missão do Google é organizar as informações do mundo todo e torná-las acessíveis e úteis em caráter universal. Ou ainda,
Apple está empenhada em trazer o melhor da computação pessoal a estudantes, educadores, profissionais criativos e consumidores ao redor do mundo através de produtos, softwares inovadores e internet.
E NÃO BASTASSE TODOS OS OBSTÁCULOS INERENTE À OIFALAMOS DAS OISQUE NOS OBRIGA A REVISITAR OS PROCESSOS DE INOVAÇÃO COM A LENTE DA SUSTENTABILIDADE, QUANDO NA VERDADE NÃO SE TRATA DE DAR UM PASSO A MAIS E SIM DAR O PASSO CERTO NA GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES.
A caminho de uma Organização Inovadora Sustentável
• Uma organização inovadora sustentável é a que contribui para alcançar
um desenvolvimento socialmente includente,tecnologicamente prudente e economicamenteeficiente – como disse Maurice Strong, que esteve no topo da organização da Conferência dasNações Unidas para o Meio Ambiente e o Desenvolvimento, realizada no Rio de Janeiro em 1992.
• Muitas organizações buscam modos de contribuir para esse propósito.• A preocupação com o desenvolvimento sustentável está
relacionada com as inovações pelo seu potencial de impactosobre o meio ambiente e a sociedade. As inovações determinamo que será produzido, com que meios, para quem e como serãodistribuídos os resultados do esforço coletivo. Não se trata deinovar por inovar. Gerar inovações em bases sistemáticas podese tornar sinônimo de depredação sistemática, tanto dosrecursos naturais quanto dos seres humanos.
Nas organizações inovadoras sustentáveis, asnovidades em termos de produtos e processos devem serplanejadas para minimizar os impactos ambientais negativos.Eliminar substâncias tóxicas, reduzir a quantidade de materiale energia por unidade produzida e aumentar a vida útil doproduto são exemplos de ações que vão ao encontro desseobjetivo. Devem ainda contribuir para reduzir asdesigualdades sociais e regionais que, de certo modo,refletem o desequilíbrio na apropriação dos recursosnaturais. Assim, todas as inovações de uma organizaçãopassariam a ter, entre os resultados esperados, desempenhoseconômicos sociais e ambientais. Se tais inovações resultamde um esforço continuado ao longo do tempo, asorganizações seriam, então, inovadoras e sustentáveis.
AO INOVAR, AS EMPRESAS DETERMINAM O QUE SERÁ PRODUZIDO, COM QUE MEIOS E PARA QUEM.
E PODEM GERAR IMPACTO SOCIOAMBIENTAL POSITIVO.
Mas esse modelo parece corroer bem mais que neurônios e músculos...
Hoje em dia, as empresas americanas oferecem um ambiente de trabalho mais humano do que aquele do
início do século, quando o trabalho na linha de montagem era monótono e insalubre. No entanto,
Richard Sennett, professor de sociologia da Universidade de Nova York e da London School of
Economics, acredita que essa melhoria é meramente ilusória. Ele argumenta que o ambiente de trabalho
moderno – com ênfase nos trabalhos a curto prazo, na execução de projeto e na flexibilidade – não permite
que as pessoas desenvolvam experiências ou construam uma narrativa coerente para suas vidas. E,
mais importante, esta nova forma de trabalho impede a formação de caráter.
Para Sennett, o desenvolvimento do caráter depende de virtudes estáveis como lealdade, confiança,
comprometimento e ajuda mútua. Características que estão desaparecendo no novo capitalismo. Em alguns aspectos, as mudanças que marcam este novo sistema são positivas e levaram a uma economia dinâmica, mas também corroeram a idéia do objetivo, a integridade e
a confiança nos outros, aspectos que gerações anteriores consideravam essenciais para a formação do caráter. Este ensaio essencial e oportuno de Sennett nos ajuda a compreender nossas dúvidas dentro do contexto político e social, e sugere que precisamos recriar tanto o caráter da comunidade quanto o do
indivíduo para que possamos enfrentar uma economia baseada no princípio de “sem comprometimentos a
longo prazo”.
A partir de entrevistas com executivos demitidos da IBM em Nova York, funcionários de uma
padaria ultramoderna em Boston e muitos outros, Sennett estuda os efeitos desorientadores do
novo capitalismo. Ele revela o intenso contraste entre dois mundos de trabalho: aquele da rigidez
das organizações hierárquicas no qual o que importava era um senso de caráter pessoal, e que
está desaparecendo, e o admirável mundo novo da reengenharia das corporações, com
risco, flexibilidade, trabalho em rede e equipes que trabalham juntas durante um
curto espaço de tempo, no qual o que importa é cada um ser capaz de se
reinventar a toda hora.
E diante disso o que são as organizações do
futuro?
Organizações onde as pessoas aprendem mais
rápido que os seus competidores.
E aprendem em comunidade
Aprende-se na internet, em uma rede de conhecimento colaborativa, acreditando que há mais inteligência fora da empresa, que dentro dela.
Resumindo até aqui...
A Liderança e a Intenção Estratégica para INOVAÇÃO é quando alunos e professores são aprendizes
Julianna
Lauren
Carolina
Cintia Angelo
Carolina
Fernanda
Alunos FGV – CEAG - 2008
TALENTO
NECESSIDADE
CONSCIÊNCIAPAIXÃO
F. Risso e K. Santos /Sem. de alunos, Ceag, FGV-EAESP , 2009
Onde há...Onde há...
E que transforma sonho em E que transforma sonho em
Intenção EstratégicaIntenção Estratégica
Fonte: Competing for the Future, Hamel & Prahalad
Inovação!Inovação!
Destino
Desco-berta
DireçãoOnde chegar?
Empowerment sem
direção,
é Anarquia
Diferenciação
Liderança
Comunicação
Colaboração Legado
Entusiasmo
Motivação
F. Risso e K. Santos /Sem. de alunos, Ceag, FGV-EAESP , 2009
Onde os papéis mudam Onde os papéis mudam
• Gerenciadores são planejadores– Barreiras à inovação estão fora da organização;
– Business plan formais e foco no lucro;
– Mudanças nos processos e estruturas.
• Líderes são arquitetos– Visões de longo prazo e demandas de um futuro incerto;
– Capacidade individual de inovação e criatividade;
– Criar o ambiente favorável à inovação;
– Cultura para criar e manter a inovação;
– Medem o sucesso individualmente e na corporação;
– Capacita os indivíduos a serem inovadores.
Fonte: Leadership for innovation, Chartered Insurance Institute
F. Risso e K. Santos /Sem. de alunos, Ceag, FGV-EAESP , 2009
uma coordenação sincronizada de métodos
desenhados para aumentar a probabilidade
de êxito de metas e objetivos para a gestão da
inovação estratégica
Moysés Simantob 2009
Management Cockpit
E as métricas de avaliação são compartilhadas
OS AMBIENTES TAMBÉM
Tudo
pra quê?
Folha de S. Paulo 24 de abril de 2009
Não podemos
ficar tão
distantes!!
Escritório do Futuro
OIS - precisam ser criadas com novos
valores, novos paradigmas e adaptadas aos
contextos atuais.
Para operacionalizar o conceito de Sustentabilidade, Ignacy Sachs desagrega o termo em 5 dimensões:
[ecológica]
[econômica]
[política e
Institucional]
[fiscal]
[administrativa]
[cultural]
[social]
[espacial]
[ Sustentabilidade ]
Fonte: Ignacy Sachs, em seu livro Estratégias de transição para o século XXI, de 1993
E há um grupo na GV e na USP estudando mais 3 dimensões...
FluxoFluxo de de InovaçãoInovação
Portfólio de
Idéias
Portfólio de
Experimentos
Portfólio de
Oportunidades
Portfólio de Negócios
ImagineImagine DesenheDesenheExperimenteExperimente / /
AvalieAvalieEscalaEscala
POUCOSPOUCOSMUITOSMUITOS
E isso nos permite criar MUITO mais oportunidades por meio de um Fluxo de Inovações Sustentáveis
19451945--1960s1960s
NegaçãoNegação da da PoluiçãoPoluição
comocomo problemaproblema dada
sociedadesociedade“Smell of money”
(dissimulação)
19701970--80s80s
RegulaçãoRegulação dodo
EndEnd--ofof--pipepipe“Pagar para reduzir
o impacto negativo”
(trade-off)
Obrigação
Mid 1980sMid 1980s--1990s1990s
ProduçãoProdução VerdeVerde•Prevenção da poluição
•Ecoeficiência
(Ganha - Ganha)
Oportunidade
2000’s2000’s-- PresentePresente
AlémAlém da da ProduçãoProduçãoVerdeVerde
•Produção mais Limpa
•Base da pirâmide
“Ecoeficiência
(Força positiva)
Reorientação
Buscando a Evolução do Conceito de Sustentabilidade
Tendo cuidado com excesso de Jargões
• Gestão Ambiental• Responsabilidade Social e Corporativa• Ecologização• Ecologia Industrial• Gestão dos Gerentes• Gestão do Ciclo da Vida• Prevenção da Poluição (P2)• Desenvolvimento Sustentável• Projeto para o Ambiente (DfE)• Projeto Verde• Reinvestimento Urbano• Redesenvolvimento de terrenos • ISO 14001• Redução de Resíduos• Sistemas de Circuito Fechado• Fonte de Produtividade• TecnologiaSustentável• Radical Transactiveness• Sistemas de Pensamento• Governança Corporativa
• Tecnologia Limpa• Eco-Eficiência• Eco-Eficácia• Biomimicry• Triple Bottom Line• Inclusive Capitalism• A Base da Pirâmide• Capitalismo da Comunidade• Cidadania Corporativa• Regulamento Voluntário• Empreendedorismo Cívico• Contabilização de Custos• EMS• Gestão de Riscos• Leapfrog Technologia• Cradle to Cradle• Tecnologia Restaurativa• B24B• Retirada• Transparência
E atuar junto aos Executivos para acelerar o
entendimento de Sustentabilidade
Stuart Hart
Mandato Mandato MoralMoral
Exigência Legal
Redução de Custo
Como os Executivos Entendem a Sustentabilidade
Kemp & Arundel
Redefinindo o conceito de Valor
BENEFÍCIO
VALOR = + Experiência de Compra
CUSTO
Prod A
Prod B
Prod C
Prod D
NO PROCESSO DE SELEÇÃO:� Consumidor compara produtos
/serviços concorrentes� É extremamente exigente nessa
avaliação� Escolhe a opção que lhe oferece a
melhor EquaçãoEquação dede ValorValor ouMelhor BenefícioBenefício // CustoCusto
� Escolhe opção que oferece melhorExperiênciaExperiência dede CompraCompra
Refazendo a equação do Valor para Valor Sustentável
BENEFÍCIO
VALOR = x Efeitos Sobre o Ambiente Global
CUSTO
NO PROCESSO DE SELEÇÃO HOJE:� Consumidor compara produtos
/serviços concorrentes� É extremamente exigente nessa
avaliação� Escolhe a opção que lhe oferece a
melhor EquaçãoEquação dede ValorValor ouMelhor BenefícioBenefício // CustoCusto
� Escolhe opção que oferece melhorExperiênciaExperiência dede CompraCompra
NO PROCESSO DE SELEÇÃO FUTURO:� Consumidor compara produtos
considerando os efeitos noecossistema
� Considera matéria prima naturaiscombustíveis fósseis e usoeficiente dos recursos
� Escolhe a opção que lhe oferece amelhor EquaçãoEquação dede ValorValorSustentávelSustentável
� Escolhe a opção que oferecemelhor relacionamentorelacionamento maismaistransparentetransparente comcom aa empresaempresa
Histórico
• Fundada em 1973 – Fundadore Chairman Ray Anderson, protagonista da mudança desde 1994
• Joint venture entre Carpets International Plc. e grupo de investidores norte americanos
• Diversos donos atualmente• Líder mundial em cobertura de superfícies• Meta: Ser a primeira empresa a eliminar qualquer impacto que ela possa ter ao ambiente em 2020
Interface Sustainability
• Sustentabilidade é um processo
• Ter consciência de como a Terra funciona
• Ter consciência do impacto humano:�Ações�Matéria�Produto�Resíduos
Compromisso
• Compromisso de – Melhorar os procedimentos operacionais– Implementar programas que impactem positivamente na
segurança e bem estar dos colaboradores– Proteção do ambiente natural dentro e fora do local de trabalho
“Interface is committed to continuously improve operational procedures in all of our facilities. We are committed to promoting those programs that positively impact the safety and well-being of our associates and protecting the natural environment in and around our workplaces.“
Posicionamento• Preocupação com estabelecimento de metas
– Meta de redução de Gases de Efeito Estufa de 2% a.a. por unidade de produção até 2005.
• Garantia de que todos os funcionários conheçam as políticas ambientais e entendam os seus papéis
• Informar os cosumidores, fornecedores e comunidades dos objetivos da empresa e do papel que cada um pode ter
• Utilizar os recursos que podem ser reutilizados
• Não esperar pelo governo para agir
Ferramentas de gestão
• Utilização do ISO 14001 como sistesmas de gestão ambiental para estabelecimento e controle de políticas, objetivos e metas.
• 83% dos insumos utilizados pela Interface mundialmente provêem de empresas certificadas com o ISO 14001.
• 100% dos tapetes (modular and broadloom) manufaturados pela Interface são produzidos em fábricas certificadas com o ISO 14001.
Modelo de empresa do século 20
7 frentes para uma Empresa Modelo séc. 21
Eliminating Waste: Eliminar toda a forma de desperdício em qualquer área daempresa;
Benign Emissions: Eliminar substâncias tóxicas de produtos, veículos e fábricas;
Renewable Energy: Usar energias renováveis no processo produtivo como porexemplo solar, eólica, biomassa e geotérmica;
Closing the Loop: Redesenhar processos e produtos para fechar o “ciclo tecnológico”usando recovered and bio-based materials;
Resource-Efficient Transportation: Transportar pessoas e produtos de maneiraeficiente para reduzir o desperdício e emissões;
Sensitizing Stakeholders: Criar uma cultura que integre princípios desustentabilidade e melhorando as vidas e a maneira de viver das pessoas;
Redesign Commerce: Criar um novo modelo de negócios que demonstre e apoie osvalores de um comércio baseado em sustentabilidade.
Empresa Modelo
Por que parece tão difícil?Por que parece tão difícil?
As ideias de Muhammad Yunus, ganhador do Prêmio Nobel da Paz, sempre foram inovadoras. Ele criou, no final da década de 1970, o Banco Grameen e o conceito de microcrédito - fornecimento de
pequenos empréstimos aos pobres, principalmente mulheres, para que iniciem negócios próprios e tirem sua família da miséria. De
Bangladesh, a ideia do microcrédito se espalhou por diversos países e atualmente favorece milhões de famílias em todo o mundo.
Porém, o “banqueiro dos pobres” não estava satisfeito. Acreditava que se podia fazer muito mais e queria provar que é possível acabar com a pobreza no mundo e colocá-la “nos museus”, como ele mesmo diz.
Daí surgiu sua nova ideia revolucionária: a empresa social, que deverá transformar o capitalismo que conhecemos.
Mas o que é uma empresa social? É aquela que obtém rendimentos com seus produtos e serviços, mas não paga dividendos aos
acionistas e não visa o maior lucro possível, como fazem as empresas. Dedica-se à criação de produtos e serviços que beneficiem a população, combatendo problemas sociais como a pobreza e a poluição ou melhorando o sistema de saúde e a educação.
Neste livro, Yunus conta um pouco de sua trajetória e descreve o lançamento das primeiras empresas sociais. Ele aborda a parceria
com a Danone para a venda de iogurtes nutritivos por preço acessível a crianças subnutridas em Bangladesh, a construção de hospitais oftalmológicos que salvarão milhares de pobres da cegueira e dá
sugestões de como chegar a um mundo sem pobreza (por exemplo, por meio da inclusão digital).
Esta obra, que conta com um caderno de fotos em papel especial, permite que vislumbremos o fantástico futuro que Yunus deseja para o nosso planeta, transformado por milhares de empresas sociais.
Seria uma forma de capitalismo nova e muito mais humana.
3 exs. para mostrar que não é !
3 exs. para mostrar que não é !
GRAMEEN – DANONE:Um iogurte para todos
GRAMEEN GRAMEEN –– DANONE:DANONE:Um iogurte para todosUm iogurte para todos
•Multinacional de origem francesa, líder mundial emprodutos lácteos frescos, vice-líder em águas, nutriçãoinfantil e hospitalar.
•Sua missão é levar saúde e nutrição para o maiornúmero de pessoas.
•Presente em mais de 120 países.
•Aproximadamente 90 mil colaboradores em todo omundo.
•Terceiro maior grupo alimentício da Europa.
•Sétimo maior fabricante de alimentos do mundo e oprimeiro em países como a França, Espanha e Itália.
Credibilidade do Banqueiro dos Pobres
Como o Banco Grameen foi bemsucedido no fornecimento de serviçosfinanceiros às mulheres pobres deBangladesh, o seu fundador,professor Muhammad Yunus, foiconvidado por Franck Riboud,presidente e diretor- geral do GrupoDanone para conversarem sobre seutrabalho social.
Intenção da Danone
"A Danone é uma importante fonte de produtos alimentícios em muitasregiões do mundo. Isso inclui alguns países em desenvolvimento, ondea fome ainda é um problema sério. Temos grandes empresas no Brasil,na Indonésia e na China e, recentemente, expandimos para o interiorda Índia. Na verdade, mais de 40% de nosso negócio está em mercadosem desenvolvimento. Não queremos vender nossos produtos apenas àspessoas abastadas desses países. Gostaríamos de encontrar maneirasde ajudar a alimentar os pobres. Faz parte do compromisso histórico danossa empresa ser socialmente inovadora e estar em constanteevolução, atitude que remonta a 35 anos atrás, ao trabalho de meu pai,Antoine Riboud. Talvez esse histórico esclareça por que eu o chamei aesta reunião, professor Yunus. Nós, da Danone, achamos que umhomem e uma organização que usaram a criatividade para ajudartantos pobres talvez tenham uma idéia para apresentar ao GrupoDanone.“
Franck Riboud, presidente e diretor- geral do Grupo Danone
Proposta de Yunus aceita pela Danone
• Constituição de uma joint venture (GrameenDanone) para levar alguns dos produtos àsaldeias de Bangladesh.
• Os alimentos produzidos pela GrameenDanone deveriam ser saudáveis com ointuito de melhorar a dieta das pessoasque vivem nas áreas rurais deBangladesh, em especial as crianças, e oque mais importante: a um preço baixo.
Nasce assim a base da Empresa Social
É uma empresa projetada para atender a uma meta social. Nesse caso, a meta é melhorar a nutrição das famílias
pobres nas aldeias de Bangladesh. Uma empresa social não paga nenhum dividendo. Vende produtos a preços que fazem
dela um negócio autosustentável. Os proprietários da empresa podem receber de volta a quantia que investiram no negócio após um período; contudo, os investidores não recebem nenhum lucro na forma de dividendos. Em vez
disso, qualquer lucro obtido permanece na empresa, a fim de financiar sua expansão, criar novos produtos ou serviços e
trazer o bem ao mundo.
M. Yunus
Um Iogurte para todos: Shokti Dói
• Este iogurte foi testado pela Global Alliance for ImprovedNutrition para comprovar que o seu consumo regularpermitiria superar determinadas carências alimentares.
• Prevenção de grandes causas de mortalidade infantil noBangladesh: como a diarréia.
• A cadeia de produção deste produto, permitiu a construçãoda indústria, o fornecimento do leite, a distribuição doproduto e, melhor de tudo,promoveu o emprego local.
Sustentabilidade como uma Oportunidade de Negócio
Prahalad e Hart argumentam que para fazer negócios com 4 bilhões depessoas pobres do mundo, que representam 2/3 da população mundial, comreceita abaixo de US$ 1500/ano, serão necessárias inovações radicais emtecnologia e no modelo de negócios das empresas.
Exemplos de reavaliação de modelo de negócios:
•Relação entre preço-perfomance de produtos e serviços
•Novas maneiras de medir eficiência do capital investido e sucessofinanceiro
•Nova compreensão de escala global para operações de menor escalamais bem distribuídas
A oportunidade está em usar os negócios como alavanca doaperfeiçoamento humano e como medida restauradora que implica nacorreção dos abusos do passado que reduziram a produtividade dos recursosbásicos
Comitê Banco de Valor
• Formado por um grupo de diretores e outroscolaboradores, com o objetivo de fazer do Banco Realum banco inovador com foco na sustentabilidade;
• Atuando na incorporação da sustentabilidade nocotidiano, por meio dos aspectos sociais e ambientaisnos seus serviços.
Microcrédito Produtivo
• É uma modalidade de financiamento que buscafacilitar o acesso dos pequenos empreendedores(formais e informais) ao crédito.
Assim, a Sustentabilidade pode ser combinada com Crescimento Econômico...
A saturação dos mercados desenvolvidos, a ampliação do fosso entre ricos epobres, o crescimento dos níveis de degradação ambiental e o descontrolesobre a densidade populacional, vêm se combinando e criando entraves àeconomia global.
Cada vez mais o capitalismo está sendo desafiado a incluir mais partes domundo em sua estratégia global e a preservar os recursos naturais, asculturas locais, dos quais a economia global depende.
Focar na base da pirâmide é apresentado como a expansão da estratégiacorporativa e a ampliação da concepção de globalização para companhiasmultinacionais.
Mais que isso, competir na base da pirâmide do mundo econômico revelauma nova perspectiva de negócios, baseada em crescimento, lucratividade,inclusão social e desenvolvimento de tecnologias sustentáveisambientalmente.
Inspiração
A equipe de suporte e serviços compartilhados
do ABN estava envolvida no
desenvolvimento de projetos
socioambientais e depois do contato com o livro O Banqueiro dos Pobres, de Muhammad
Yunus, iniciou a implantação do
microcrédito no banco.
O Projeto piloto foi aplicado em Heliópolis, a segunda maior favela do Brasil e a maior de SP, em que vivem 100 mil pessoas.
www.agendasustentavel.com.br
Modelo de Atuação do Microcrédito
Desafios e Oportunidades
Desafios• Vencer a desconfiança da
população pobre.• Tornar o conceito de
microfinanças conhecido entre os microempreendedores.
• Reduzir a pobreza viafinanciamento de atividadesprodutivas.
• Superar o obstáculo do altoíndice de restrições.
Oportunidades• Desenvolver um negócio
sustentável.• Mudar a percepção dos
pobres de que bancos são para os ricos.
• Estimular o empreendedorismo na população de baixa renda.
• (Re)construir a auto-estima eapoiar os pobres na construção de seu próprio caminho para sair da pobreza.
E mais recentemente... (anteontem)
E mais recentemente... (anteontem)
Ecoeficiência�É combinar economia, meio ambiente eresponsabilidade social;
�É usar recursos naturais de um jeitointeligente e reduzir impactos ambientais;
�É cuidar da relação entra a empresa e aspessoas.
O Wal-Mart inaugurou recentemente (27/04/09) o segundo hipermercado ecoeficiente do Brasil. E o que isso significa? Mais de 60 iniciativas para a redução e
melhor aproveitamento de recursos naturais
Por que o Wal-Mart Morumbi é uma loja ecoeficiente?
Economia de Economia de EnergiaEnergia
��Iluminação Iluminação natural;natural;
��Lâmpadas mais Lâmpadas mais eficientes eficientes (fluorescentes);(fluorescentes);
��Iluminação LED;Iluminação LED;��ArAr--condicionado condicionado inteligente.inteligente.
Por que o Wal-Mart Morumbi é uma loja ecoeficiente?
Economia de Água�Reuso de água de chuva para irrigação dos jardins;
�Descargas a vácuo;�Mictório a seco;�Torneiras com fechamento automático.
Por que o Wal-Mart Morumbi é uma loja ecoeficiente?
Economia de Material� Vidros que refletem o calor;� Parede verde (trepadeira) que reduz absorção
de calor;� Piso de concreto exposto;� Calçada com material reciclado;� Pintura da paredes com tinta a base de água;� As peças utilizadas para sinaliza e
comunicação são confeccionadas commateriais reciclados
Por que o Wal-Mart Morumbi é uma loja ecoeficiente?
Redução de Resíduos� Posto de coleta de resíduos recicláveis (todo o
material coletado é enviado para cooperativade catadores).
Valorização do Paisagismo� Arborização
Por que o Wal-Mart Morumbi é uma loja ecoeficiente?
Otimização do Transporte�Estacionamento com vagas especiaispara:� Preocupados com meio ambiente;� Carros flex;� Gestantes;� Idosos.
�Bicicletário.
Por que o Wal-Mart Morumbi é uma loja ecoeficiente?
Valorização da Comunidade�Boas ações:
� Campanhas de vacinação, conscientização, doação de roupas e livros.
�Banco de alimentos;�Aldeia do Futuro.
A moral da estória...
Atender 5 Bilhões de Pessoas?
©C. K. Prahalad
A Base da Pirâmide Vista sob o Primados padrões de Consumo
©C. K. Prahalad
Quais são as questões para se identificar as oportunidades de negócio relacionadas à sustentabilidade nos mercados tradicionais
• Os produtos e serviços existentes podem ser modificados paraatingir as necessidades dos mais pobres?
• Podemos aplicar tecnologia sustentável “estado-da-arte” paraatingir as necessidades do daqueles da base da pirâmide?
• Ignoramos os vácuos do mercado em que as necessidadesfundamentais não foram vistas?
• Estamos cegos pelo nosso atual modelo de negócios?
• Podemos desenvolver uma base de clientes que pode setornar mais substancial no futuro?
Somente um esforço concentrado na Base da Pirâmide possibilitará...
• Que desses 5 bilhões, que vivem de subsistência, uma parcela passe aatuar na economia formal.
• A população atingirá 8 a 10 bilhões nas próximas décadas e a grande partedo crescimento ocorrerá nos mercados tradicionais gerando umaoportunidade de negócio sem precedentes para os BOP Pioneers.
• O caso INTERFACE, que inseriu no centro dos seus Esforços deSustentabilidade um sistema de mensuração que permite à empresaentender o impacto de suas ações voltadas à sustentabilidade e mudarseu comportamento em prol do meio-ambiente.
• Uma nova rede de fornecedores (em embalagens, manuseio, logística etc)e parceiros estratégicos foi reunida para atender as novas demandas epreparar-se para entregar valor com novos serviços e soluções baseadosem baixo custo e alto desempenho.
Pontos de Partida: Visão Prévia
1. As práticas futuras não são as melhores práticas.
2. Amplificação de sinais fracos.
3. Foco no processo de criação de valor.
4. Exame das interações empresa-consumidor.
5. A transformação da natureza das empresas.
6. Uma nova perspectiva sobre estratégia.
7. Perspectiva global
©C. K. Prahalad
Lembrando: a caminho de uma Organização Inovadora Sustentável
• Uma organização inovadora sustentável é a que contribui para alcançarum desenvolvimento socialmente includente, tecnologicamenteprudente e economicamente eficiente – como disse Maurice Strong, queesteve no topo da organização da Conferência das Nações Unidas para oMeio Ambiente e o Desenvolvimento, realizada no Rio de Janeiro em1992. Muitas organizações buscam modos de contribuir para essepropósito.
• A preocupação com o desenvolvimento sustentável está relacionada comas inovações pelo seu potencial de impacto sobre o meio ambiente e asociedade. As inovações determinam o que será produzido, com quemeios, para quem e como serão distribuídos os resultados do esforçocoletivo. Não se trata de inovar por inovar. Gerar inovações em basessistemáticas pode se tornar sinônimo de depredação sistemática, tantodos recursos naturais quanto dos seres humanos.
De tudo ficam 3 coisas:
A certeza de que estamos começando, a certeza
de que é preciso continuar e a certeza de que
podemos ser interrompidos antes de terminar.
Façamos da interrupção um caminho novo, da
queda um passo de dança, do medo uma
escada, do sonho uma ponte, da procura um
encontro.Fernando Sabino
F. Risso e K. Santos /Sem. de alunos, Ceag, FGV-EAESP , 2009