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UNIVERSIDADE CATÓLICA DE PERNAMBUCO
LIBERTAS CONSULTORIA E TREINAMENTO
CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO
CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO DE EQUIPES
TALENTOS: A ARTE DE GERENCIAR
Doradia Duran Correia Santos
RECIFE
2007
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TALENTO: A ARTE DE GERENCIAR
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Monografia apresentada à Universidade
Católica de Pernambuco/ Libertas
Consultoria e Treinamento, como
requisito ao título de Especialista em
Gestão de Equipes, sob a supervisão do
Professor José Ricardo Paes Barreto e
orientação do Professor Jayme Panerai
Alves.
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“O que mais me motiva é a vontade de
superar meus limites em cada corrida,
sou um apaixonado por velocidade e
com certeza farei de tudo para quebrar
meus recordes e meus limites”.
Ayrton Senna da Silva
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Dedico esta monografia a minha filha
Maria Cecília, que vem mostrando nas
pequenas atitudes seu talento; e aos
meus familiares e amigos pela
compreensão da minha ausência, em
muitos momentos, pela busca do meu
sucesso.
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Agradeço em primeiro lugar a Deus e em
seguida aos meus Mestres que, de
alguma forma, contribuíram para a
descoberta do meu talento, Meus Pais,
Meus Avós, Meu Esposo e Meus
Gestores.
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RESUMO
As pessoas estão mais conscientes do que nunca do seu valor para a empresa que
trabalham. Gerir talentos é diferente de gerenciar recursos humanos. As pessoas
não são recursos colocados à disposição da empresa. As pessoas são os talentos
que diferenciam positivamente a empresa em seu mercado e os talentos de uma
organização são a sua vantagem competitiva. Quando tanto se apregoa e enfatiza a
importância de Recursos Humanos qualificados para a empresa competitiva, é
paradoxal verificar como não se aproveita devidamente o talento humano existente
nas empresas. O capital humano é um ativo real e potencial ainda não gerido nem
aproveitado total e adequadamente. As pessoas possuem inteligência,
conhecimentos, competências, experiências e emoções. Se a empresa só se
preocupa e ocupa com as qualificações profissionais cognitivas e sensório-motoras
adequadas às tarefas, no sentido de bem realizá-las no momento, estará
desperdiçando uma boa parte do seu capital humano, estará negligenciando a
importância dos componentes emocionais. A gerencia deve identificar os seus
principais talentos, atrair mais, desenvolver, gerenciar, motivar e reter talentos. Uma
empresa deve empregar e reter as melhores pessoas, as mais brilhantes e as mais
diversificadas, a fim de inovar.
Palavras chaves: Talentos. Retenção de talentos. Gerência.
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ABSTRACT
People are more concious than ever of their value for this company they work.
Managing talents differs from managing human resources. People are not resources
at the company’s disposal. People are the talents wich positively differentiate in its
market and the talents of an organization are its competitive advantage....in flesh
and bone. When so much is divulged and emphasized about the importance of
qualified human resources for a competitive company, its paradoxical to verify how
the existing human talent is not used duly, The human capital is a potencial and real
active still not managed nor totaly and properly used. People have their own
intelligence, knowledge, abilities, experiences and emotions. If the company worries
and occupies only with the cognitive professional qualifications and sensory – motor
adjusied to the tasks, focusing on realizing them at the moment, it will be wasting a
large part of there human capital, and will be neglecting the importance of the
emotional components. The management must identify their main talents, develop,
manage, motivate and keep talents. A company must use and keep their best
people, the most brilliant and the most diversified for the purpose of innovate.
Key-Word: Human Resources.Motivate.Talents.Qualified.Emotions.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
1. O QUE É TALENTO?
2. AGREGANDO TALENTOS
2.1 Atraindo o Talento
2.2 Identificando e Potencializando o Talento
3. RETENÇÃO DE TALENTOS
4. O PAPEL DO LÍDER NA GESTÃO DOS TALENTOS
5. RISCOS NA GESTÃO DE TALENTOS
CONCLUSÃO
REFERÊNCIAS
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INTRODUÇÃO
O maior desafio das organizações
consiste em transformar as pessoas no
‘segredo do sucesso’, ou seja, é preciso
desenvolvê-las e estimulá-las a fim de que
sejam capazes de assegurar os resultados
organizacionais.
Flaviane Forti Chitero
Uma empresa não se compõe apenas de bens materiais. Ela possui outros
bens não materiais que integram seu patrimônio líquido: a marca, a imagem social, o
conceito no mercado, a qualidade de seus produtos ou serviços. E as pessoas, o
que representam neste acervo material e não material? Qual a sua verdadeira
contribuição para acrescentar valor à empresa?
Na época de 1967 já se afirmava que as pessoas eram a parte mais
importante e nobre da organização, porém a administração tradicional ainda as
considerava como “custos” que traziam problemas financeiros. Apesar de tantos
recursos, instrumentos, programas sofisticados que até produzem indicadores
numéricos importantes, todos se revelam incapazes de expressar a imensa
variedade de valor das pessoas na organização.
Em 1997 foi realizado um estudo onde apresentou-se a guerra pelo talento
como um desafio empresarial estratégico e uma alavanca indispensável para a
dinamização do desempenho corporativo. Segundo os autores, as empresas que
quiserem vencer a guerra pelo talento devem focar cinco pontos essenciais:
* Adotar uma mentalidade voltada para o talento;
* Elaborar uma proposta de valor atraente para o funcionário;
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* Reformular sua estratégia de recrutamento;
* Tornar o desenvolvimento parte integrante da organização;
* Diferenciar e promover a afirmação de seu pessoal.
Para os autores Ed Michaels, Helen Handfield-Jones e Beth Axelrod, a guerra
pelo talento deve continuar pelos próximos 20 anos, pelo menos. O objetivo da
pesquisa foi compreender como certas empresas atraem, desenvolvem e retêm as
pessoas em 200 principais cargos gerenciais. A partir disso, chegou-se a algumas
conclusões, entre elas que não são os processos de RH que fazem a diferença, e
sim a atitude dos líderes em toda a organização.
Depois de passar por diversas fases de evolução, as organizações percebem,
cada vez mais, que o que definirá sua vantagem competitiva é seu capital humano.
Migrar para uma abordagem de gestão de talentos, uma empresa precisa de
um processo confiável de avaliação de desempenho - o que não significa
complexidade e sofisticação. Todos devem confiar no método como forma de
identificação de talentos. Se um sistema de avaliação de desempenho não indica
talentos, o esforço para mantê-lo em funcionamento é altamente questionável.
A gestão de talentos deve ser um poderoso imã para os funcionários,
demonstrando que a empresa se importa com eles e com as suas necessidades de
satisfação no trabalho.
Assim sendo, a presente monografia apresenta primeiramente um capítulo
denominado o que é talento? Neste, situa-se que o talento corresponde ao potencial
inerente que cada um de nós temos e que necessita de liberdade para demonstrá-lo,
através de idéias, pensamentos e atitudes.
Em seguida será mostrada a importância de se agregar as várias formas de
talentos e aglutiná-las numa tentativa de aumentar a criatividade da empresa e a
valorização profissional.
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Outro fator de real significação é a forma de retenção desses talentos, numa
tentativa de engrandecimento pessoal e profissional, pois por serem talentosas as
pessoas, em geral, exigem condições especiais, o que a empresa normalmente não
está preparada.
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1. O QUE É TALENTO?
Talento, vocação, dom, tendência,
habilidade, faculdade, inclinação... Todos
têm aptidões diferenciadas para o
desenvolvimento das quais necessitam e
desejam de estímulos e instruções
adequados.
Mª Letícia Toscano
Segundo o Novo Dicionário Aurélio, “a palavra talento teve vários significados,
dos tempos antigos até a era moderna. Entre os hebreus, gregos e romanos foi
usada, primeiramente, como unidade de peso, depois como unidade monetária”.
Nos tempos modernos, até a Sociedade Industrial, o significado para talento -
atrelado a qualidades pessoais - evoluiu para “aptidão natural, ou habilidade
adquirida; inteligência excepcional” (Ibid). Na Sociedade Pós-Industrial – na
Economia do Conhecimento – talento passa a significar capacidade de aprender-a-
aprender e dominar novas habilidades, para que o profissional tenha condições de
se inserir como agente ativo no processo de descontinuidade, nas constantes
mudanças tecnológicas e nas pressões competitivas. O que, na prática, transforma o
antigo recurso humano em capital intelectual; o poderoso ativo intangível que move
as empresas de sucesso e distancia seu valor de mercado do seu valor contábil, que
traduz apenas os ativos tangíveis. Nesse contexto completa-se o círculo virtuoso da
palavra talento que, mais uma vez, adquire um significado associado a valor
monetário.
E quanto mais a economia se torna intensiva em capital intangível, movida a
conhecimento e tecnologia, mais valioso se torna o profissional talentoso. O talento,
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agora, se transforma em componente crítico para a performance corporativa, para o
desenvolvimento de vantagens competitivas sustentáveis a longo prazo.
Um talento é um criador, alguém que quebra regras, inicia mudanças e gera
conhecimento. Os talentos são os espíritos de uma empresa. Eles abrem à porta do
conhecimento a todos. Em uma era competitiva, o crescimento de qualquer empresa
é proporcional ao crescimento do seu talento.
Os talentos são uma espécie imbatível, que, de um modo geral, estão sempre
pensando no próximo movimento, desejando superar-se. Nunca estão satisfeitos. As
idéias tornam-se realidade quando um grupo de talentos concentrados e motivados
trabalha juntos para fazer com que elas aconteçam.
Atualmente as pessoas passaram a ser encaradas de forma diferente nas
empresas mais modernas. O indivíduo passa a ter suas necessidades de estímulo e
motivação mais focadas pela organização. Trata-se da percepção de que a
competição se dá principalmente pelo talento dos recursos humanos empregados
nos projetos e atividades.
Estes são tempos de mudanças cruciais na organização do trabalho e as
pessoas com maior capacidade de adaptação sem dúvida serão destaques no
mundo corporativo. A atuação de cada um depende de motivação (uma mistura de
vontade com estímulo externo) que a empresa pode oferecer, buscando facilitadores
e gerenciando um clima favorável.
Mas os bons resultados não dependem apenas de pessoas motivadas. É
preciso que as elas estejam capacitadas para as tarefas e isso significa alavancar os
fatores de gerência, competências técnicas, abordagens inovadoras e ter
predisposição para a qualidade.
O talento é um elemento de alto valor estratégico e como tal deve ser
agregado, atualizado e protegido. Não há espaço para a convivência entre a
administração de RH tradicional e a gestão de talentos - numa empresa centrada em
talentos, só há espaço para eles.
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Os talentos são relativamente às poucas pessoas que contribuem ao máximo
com a empresa, e precisam ser reconhecidas, estimuladas e potencializadas para
que maximizem os resultados positivos que só elas podem alcançar. Essas pessoas
são diferentes. São os astros e as estrelas, e têm que ser tratadas como tal.
Contribuem mais e devem ser mais bem remuneradas do que os profissionais do
conhecimento.
Os verdadeiros talentos são pessoas que dão uma contribuição significativa.
Os verdadeiros talentos não fazem tanto estardalhaço – deixam que o seu
desempenho fale em seu lugar. O sucesso para eles é o sucesso dos produtos ou
processo que criam. Ficam profundamente incomodados quando não recebem
reconhecimento e recompensa pelas suas idéias, principalmente quando outros que
deram uma contribuição mínima são recompensados.
Liberdade para agir, para fracassar e para ter sucesso, e são capazes de se
superarem no que quer que façam.
Os talentos são pessoas diferentes e necessitam da liberdade de perseguir as
suas próprias metas. Eles aglutinam novas idéias, novas formas de pensamento e
novas formas de realização. Podem ou não adaptar-se bem a cultura corporativa.
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2. AGREGANDO TALENTOS
As idéias que defendo não são minhas. Eu
as tomei emprestadas de Sócrates,
roubei-as de chesterfield. Furtei-as de
Jesus. E se você não gostou das idéias
deles, quais seriam as idéias que você
usaria.
Dale Carnegie
2.1 Atraindo o talento:
Cada organização codifica as características humanas que são importantes
para o alcance dos objetivos organizacionais e para sua cultura interna e escolhem
as pessoas que tem o elevado grau. O processo seletivo nada mais é do que a
busca de adequação entre aquilo que a organização pretende e aquilo que as
pessoas oferecem. As pessoas também escolhem as organizações onde pretendem
trabalhar. É uma escolha recíproca
Qual é o melhor modo de recrutar um Talento de destaque? Ambientes de
alta performance atraem o talento de destaque. Os grandes talentos fluem para as
empresas que oferecem melhores condições de trabalho. Desta forma, sente-se a
necessidade de manter seus colaboradores indicando os problemas e as
aspirações.
Muitos recrutamentos ocorrem boca a boca em todo setor. Os talentos
buscam liberdade criativa, expressão, opções de desempenho, crescimento e um
ambiente protetor, com proprietários, gerentes, técnicos, líderes de torcida e
membros capazes, além de sistema de remuneração por desempenho.
As práticas de recrutamento precisam mudar radicalmente para que se tratem
os talentos como se fossem clientes. Durante o processo de recrutamento de
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talentos, a empresa é um fornecedor, não um cliente. A empresa está tentando
vender o que tem a oferecer a um talento, que pode ser um cliente relutante, diante
de muitas escolhas atraentes. Geralmente as empresas fiam-se na avaliação do
potencial dos talentos em vez de convencê-los que as suas ofertas são as melhores
do planeta. Os talentos são atraídos a empresas que demonstrem uma necessidade
sincera e intensa pelos seus serviços. Os talentos têm muitas escolhas e as usam
com sabedoria. O verdadeiro talento recusa-se até a fazer um teste “bobo”, e as
empresas ainda não entenderam isso.
Contratar profissionais talentos é oneroso. Na verdade, o processo de
contratação em si é oneroso e consome tempo. Há um espaço de tempo entre
perder e contratar um talento. A perda de oportunidades é grande para uma
empresa. Não ter um plano de contingência implicará a perda de muito tempo e
dinheiro.
A busca incansável pelo talento deve ser a principal estratégia gerencial. A
maioria das empresas não conseguem recrutar pessoal de talento com a devida
rapidez. Essa carência de talentos é o maior obstáculo para o crescimento, e
superá-la pode significar uma enorme vantagem estratégica. As pessoas de talento
querem fazer parte de uma empresa na qual podem confiar, uma empresa que as
entusiasme, crie um ambiente flexível de trabalho para atrair mais talentos. Uma
empresa deve criar um ambiente propício à maioria dos profissionais talentosos
para, então, estabelecer a base de conhecimento necessária na empresa. Em vez
de ter cargos de escopo estrito, as pessoas deveriam sentir-se livres para circular.
2.2 Identificando e Potencializando o Talento
Sem investimento no talento, uma empresa torna-se estagnada. As empresas
investem em tecnologia, máquina e pessoas, mas, no século XXI, o mais valioso
investimento é aquele que se aplica em profissionais talentosos. A gerencia deve
investir nas pessoas certas, cujas capacitações atendam às necessidades da
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empresa. Os gerentes precisam de uma ferramenta confiável para medir o retorno
sobre o talento e, assim, recompensar as pessoas certas.
Mais empresas necessitam desenvolver o seu próprio talento em vez de
apenas contratá-los. Contratar o talento de um concorrente gera uma mentalidade
de guerra. Ainda encontramos gerentes que não sabem como identificar pessoas
talentosas. A gerencia falha em usá-los de modo ineficaz. São talentos frustrados e,
portanto, improdutivos.
Identificar os próprios talentos antes de contratar novos é benéfico porque os
talentos existentes já conhecem os pontos fortes e os pontos fracos da empresa: já
estão familiarizados com a cultura; já sabem quais medidas corretivas são
necessárias para melhorar; levam menos tempo na ação ou na implementação de
qualquer estratégia; e a sua identificação elimina os custos com recrutamento.
A gerencia deve estar preparada para mudanças de Talentos, possuindo um
plano alternativo para os talentos essenciais. Ao preparar um plano de contingência,
a gerencia deve primeiro identificar os seus talentos essenciais em cada área.
Depois, deve identificar os colegas desses talentos no próximo nível. Incentive os
talentos essenciais a compartilhar o seu conhecimento e estratégias com os
colegas, facilitando a aprendizagem. Envolva os talentos no próximo nível em alguns
projetos críticos, para que desenvolvam os seus pontos fortes.
Os desafios positivos intensificam o desempenho dos talentos. Desafiar
alguém com base no conhecimento representa um desafio positivo. O conhecimento
cresce mais rapidamente dentro da empresa. Os ativos intelectuais valorizam-se
mais rapidamente. Cria-se um ambiente de aprendizagem contínua, limita-se a
burocracia e desenvolve-se a confiança, permitindo aos talentos compartilhar mais
uns com os outros. As pessoas sem talento evitam o desafio porque temem que, se
alguém desafiá-las e não tiverem a resposta, poderão perder o emprego ou
desagradar ao chefe.
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Os funcionários podem mudar comportamentos, mas só poderão fazer isso se
tiverem liberdade para explorar e agir, incentivo para defender novas idéias, apoio
na defesa de idéias quando a oposição aumenta chefes que dediquem tempo e
energia para ouvir, compreender e até trabalhar e acrescentar novas idéias ás dos
talentos, e a experiência de serem recompensados por um obrigado em vez de
punidos por idéias prontas. Em outras palavras, eles precisam de um novo ambiente
que estimule a criatividade. O desafio é “encontrar os tigre escondidos nos
gatinhos.”.
Atrair talentos, transformar os talentos ocultos em talentos visíveis e manter o
ambiente de trabalho atraente aos talentos são tarefas contínuas.
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3. RETENÇÃO DE TALENTOS
A retenção de talento é o que gera a
retenção de clientes e esta sustenta a
lucratividade.
Leigh Branham
Não há dúvida de que a relação entre profissional e empresa se reconfigurou.
Depois que a ordem da era das mudanças passou a conjugar os verbos enxugar,
cortar, reestruturar, ajustar, a fidelidade foi para o espaço. Isso ficou bem claro no
discurso que partia da empresa para o empregado. Só que agora as companhias
sentem na pele que a quebra do vínculo acontece dos dois lados, sobretudo quando
se fala em talentos. Hoje, tempo de casa não é mais argumento para esquentar
cadeira numa organização. Qualquer sinal mais animador vindo da concorrência
para o talento pode significar que o gestor terá de cumprir um périplo para achar um
outro profissional à altura. O fato é que a dinâmica dos negócios e seus reflexos no
mercado de trabalho criaram um grande desafio para as empresas: Como reter
talentos?
A maior dor de cabeça dos departamentos de recursos humanos nos últimos
anos em todo o mundo têm sido identificar e reter talentos. Mesmo diante da intensa
pressão econômica, eles continuaram a desenhar e a conduzir programas de
recompensas para funcionários, que assegurassem a permanência dos melhores.
Reter talentos não é fácil. Justamente por serem pessoas talentosas, elas
exigem condições de trabalho especiais. Muitas delas não reclamam, não falam e
não se justificam. Como sabem ser talentosas e confiam na sua empregabilidade,
elas simplesmente saem do emprego alegando qualquer motivo banal como “estou
querendo dar um tempo para mim.” Elas não dizem a verdade porque sabem que a
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verdade poderá ofender e não querem sequer ter essa preocupação a mais.
Simplesmente partem para outro emprego, outro desafio.
A discussão de retenção de talentos é fundamental nos dias de hoje, porque
não há como sobreviver num mercado competitivo com pessoas sem talento em
nossa empresa. Todos temos muitos concorrentes, com qualidade semelhante e
preços similares. A nossa diferença só pode estar em gente talentosa que faça a
diferença todos os dias, diferenciando nossa empresa, nossa marca.
A forte demanda por talento nos últimos três anos resultou em grandes
aumentos salariais. A pressão sobre os salários dos Talentos está elevando a
remuneração de todos. É evidente que as empresas sentem a pressão dos Talentos
e reagem como muitos donos de times esportivos – pagando mais a todos.
Qual é a melhor forma de reter um talento destaque? É fácil citar fatores, tais
como: um programa vencedor, realização, estabilidade no emprego, relacionamento
de confiança com a direção, coleguismo, prêmios, reconhecimento, crescimento,
aprendizagem e dinheiro.
É claro que a maioria das pessoas não é remunerada de acordo com o que
contribui para uma empresa. As empresas têm outros custos além de salários,
benefícios e despesas de viagem. Custos indiretos, de rentabilidade, de produção e
muitos outros associados aos negócios são contabilizados.
O uso da remuneração variável, como fonte de motivação e engajamento dos
empregados às suas metas estratégicas, já é uma realidade em muitos países. No
Brasil, inclusive. O grande desafio agora é constatar se esses programas estão
chegando aos resultados almejados. Boa parte das companhias globais ainda não
está plenamente convencida de que isso esteja acontecendo.
A remuneração não pode ser considerada o principal fator na atração e
retenção de Talentos. O dinheiro é um fator importante para alguns, mas não para
outros. Os talentos têm visão, objetivos e valores. Colegas, chefes, ambiente de
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trabalho e oportunidades de fazer grandes diferenças para vencer no jogo dos
negócios atraem os talentos tanto quanto ou mais do que o dinheiro. O entusiasmo
no trabalho é um fator natural na produtividade e na satisfação dos talentos.
A remuneração para a carreira dos talentos deve ser muito flexível, com muito
poucas restrições em relação a pagamento e bônus. Remuneração por contribuição
pode ser uma maneira melhor do que Remunerar por desempenho. Deve-se
estabelecer meios para evitar uma escalada geral de salários. Ao contrário, muito
mais dinheiro deve ser alocado para remunerar os talentos de forma competitiva.
Muito embora a maioria das empresas tenha o processo de recompensa e
reconhecimento em vigor, poucas praticam de forma efetiva. Um processo oportuno
de recompensa e reconhecimento inspira os talentos.
Como uma empresa recompensa os talentos sem inflacionar os salários dos
seus profissionais do conhecimento, a ponto de o seu retorno sobre o investimento
não ser mais apropriado? A melhor resposta é ter duas escalas de pagamento para
cada nível na empresa. Uma alternativa para ampliar as escalas salariais para todos
os níveis de funcionários. Algumas empresas talvez queiram criar uma escada dupla
para que os talentos possam subir sem assumir responsabilidades gerenciais. Deve-
se considerar graduações e títulos de cargo, para os talentos de alto nível, na
escada do colaborador individual. Nem todos os talentos almejam ser gerentes.
As empresas tendem a pagar o mesmo valor de remuneração para os cargos
de mesmo nível hierárquico, dessa maneira, o resultado é que acabam pagando o
mesmo valor de remuneração para os não talentos e para os talentos.
Necessitam ser remunerados de acordo com as suas contribuições. A
remuneração é uma medida tangível de como a empresa valoriza a sua
contribuição. O dinheiro em si é, em grande parte, um fator de manutenção e, não,
de motivação para os talentos.
Os talentos são inquietos e móveis. Para mantê-los satisfeitos, trate-os como
clientes. Forneça serviços contínuos que continuem a tornar a sua empresa um
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lugar evidentemente melhor do que qualquer outra. As empresas bem sucedidas
não tomam como certa a fidelidade dos profissionais talentosos. Elas tentam,
constantemente, recrutar e mantê-los, para ter reservatórios de pensamento e todos
os níveis. O comprometimento mútuo entre empregador e empregados caracteriza
uma empresa de sucesso. Tratar seus funcionários como se fossem todos gerentes,
parceiros e acionistas.
A empresa deve estimular uma atmosfera que faça os talentos quererem ficar.
Podemos criar um relacionamento simbiótico entre os talentos e a empresa. Os
talentos não podem ser retidos para sempre nem mesmo comprados em caráter
temporário, a menos que estejam devidamente satisfeitos. O crescimento
corporativo depende do crescimento de talentos individuais e esses evoluem mais
rapidamente quando o crescimento da empresa é vigoroso. Quando se desenvolve
um relacionamento simbiótico adequado entre os talentos e a empresa, os talentos
dão o seu suporte físico, mental e até espiritual a essa empresa.
A principal fonte de frustração é a falta de reconhecimento e recompensa –
social emocional e financeira. Se os talentos sentirem-se subvalorizados ou
explorados, deixarão à empresa. As pessoas não gostam de ser tratadas apenas
como peça de uma grande engrenagem, cuja lógica desconhecem, como no
extraordinário "Tempos Modernos", de Chaplin. Não custa ressaltar, ainda, a
importância de um ambiente agradável e que favoreça o bom relacionamento e não
a competição desvairada. Empresas com ambiente muito competitivo conseguem
atrair talentos, mas dificilmente são capazes de retê-los por muito tempo. As boas
empresas para se trabalhar são alegres e festivas, ou seja, gostam de comemorar
seus feitos e realizações com todos os colaboradores.
Não temos a cultura do elogio. Parece que
quando o objetivo é conquistado, a pessoa
não fez mais do que a obrigação. Existem
empresas que ainda acirram a competição
interna como forma de aumentar o
desempenho das pessoas. Isso só faz piorar o
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clima, as pessoas ficam sempre com um pé
atrás em relação às outras", comenta. Muitas
vezes o gestor não sabe aonde quer chegar
ou, quando sabe, não compartilha essa
informação. É muito ruim o clima em
empresas que deixam os princípios éticos de
lado, nas quais superação dos resultados tem
de se dar a qualquer custo. (VELOSO:2002)
Uma das características do talento é seu gosto por desafios. Convém que a
empresa mantenha cheio seu estoque desse combustível. Como diz Roberto
Shinyashiki, "se as organizações não têm desafios para oferecer é sinal de que
estão morrendo". Esse é um dos pontos cruciais que determinam o período de
permanência de um talento numa empresa
Uma pesquisa recente realizada pela empresa americana de recursos
humanos The Supplee Group, envolvendo dois mil ex-funcionários de grandes
empresas com escritórios nos EUA, Europa e Ásia, mostrou que a principal causa de
pedidos espontâneos de demissão é o relacionamento com a gerência (26%). Os
motivos que aparecem em seguida são: pouco reconhecimento (10%) e fraca
avaliação de desempenho (7%). A remuneração sequer é mencionada na pesquisa,
revelando-se um fator pouco decisivo em momentos de autodemissão, pelo menos
nas sete companhias incluídas no levantamento.
Os talentos necessitam de treinamento e educação que lhes sirvam onde
estão no momento, um tipo diferente de treinamento adaptado ás suas
necessidades. Os melhores talentos possuem capacitações polivalentes. No âmbito
dos seus sistemas compreendem a função dos outros e trabalham bem com
pessoas diferentes.
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4. O PAPEL DO LÍDER NA GESTÃO DOS TALENTOS
Chefes brilham, e se esforçam bastante
para manter suas equipes motivadas.
Líderes possuem um alto grau de
humildade e suas equipes estão sempre
motivadas, porque adoram deixar que os
outros brilhem.
J.B.Xavier
Segundo o dicionário Aurélio, Líder é o Indivíduo que chefia, comanda e/ou
orienta em qualquer tipo de ação empresa ou linha de idéias. É um chefe ou
condutor que representa um grupo, uma corrente de opinião, etc. Já o Gestor é
quem gere ou administra negócios, bens ou serviços.
Se anos atrás a imagem do líder era restrita apenas a delegar ordens e ficar
de olhos atentos para observar se os subordinados cumpriam suas determinações,
hoje a realidade corporativa mostra que ocorreram grandes mudanças na arte de
liderar. Assumir o papel de gestor passou a ser viso sob um prisma bem mais
complexo, pois é necessário identificar as competências e entender as necessidades
de cada profissional. Liderar é preocupar-se com o desenvolvimento dos
colaboradores.
Na empresa, o gerente/Líder tem esta missão indelegável: descobrir o tesouro
oculto de cada colaborador, o talento individual, a potencialidade real, sem se deixar
iludir com as habilidades presentes e o desempenho superior como se fossem
limites fixos da realização de cada um. Estimular e apoiar o desenvolvimento do
empregado como pessoa humana – e isso inclui sua espiritualidade – é igualmente
parte do papel do Gerente/Líder.
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As competências comportamentais são responsáveis por pelo menos 70%
dos fatores de sucesso de um individuo em uma dada função. Encontrar candidatos
com o perfil comportamental que tenha uma correlação ótima com o cargo é o
desafio dos gestores. Isso faz com que determinados talentos se tornem cada vez
mais difíceis de serem encontrados, não que estejam diminuindo, mas sim porque a
demanda está aumentando.
O assunto Gestão de Talento ganha novas fronteiras, pois o homem começa
a viver o encurtamento dos ciclos de vida, seja ela organizacional ou de produção
(Representado pela Curva S). Mister o desenvolvimento de uma consciência para os
princípios éticos e morais, eu diria ser a causa primária de todo desenvolvimento de
nossa mão-de-obra. Politicamente, o poder (power-empowerment) numa democracia
é distribuído em mão-dupla (Liderança e liderados) e integram harmoniosamente.
Desta forma, é necessário que a comunicação estabeleça um elo entre Institucional
e Corporativo, entre Estratégico e Operacional. Afinal, a alta administração passa a
ser responsável pelo engajamento e descentralização do poder.
Trata-se de um processo sistêmico de transferência do poder, com
responsabilidade. Todos os membros da organização são chamados para
representar um "imput" da comunicação na organização.
Os comportamentos gerenciais mudarão imediatamente, pelo menos para
aqueles que se quer manter. O conceito de tratar um talento como se fosse um
cliente muda completamente o paradigma sobre o papel de funcionários e gerentes.
Vislumbre escrever uma peça de teatro em que se diz a um gerente que ele agora é
o fornecedor de satisfação no emprego para clientes temperamentais chamados
talentos.
Criar um ambiente em que as pessoas se sintam livres e motivadas para
cultivar e implementar idéias construtivas é o desafio dos líderes de talento.
A imaginação e o conhecimento de pessoas talentosas criam à inovação.
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Os talentos buscam liberdade e suporte, não gerenciamento. Não se pode
gerenciar clientes. Só se pode oferecer-lhes os produtos e serviços que desejam e
necessitam.
Gerenciar talentos é uma lição a ser aprendida. Os gerentes devem saber
como extrair o melhor das pessoas e como coloca-las estrategicamente na posição
certa, onde não desanimem com o trabalho rotineiro. Devem propiciar o cenário em
que os seus talentos produzam o máximo impacto. Quando estrategicamente
gerenciados, os talentos produzirão o máximo retorno.
Pensam que gerenciar talentos é função do gerente de RH. Muitos gerentes
confundem os aduladores com talentos – e podem promover as pessoas erradas. O
gerente poderá ter dificuldade em tomar a decisão adequada. Geralmente, os
demais funcionários conhecem os talentos melhor do que o próprio gerente.
Tratar os talentos como fornecedores preferenciais, remunerando-os de forma
condizente faz com que eles procurem oferecer contribuições, melhorando o
comportamento dos gerentes a quem se deseja reter. A demanda por talentos gera
novas demandas gerenciais.
Em todos os níveis, a gerência deve manter, no mínimo, um talento em cada
equipe. O talento sempre quer aprender. Se um time de talentos é formado, os seus
membros compartilharão o seu conhecimento e aprenderão uns com os outros, o
que criará uma verdadeira empresa que aprende. As equipes de talentos são
melhores do que os talentos individuais porque a empresa fica menos dependente
de um talento em particular. Se por alguma razão esse talento deixar a empresa, ela
terá outros capazes de assumir as rédeas.
O futebol é uma boa analogia á alocação de
talentos. Num jogo de futebol é difícil ganhar
uma partida colocando os dez jogadores
(excluindo-se o goleiro) em uma posição –
como ataque, intermediária ou defesa. De
acordo com a estratégia do time, tem-se que
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manter alguns jogadores em cada setor para
ganhar o jogo. Um time pode deixar quatro
jogadores na posição de defesa, dois na
intermediária e quatro no ataque. Ou quatro
jogadores na defesa, três na intermediária e
três no ataque. Um bom técnico coloca em
campo um time equilibrado, que tenha uma
boa defesa, um bom meio de campo e um
bom ataque, para ganhar o jogo. Da mesma
maneira, os gerentes deveriam manter
talentos em cada divisão, conforme
necessário. (CHOWDHURY:2003)
Em suma, o papel do Gerente é dar suporte, suprir, disciplinar e potencializar
o talento. O líder geralmente faz quatro perguntas: como vai? O que está
aprendendo? Quais são as suas metas agora, à luz de como vai e do que está
aprendendo? Como posso ajudá-lo. A responsabilidade do líder é criar condições de
confiança, estabelecer acordos de desempenho, deixar as pessoas desenvolverem
os seus papéis e então torná-las responsáveis – tudo isso com o objetivo de serem
competitivas e darem uma contribuição maior à sociedade.
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5. RISCOS NA GESTÃO DE TALENTOS
Se a gestão de talentos pode funcionar como uma panacéia corporativa para
quem os contrata, por outro pode criar momentos em que lidar com eles é uma
grande caixa de surpresas.
Por estarem acima da média e terem uma performance diferenciada, a
maneira como a empresa deve cuidar do reconhecimento e da remuneração desses
profissionais também deve ser customizada. Mas todo cuidado é pouco para não
criar crises de ciúme entre os demais pelo fato de o contracheque deles ser menor
no fim do mês. De acordo com os especialistas, comunicar de forma transparente os
motivos que fazem de uma pessoa ser um talento e, por isso, ter uma remuneração
ou reconhecimento maior é o primeiro passo para não deixar florescer qualquer
ponta de inveja. Mas, se, por um lado, o gestor deve se preocupar em transformar
esse sentimento negativo em motivação para os demais, deve também estar atento
para não reter o melhor profissional apenas pelo aspecto monetário.
A gestão do talento deve ser compartilhada entre a empresa, o líder e o
subordinado.
Além das competências pessoais e do plano de carreira oferecido pela
empresa, temos que nos atentar que há pessoas naturalmente muito talentosas, que
possuem várias competências, mas que não se adaptam a cultura e ao ritmo da
empresa. Um profissional pode ser extramente talentoso em uma empresa e não se
dar bem em outra. O que falta para os profissionais ditos acima da média é maior
autonomia, pois as empresas ainda estão engessadas com as organizações
matriciais, ou seja, são muitos chefes e o poder de decisão dos subordinados é
mínimo.
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Além de manter o equilíbrio entre as habilidades individuais e os objetivos
corporativos, as vezes o gestor de pessoas precisa arriscar e enxergar além do
óbvio.
Ego, eis um dos maiores problemas ao se falar de talentos nas empresas.
Tem gente que tem talentos para administrar talento. E essa também é uma
habilidade admirável: compreender as idiossincrasias naturais dos outros talentos,
saber tirar o melhor das pessoas e diminuir os possíveis conflitos com seus pares.
Decorrente do ego, outro problema se avizinha. Como manter uma equipe
unida se um dos membros tem mais destaque na empresa? Esse pode ser um
grande desafio, mas que também pode se transformar em uma convivência muito
agradável se o líder souber equilibrar as pressões que vêm de todos os lados, as
habilidades e necessidades de cada pessoa e encontrar um meio de delegar as
tarefas sem subestimar nem sobrecarregar ninguém.
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CONCLUSÃO Quando a empresa cresce, o talento é necessário para potencializar esse bom momento. Quando a empresa vai mal o talento é fundamental porque é quem pode virar o jogo.
Celso Lenaga
Um dos primeiros erros é imaginar que basta pagar salários acima da média
do mercado ou segmento em que se atue, e oferecer benefícios generosos, que o
problema está resolvido. É condição necessária, mas não suficiente. Isso implica,
por exemplo, numa saída de profissionais bem remunerados e com carreiras bem
sucedidas das grandes corporações multinacionais para as empresas ponto.com em
1999 e 2000.
A maioria das empresas que sofreram perdas tem nomes conhecidos e estão
entre as que oferecem melhores condições financeiras a seus funcionários. É isso
que explica, também, a quase ausência desses nomes estrelados na lista das 10
melhores empresas para se trabalhar divulgada pela revista "Exame".
Gerenciam os talentos com eficácia na medida em que os tratam como
clientes; remuneram os talentos como fornecedores preferenciais; escolhem o
talento certo para o cargo certo; permitem que talentos se concentrem na criação e
na aplicação do conhecimento; criam um vínculo emocional ao tocar a mente e as
emoções; abraçam uma cultura de confiança; desenvolvem a confiança
conversando e ouvindo uns aos outros livremente; apresentam desafios positivos
aos seus talentos para aumentar o seu nível de desempenho.
“Desafios positivos” não significam crítica ou humilhação, mas
acompanhamento e incentivo; propiciam um ambiente de aprendizagem contínua;
enfocam a performance; recompensam os talentos sem demora; desenvolvem uma
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cultura em que os talentos possam transformar os seus sonhos em realidade; e
criam uma empresa sem fronteiras, onde a informação possa fluir sem obstáculos.
Como vimos no decorrer de todo trabalho, muitas são as causas e muitos são
os motivos que podem reter o afastar os talentos de uma empresa. Praticamente
todos os autores e estudiosos que se dedicam ao tema da retenção de talentos ou
simplesmente estudam os talentos, afirmam que é necessário um trabalho conjunto
e coordenado para que real expressividade pessoal e profissional possam ser
valorizada nas empresas.
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REFERÊNCIAS
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FARACO, Maria Giovannina. Avaliação do Desempenho. Rio de Janeiro, 1983
GASALLA, José Maria. Fabrica de talentos: técnicas para dirigir e desenvolver. São Paulo: Editora Gente, 1996.
GIL, Carlos Antonio. Métodos e técnicas de pesquisa social. São Paulo: Atlas,
1987.
HARVARD BUSINESS REVIEW – Edição Especial. Agosto 2005.
HARVARD BUSINESS REVIEW – Idéias de Impacto. Maio e Setembro de 2005.
HARVARD BUSINESS REVIEW – Edição Especial. Agosto 2005.
MELHOR – Gestão de Pessoas. Ano 13. Editora Segmento. São Paulo.