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REMUNERAO, BENEFCIOS E A RETENO DE TALENTOS NAS ORGANIZAES.

Apresentada ao Curso de Gesto de Recursos Humanos, Universidade Uniesp Rio Claro, como requisito parcial para a obteno do ttulo de Tecnlogo em Gesto de Recursos Humanos.

Coordenador: xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

CAMPINAS2015

REMUNERAO, BENEFCIOS E A RETENO DE TALENTOS NAS ORGANIZAES.

Apresentada ao Curso de Gesto de Recursos Humanos, Universidade Uniesp Rio Claro, como requisito parcial para a obteno do ttulo de Tecnlogo em Gesto de Recursos Humanos.

Coordenador: XXXXXXXXXXXX

CAMPINAS2015

FICHA CATALOGRFICAxxxxxxxxxxxxxxxxx

REMUNERAO, BENEFCIOS E A RETENO DE TALENTOS NAS ORGANIZAES. Campinas, 2015.

N de pginas 10

rea de concentrao: Gesto de Recursos Humanos.

Orientador: xxxxxxxxxxxxxxxx

1.Remunerao; 2. Benefcios; 3. Reteno de Talentos

"Deixe que cada um faa o melhor que pode." -- Shakespeare

Sumrio

1Introduo032REMUNERAO E SALRIO043BENEFCIOS094RETENO DE TALENTOS11Referncias15

Introduo

Atualmente as empresas buscam funcionrios capazes de realizar mais atividades com menos recursos financeiros.Aqueles que conseguem inovar, flexibilizar as atividades dirias e trazer um resultado positivo para empresa a mdio e longo prazo, podem se tornar talentos na Organizao. Um dos papis da rea de Recursos Humanos dentro da empresa, o de manter motivados estes recursos profissionais preciosos para a Organizao, seja atravs de remunerao atrativa e/ou capacitao profissional. um trabalho to rduo quanto o de captar profissionais com potencial.Este trabalho tem por objetivo principal falar deste assunto to atual, a reteno de talentos.

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2REMUNERAO E SALRIOREMUNERAO E SALRIOA remunerao tem grande importncia na gesto dos profissionais de uma empresa. As empresas precisam definir e planejar como sero os processos de reajuste salarial dos funcionrios e outros benefcios que sero agregados ao longo do tempo para manter os profissionais satisfeitos e comprometidos com a Organizao.De acordo com Chiavenato (2004), a remunerao toda retribuio concedida aos diversos funcionrios em uma organizao, em funo dos mesmos ocuparem cargos e desempenharem diversas atividades, tarefas e funes aplicando seus conhecimentos e habilidades. O funcionrio realiza a troca desses conhecimentos e habilidades pelas diversas recompensas quantificveis que o mesmo recebe.Assim sendo, as recompensas que a organizao pode oferecer ao funcionrio podem ser financeiras e no financeiras, em virtude das polticas de remunerao que a empresa decide desenvolver.H certa confuso entre os conceitos de salrio e de remunerao. O salrio a contraprestao recebida financeiramente pelo empregado, pago diretamente pelo empregador, em funo da prestao de servio do mesmo e em decorrncia do contrato de trabalho.O artigo 76 da Consolidao das Leis do Trabalho (CLT) expe sobre o salrio mnimo, que deve ser o valor mnimo pago diretamente pelo empregador a todo trabalhador.J a remunerao a quantidade total que o funcionrio recebe pelo seu trabalho em funo do contrato. No conceito de remunerao esto compreendidos o salrio e todos os demais componentes, como gorjetas, adicionais, comisses, gratificaes, etc.Dessa forma, de acordo com o artigo 457 da CLT, compreendem-se na remunerao do empregado, alm do salrio devido e pago diretamente pelo empregador, tambm as gorjetas que recebe, como tambm as comisses, percentagens, gratificaes ajustadas, dirias para viagens e abonos pagos pelo empregador (Redao dada pela Lei n 1.999, de 1 de outubro de 1953).As organizaes esperam de seus colaboradores resultados constantes e por outro lado os colaboradores esperam das organizaes crescimento profissional e financeiro de acordo com seus resultados (RIGAUD, 2009). Por isso, as organizaes necessitam ter bons planos de remunerao. Mas alm da organizao, os funcionrios tambm devem cumprir com a sua parte, continuando sua capacitao, buscando melhoria contnua, adquirindo formao acadmica etc.Por este motivo, necessrio entender a remunerao, quais so os itens que a compem, conhecer os critrios do plano de remunerao, tudo isso visando, adquirir o conhecimento necessrio para se aplicar corretamente o plano de remunerao, onde empregado e empregador possam sair ganhando.Afinal, para Rigaud (2009), pagar salrios obrigao de qualquer empresrio que mantem em sua organizao pessoal trabalhando, mas, remuner-los de forma adequada reconhecer os talentos individuais.Segundo Chiavenato (1999), na maioria das organizaes, o principal componente da remunerao total a remunerao bsica, que o pagamento fixo que o funcionrio recebe de maneira regular na forma de salrio mensal ou na forma de salrio por hora. O segundo componente da remunerao total so os incentivos salariais, que so programas desenhados para recompensar funcionrios com bom desempenho. Os incentivos so concedidos sob diversas formas, como bnus e participao nos resultados a ttulo de recompensa por resultados alcanados. O terceiro componente da remunerao total so os benefcios, quase sempre denominados remunerao indireta. Os benefcios so concedidos atravs de vrios programas (como frias, seguro de vida, transporte subsidiado, refeies subsidiadas etc.).O sistema de recompensas pode ser classificado em recompensas financeiras e recompensas no-financeiras. As recompensas financeiras podem ser ainda, diretas e indiretas.A recompensa financeira direta consiste no pagamento que cada empregado recebe na forma de salrios, bnus, prmios e comisses. A recompensa financeira indireta o salrio indireto decorrente de clusulas da conveno coletiva do trabalho e do plano de benefcios e servios sociais oferecido pela organizao. O salrio indireto inclui: frias, gratificaes, gorjetas, adicionais (de periculosidade, de insalubridade, adicional noturno, adicional de tempo de servio etc.), participao nos resultados, horas extraordinrias, bem como o correspondente monetrio dos servios e benefcios sociais oferecidos pela organizao (como alimentao subsidiada, transporte subsidiado, seguro de vida em grupo etc.). A soma do salrio direto e do salrio indireto constitui a remunerao (CHIAVENATO, 1999).J as recompensas no-financeiras, so compostas pelo orgulho, auto-estima, reconhecimento, segurana no emprego etc., e esto ligadas a satisfao dos funcionrios com o sistema de remunerao.Para Milkovich (2006), passamos por um perodo em que as abordagens tradicionais sobre remunerao tm sido cada vez mais discutidas. Os executivos enfrentam presses econmicas para melhorar a produtividade, aumentar a qualidade dos produtos e servios e controlar os custos trabalhistas.Como a remunerao a principal arma para atrair, manter e motivar os empregados, bem como o principal custo empresarial, ela precisa ser administrada com cuidado.A remunerao pode ser influenciada por condies externas, organizacionais e dos prprios empregados. Os executivos precisam examinar cada um desses fatores antes de tomar suas decises sobre remunerao (MILKOVICH, 2006).Todos os sistemas de remunerao tm um propsito. Respondendo esta questo: Pelo que queremos pagar? Inicia-se a definio dos objetivos do sistema de remunerao.Alguns objetivos so claramente identificados; outros so implcitos. Porm, ambos devem dar apoio s estratgias organizacionais.Milkovich (2006) conclui que os objetivos dos sistemas de remunerao so motivar comportamentos produtivos e controlar os custos trabalhistas, ao mesmo tempo em que busca a satisfao das necessidades e do sentimento de justia dos empregados.

Segundo Aristeu de Oliveira (2008), o conceito de salrio a contraprestao devida e paga diretamente pelo empregador a todo o empregado, valor ajustado entre as partes (empregador e empregado), seja por um acordo tcito ou expresso.O empregado recebe seu salrio, em dinheiro ou equivalente, em troca da funo do cargo que exerce e dos servios que presta durante um determinado perodo de tempo.Existem trs tipos de salrio: o salrio por unidade de tempo, o salrio por resultado e o salrio-tarefa. O salrio por unidade de tempo pago de acordo com o tempo que o trabalhador fica disposio da empresa e a unidade de tempo pode ser dimensionada em uma hora, semana, quinzena ou ms. O salrio por resultado refere-se quantidade ou nmero de peas ou obras produzidas. Abrange os sistemas de incentivos (comisses ou porcentagens) e prmios de produo (gratificaes pela produtividade alcanada ou pelos negcios efetuados). O salrio por tarefa uma fuso dos dois tipos anteriores: o empregado est sujeito a uma jornada de trabalho, ao mesmo tempo em que o salrio determinado pela quantidade de peas produzidas (CHIAVENATO, 1999, p.224).O salrio deve ser formalizado na Carteira de Trabalho e tambm na Previdncia Social.De acordo com Marello (1988), para elaborar um plano de salrios, devemos considerar as seguintes etapas:1. Realizar uma pesquisa de salrios fora da empresa;2. Tabular e analisar os dados coletados;3. Construir as faixas salariais;4. Calcular os custos da implantao, das faixas salariais estabelecidas;5. Elaborar a poltica salarial da empresa;6. Administrar os planos de avaliao de salrios criados.Mesmo tornando-se indispensvel existncia do setor de Cargos e Salrios, a pesquisa de salrios um trabalho demorado e relativamente complexo.Existem tambm os sistemas de incentivos monetrios que podem ser aplicados em quase todos os tipos de cargos. Para Davis e Newstron (2002, p.102):A ideia bsica de todos eles fazer com que o salrio de um empregado varie na proporo de algum critrio de desempenho, seja este relativo ao indivduo, ao grupo de trabalho ou prpria organizao. Estes critrios podem incluir a produo do empregado, os lucros da companhia, as unidades embarcadas ou a taxa que expresse a relao entre custos de mo-de-obra e preos de venda. O pagamento pode ser imediato ou aps o decorrer de um certo perodo de tempo, como por exemplo nos casos de planos de participao nos lucros.

No basta remunerar as pessoas pelo seu tempo dedicado organizao. preciso incentiv-las continuamente a fazer o melhor possvel, a ultrapassar o desempenho atual e alcanar metas e resultados desafiantes formulados para o futuro (CHIAVENATO, 1999).4

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3BENEFCIOSBENEFCIOSO setor de Benefcios destina-se a suplementar a assistncia dada pela Previdncia Social aos empregados de uma empresa, desenvolvendo atividades que complementem a poltica salarial da organizao (MARELLO, 1988).Benefcios so certas regalias e vantagens concedidas pelas organizaes, a ttulo de pagamento adicional dos salrios, totalidade ou a parte de seus funcionrios. Constituem geralmente um pacote de benefcios e servios que parte integrante da remunerao do pessoal. [...] alm do seu aspecto pecunirio ou financeiro, servem para livrar os funcionrios de uma srie de transtornos (CHIAVENATO, 1999, p.271).De acordo com Milkovich (2006), alguns benefcios so exigidos por lei: seguro-desemprego, previdncia social e salrios mnimos. Alm destes, muitas empresas oferecem benefcios adicionais, como planos especiais de seguro (assistncia mdica, seguro de vida e de invalidez), previdncia privada e outros servios, como assistncia jurdica, ttulos de clubes ou creches.Enquanto que os efeitos dos benefcios sobre os custos da empresa so facilmente calculveis, sua influncia sobre o comportamento dos empregados e equidade mais difcil de ser documentada.Os benefcios podem at mesmo serem disfuncionais, porque poucos deles esto associados ao desempenho. Na verdade, so direitos naturais - so dados aos empregados como parte das condies do contrato de trabalho (Milkovich, 2006).Os benefcios so socialmente benficos, mas se continuarem crescendo, sobraro poucos recursos para remunerar os comportamentos de risco e melhorias de desempenho, necessrios para que organizao se mantenha competitiva.Um objetivo importante das decises sobre benefcios influenciar positivamente as atitudes dos empregados em relao ao senso de justia deles.A remunerao no tem apenas como principal objetivo recompensar as pessoas, mas tambm tornar sua vida mais fcil.

4RETENO DE TALENTOSRETENO DE TALENTOSDiante da globalizao e da grande competitividade que se estabeleceu no mercado mundial, tem se destacado cada vez mais as empresas que utilizam o fator humano como diferencial. O reconhecimento do talento humano no s um diferencial em uma organizao, mas sim a conquista do sucesso da organizao, tornando necessria a mudana de conceitos, compreendendo que o colaborador deve ser um parceiro, reconhecido como potencial para a organizao, criando um sentimento de pertencimento para praticar e difundir os valores organizacionais. A partir dessa viso, criou-se um desafio para os gestores/lderes, captar e manter em suas organizaes os melhores profissionais. A empresa assume os riscos dos investimentos em qualificao e treinamento, visando desenvolver o potencial de cada um e a partir desse ponto, adotam prticas que motivem os colaboradores a permanecerem na organizao. fundamental que a estratgia da rea de gesto de pessoas esteja alinhada a da empresa, conhecendo e vivenciando intensamente a misso e os valores organizacionais, praticados pela cpula diretiva, para que todos possam caminhar na mesma direo de forma assertiva. Assim, os profissionais da rea devem pensar de forma sistmica para promover entre os colaboradores o engajamento e perceber a necessidade de implantar de forma estratgica polticas e mudanas em consonncia com as diretrizes da empresa. Conforme Resende apud Castro (2011, p. 03) em qualquer ambiente que se viva ou se trabalhe, as pessoas sempre se sobressaem ou se destacam por suas competncias e habilidades, reveladas no seu comportamento, manifestao ou atuao. No entanto, podem-se definir talentos de uma pessoa como: os dons, as habilidades, os conhecimentos, as experincias, a inteligncia, o discernimento, as atitudes, o carter, os impulsos inatos e a capacidade de aprender e desenvolver-se. Sendo assim, a reteno de talentos relevante para as organizaes, pois, beneficia a mesma em relao a sua lucratividade e se aplicada de maneira correta, transforma colaboradores e demonstra como importante seu trabalho dentro da organizao. O capital intelectual dos colaboradores um dos fatores considerados essenciais para contribuir com o crescimento e desenvolvimento da organizao, pode-se considerar como talentosas as pessoas com: conhecimento e habilidade adquirida, competente e capacitada para atuar no mercado, com atitudes e iniciativas diferenciadas. Para Echer et al. (2010, p.03) Reter talentos atrair, investir e recompensar o colaborador, fazer com que se sinta uma pea importante dentro do processo, torn-lo comprometido, hbil a executar as tarefas atribudas de forma espontnea, estimulada e satisfeita. Assim, reter talentos requer no somente o envolvimento dos gestores de recursos humanos, mas, deve fazer parte do planejamento, agregado a estratgia da organizao, para todos terem conhecimento e assumirem responsabilidades quanto ao desenvolvimento deste processo. De acordo com Senge apud Castro (2011, p. 02): Organizaes que aprendem so aquelas nas quais as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar os resultados que realmente desejam, onde se estimulam padres de pensamento novos e abrangentes, a aspirao coletiva ganha liberdade e onde as pessoas aprendem continuamente a aprender juntas. Manter pessoas talentosas nas organizaes deixou de ser um diferencial e passou a ser um segredo do sucesso, tendo seu trabalho reconhecido, o grau de envolvimento aumenta, dispondo cada vez mais de seus conhecimentos. Como descreve Gramigna (2007, p.33) a grande riqueza das organizaes est nos seus talentos, pois neles podem estar os futuros sucessores para cargos de maior responsabilidade. Normalmente os talentos se sentem valorizados quando: a) So chamados para participar de projetos desafiadores; b) Tm suas responsabilidades ampliadas; c) Percebem que a organizao est investindo em sua carreira; d) Participam de treinamentos; e) Tm oportunidade de trabalhar em equipe como coordenadores ou lderes. Como estabelece Mayo (2003, p. 104) a reteno dos melhores ativos humanos uma prioridade absoluta na organizao que privilegia a criao de valores, quando a mesma gerenciada com eficcia.

Quando a captao de talentos executada de forma transparente, a organizao tem vrios benefcios, reduz o absentesmo, aumenta a produtividade, a qualidade e facilita a integrao de novos colaboradores. Para reter talentos a empresa no pode limitar-se aos treinamentos, precisa criar situaes que possibilite um ambiente de aprendizagem, inserindo na cultura corporativa prticas focadas no conhecimento.

Como descreve Dutra (2010, p.78) as pessoas tendem a concentrar seus investimentos em desenvolvimento em determinada rea porque, ao faz-lo, sentem-se bem consigo mesmas, felizes em utilizar seus pontos fortes, e gratificadas com os resultados obtidos.

Assim, um colaborador talentoso empregar a sua energia e competncia, construindo um legado profissional e pessoal formado de conhecimentos, habilidades e atitudes, cujas aes e ideias tenham a sua marca pessoal, formando sua reputao, uma postura de auto-superao, com valores ticos, que lhe assegurar o selo de talento que o mercado de trabalho tanto quer. 9

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Referncias

http://www.portaleducacao.com.br/contabilidade/artigos/50871/politicas-de-remuneracao-e-beneficios

http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/remuneracao-nas-organizacoes/51365/

CASTRO, D.R. O Desafio de Atrair e Reter Talentos em Organizaes naContemporaneidade.CHIAVENATO, I. Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanosnas organizaes. 2 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. CHIAVENATO, Remunerao, Benefcios e Relaes de TrabalhoComo reter talentos na organizao, 6 edio - 2008Editora MANOLEDUTRA, J. S. Competncias: Conceitos e Instrumentos para a Gesto dePessoas na Empresa Moderna. So Paulo: Ed. Atlas, 2004.DUTRA, J.S. et al. Gesto por competncias: um modelo avanado para ogerenciamento de pessoas. So Paulo: Ed. Gente,2001.ECHER, C. P. S. F.; et al. Como Reter Talentos nas Organizaes.

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