Liderança e desenvolvimento gerencial - UVB
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Aula 03Teorias de Liderança: Teorias Contingenciais IObjetivos da aula:
Conhecer as Teorias de Liderança
Compreender como são construídas as teorias
Relacionar as teorias Contigênciais entre si e com as teorias
anteriormente vistas.
Introdução
Dando continuidade a aula passada, apresentaremos as Teorias de
Liderança que inserem os fatores situacionais no contexto de relação
entre o líder e seus liderados.
Estas teorias foram agrupadas sob o nome de Teorias Contingências,
sendo que as mais importantes se denominam:
Modelo de Fiedler
Teoria Situacional de Hersey e Blanchard
Teoria Troca Líder-Membro
Teoria Caminho-Objetivo
Nesta aula estaremos estudando as duas primeiras. Reservando as
duas ultimas para a próxima aula.
As teorias que veremos nesta aula são muito importantes porque elas
corrigem um dos erros que destacamos nas outras teorias durante a
aula passada. As Teorias Contingênciais dão espaço para os fatores
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situacionais, permitindo assim uma análise muito mais aprofundada
do tema, como veremos adiante.
Você consegue imaginar Bill Gates, presidente da Microsoft, como
presidente do BankBoston? E o Parreira, técnico da Seleção Brasileira
de Futebol, como Presidente da rede de supermercados Pão de
Açúcar? Silvio Santos como Ministro da Economia?
Todos os nomes mencionados aqui são reconhecidos como grandes
lideres que tiveram muito sucesso e são muito apreciados dentro de
suas organizações. Ocorre que nem sempre uma formula que funciona
em determinada situação (seleção brasileira de futebol) funcionará
em outra (presidência do Pão de Açúcar).
Essa percepção deu origem as Teorias Contingênciais, que buscam
identificar como os fatores situacionais influenciam a liderança. Entre
estes fatores podemos citar: grau de estrutura da tarefa, relações
líder membro, poder da posição do líder, a clareza dos papéis dos
subordinados, as normas do grupo, a disponibilidade de informação,
a aceitação pelos subordinados das decisões do líder e a maturidade
dos subordinados.
Algumas abordagens tiveram maior sucesso ao isolar certas
variáveis situacionais chaves. São estas abordagens que estaremos
estudando hoje. Comecemos então nossa viagem pelas inúmeras
teorias contingenciais.
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Modelo de Fiedler
O Modelo de Fiedler propõe que:
O desempenho eficaz do grupo depende da combinação apropriada
entre o estilo de interagir do líder com seus subordinados e o grau em
que a situação dá controle e influência ao líder.
Fiedler dividiu seu modelo em 3 etapas:
Identificando o modelo de liderança: através de um
questionário denominado CMTP (Companheiro de Trabalho
Menos Preferido, tradução do inglês LPC – Least Prefered
Coworker) e composto por 16 adjetivos contrastantes (ex:
agradável-desagradavél, eficiente-ineficiente, aberto-
fechado) o autor identificava qual o tipo de liderança básico
da pessoa. Esta etapa está baseada na suposição do autor de
que o estilo de liderança de cada pessoa é único.
Definindo a situação: de acordo com o autor três fatores
situacionais chave determinam a eficácia da liderança:
i.Relações líder-membro: o grau de segurança, confiança e
respeito que os subordinados têm por seu líder;
ii.Estrutura da tarefa: o grau de procedimentos que
as missões de trabalho têm (isto é, estruturadas ou
desestruturadas); e
iii.Poder da posição: o grau de influencia que o líder tem
sobre as variáveis de poder como contratações, demissões,
atos disciplinadores, promoções e aumentos de salário.
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Cada uma destas variáveis recebe uma avaliação (boa/má, alto/baixo
e forte/fraco respectivamente). São então geradas 8 combinações
com as diferentes variáveis e as diferentes avaliações.
Combinando os lideres com a situação: nesta etapa
combinam-se os estilos de liderança (etapa 1) com a situação
em que o líder se encontra (etapa 2). Pesquisas realizadas
identificaram os lideres orientado para a tarefa como tendo
um melhor desempenho em situações muito favoráveis ou
muito desfavoráveis. Lideres orientado para relacionamentos
se saiam melhor em situações moderadamente favoráveis.
Após estes passos surge a representação gráfica do modelo de Fiedler
(Robbins, 2000, p. 385):
Fiedler estudou mais de 1.200 grupos. Comparou estilos de liderança
orientados para as pessoas com aqueles voltados para as tarefas em
cada uma das oito categorias situacionais e concluiu que os líderes
orientados para as tarefas tendem a desempenhar papel melhor do
que aqueles voltados para as pessoas em situações que lhes sejam
muito favoráveis ou muito desfavoráveis.
Desta forma, Fiedler previa que, quando diante das categorias
situacionais I, II, III, VII ou VIII, os líderes orientados para as tarefas teriam
um desempenho melhor. Porém, os lideres orientados para as pessoas
Orientada para as tarefas
Orientada para as pessoas Bom
Deficiente
Favorável Desfavorável Moderado
Categoria I II III IV V VI VII VIII Relações Líder- Membro Boas Boas Boas Boas Deficientes Deficientes Deficientes Deficientes Estrutura da Tarefa Alta Alta Baixa Fraca Alta Alta Baixa Baixa Poder da posição Forte Fraca Forte Fraca Forte Fraca Forte Fraca
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desempenhariam papel melhor nas situações moderadamente
favoráveis – categorias IV a VI.
Considerando a premissa de Fiedler de que as pessoas têm um estilo
de liderança fixo as opções estratégicas da empresa neste tópico
estariam resumidas a mudar os lideres de área e a mudar as variáveis
da situação (dando mais poder ao líder, por exemplo).
Teoria Situacional de Hersey e Blanchard
Este foi um dos modelos de liderança com maior popularidade entre
as maiores empresas americanas. Cerca de 500 empresa da Fortune
utilizaram este modelo de desenvolvimento gerencial, entre elas
Caterpillar, IBM, BankAmerica, Xérox e empresas militares.
Esta é uma teoria que está concentrada nos seguidores, caracterizando
uma mudança de foco em relação ao enfoque anterior. Segundo os
autores, liderança de sucesso é alcançada ao selecionar-se o estilo
de liderança correto, o que seria contingencial ao nível de presteza
dos seguidores (extensão em que as pessoas têm a capacidade e a
disposição de realizar uma tarefa especifica).
A Liderança Situacional utiliza as mesmas dimensões que Fiedler
utilizou (comportamento de tarefas e relacionamentos). No entanto,
Hersey e Blanchard inovam considerando as dimensões como altas
ou baixas e combinando-as com quatro componentes específicos
do líder:
Narrar (tarefa alta – relacionamento baixo): o líder define
papeis e diz as pessoas o quê, como, quando e onde fazer
várias tarefas. Dá ênfase ao comportamento diretivo.
Vender (tarefa alta – relacionamento alto): o líder fornece tanto
comportamento diretivo quanto comportamento de apoio.
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Participar (tarefa alta – relacionamento alto): o líder e o
seguidor partilham da tomada de decisão, e o papel principal
do líder é o de facilitar e comunicar.
Delegar (tarefa baixa – relacionamento baixo): o líder fornece
pouca direção ou apoio.
A estes componentes os autores agregaram diferentes estágios da
“presteza” do seguidor:
P1: As pessoas são incapazes e estão sem vontade ou
inseguras demais para assumirem a responsabilidade de
fazer algo. Elas não são competentes nem seguras.
P2: As pessoas são incapazes mas querem fazer as tarefas de
trabalho necessárias. Elas estão motivadas mas atualmente
não possuem as habilidades apropriadas.
P3: As pessoas são capazes mas não querem ou são ansiosas
demais para fazer o que o líder quer.
P4: As pessoas são capazes e estão com vontade de fazer o
que é pedido a elas.
Delegação
Participação “Venda”
Comando / Narrar
E4
E3 E2
E1
Pouco relacionamento, pouca tarefa
Muita tarefa, pouco relacionamento
Pouco Muito Comportamento Orientado
para a Tarefa
ALTO MODERADO BAIXO
M4 M3 M2 M1 Maduro
Muito
P
ouco C
omportam
ento Orientado
para Relacionam
ento
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De acordo com Maximiano (2000) um dos pontos fortes na teoria
de Hersey e Blanchard é o reconhecimento da competência e
motivação como elementos importantes do processo de liderança
e o reconhecimento de que a maturidade é dinâmica. Um problema
dessa proposição está na idéia de que as pessoas imaturas devem ser
tratadas com o “uso forte” da autoridade. É possível que as pessoas
imaturas tratadas autoritariamente permaneçam imaturas, e não
cheguem a se desenvolver.
Outras críticas ao modelo são as seguintes:
Não é possível medir confiável e sistematicamente a
maturidade das pessoas.
A divisão do estilo de liderança em quatro categorias é
excessivamente simples.
As recomendações de Hersey e Blanchard sobre como
líder com os diferentes níveis de maturidade não tem
amparo metodológico.
O questionário usado para diagnosticar o estilo de liderança
não tem suficiente validade.
Robbins (1999, p225) agrega dizendo que “em resultado, devemos
ser cuidadosos com qualquer aval entusiasmado”. Ele afirma isso
baseado nas poucas evidências cientificas para apoiar este modelo
de liderança situacional.
De qualquer forma não devemos descartar as vantagens do modelo
somente em função das criticas recebidas, afinal de contas nem todas
as teorias são confirmadas assim que são desenvolvidas. Muitas vezes
é necessário tempo para que sejam desenvolvidas pesquisas que
validem uma teoria, isso faz parte do processo de desenvolvimento
cientifico em qualquer área.
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Nesta aula abordamos duas das primeiras teorias contingenciais que
estudaremos neste curso. Ainda resta mais para a próxima aula.
Como pode ser visto na aula de hoje as teorias vão sendo construídas
a partir das teorias anteriores. Ao final da próxima aula teremos uma
visão mais completa do todo.
Bibliografia
Robbins, Stephen P. Administração: Mudanças e Perspectivas. Editora
Saraiva, 2000.
Robbins, S.P. Comportamento Organizacional. Editora LTC, 1999.
Maximiano, Antonio C. A. Introdução à Administração. Editora Atlas, 6ª
Edição, 2004.