Teoria da liderança contigencial

Liderança e desenvolvimento gerencial - UVB

Faculdade On-line UVB 22

Aula 03Teorias de Liderança: Teorias Contingenciais IObjetivos da aula:

Conhecer as Teorias de Liderança

Compreender como são construídas as teorias

Relacionar as teorias Contigênciais entre si e com as teorias

anteriormente vistas.

Introdução

Dando continuidade a aula passada, apresentaremos as Teorias de

Liderança que inserem os fatores situacionais no contexto de relação

entre o líder e seus liderados.

Estas teorias foram agrupadas sob o nome de Teorias Contingências,

sendo que as mais importantes se denominam:

Modelo de Fiedler

Teoria Situacional de Hersey e Blanchard

Teoria Troca Líder-Membro

Teoria Caminho-Objetivo

Nesta aula estaremos estudando as duas primeiras. Reservando as

duas ultimas para a próxima aula.

As teorias que veremos nesta aula são muito importantes porque elas

corrigem um dos erros que destacamos nas outras teorias durante a

aula passada. As Teorias Contingênciais dão espaço para os fatores



situacionais, permitindo assim uma análise muito mais aprofundada

do tema, como veremos adiante.

Você consegue imaginar Bill Gates, presidente da Microsoft, como

presidente do BankBoston? E o Parreira, técnico da Seleção Brasileira

de Futebol, como Presidente da rede de supermercados Pão de

Açúcar? Silvio Santos como Ministro da Economia?

Todos os nomes mencionados aqui são reconhecidos como grandes

lideres que tiveram muito sucesso e são muito apreciados dentro de

suas organizações. Ocorre que nem sempre uma formula que funciona

em determinada situação (seleção brasileira de futebol) funcionará

em outra (presidência do Pão de Açúcar).

Essa percepção deu origem as Teorias Contingênciais, que buscam

identificar como os fatores situacionais influenciam a liderança. Entre

estes fatores podemos citar: grau de estrutura da tarefa, relações

líder membro, poder da posição do líder, a clareza dos papéis dos

subordinados, as normas do grupo, a disponibilidade de informação,

a aceitação pelos subordinados das decisões do líder e a maturidade

dos subordinados.

Algumas abordagens tiveram maior sucesso ao isolar certas

variáveis situacionais chaves. São estas abordagens que estaremos

estudando hoje. Comecemos então nossa viagem pelas inúmeras

teorias contingenciais.



Modelo de Fiedler

O Modelo de Fiedler propõe que:

O desempenho eficaz do grupo depende da combinação apropriada

entre o estilo de interagir do líder com seus subordinados e o grau em

que a situação dá controle e influência ao líder.

Fiedler dividiu seu modelo em 3 etapas:

Identificando o modelo de liderança: através de um

questionário denominado CMTP (Companheiro de Trabalho

Menos Preferido, tradução do inglês LPC – Least Prefered

Coworker) e composto por 16 adjetivos contrastantes (ex:

agradável-desagradavél, eficiente-ineficiente, aberto-

fechado) o autor identificava qual o tipo de liderança básico

da pessoa. Esta etapa está baseada na suposição do autor de

que o estilo de liderança de cada pessoa é único.

Definindo a situação: de acordo com o autor três fatores

situacionais chave determinam a eficácia da liderança:

i.Relações líder-membro: o grau de segurança, confiança e

respeito que os subordinados têm por seu líder;

ii.Estrutura da tarefa: o grau de procedimentos que

as missões de trabalho têm (isto é, estruturadas ou

desestruturadas); e

iii.Poder da posição: o grau de influencia que o líder tem

sobre as variáveis de poder como contratações, demissões,

atos disciplinadores, promoções e aumentos de salário.



Cada uma destas variáveis recebe uma avaliação (boa/má, alto/baixo

e forte/fraco respectivamente). São então geradas 8 combinações

com as diferentes variáveis e as diferentes avaliações.

Combinando os lideres com a situação: nesta etapa

combinam-se os estilos de liderança (etapa 1) com a situação

em que o líder se encontra (etapa 2). Pesquisas realizadas

identificaram os lideres orientado para a tarefa como tendo

um melhor desempenho em situações muito favoráveis ou

muito desfavoráveis. Lideres orientado para relacionamentos

se saiam melhor em situações moderadamente favoráveis.

Após estes passos surge a representação gráfica do modelo de Fiedler

(Robbins, 2000, p. 385):

Fiedler estudou mais de 1.200 grupos. Comparou estilos de liderança

orientados para as pessoas com aqueles voltados para as tarefas em

cada uma das oito categorias situacionais e concluiu que os líderes

orientados para as tarefas tendem a desempenhar papel melhor do

que aqueles voltados para as pessoas em situações que lhes sejam

muito favoráveis ou muito desfavoráveis.

Desta forma, Fiedler previa que, quando diante das categorias

situacionais I, II, III, VII ou VIII, os líderes orientados para as tarefas teriam

um desempenho melhor. Porém, os lideres orientados para as pessoas

Orientada para as tarefas

Orientada para as pessoas Bom

Deficiente

Favorável Desfavorável Moderado

Categoria I II III IV V VI VII VIII Relações Líder- Membro Boas Boas Boas Boas Deficientes Deficientes Deficientes Deficientes Estrutura da Tarefa Alta Alta Baixa Fraca Alta Alta Baixa Baixa Poder da posição Forte Fraca Forte Fraca Forte Fraca Forte Fraca



desempenhariam papel melhor nas situações moderadamente

favoráveis – categorias IV a VI.

Considerando a premissa de Fiedler de que as pessoas têm um estilo

de liderança fixo as opções estratégicas da empresa neste tópico

estariam resumidas a mudar os lideres de área e a mudar as variáveis

da situação (dando mais poder ao líder, por exemplo).

Teoria Situacional de Hersey e Blanchard

Este foi um dos modelos de liderança com maior popularidade entre

as maiores empresas americanas. Cerca de 500 empresa da Fortune

utilizaram este modelo de desenvolvimento gerencial, entre elas

Caterpillar, IBM, BankAmerica, Xérox e empresas militares.

Esta é uma teoria que está concentrada nos seguidores, caracterizando

uma mudança de foco em relação ao enfoque anterior. Segundo os

autores, liderança de sucesso é alcançada ao selecionar-se o estilo

de liderança correto, o que seria contingencial ao nível de presteza

dos seguidores (extensão em que as pessoas têm a capacidade e a

disposição de realizar uma tarefa especifica).

A Liderança Situacional utiliza as mesmas dimensões que Fiedler

utilizou (comportamento de tarefas e relacionamentos). No entanto,

Hersey e Blanchard inovam considerando as dimensões como altas

ou baixas e combinando-as com quatro componentes específicos

do líder:

Narrar (tarefa alta – relacionamento baixo): o líder define

papeis e diz as pessoas o quê, como, quando e onde fazer

várias tarefas. Dá ênfase ao comportamento diretivo.

Vender (tarefa alta – relacionamento alto): o líder fornece tanto

comportamento diretivo quanto comportamento de apoio.



Participar (tarefa alta – relacionamento alto): o líder e o

seguidor partilham da tomada de decisão, e o papel principal

do líder é o de facilitar e comunicar.

Delegar (tarefa baixa – relacionamento baixo): o líder fornece

pouca direção ou apoio.

A estes componentes os autores agregaram diferentes estágios da

“presteza” do seguidor:

P1: As pessoas são incapazes e estão sem vontade ou

inseguras demais para assumirem a responsabilidade de

fazer algo. Elas não são competentes nem seguras.

P2: As pessoas são incapazes mas querem fazer as tarefas de

trabalho necessárias. Elas estão motivadas mas atualmente

não possuem as habilidades apropriadas.

P3: As pessoas são capazes mas não querem ou são ansiosas

demais para fazer o que o líder quer.

P4: As pessoas são capazes e estão com vontade de fazer o

que é pedido a elas.

Delegação

Participação “Venda”

Comando / Narrar

E4

E3 E2

E1

Pouco relacionamento, pouca tarefa

Muita tarefa, pouco relacionamento

Pouco Muito Comportamento Orientado

para a Tarefa

ALTO MODERADO BAIXO

M4 M3 M2 M1 Maduro

Muito

P

ouco C

omportam

ento Orientado

para Relacionam

ento



De acordo com Maximiano (2000) um dos pontos fortes na teoria

de Hersey e Blanchard é o reconhecimento da competência e

motivação como elementos importantes do processo de liderança

e o reconhecimento de que a maturidade é dinâmica. Um problema

dessa proposição está na idéia de que as pessoas imaturas devem ser

tratadas com o “uso forte” da autoridade. É possível que as pessoas

imaturas tratadas autoritariamente permaneçam imaturas, e não

cheguem a se desenvolver.

Outras críticas ao modelo são as seguintes:

Não é possível medir confiável e sistematicamente a

maturidade das pessoas.

A divisão do estilo de liderança em quatro categorias é

excessivamente simples.

As recomendações de Hersey e Blanchard sobre como

líder com os diferentes níveis de maturidade não tem

amparo metodológico.

O questionário usado para diagnosticar o estilo de liderança

não tem suficiente validade.

Robbins (1999, p225) agrega dizendo que “em resultado, devemos

ser cuidadosos com qualquer aval entusiasmado”. Ele afirma isso

baseado nas poucas evidências cientificas para apoiar este modelo

de liderança situacional.

De qualquer forma não devemos descartar as vantagens do modelo

somente em função das criticas recebidas, afinal de contas nem todas

as teorias são confirmadas assim que são desenvolvidas. Muitas vezes

é necessário tempo para que sejam desenvolvidas pesquisas que

validem uma teoria, isso faz parte do processo de desenvolvimento

cientifico em qualquer área.



Nesta aula abordamos duas das primeiras teorias contingenciais que

estudaremos neste curso. Ainda resta mais para a próxima aula.

Como pode ser visto na aula de hoje as teorias vão sendo construídas

a partir das teorias anteriores. Ao final da próxima aula teremos uma

visão mais completa do todo.

Bibliografia

Robbins, Stephen P. Administração: Mudanças e Perspectivas. Editora

Saraiva, 2000.

Robbins, S.P. Comportamento Organizacional. Editora LTC, 1999.

Maximiano, Antonio C. A. Introdução à Administração. Editora Atlas, 6ª

Edição, 2004.

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