Gestão da Qualidade 1/24 Gestão da Produção II
Gestão da Produção II
Ano Lectivo 2004/2005
Licenciatura em Engenharia Mecânica
Gestão da Qualidade
PARTE 2
Profº Paulo Peças
Gestão da Qualidade 2/24 Gestão da Produção II
Estratégia para Atingir Zero Defeitos
Crosby 1961 Expressões/justificações que não interessam ao cliente
“Temos uma estatística da produção avançada” “O automóvel foi completamente inspeccionado” “Neste modelo eliminámos todos os problemas”
“Fazemos um esforço diariamente para que o produto saia sem defeitos” Definição de Qualidade
Duas atitudes:
• Sempre que possível controlar a Qualidade Real • A Qualidade Substituta deve representar bem a Qualidade Real
O cliente sente a Qualidade O mercado exige ZERO DEFEITOS
Cumpre ou excede as expectativas a todos os níveis
Todos os componentes, sub-sistemas e produto final cumprem integralmente as
especificações técnicas
ClienteFornecedorO cliente avalia o
produto através de características de Qualidade Real
O fabricante avalia o produto através de características
de Qualidade Substituta
Gestão da Qualidade 3/24 Gestão da Produção II
Poka-Yoke – “À prova de erro”
Objectivo: garantir que 100% dos produtos cumprem qualidade
substituta “O controlo por processos estatísticos origina sempre
algum nível de não conformidades” Estratégia: desenvolvimento de métodos e técnicas de forma a evitar,
e se necessário, detectar erros em tempo real, por forma a que as correcções/rejeições sejam logo efectuadas na unidade a ser fabricada
“Não conformidades não serão produzidas; se forem produzidas são imediatamente eliminadas”
Metodologia:
Domínio tecnológico do processo Sistemas simples de controlo (Poka-Yokes) Autocontrolo (self-checks) Postura Cliente-Fornecedor (sucessive checks)
Por onde não ir? 3 botões? Como abrir?
Domínio tecnológico do processo Sistemas simples de controlo (Poka-Yokes) Autocontrolo (self-checks) Postura Cliente-Fornecedor (sucessive checks)
Zero Defeitos
Confuso?
Alô! Alô
Gestão da Qualidade 4/24 Gestão da Produção II
Onde está botão? Baixar som? E agora?
Água quente? Por onde ir? Que sensível!
http://www.campbell.berry.edu/faculty/jgrout/pokayoke.shtml
Difícil Fácil
Rato?
Alice, para onde vai?
Gestão da Produção 5/24 Gestão da Produção II
Seis Sigma
Abordagem à capabilidade do processo e não ao produto
Fases:
• Identificar o produto • Identificar o cliente • Identificar necessidades para produzir aquele produto para
aquele cliente • Definir processo • Tornar o processo “à prova de erro” e eliminar desperdícios • Melhorar continuamente o processo
No ambiente de fabrico
• Identificar as características do produto que satisfaçam o cliente • Identificar as características críticas • Identificar se as características são controladas pelo processo ou
no produto • Definir intervalos de tolerância para cada característica • Determinar variabilidade para cada característica • Alterar processo ou produto por forma a garantir Cp > 2
Seis Sigma não garante a satisfação do cliente porque não controla a qualidade substituta
Sempre que possível controlar as características de Qualidade Real
Um processo estável de acordo com o Controlo Estatístico do Processo,
não é o garante de que o processo ou produto cumpre as especificações: há que determinar a Capabilidade do Processo
Gestão da Produção 6/24 Gestão da Produção II
Filosofia Just-in-Time - JIT
Principais objectivos • Eliminar desperdícios: eliminar qualquer processo ou operação
que não introduzam valor acrescentado ao produto/serviço • Melhorar continuamente a eficiência e o desempenho produtivo • Reduzir continuamente os custos de produção aumentando
simultaneamente a qualidade Filosofia • Minimizar continuamente armazéns de componentes e produto final • Manter prazos de entrega (internos e externos) através de
pequenas entregas frequentes • “Use creative thinking to reduce costs” • Eliminar defeitos e desperdícios • Estabelecer boas relações com os fornecedores • Ouvir colaboradores – participação nas inovações e decisões • Colaboradores motivados, flexíveis, com capacidade de decisão,
com competências transversais, auto-controlo, etc. • Procurar meios e estratégias de melhoria constante
Compras
Posto deTrabalho
Posto de Trabalho
Posto deTrabalho
Vendas
Armazém produto final
Armazém intermédio
Armazémmateriais
Armazém intermédio
Compras
Posto Trabalho Vendas
Posto Trabalho
Posto Trabalho
Sistema PUSH
Sistema PULL
http://www-mec.eng.monash.edu.au/mec3404 http://www.csuohio.edu/accounts/ACT600/Lecture13
Gestão da Produção 7/24 Gestão da Produção II
Produção Magra ATITUDE: A minimização de desperdícios a todos os níveis é uma questão de Atitude. SISTEMA PULL/KANBAN: Minimização de componentes ou produtos em curso de fabrico através de um sistema de controlo fluxos – produz apenas o necessário (requisitado) pelo posto posterior (customer order driven). A utilização de um sistema Kanban facilita a comunicação e visualização à distância do item que é necessário produzir. REDUÇÃO DOS TEMPOS DE PREPARAÇÃO: (mudança de formatos ou mudança de ferramenta) Minimização dos tempos de produção e dos custos de lançamento (tempo e dimensão do lote) e armazém, através da utilização da filosofia SMED (single-minute-exchange-die): separar operações internas e externas; converter internas em externas; estudar e melhorar procedimentos por forma a tornar as operações mais rápidas e simples. STANDARIZAÇÃO DO TRABALHO: Minimização dos tempos de preparação de trabalho e outras tarefas repetitivas, através da utilização de procedimentos estudados e melhorados, assim como homogeneização de ferramentas, furações, formulários, encaixes, etc. Melhoria contínua procedimentos; resumo procedimento (esquemas, figuras, etc.) junto posto trabalho. “TAKT TIME” – Estabelecer o ritmo objectivo: Minimização das esperas, dos tempos não produtivos e de estrangulamentos através da definição do tempo de ciclo objectivo. Todos os postos e operadores devem ser estudados e os seus tempos de ciclos comparados com o tempo objectivo por forma a encontrar as zonas críticas. ESQUEMATIZAR FLUXOS: Minimiza tempos de produção, produtos e componentes em vias de fabrico, desperdícios, etc, através da representação esquemática de todos os componentes do processo de fabrico – utilizar lápis e papel. e ainda...
http://www.vmec.org/lean_corner/ http:/www.lean.org
Gestão da Produção 8/24 Gestão da Produção II
POSTO DE TRABALHO: Os cinco pilares no Posto de Trabalho (Hiroyuki Hirano)
Visual Workplace Organization Os 5S
Organização
Seri – Organization - Sort
Simplificação do posto de trabalho, eliminando espaço e itens desnecessários.
Arrumação e Ordenação
Seiton – Orderliness - Straighten
Arrumar e organizar ferramentas, objectos, papéis, etc., (catalogando de forma visível e intuítiva) de forma a que sejam fáceis de identificar e utilizar.
Limpeza Seiso – Cleanliness - Scrub
Garantir que os equipamentos, as ferramentas, os componentes, os
produtos e nós estamos permanentemente limpos.
Estabelecer procedimentos Seiketsu - Standardized Cleanup - Standardize
Mantém os três pilares anteriores. Deve constar dos procedimentos, tornar-
se um hábito e transformar-se numa cultura. Definir procedimentos correctos, simples e representá-los em esquemas junto ao posto de
trabalho.
Disciplina Shitsuke – Discipline - Sustain
Comportamento que permite que se cumpram e mantenham os procedimentos de forma correcta, possibilitando o aumento de
produtividade e consequentemente da qualidade. http://www.geocities.com/opmanagment/5_pillars.html
Gestão da Produção 9/24 Gestão da Produção II
As novas ferramentas da Qualidade
• Ferramentas tradicionais básicas e dedicadas a uso técnico: pouca utilidade para um gestor
• Lidam com informação tangível e numérica, enquanto um gestor lida
com informação intangível e verbal
• Potenciam a criação de valor acrescentado aos requisitos do cliente
• Previligiam a prevenção em vez de apenas controlo e correcção de não conformidades
Gráfico do Processo de Decisão
Digrama de Correlações
Diagrama Matricial Diagrama de Rede de Actividades
Matrizes de Prioridades
Diagrama de Afinidades
Gestão da Produção 10/24 Gestão da Produção II
Diagrama de Afinidades
• Reúne quantidade significativa de informação de forma organizada • Permite a identificação de grupos de itens e as relações entre eles • Permite abordagem a problemas complexos • Permite encontrarem-se consensos
Deve-se usar se:
• Existe o caos! • Se as únicas soluções são velhas soluções • A equipa está “imersa” em demasiadas soluções • Dificuldade em identificar áreas/temas comuns
Quais são as causas que originam o
não cumprimento de prazos?
O que é um erro de
distribuição ?
Dificuldade em medir o custo real dos erros
Quanto custa
cada erro?
Quantos clientes
se perdem sem se saber?
Quantos são os erros originados
por deficiente preenchimento dos formulários?
Os erros ocorrem apenas em
alguns produtos?
Necessidade de classificação por tipo de erros
Extensão Localização
Identificar o problema
Interna
Reposições de produto e
burocracias demasiado lentas
Envio de sub-produtos
quando o pretendido está esgotado
Grandes encomendas
inesperadas debons clientes
Externa
Não informar o cliente do
erro de distribuição se
ele não o identificou
Alugar transpor-tadora com
base no preço mais baixo
Mudar frequen-temente de
transportadora
Política de distribuição
Gestão da Produção 11/24 Gestão da Produção II
Diagrama de Correlação
• “Apanha” a ideia central ou o problema principal de uma
amalgama de ideias, pensamentos e/ou assuntos
• Permite raciocínio multidireccional Deve ser usado quando:
• Se pretende encontrar a causa principal • Quando existe um conjunto vasto de assuntos interrelacionados que
necessitam de ser definidos • Não existe informação para identificar a causa principal
Quanto custacada erro?
Quais são ascausas que
originam o nãocumprimento de
prazos?
Permitir alteraçõespor telefone
Clientes contactamdirectamente
funcionários paraacelerarem entrega
Pessoal dadistribuição comdemasiado poder Alguns funcionários
previligiam clientes
Gestão da Produção 12/24 Gestão da Produção II
Diagrama de Árvore
Permite estabelecer um mapa de relações e interdependências entre:
• Causas e responsabilidades • Tarefas
Devem-se usar quando
• Quando a “obra” a realizar não é simples • Quando se sabe que a fase de implantação vai ser complexa • Quando as consequências das falhas podem ser dramáticas • Quando existe dificuldade em definir áreas de responsabilidade
Reduzir dimensão da fila de espera
Melhorarprograma
Pedidos específicos
Menúsdedicados
Centro da tela
QuestionaP/M/G
Todas as opções visíveis
QuestionaP/M/GPré-pedido
Gestão da Produção 13/24 Gestão da Produção II
Matriz de Prioridades
Pesos 1 3 4 4 5 4 5
Importâncias e Impactos
Met
. Bas
e
Prod
. Met
.
Mat
. Tra
nsp.
Maq
. Eq.
Mol
des e
Fer
ram
.
Com
erc.
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ark.
Serv
. Av.
Eng
.
Imp.
rela
tiva
Tecnologias de Processo 1 2 1 1 1 0 2 6%
Biotecnologia 0 0 0 0 0 0 0 0%
Tecnologia de Materiais 3 3 3 3 3 2 3 15%
Tecnologias de Produção Discreta
1 3 3 3 3 2 2 13%
Tecnologias de Energia 3 2 2 2 2 1 0 8%
Tecnologias Opto-electrónica 0 0 0 1 0 0 0 1%
Tec. de Informação e Comunicação
2 3 3 3 3 3 2 14%
Engenharia de Sistemas 3 3 3 3 3 1 3 14%
Tec. de Infra-estrut. e da Construção
2 1 2 1 1 0 1 5%
Tecnol. de Sistemas
Ambientais3 2 2 2 2 1 3 11%
Tecnologias dos Transportes 1 3 3 2 3 1 3 13%
4% 13% 18% 17% 21% 9% 19%
Gestão da Produção 14/24 Gestão da Produção II
Liderança – algumas ideias
• O(a)s líderes são mais alto(a)s que a média • O(a)s líderes são fisicamente mais atraentes e
charmoso(a)s • O(a)s líderes são mais inteligentes • O(a)s líderes têm mais auto-confiança
• O(a)s líderes são mais dinâmico(a)s, mais
extrovertid(a)s • O(a)s líderes possuem mais saúde, vitalidade e
resistência
Gestão da Produção 15/24 Gestão da Produção II
É maçador e frustrante ser gestor ?!
Obtêm poder pelas suas acções e relações pessoais Estão disseminados por toda a organização Têm seguidores que gostariam de pertencer à equipa Dependem das pessoas para terem sucesso Participam objectivos na forma “O benefício real para si é ...” Possuem objectivos “auto-objectivos” para melhorar a organização Praticam a filosofia da melhoria constante Assumem as regras e os procedimentos de modo provisório Trabalham para os resultados Trabalham através das pessoas
Baseiam-se no poder “inerente” à função Encontram-se nos níveis mais elevados da hierarquia Gerem os subordinados que lhes foram atribuídos Dependem do sistema para terem sucesso Utilizam a abordagem “O seu trabalho é...” Os seus objectivos são os determinados pela organização Trabalham para manter o estado actual Utilizam as regras e procedimentos como meio de trabalho Cumprem ordens Trabalham com gráficos, tabelas e relatórios
GestoresLíders
Gestão da Produção 16/24 Gestão da Produção II
Filosofias e Aitudes
As pessoas de sucesso têm por hábito fazer as “coisas” que os outros não gostam de fazer. Eles também não gostam de as fazer, mas a sua “irritação”, ou mesmo “raiva”, é transformada em energia para resolver a situação o mais rápido e melhor possível.
• Use objectivos através de todo o processo • Meça a produtividade a todos os níveis • Crie líderes a muitos níveis • Combine autoridade com responsabilidade • Estabeleça competição/comparação internas – compensar o sucesso• Crie um clima de orgulho • Crie um clima de profissionalismo • Eduque, eduque, eduque • Comunique, comunique, comunique • Crie disciplina de organização e lealdade • Melhore, melhore, melhore • Faça acontecer • Tenha uma filosofia de vida • Faça com que isto se mantenha
Gestão da Produção 17/24 Gestão da Produção II
Motivação
As dez frases menos úteis 1. Não devia sentir-se assim... 2. Porque é que você fez/disse isso? 3. Isso não tem importância! 4. Sei exactamente como é que você se sente! 5. Sei o que você vai dizer! 6. Porque é que você não é tão bom como...? 7. Eis o que deves fazer:.... 8. Já lhe tinha dito isso. 9. Qualquer frase que contenha as palavras sempre, nunca, constantemente, toda a gente, permanentemente... 10. (Silêncio sem preocupação...indiferença) As dez frases mais úteis Todos as sabemos...
Hierarquia dos factores de Motivação (Maslow)
1. Fisiológicos 2. Segurança 3. Afecto 4. Estima e reconhecimento 5. Realização pessoal
Gestão da Produção 18/24 Gestão da Produção II
As atitudes típicas de um “bom chefe”
Comunico-lhes as razões das decisões importantes. Forneço as informações e os conselhos indispensáveis a um trabalho eficaz dos meus subordinados. Proponho acções de formação, encorajo a ascensão profissional e crio as condições para tal. Assumo, perante a hierarquia, a responsabilidade dos erros cometidos pelos meus subordinados. Os meus chefes ouvem-me, antes de tomarem uma decisão com repercussões na minha área. E quando não me ouvem, eu faço-me ouvir. Procuro estabelecer uma malha de relações pessoais, dentro e for a da empresa, para me manter informado. Encorajo os subordinados a comentarem regularmente as minhas orientações ou ao meu estilo de direcção.
Sou paciente Confio nos outros. Tenho o sentido do humor. Assumo o risco de delegar. Encorajo o espírito de equipa. Tenho uma certa flexibilidade. Faço avaliações justas e regulares. Não faço inspecções de “surpresa”. Sei encarar as situações de conflito. Sei guardar para mim as confidências. Organizo e planifico bem o meu trabalho. Não sou evasivo, impreciso ou misterioso.
Os meus chefes são informados do essencial da vida do meu grupo. Não recuo face à necessidade de eventual aplicação de sanções.
Consulto-o antes de tomar decisões referentes ao seu trabalho. Não me comporto de modo condescendente ou paternalista.
Conheço as qualidades e defeitos dos meus subordinados. Identifico-me com a empresa e “visto a sua camisola”.
Não repreendo um subordinado na presença de outros. Explico claramente quais são as minhas exigências.
Não abuso do meu poder através da intimidação. Sou seguro de mim e tenho espírito de decisão. Não sou grosseiro, desagradável ou sarcástico.
Tenho em conta os sentimentos dos outros. Recompenso todo o trabalho que o merece.
Gestão da Produção 19/24 Gestão da Produção II
As principais estratégias de decisão
para um responsável hierárquico
Concertação O chefe põe-se de acordo com o(s) colaborador(es) sobre uma decisão e a sua execuçãoO chefe procura com o(s) colaborador(es) uma solução mutuamente satisfatória
Decisão Unilateral O chefe decide sozinho e pede execução
Persuasão O chefe decide sozinho mas procura convencer
Consulta O chefe recolhe opiniões e sugestões decide seguidamente
Negociação
Delegação O chefe confia ao(s) colaborador(es) o poder de tomar decisões
O chefe permite a um grupo de colaboradores a tomada de uma decisão
Decisão em Grupo
Gestão da Produção 20/24 Gestão da Produção II
Concentração de poderes nas mãos do CHEFE
Tarefas ImpostasDecisões centralizadas e solitárias
Escolha das InformaçõesDeterminação dos Objectivos
ATITUDE DE DEPENDÊNCIAEM RELAÇÃO AO CHEFE
Identificação no chefeComunicações descendentes
Nem decisões nem acções na ausência do chefeCompetição individual para agradar
Falta de espírito de grupoTensões; frustrações
REBELIÃO(agressão)
APATIA(isolamento)
Aceitação da dependência ColectivaIndividual
Estilo Autocrático
Concentração de poderes nas mãos do CHEFE
Tarefas ImpostasDecisões centralizadas e solitárias
Escolha das InformaçõesDeterminação dos Objectivos
ATITUDE DE DEPENDÊNCIAEM RELAÇÃO AO CHEFE
Identificação no chefeComunicações descendentes
Nem decisões nem acções na ausência do chefeCompetição individual para agradar
Falta de espírito de grupoTensões; frustrações
REBELIÃO(agressão)
APATIA(isolamento)
Aceitação da dependência ColectivaIndividual
Estilo Autocrático
Gestão da Produção 21/24 Gestão da Produção II
Ausência de autonomiaDesaparecimento da criatividade
Conformismo“Biscates” no exterior
Busca de saída
Deterioração Relações Sociais
Conflitos colectivos
Deterioração Relações Humanas
Resistência passiva
Conflitos interindividuais
Ausência de implicação no PROJECTO COLECTIVO
SindicalizaçãoProcura bodes expiatórios
REBELIÃO(agressão)
APATIA(isolamento)
Aceitação da dependência ColectivaIndividual
Estilo Autocrático
Ausência de autonomiaDesaparecimento da criatividade
Conformismo“Biscates” no exterior
Busca de saída
Deterioração Relações Sociais
Conflitos colectivos
Deterioração Relações Humanas
Resistência passiva
Conflitos interindividuais
Ausência de implicação no PROJECTO COLECTIVO
SindicalizaçãoProcura bodes expiatórios
REBELIÃO(agressão)
APATIA(isolamento)
Aceitação da dependência ColectivaIndividual
Estilo Autocrático
Gestão da Produção 22/24 Gestão da Produção II
Participação e Delegação
Estilo Democrático
Definição comum dos objectivos
Informações reunidas
Participação na decisão
Repartição colectiva
das tarefas
Integração no grupoIdentificação no grupo
Identificação no projecto colectivoSentimentos e opiniões expostos
Comunicações multilaterais
Aquisição de autonomiaComportamentos responsáveis
Problemas psicossociais exprimidosSentimentos de pertença
Desenvolvimento do espírito de iniciativa
Desenvolvimento da autonomia de DECISÃO e da ACÇÃO
Coesão e Cooperação
NEGOCIAÇÃO E INTEGRAÇÃO NO PROJECTO COLECTIVO
Participação e Delegação
Estilo Democrático
Definição comum dos objectivos
Informações reunidas
Participação na decisão
Repartição colectiva
das tarefas
Integração no grupoIdentificação no grupo
Identificação no projecto colectivoSentimentos e opiniões expostos
Comunicações multilaterais
Aquisição de autonomiaComportamentos responsáveis
Problemas psicossociais exprimidosSentimentos de pertença
Desenvolvimento do espírito de iniciativa
Desenvolvimento da autonomia de DECISÃO e da ACÇÃO
Coesão e Cooperação
NEGOCIAÇÃO E INTEGRAÇÃO NO PROJECTO COLECTIVO
Gestão da Produção 23/24 Gestão da Produção II
Delegação
Acreditar na delegaçãoNão se delega por simpatiaDelega-se porque é útil e legítimoDelegar é um acto anti-naturalNão deve ser um acto isoladoÉ um instrumento de gestão
Acreditar na delegaçãoNão se delega por simpatiaDelega-se porque é útil e legítimoDelegar é um acto anti-naturalNão deve ser um acto isoladoÉ um instrumento de gestão
Acreditar no subordinadoDeve ser competenteMotivado Alguém em quem se confiaTempo disponível
Diminui a pressão do trabalho e liberta tempo para funções mais importantesPermite a passagem dos trabalhos de rotina para ossubordinadosDesenvolve a iniciativa, conhecimentos e capacidade dossubordinados, fazendo-os crescer profissionalmenteDá ao chefe oportunidade de se ausentar ou ter períodos longos para pensar e planear
Gestão da Produção 24/24 Gestão da Produção II
DelegaçãoObstáculos à delegação
Por parte de quem delega:•Preferência pela execução•Pensar que “pode fazer tudo sózinho muito melhor”•Falta de experiência (no trabalho ou em delegar)•Incerteza sobre as tarefas e inaptidão para as explicar•Insegurança•Medo de ser detestado•Falta de confiança dos subordinados•Recusa em admitir erros•Perfeccionismo que conduz ao controlo exagerado•Falta de aptidão para organizar a repartição das tarefas•Falta de motivação para promover subordinados
Por parte de quem recebe a delegação•Falta de experiência•Falta de competência•Falta de confiança (medo das responsabilidades)•Dependência exagerada do superior•Cultura autocrática da empresa•Sobrecarga de trabalho•Falta de vontade de cooperar•Casos e histórias antigas não encorajadoras
Tarefas não delegáveis
•Selecção e formação dos subordinados•Distribuição de funções•Métodos de trabalho•Coordenação a médio e longo prazo•Controlo das actividades delegadas•Decisões disciplinares•Decisões difíceis ou com elevado impacto•Funções estabelecidas por normas•O que tenha sido pessoalmente confiado•Tarefas desagradáveis ou mais ingratas