TQM parte 2 - fenix.tecnico.ulisboa.pt · • Melhorar continuamente a eficiência e o desempenho produtivo • Reduzir continuamente os custos de produção aumentando simultaneamente

Gestão da Qualidade 1/24 Gestão da Produção II

Gestão da Produção II

Ano Lectivo 2004/2005

Licenciatura em Engenharia Mecânica

Gestão da Qualidade

PARTE 2

Profº Paulo Peças


Estratégia para Atingir Zero Defeitos

Crosby 1961 Expressões/justificações que não interessam ao cliente

“Temos uma estatística da produção avançada” “O automóvel foi completamente inspeccionado” “Neste modelo eliminámos todos os problemas”

“Fazemos um esforço diariamente para que o produto saia sem defeitos” Definição de Qualidade

Duas atitudes:

• Sempre que possível controlar a Qualidade Real • A Qualidade Substituta deve representar bem a Qualidade Real

O cliente sente a Qualidade O mercado exige ZERO DEFEITOS

Cumpre ou excede as expectativas a todos os níveis

Todos os componentes, sub-sistemas e produto final cumprem integralmente as

especificações técnicas

ClienteFornecedorO cliente avalia o

produto através de características de Qualidade Real

O fabricante avalia o produto através de características

de Qualidade Substituta


Poka-Yoke – “À prova de erro”

Objectivo: garantir que 100% dos produtos cumprem qualidade

substituta “O controlo por processos estatísticos origina sempre

algum nível de não conformidades” Estratégia: desenvolvimento de métodos e técnicas de forma a evitar,

e se necessário, detectar erros em tempo real, por forma a que as correcções/rejeições sejam logo efectuadas na unidade a ser fabricada

“Não conformidades não serão produzidas; se forem produzidas são imediatamente eliminadas”

Metodologia:

Domínio tecnológico do processo Sistemas simples de controlo (Poka-Yokes) Autocontrolo (self-checks) Postura Cliente-Fornecedor (sucessive checks)

Por onde não ir? 3 botões? Como abrir?

Domínio tecnológico do processo Sistemas simples de controlo (Poka-Yokes) Autocontrolo (self-checks) Postura Cliente-Fornecedor (sucessive checks)

Zero Defeitos

Confuso?

Alô! Alô


Onde está botão? Baixar som? E agora?

Água quente? Por onde ir? Que sensível!

http://www.campbell.berry.edu/faculty/jgrout/pokayoke.shtml

Difícil Fácil

Rato?

Alice, para onde vai?

Gestão da Produção 5/24 Gestão da Produção II

Seis Sigma

Abordagem à capabilidade do processo e não ao produto

Fases:

• Identificar o produto • Identificar o cliente • Identificar necessidades para produzir aquele produto para

aquele cliente • Definir processo • Tornar o processo “à prova de erro” e eliminar desperdícios • Melhorar continuamente o processo

No ambiente de fabrico

• Identificar as características do produto que satisfaçam o cliente • Identificar as características críticas • Identificar se as características são controladas pelo processo ou

no produto • Definir intervalos de tolerância para cada característica • Determinar variabilidade para cada característica • Alterar processo ou produto por forma a garantir Cp > 2

Seis Sigma não garante a satisfação do cliente porque não controla a qualidade substituta

Sempre que possível controlar as características de Qualidade Real

Um processo estável de acordo com o Controlo Estatístico do Processo,

não é o garante de que o processo ou produto cumpre as especificações: há que determinar a Capabilidade do Processo


Filosofia Just-in-Time - JIT

Principais objectivos • Eliminar desperdícios: eliminar qualquer processo ou operação

que não introduzam valor acrescentado ao produto/serviço • Melhorar continuamente a eficiência e o desempenho produtivo • Reduzir continuamente os custos de produção aumentando

simultaneamente a qualidade Filosofia • Minimizar continuamente armazéns de componentes e produto final • Manter prazos de entrega (internos e externos) através de

pequenas entregas frequentes • “Use creative thinking to reduce costs” • Eliminar defeitos e desperdícios • Estabelecer boas relações com os fornecedores • Ouvir colaboradores – participação nas inovações e decisões • Colaboradores motivados, flexíveis, com capacidade de decisão,

com competências transversais, auto-controlo, etc. • Procurar meios e estratégias de melhoria constante

Compras

Posto deTrabalho

Posto de Trabalho

Posto deTrabalho

Vendas

Armazém produto final

Armazém intermédio

Armazémmateriais

Armazém intermédio

Compras

Posto Trabalho Vendas

Posto Trabalho

Posto Trabalho

Sistema PUSH

Sistema PULL

http://www-mec.eng.monash.edu.au/mec3404 http://www.csuohio.edu/accounts/ACT600/Lecture13


Produção Magra ATITUDE: A minimização de desperdícios a todos os níveis é uma questão de Atitude. SISTEMA PULL/KANBAN: Minimização de componentes ou produtos em curso de fabrico através de um sistema de controlo fluxos – produz apenas o necessário (requisitado) pelo posto posterior (customer order driven). A utilização de um sistema Kanban facilita a comunicação e visualização à distância do item que é necessário produzir. REDUÇÃO DOS TEMPOS DE PREPARAÇÃO: (mudança de formatos ou mudança de ferramenta) Minimização dos tempos de produção e dos custos de lançamento (tempo e dimensão do lote) e armazém, através da utilização da filosofia SMED (single-minute-exchange-die): separar operações internas e externas; converter internas em externas; estudar e melhorar procedimentos por forma a tornar as operações mais rápidas e simples. STANDARIZAÇÃO DO TRABALHO: Minimização dos tempos de preparação de trabalho e outras tarefas repetitivas, através da utilização de procedimentos estudados e melhorados, assim como homogeneização de ferramentas, furações, formulários, encaixes, etc. Melhoria contínua procedimentos; resumo procedimento (esquemas, figuras, etc.) junto posto trabalho. “TAKT TIME” – Estabelecer o ritmo objectivo: Minimização das esperas, dos tempos não produtivos e de estrangulamentos através da definição do tempo de ciclo objectivo. Todos os postos e operadores devem ser estudados e os seus tempos de ciclos comparados com o tempo objectivo por forma a encontrar as zonas críticas. ESQUEMATIZAR FLUXOS: Minimiza tempos de produção, produtos e componentes em vias de fabrico, desperdícios, etc, através da representação esquemática de todos os componentes do processo de fabrico – utilizar lápis e papel. e ainda...

http://www.vmec.org/lean_corner/ http:/www.lean.org


POSTO DE TRABALHO: Os cinco pilares no Posto de Trabalho (Hiroyuki Hirano)

Visual Workplace Organization Os 5S

Organização

Seri – Organization - Sort

Simplificação do posto de trabalho, eliminando espaço e itens desnecessários.

Arrumação e Ordenação

Seiton – Orderliness - Straighten

Arrumar e organizar ferramentas, objectos, papéis, etc., (catalogando de forma visível e intuítiva) de forma a que sejam fáceis de identificar e utilizar.

Limpeza Seiso – Cleanliness - Scrub

Garantir que os equipamentos, as ferramentas, os componentes, os

produtos e nós estamos permanentemente limpos.

Estabelecer procedimentos Seiketsu - Standardized Cleanup - Standardize

Mantém os três pilares anteriores. Deve constar dos procedimentos, tornar-

se um hábito e transformar-se numa cultura. Definir procedimentos correctos, simples e representá-los em esquemas junto ao posto de

trabalho.

Disciplina Shitsuke – Discipline - Sustain

Comportamento que permite que se cumpram e mantenham os procedimentos de forma correcta, possibilitando o aumento de

produtividade e consequentemente da qualidade. http://www.geocities.com/opmanagment/5_pillars.html


As novas ferramentas da Qualidade

• Ferramentas tradicionais básicas e dedicadas a uso técnico: pouca utilidade para um gestor

• Lidam com informação tangível e numérica, enquanto um gestor lida

com informação intangível e verbal

• Potenciam a criação de valor acrescentado aos requisitos do cliente

• Previligiam a prevenção em vez de apenas controlo e correcção de não conformidades

Gráfico do Processo de Decisão

Digrama de Correlações

Diagrama Matricial Diagrama de Rede de Actividades

Matrizes de Prioridades

Diagrama de Afinidades


Diagrama de Afinidades

• Reúne quantidade significativa de informação de forma organizada • Permite a identificação de grupos de itens e as relações entre eles • Permite abordagem a problemas complexos • Permite encontrarem-se consensos

Deve-se usar se:

• Existe o caos! • Se as únicas soluções são velhas soluções • A equipa está “imersa” em demasiadas soluções • Dificuldade em identificar áreas/temas comuns

Quais são as causas que originam o

não cumprimento de prazos?

O que é um erro de

distribuição ?

Dificuldade em medir o custo real dos erros

Quanto custa

cada erro?

Quantos clientes

se perdem sem se saber?

Quantos são os erros originados

por deficiente preenchimento dos formulários?

Os erros ocorrem apenas em

alguns produtos?

Necessidade de classificação por tipo de erros

Extensão Localização

Identificar o problema

Interna

Reposições de produto e

burocracias demasiado lentas

Envio de sub-produtos

quando o pretendido está esgotado

Grandes encomendas

inesperadas debons clientes

Externa

Não informar o cliente do

erro de distribuição se

ele não o identificou

Alugar transpor-tadora com

base no preço mais baixo

Mudar frequen-temente de

transportadora

Política de distribuição


Diagrama de Correlação

• “Apanha” a ideia central ou o problema principal de uma

amalgama de ideias, pensamentos e/ou assuntos

• Permite raciocínio multidireccional Deve ser usado quando:

• Se pretende encontrar a causa principal • Quando existe um conjunto vasto de assuntos interrelacionados que

necessitam de ser definidos • Não existe informação para identificar a causa principal

Quanto custacada erro?

Quais são ascausas que

originam o nãocumprimento de

prazos?

Permitir alteraçõespor telefone

Clientes contactamdirectamente

funcionários paraacelerarem entrega

Pessoal dadistribuição comdemasiado poder Alguns funcionários

previligiam clientes


Diagrama de Árvore

Permite estabelecer um mapa de relações e interdependências entre:

• Causas e responsabilidades • Tarefas

Devem-se usar quando

• Quando a “obra” a realizar não é simples • Quando se sabe que a fase de implantação vai ser complexa • Quando as consequências das falhas podem ser dramáticas • Quando existe dificuldade em definir áreas de responsabilidade

Reduzir dimensão da fila de espera

Melhorarprograma

Pedidos específicos

Menúsdedicados

Centro da tela

QuestionaP/M/G

Todas as opções visíveis

QuestionaP/M/GPré-pedido


Matriz de Prioridades

Pesos 1 3 4 4 5 4 5

Importâncias e Impactos

Met

. Bas

e

Prod

. Met

.

Mat

. Tra

nsp.

Maq

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Mol

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Fer

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Com

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Eng

.

Imp.

rela

tiva

Tecnologias de Processo 1 2 1 1 1 0 2 6%

Biotecnologia 0 0 0 0 0 0 0 0%

Tecnologia de Materiais 3 3 3 3 3 2 3 15%

Tecnologias de Produção Discreta

1 3 3 3 3 2 2 13%

Tecnologias de Energia 3 2 2 2 2 1 0 8%

Tecnologias Opto-electrónica 0 0 0 1 0 0 0 1%

Tec. de Informação e Comunicação

2 3 3 3 3 3 2 14%

Engenharia de Sistemas 3 3 3 3 3 1 3 14%

Tec. de Infra-estrut. e da Construção

2 1 2 1 1 0 1 5%

Tecnol. de Sistemas

Ambientais3 2 2 2 2 1 3 11%

Tecnologias dos Transportes 1 3 3 2 3 1 3 13%

4% 13% 18% 17% 21% 9% 19%


Liderança – algumas ideias

• O(a)s líderes são mais alto(a)s que a média • O(a)s líderes são fisicamente mais atraentes e

charmoso(a)s • O(a)s líderes são mais inteligentes • O(a)s líderes têm mais auto-confiança

• O(a)s líderes são mais dinâmico(a)s, mais

extrovertid(a)s • O(a)s líderes possuem mais saúde, vitalidade e

resistência


É maçador e frustrante ser gestor ?!

Obtêm poder pelas suas acções e relações pessoais Estão disseminados por toda a organização Têm seguidores que gostariam de pertencer à equipa Dependem das pessoas para terem sucesso Participam objectivos na forma “O benefício real para si é ...” Possuem objectivos “auto-objectivos” para melhorar a organização Praticam a filosofia da melhoria constante Assumem as regras e os procedimentos de modo provisório Trabalham para os resultados Trabalham através das pessoas

Baseiam-se no poder “inerente” à função Encontram-se nos níveis mais elevados da hierarquia Gerem os subordinados que lhes foram atribuídos Dependem do sistema para terem sucesso Utilizam a abordagem “O seu trabalho é...” Os seus objectivos são os determinados pela organização Trabalham para manter o estado actual Utilizam as regras e procedimentos como meio de trabalho Cumprem ordens Trabalham com gráficos, tabelas e relatórios

GestoresLíders


Filosofias e Aitudes

As pessoas de sucesso têm por hábito fazer as “coisas” que os outros não gostam de fazer. Eles também não gostam de as fazer, mas a sua “irritação”, ou mesmo “raiva”, é transformada em energia para resolver a situação o mais rápido e melhor possível.

• Use objectivos através de todo o processo • Meça a produtividade a todos os níveis • Crie líderes a muitos níveis • Combine autoridade com responsabilidade • Estabeleça competição/comparação internas – compensar o sucesso• Crie um clima de orgulho • Crie um clima de profissionalismo • Eduque, eduque, eduque • Comunique, comunique, comunique • Crie disciplina de organização e lealdade • Melhore, melhore, melhore • Faça acontecer • Tenha uma filosofia de vida • Faça com que isto se mantenha


Motivação

As dez frases menos úteis 1. Não devia sentir-se assim... 2. Porque é que você fez/disse isso? 3. Isso não tem importância! 4. Sei exactamente como é que você se sente! 5. Sei o que você vai dizer! 6. Porque é que você não é tão bom como...? 7. Eis o que deves fazer:.... 8. Já lhe tinha dito isso. 9. Qualquer frase que contenha as palavras sempre, nunca, constantemente, toda a gente, permanentemente... 10. (Silêncio sem preocupação...indiferença) As dez frases mais úteis Todos as sabemos...

Hierarquia dos factores de Motivação (Maslow)

1. Fisiológicos 2. Segurança 3. Afecto 4. Estima e reconhecimento 5. Realização pessoal


As atitudes típicas de um “bom chefe”

Comunico-lhes as razões das decisões importantes. Forneço as informações e os conselhos indispensáveis a um trabalho eficaz dos meus subordinados. Proponho acções de formação, encorajo a ascensão profissional e crio as condições para tal. Assumo, perante a hierarquia, a responsabilidade dos erros cometidos pelos meus subordinados. Os meus chefes ouvem-me, antes de tomarem uma decisão com repercussões na minha área. E quando não me ouvem, eu faço-me ouvir. Procuro estabelecer uma malha de relações pessoais, dentro e for a da empresa, para me manter informado. Encorajo os subordinados a comentarem regularmente as minhas orientações ou ao meu estilo de direcção.

Sou paciente Confio nos outros. Tenho o sentido do humor. Assumo o risco de delegar. Encorajo o espírito de equipa. Tenho uma certa flexibilidade. Faço avaliações justas e regulares. Não faço inspecções de “surpresa”. Sei encarar as situações de conflito. Sei guardar para mim as confidências. Organizo e planifico bem o meu trabalho. Não sou evasivo, impreciso ou misterioso.

Os meus chefes são informados do essencial da vida do meu grupo. Não recuo face à necessidade de eventual aplicação de sanções.

Consulto-o antes de tomar decisões referentes ao seu trabalho. Não me comporto de modo condescendente ou paternalista.

Conheço as qualidades e defeitos dos meus subordinados. Identifico-me com a empresa e “visto a sua camisola”.

Não repreendo um subordinado na presença de outros. Explico claramente quais são as minhas exigências.

Não abuso do meu poder através da intimidação. Sou seguro de mim e tenho espírito de decisão. Não sou grosseiro, desagradável ou sarcástico.

Tenho em conta os sentimentos dos outros. Recompenso todo o trabalho que o merece.


As principais estratégias de decisão

para um responsável hierárquico

Concertação O chefe põe-se de acordo com o(s) colaborador(es) sobre uma decisão e a sua execuçãoO chefe procura com o(s) colaborador(es) uma solução mutuamente satisfatória

Decisão Unilateral O chefe decide sozinho e pede execução

Persuasão O chefe decide sozinho mas procura convencer

Consulta O chefe recolhe opiniões e sugestões decide seguidamente

Negociação

Delegação O chefe confia ao(s) colaborador(es) o poder de tomar decisões

O chefe permite a um grupo de colaboradores a tomada de uma decisão

Decisão em Grupo


Concentração de poderes nas mãos do CHEFE

Tarefas ImpostasDecisões centralizadas e solitárias

Escolha das InformaçõesDeterminação dos Objectivos

ATITUDE DE DEPENDÊNCIAEM RELAÇÃO AO CHEFE

Identificação no chefeComunicações descendentes

Nem decisões nem acções na ausência do chefeCompetição individual para agradar

Falta de espírito de grupoTensões; frustrações

REBELIÃO(agressão)

APATIA(isolamento)

Aceitação da dependência ColectivaIndividual

Estilo Autocrático

Concentração de poderes nas mãos do CHEFE

Tarefas ImpostasDecisões centralizadas e solitárias

Escolha das InformaçõesDeterminação dos Objectivos

ATITUDE DE DEPENDÊNCIAEM RELAÇÃO AO CHEFE

Identificação no chefeComunicações descendentes

Nem decisões nem acções na ausência do chefeCompetição individual para agradar

Falta de espírito de grupoTensões; frustrações


APATIA(isolamento)


Estilo Autocrático


Ausência de autonomiaDesaparecimento da criatividade

Conformismo“Biscates” no exterior

Busca de saída

Deterioração Relações Sociais

Conflitos colectivos

Deterioração Relações Humanas

Resistência passiva

Conflitos interindividuais

Ausência de implicação no PROJECTO COLECTIVO

SindicalizaçãoProcura bodes expiatórios


APATIA(isolamento)


Estilo Autocrático

Ausência de autonomiaDesaparecimento da criatividade

Conformismo“Biscates” no exterior

Busca de saída

Deterioração Relações Sociais

Conflitos colectivos

Deterioração Relações Humanas

Resistência passiva

Conflitos interindividuais

Ausência de implicação no PROJECTO COLECTIVO

SindicalizaçãoProcura bodes expiatórios


APATIA(isolamento)


Estilo Autocrático


Participação e Delegação

Estilo Democrático

Definição comum dos objectivos

Informações reunidas

Participação na decisão

Repartição colectiva

das tarefas

Integração no grupoIdentificação no grupo

Identificação no projecto colectivoSentimentos e opiniões expostos

Comunicações multilaterais

Aquisição de autonomiaComportamentos responsáveis

Problemas psicossociais exprimidosSentimentos de pertença

Desenvolvimento do espírito de iniciativa

Desenvolvimento da autonomia de DECISÃO e da ACÇÃO

Coesão e Cooperação

NEGOCIAÇÃO E INTEGRAÇÃO NO PROJECTO COLECTIVO

Participação e Delegação

Estilo Democrático

Definição comum dos objectivos

Informações reunidas

Participação na decisão

Repartição colectiva

das tarefas

Integração no grupoIdentificação no grupo

Identificação no projecto colectivoSentimentos e opiniões expostos

Comunicações multilaterais

Aquisição de autonomiaComportamentos responsáveis

Problemas psicossociais exprimidosSentimentos de pertença

Desenvolvimento do espírito de iniciativa

Desenvolvimento da autonomia de DECISÃO e da ACÇÃO

Coesão e Cooperação

NEGOCIAÇÃO E INTEGRAÇÃO NO PROJECTO COLECTIVO


Delegação

Acreditar na delegaçãoNão se delega por simpatiaDelega-se porque é útil e legítimoDelegar é um acto anti-naturalNão deve ser um acto isoladoÉ um instrumento de gestão

Acreditar na delegaçãoNão se delega por simpatiaDelega-se porque é útil e legítimoDelegar é um acto anti-naturalNão deve ser um acto isoladoÉ um instrumento de gestão

Acreditar no subordinadoDeve ser competenteMotivado Alguém em quem se confiaTempo disponível

Diminui a pressão do trabalho e liberta tempo para funções mais importantesPermite a passagem dos trabalhos de rotina para ossubordinadosDesenvolve a iniciativa, conhecimentos e capacidade dossubordinados, fazendo-os crescer profissionalmenteDá ao chefe oportunidade de se ausentar ou ter períodos longos para pensar e planear


DelegaçãoObstáculos à delegação

Por parte de quem delega:•Preferência pela execução•Pensar que “pode fazer tudo sózinho muito melhor”•Falta de experiência (no trabalho ou em delegar)•Incerteza sobre as tarefas e inaptidão para as explicar•Insegurança•Medo de ser detestado•Falta de confiança dos subordinados•Recusa em admitir erros•Perfeccionismo que conduz ao controlo exagerado•Falta de aptidão para organizar a repartição das tarefas•Falta de motivação para promover subordinados

Por parte de quem recebe a delegação•Falta de experiência•Falta de competência•Falta de confiança (medo das responsabilidades)•Dependência exagerada do superior•Cultura autocrática da empresa•Sobrecarga de trabalho•Falta de vontade de cooperar•Casos e histórias antigas não encorajadoras

Tarefas não delegáveis

•Selecção e formação dos subordinados•Distribuição de funções•Métodos de trabalho•Coordenação a médio e longo prazo•Controlo das actividades delegadas•Decisões disciplinares•Decisões difíceis ou com elevado impacto•Funções estabelecidas por normas•O que tenha sido pessoalmente confiado•Tarefas desagradáveis ou mais ingratas

Documents

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