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<>UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
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FERRAMENTAS DE CONTROLE DE QUALIDADE NAS EMPRESAS:
MODELOS DE GESTÃO.
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Por: Elcio Lopes Pinheiro
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Orientador
Prof. SERGIO MAJEROWICZ
Rio de Janeiro 2011
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
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FERRAMENTAS DE CONTROLE DE QUALIDADE NAS EMPRESAS:
MODELOS DE GESTÃO.
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Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes
como requisito parcial para obtenção do grau de especialista
Em Gestão Empresarial.
Por: Elcio Lopes pinheiro
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus por me dar sabedoria e
força a minha família pela paciência e
dedicação comigo, aos amigos e parentes,
os amigos de classe e principalmente aos
professores que me orientaram em, mas
uma etapa da minha vida.
4
DEDICATÓRIA
Dedico a minha família a todos, cada um tem
sua importância e seu valor e eu agradeço a
todos por me auxiliarem em mais uma jornada
com seu amor e carinho, enfim agradeço a
todos que diretamente ou indiretamente
contribuíram para meu sucesso e que Deus os
retribua.
5
RESUMO
O objetivo deste trabalho e mostrar a qualidade e a responsabilidade por
todas as etapas do processo de movimentação de cargas e materiais na logística de
uma empresa de grande porte.
Uma empresa apresenta muitas características parecidas com todas as
outras, o que define a sua vantagem competitiva sobre as demais são quando de
implantarem-se programas de qualidade ai passasse a medir o desempenho em
suas diversas áreas de atuação.
Após a implementação do processo de ferramentas para se medir a
qualidade em suas diversas áreas nota-se a melhora nas execuções de varias
atividades na empresa.
O presente trabalho e para mostrar a importância de um sistema de
ferramentas de qualidade em como ele pode mudar, ou seja, dar nova importância a
tópicos que sendo vistos e acompanhados através de analises, mas detalhadas,
pode deixar uma empresa mais competitiva, mais forte frente aos seus principais
concorrentes, as analises de varias ferramentas para identificar e mapear os
problemas na área de manutenção de uma empresa de logística sendo proposta
varias ferramentas para analises, sendo que todas juntas irão formar o processo de
qualidade continua na empresa como, folha de verificação, diagrama de Pareto,
diagrama de causa e efeito, gráficos , histogramas, PDCA, 5s , 5W2H e outros como
ferramentas que irão aprimorar o processo de melhora, garantindo um plano de
ação para gerar ações corretivas de melhoria continua na empresa.
6
METODOLOGIA
O presente estudo fez parte de analises e observações no ambiente de trabalho, junto com pesquisas bibliográficas e estudo de campo. Autores citados, Philip Crosby, Ishikawa, João Severo Filho.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - Historia da Qualidade 10
CAPÍTULO II - Ferramentas de qualidade 18
CAPÍTULO III – Relação de benefícios entre as ferramentas 32
CAPITULO IV – Ações desenvolvidas 45
CONCLUSÃO 50
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 51
ÍNDICE 52
FOLHA DE AVALIAÇÃO 53
8
INTRODUÇÃO
O objetivo deste estudo e mostrar como a implementação de sistemas de
qualidade podem melhorar e aperfeiçoar a qualidade do serviço nas empresas.
Na nossa vida diária, contudo ao longo das últimas décadas, o termo
Qualidade é cada vez mais freqüente no nossa vida: fala-se hoje muito em
Qualidade de um Produto, Qualidade de um Serviço, Qualidade de Prestação nos
serviços, Qualidade de Vida nas empresas, etc.
Com o aparecimento em todos os domínios de produtos cada vez com
melhor qualidade, as pessoas adquiriram uma nova cultura e tornaram-se mais
exigentes e sensíveis.
O conceito de Qualidade esteve inicialmente associado ao produto em si,
tendo-se tornado cada vez claro que o fornecimento de serviços tem um aumento
de capacidade da oferta e qualidade do produto em conjuntos (e conseqüentemente
da concorrência também andou nesse sentido) por parte de praticamente todas as
indústrias.
A Qualidade, que pretendendo comunicar é a qualidade usada para que
o processos numa empresa de prestação de serviço ao cliente na área de logística
seja satisfeita, posso defini-la como uma forma de estar, de conviver e de actuar, no
sentido de haver uma procura permanente de garantia de melhores resultados a
partir de um melhor desempenho dentro de cada elemento inserido no processo de
uma empresa.
A Qualidade está sempre orientada para o Cliente uma vez que é para
ele, e para a satisfação das suas necessidades, que a empresa trabalha e existe.
Como essencial nas empresas podemos colocar como passos para a
qualidade os seguintes:
1º Satisfação das necessidades dos clientes - Qualidade corresponde à
total sintonia entre o que é produzido e o que o cliente necessita.
2º Aumento da produtividade, aumentando a Qualidade e com o menor
custo possível.
9
3º Promovendo o sentimento de realização sócio profissional dos
trabalhadores para que estes se sintam profissionalmente realizados e motivados e
prontos para assumirem novos desafios.
A Qualidade sob várias perspectivas que podem ser classificadas em
diferentes áreas, apesar de diferentes, complementam umas as outras, totalizando
um conjunto de qualidade total dentro da empresa:
1ª Qualidade e desempenho do produto - gerar satisfação, também pela
visão do cliente; geralmente o aumento da qualidade corresponde a um aumento
de custos.
2ª Qualidade verificando se a existências de deficiências - objetivo
eaperfeiçoar permanentemente todas as fases da produção. Implica uma redução
de desperdícios e diminuição dos encargos após venda e melhoria continua em
relação aos produtos evitando assim o retrabalho.
3ª Qualidade na visão do conceito de excelência - objetivo é a satisfação
total do cliente. Refere-se a todos os sectores da empresa e tem como objetivo o
seu aperfeiçoamento de uma forma contínua. E a reunião de todos os fatores; que
conduz de forma controlada à redução global de todos os custos.
Este último conceito também designado por Gestão Total da Qualidade.
Aplica-se a todas as atividades das empresas e ao relacionamento destas com os
seus fornecedores como agentes de um processo em que todos beneficiam com o
bom entendimento.
A Gestão Total da Qualidade corresponde a uma cultura empresarial
onde todos se empenham ao máximo para obter excelência no trabalho, e um
compromisso individual de cada elemento com vista à produção de resultados com
qualidade elevada. As pessoas constituem neste processo o capital mais importante
e a importância que lhes é conferida é fundamental para a sua motivação, aumento
da criatividade e da produtividade individual.
10
CAPITULO I
1.1 - QUALIDADE
Iremos abordar a qualidade em si, falando de sua historia e como a performance
pode ser afetada pelo seu uso no dia a dia.
Historia da Qualidade
“O nível de qualidade que se deseja alcançar num determinado produto
necessita estar em consonância com o mercado-alvo que se quer atingir”(Philip
Kotler & Gary Armstrong)
Falamos muito em Qualidade hoje em nossos dias. Na verdade exigimos
Qualidade em praticamente tudo: nos produtos, nos serviços e na vida... Sempre foi
assim? Bem, não exatamente... Penso que o homem sempre desejou qualidade,
mas não sabia realmente o que queria.
O conceito de “qualidade”, do latim qualitas, aparece na primeira vez
historicamente através do filósofo Aristóteles (384-322 AC), na sua obra "Estudo
das Formas Geométricas" (?). Até hoje não se chegou a um consenso mesmo sobre
seu significado, pois qualidade é também um conceito abstrato, varia da percepção
de cada um. No Início do século XX, década de 20.
Foi quando começou a produção em massa, e junto com ela os problemas
em massa sobre qualidade. Como manter ou assegurar que os produtos fossem
sempre adequados e de qualidade igual? Simples: alguém tem de conferir se o
produto está bom ou não antes que seja passado adiante ao cliente. Esse cara é o
Inspetor de Qualidade, 11 entre 10 linhas de produção nessa época tinham 1, que
foi a primeira fase da Qualidade. Praticamente não existia Departamento de
Qualidade, mas muitos inspetores. O resultado era bom? Nem sempre. Passavam
muitos defeitos que só eram descobertos pelo cliente.
A segunda fase da Qualidade não demorou a entrar em cena. Ainda na
década de vinte Stewart percebeu que quem gerava a qualidade não eram os
inspetores, mas o processo produtivo!... Aplicando técnicas de estatística sobre o
processo (CEP), com técnicas de amostragem (de Dodge e Roming), aparecia o
Controle de Qualidade. Estudos, correções, mudanças... E os processos foram
melhorando e a qualidade melhorava por tabela, mas nem tanto assim.
Até a década de 40 não mudou muita coisa, aí tivemos a Segunda Grande Guerra,
11
a indústria bélica precisava de produtos com MUITA Qualidade.
A ênfase nessa época era em treinamento: fazer bem o serviço, montar bem os
mísseis, tanques, a bomba atômica... Alguma coisa boa tinha que acontecer nessa
fase ruim da história da humanidade. E pelo menos na história da Qualidade
aconteceu. Deming popularizou o PDCA (criado por Shewart), que ficou conhecido
então como Ciclo de Deming, uma idéia genial que trazia de brinde o conceito de
melhoria contínua!
Na década de 50 entramos na próxima fase da Qualidade, a da Garantia da
Qualidade. Juran e Deming levam ao Japão os conceitos do CEP. Surge em cena
outro grande gênio da Qualidade: Ishikawa ( espinha-de-peixe). Daí em diante a
Qualidade não seria nunca mais a mesma!... Os conceitos americanos
e os japoneses sobre o tema acabaram criando a Qualidade que
conheceríamos até a década de 80!
Chegamos no que eu chamaria de “Era das Normas”, mas pode chamar de
Fase da Gestão da Qualidade. Com base na norma inglesa BS (British Standard)-
5750, vieram as normas da família ISO 9000. A ISO (Internacional Organization fo
Standardization) foi fundada em 1947 em Genebra, Suíça, mas só em 79 é que
criaram o Comitê TC-176, responsável exclusivamente por Qualidade...
Figura 1 – Tabela de Qualidade
A tabela de qualidade acima nos mostra, que a preocupação com a
qualidade sempre foi uma constante ou com analises mais detalhadas ou com
12
simples comparações entre ruim, médio e bom mesmo nas tabelas antigas já se
definia um padrão de excelência.
1.2. A QUALIDADE E SUA EVOLUÇÃO
Armand Vallin Feigenbaum – TQC, O conceito de controle de qualidade total
de Feigenbaum extrapola a atuação do setor de Gestão da Qualidade, englobando
as áreas de Marketing, Engenharia, Produção, Logística, etc.
A qualidade tem existido desde dos tempos em que os chefes tribais, reis e
faraós governavam. Inspetores aceitavam ou rejeitavam os produtos se estes não
cumpriam as especificações governamentais.
O movimento da qualidade tem contribuído de forma marcante até os dias atuais na
obtenção das vantagens competitivas junto às empresas.
1a etapa (1900) - CONTROLE DA QUALIDADE PELO OPERADOR- Um trabalhador
ou um grupo pequeno era responsável pela fabricação do produto por inteiro,
permitindo que cada um controlasse a qualidade de seu serviço.
2 a etapa (1918) - CONTROLE DA QUALIDADE PELO SUPERVISOR - Um
supervisor assumia a responsabilidade da qualidade referente ao trabalho da
equipe, dirigindo as ações e executando as tarefas onde fosse necessário e
conveniente em cada caso.
3 a etapa (1937) - CONTROLE DA QUALIDADE POR INSPEÇÃO - Esta fase surgiu
com a finalidade de verificar se os materiais, peças, componentes, ferramentas e
outros estão de acordo com os padrões estabelecidos. Deste modo seu objetivo é
detectar os problemas nas organizações.
4 a etapa (1960) - CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE - Esta etapa
ocorreu através do reconhecimento da variabilidade na indústria. Numa produção
sempre ocorre uma variação de matéria-prima, operários, equipamentos etc. A
questão não era distinguir a variação e sim como separar as variações aceitáveis
daquelas que indicassem problemas. Deste modo surgiu o Controle Estatístico da
13
Qualidade, no sentido de prevenir e atacar os problemas. Surgiram também as sete
ferramentas básicas da qualidade na utilização da produção: Fluxograma, Folha de
Verificação, Diagrama de Pareto, Diagrama de Causa e Efeito, Histograma,
Diagrama de Dispersão e Carta de Controle. Esta etapa permaneceu restrita às
áreas de produção e a nível de chão de fábrica, se desenvolveu de forma lenta e é
aplicada nas organizações até os dias de hoje.
5 a etapa (1980) - CONTROLE DA QUALIDADE - A qualidade passou de um
método restrito para um mais amplo, o gerenciamento. Mas ainda continuou com
seu objetivo principal de prevenir e atacar os problemas, apesar de os instrumentos
se expandirem além da estatística, tais como: quantificação dos custos da
qualidade, controle da qualidade, engenharia da confiabilidade e zero defeitos.
Segundo Ferreira (1994), a qualidade passa para outra etapa, a Visão Estratégica
Global, com o objetivo da sobrevivência da empresa e competitividade em termos
mundiais para atender as grandes transformações que vêm ocorrendo no mercado.
1.2.1 – Conceitos de qualidade
Um processo, para Davenport (1994), seria uma ordenação específica das
atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim,
inputs e outputs claramente identificados, enfim, uma estrutura para ação.
Harrington (1993) o define como sendo um grupo de tarefas interligadas
logicamente, que utilizam os recursos da Organização para gerar os
resultados definidos, de forma a apoiar os seus objetivos.
Para Johansson et al. (1995), processo é o conjunto de atividades ligadas
que tomam um insumo (input) e o transformam para criar um resultado
(output). Teoricamente, a transformação que nele ocorre deve adicionar valor
e criar um resultado que seja mais útil e eficaz ao recebedor acima ou abaixo
da cadeia produtiva.
Já Rummler e Brache (1994) afirmam ser uma série de etapas criadas para
14
produzir um produto ou serviço, incluindo várias funções e abrangendo o
espaço em branco entre os quadros do organograma, sendo visto como uma
cadeia de agregação de valores.
Qualidade sobretudo, o termo Qualidade é cada vez mais freqüente no
nosso vocabulário . Com o aparecimento em todos os domínios de produtos cada
vez com melhor qualidade, as pessoas adquiriram uma nova cultura e tornaram-se
mais exigentes e cobram produtos e serviços com melhor padrão de qualidade.
O conceito de Qualidade esteve inicialmente associado ao produto em si,
hoje o fornecimento de serviços e bens de consumo feito por parte de praticamente
todas as indústrias são cobradas a qualidade como padrão Maximo.
A Qualidade, no sentido que pretendo falar , podemos defini-la como uma
forma de estar, de viver e de actuar, havendo uma procura permanente e sempre de
melhores resultados a partir de um melhor desempenho de cada um no processo
inserido.
Como qualquer empresa necessita de clientes, a Qualidade está sempre
voltada para o Cliente uma vez que é para ele, e para a satisfação das suas
necessidades, que a empresa trabalha e existe.
1.2.2 – Definições da qualidade
As definições de qualidade acima são complementadas a partir do estudo de
Joseph M. Juran, (December 24, 1904 – February 28, 2008), Juran nasceu na
Romênia e se formou em Engenharia nos Estados Unidos na década de 20. Com
seu livro Quality control handbook (Manual do Controle da Qualidade) de 1951 virou
personalidade mundial e foi trabalhar como consultor no Japão em 54.
Segundo Juran qualidade possui duas definições
1. qualidade são aquelas características do produto que atendem as necessidades
dos clientes e, portanto, promovem satisfação com o produto;
15
Juran trouxe também o conceito de cliente externo/interno. Externo é aquele
que recebe o produto final da companhia e o cliente interno é o responsável por um
processo que é sucessor a outro dentro da mesma empresa, por exemplo a área de
produção é cliente interno da área de compras, segundo Juran:
1 - Custos das Falhas. Seriam internas e externas. A interna quando o produto ainda
não chegou ao cliente e todo trabalho de recuperação é feito na empresa, e a
externa quando o produto já está sob posse do cliente e dessa forma é necessário
recuperar o produto, perde-se a credibilidade do cliente e gera-se perdas em futuros
negócios( esse componente é um pouco mais díficil de medir).
2- Custos de Avaliação. Devem incluir os custos das inspeções, testes em processo,
auditorias de conformidade etc.
3- Custos da prevenção. Devem incluir os custos de planejamento, controle e
avaliação de fornecedores e treinamentos em técnicas de controle de qualidade.
Outro tópico muito importante trazido por Juran foi quanto a trilogia da qualidade, as
três fases são:
1 . Planejamento da Qualidade - o processo de estabelecer os objetivos da
qualidade e os planos para alcançar esses objetivos
2 . Controle da Qualidade - o processo de avaliar o desempenho atual, compará-los
com os objetivos e agir nas diferenças.
3. Melhoramento da Qualidade - este terceiro membro da trilogia da qualidade tem o
objetivo de melhorar os níveis atuais de desempenho da qualidade, ou seja, se
nossa meta de desperdício era de 5% e estamos conseguindo ter 3 % é sinal de que
já estamos melhor que a nossa meta, e podemos mudar esse indicador para 2,5 %
por exemplo, isso conduzirá a organização ao melhoramento nos índices de
qualidade.
16
Uma frase importante: " A QUALIDADE É FORMADA DURANTE O PROCESSO DE
PRODUÇÃO DO PRODUTO, AS AÇÕES DE QUALIDADE DEVERIAM SER
SIMULTANEAS AO PROCESSO"
A qualidade baseada no processo tanto de produção como no final do produto
com a qualidade esperada pelo cliente, os consumidores são os principais
medidores do desempenho dos produtos se a qualidade esperada e ou não a
desejada o consumidor ira sinalizar com a aprovação do produto no mercado.
Exemplos de conceitos que nos falam sobre a importância da qualidade no que
se definem os conceitos básicos da qualidade no atendimento ao cliente e
produção do produto em si:
1º Satisfazer as necessidades dos clientes - a perfeição da empresa sob o aspecto
da Qualidade corresponde à total sintonia entre o que é produzido e o que o cliente
necessita.
2º Aumentar a produtividade, tentando suprimir todas as falhas internas do produto
ou serviço, aumentando a Qualidade e com o menor custo possível.
3º Promover a realização sócio profissional dos trabalhadores para que estes se
sintam profissionalmente realizados e motivados.
A Qualidade pode ainda ser definida sob várias perspectivas que, apesar de
diferentes, são complementares :
1ª Qualidade quanto ao desempenho do produto - capacidade de este gerar
satisfação, também designada por óptica do cliente; nesta definição a um aumento
da qualidade corresponde geralmente um aumento de custos.
2ª Qualidade quanto à existência de deficiências - tem como objectivo aperfeiçoar
permanentemente todas as fases da produção. Implica uma redução de
desperdícios e diminuição dos encargos após venda e melhoria de imagem, também
designada por óptica do produtor; aqui, a um aumento da qualidade corresponde
geralmente uma redução dos custos.
17
3ª Qualidade na óptica da excelência - conceito abrangente cujo objectivo é a
satisfação total do cliente. Refere-se a todos os sectores da empresa e tem como
objetivo o seu aperfeiçoamento de uma forma contínua. A qualidade, segundo esta
óptica, é mais que a reunião de todos os factores; conduz de forma controlada e
significativa à redução global dos custos.
Este último conceito também designado por Gestão Total da Qualidade (ou em
inglês "TQM").
1.2.3 – A vantagem de se fabricar produtos com qualidade
gestão e qualidade.
As empresas tem percebido que, quando implantado com seriedade e eficácia, o
Sistema de Gestão da Qualidade tem trazido ótimos resultados para os negócios.
Dentre os inúmeros benefícios concretos que as empresas podem ter:
• Melhoria na organização através do Mapeamento dos Processos;
• Melhoria no Planejamento das atividades;
• Melhoria na imagem da empresa através da satisfação dos clientes;
• Redução no índice de desperdícios;
• Redução no índice de reclamações;
• Melhoria no clima interno da Organização;
• Valorização da empresa no mercado (benchmark em Gestão).
18
CAPITULO II
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Agora veremos a definição e o uso de varias ferramentas de qualidade.
2.1 – Definições
Tendo em vista que a qualidade é gerada pela máxima eficiência alcançada
nos diversos setores a ASQ (American Society for Quality – Sociedade Americana
para a Qualidade), apresenta o seguinte conceito:
“ Qualidade – Um termo subjetivo, para o qual cada pessoa, ou setor, tem a sua
própria definição. Em sua utilização técnica, a qualidade pode ter dois significados:
1 – As características de um produto ou serviço, que dão suporte (ou
sustentação), à sua habilidade em satisfazer requisitos especificados ou
necessidades implícitas e;
2 – Um produto ou serviço livre de deficiências.”
Qualidade é a adequação ao uso. Pode-se aplicá-la, seja a situações do
cotidiano, quanto a situações mais específicas, como, por exemplo, num processo
de fabricação. Nesse caso, a definição de Crosby, conformidade com os requisitos,
é uma variação mais restritivas da definição de Juran.
Considerando-se, contudo, o Sistema de Gestão da Qualidade, hoje amplamente
aplicável, sob os requisitos da ISO 9000.
Assim em uma organização usa-se as ferramentas para o controle da
qualidade em todos os processos, produção, gerencial, administrativo e etc..
19
2.2 – Ferramentas usadas
Vamos analisar algumas ferramentas de controle da qualidade utilizadas no
TCQ – Controle de Qualidade Total, estudaremos algumas ferramentas como ciclo
PDCA e outras:
1 - Diagramas de Causa e Efeito
2 - Fluxograma
3 - Gráficos
4 - Listas de Verificação Simples
5 - PDCA
2.3 – Folha de Verificação
Definições
Diagrama de Causa e Efeito
(Espinha de Peixe / Diagrama de Ishikawa)
Figura ll – Diagrama de causa e efeito
20
O Diagrama de Causa e Efeito (ou Espinha de peixe) é uma técnica
largamente utilizada,
que mostra a relação entre um efeito e as possíveis causas que podem
estar contribuindo
para que ele ocorra.
Construído com a aparência de uma espinha de peixe, essa ferramenta
foi aplicada, pela
primeira vez, em 1953, no Japão, pelo professor da Universidade de
Tóquio, Kaoru
Ishikawa, para sintetizar as opiniões de engenheiros de uma fábrica
quando estes
discutem problemas de qualidade.
2.4 - Razões e benefícios
Razões
• Para identificar as informações a respeito das causas do seu problema.
• Para organizar e documentar as causas potenciais de um efeito ou
característica de qualidade.
• Para indicar o relacionamento de cada causa e subcausa as demais e ao
efeito ou característica de qualidade.
• Reduzir a tendência de procurar uma causa "Verdadeira", em prejuízo do
desconhecido. ou esquecimento de entras causas potenciais.
Benefícios
• Ajuda a enfocar o aperfeiçoamento do processo
• Registra. visualmente. as causas potenciais que podem ser revistas e
atualizadas.
• Provê urna estrutura para o brainstorming.
• Envolve todos.
2.5 - Etapas de análise
Definir o efeito: Algumas vezes. o efeito é um problema, como "erros em pedidos".
Outras vezes é alguma coisa que necessita ser descrita em termos de qualidade.
como "desenvolver o melhor treinamento em motivação gerencial".
21
Gerar idéias: "Brainstorming" é urna maneira de um grupo gerar muitas idéias em
um curto espaço de tempo.
Identificar a principal categoria: Baseado na lista de idéias, gerar uma lista de
categorias. Reduzir o número de categorias, se algumas são comuns a outras.
Verificar se as idéias se ajustam dentro das categorias estabelecidas. O diagrama
de causa e efeito não pode ter mais de 5 a 7 categorias.
Avaliar as idéias: A avaliação pode conter a explanação de idéias, o agrupamento
das que estão fortemente relacionadas, ou sua eliminação. A avaliação visa aquele
que deu a sugestão, porque a idéia agora pertence ao grupo.
Projetar a folha para a coleta de dados: Baseado no diagrama de causa e efeito e
nas causas potenciais do problema listadas nele, projete urna folha de coleta de
dados para obter as informações para validar a causa real.
Os diagramas de causa e efeito identificam apenas causas possíveis, somente os
dados indicarão as causas reais. Quando o diagrama de causa e efeito é utilizado
para fins de planejamento, concentre a atenção sobre um resultado desejado. A
seta principal aponta para o que desejamos que aconteça e as setas menores dos
ramos representam vários meios necessários para alcançar o resultado.
Como usar:Exemplo
Um diagrama de causa e efeito para as reclamações dos clientes de um
restaurante. Se os clientes reclamam que o garçom é rude, deve-se, antes de o
gerente tomar qualquer ação, identificar a causa deste comportamento, Neste
exemplo. os garçons são rudes porque estão sempre com pressa, e estão sempre
com pressa porque atendem muitas mesas. Então. o processo de atendimento das
mesas deveria ser o foco da ação do gerente, em vez de advertir os garçons para
serem mais educados.
22
2.6 - FLUXOGRAMA
Representação gráfica da seqüência de atividades de um processo.
Além da seqüência das atividades, o fluxograma mostra o que é realizado
em cada etapa,
os materiais ou serviços que entram e saem do processo, as decisões
que devem ser
tomadas e as pessoas envolvidas (cadeia cliente/fornecedor).
O fluxograma torna mais fácil a análise de um processo à identificação:
• das entradas e de seus fornecedores;
• das saídas e de seus clientes;
• de pontos críticos do processo Símbolos
Como usar
O fluxograma utiliza um conjunto de símbolos para representar as etapas
do processo, as
pessoas ou os setores envolvidos, a seqüência das operações e a
circulação dos dados e dos documentos.
Figura lll – figura fluxograma
23
Os símbolos mais comumente utilizados são os seguintes:
Operação: Indica uma etapa do processo. A etapa e
quem a executa são registrados no interior do
retângulo.
Decisão: Indica o ponto em que a decisão deve ser tomada. A
questão é escrita dentro do losango, duas setas, saindo do
losango mostram a direção do processo em função da resposta
(geralmente as respostas são SIM e NÃO).
Sentido do fluxo: Indica o sentido e a
seqüência das etapas do processo.
Limites: Indica o início e o fim do processo.
2.7 - GRÁFICOS
Definição:
Instrumentos utilizados para visualizar dados numéricos, facilitando o
entendimento do
significado dos números.
Analisar as tendências, as seqüências e as comparações entre duas
variáveis. Tornar
mais evidente e compreensível a apresentação de dados.
24
Tipos de Gráficos:
Figura lV – Figura variedade de Graficos
2.8 - Tipos de Graficos:
Gráficos são a tentativa de se expressar visualmente dados ou valores
numéricos, de maneiras diferentes, assim facilitando a compreensão dos mesmos[1].
Existem vários tipos de gráficos e os mais utilizados são os de colunas, os de linhas
e os circulares. Os principais elementos são: números, título, fonte, nota e chamada.
Gráficos de colunas
O gráfico de colunas é composto por duas linhas ou eixos, um vertical e outro
horizontal. No eixo horizontal são construídas as colunas que representam a
variação de um fenômeno ou de um processo de acordo com sua intensidade. Essa
intensidade é indicada pelo eixo vertical. As colunas devem sempre possuir a
mesma largura e a distância entre elas deve ser constante.
Gráfico de setor (ou circulares)
Os gráficos de setor são representados por círculos divididos proporcionalmente de
acordo com os dados do fenômeno ou do processo a ser representado. Os valores
são expressos em números ou em percentuais (%).
25
Gráfico de linha
O gráfico de linha é composto por dois eixos, um vertical e outro horizontal, e por
uma linha que mostra a evolução de um fenômeno ou processo, isto é, o seu
crescimento ou diminuição no decorrer de determinado período.
Barras
Os gráficos de barras são muito usados para comparar quantidades. As barras
podem aparecer deitadas ou de pé, quando também são chamadas de colunas.
Seja de pé ou deitada, quanto maior o comprimento de uma barra, maior o valor que
representa.
Pizza
O gráfico em pizza é elaborado com um círculo e repartido conforme o valor que
será divulgado, pode colocar cada parte uma cor,e a legenda também é opcional.
Dispersão
Partes divididas entre um circulo ou quadrado. Ex: tipo de população marcada
escolhida usado em pesquisa
Área
Um gráfico de área enfatiza a magnitude da alteração ao longo do tempo. As séries
são exibidas como um conjunto de pontos conectados por uma linha, com uma área
preenchida abaixo da linha. Os valores são representados pela altura do ponto
medida pelo eixo y. Os rótulos de categoria são exibidos no eixo x. Os gráficos de
área geralmente são usados para comparar valores ao longo do tempo.
Rosca
Um gráfico de rosca ilustra a relação entre as partes e um todo; entretanto, ele pode
conter mais de uma série. Os dados de valor são exibidos como porcentagem do
todo. As categorias são representadas por fatias individuais. Os gráficos de rosca
são usados geralmente para mostrar porcentagens. Eles são funcionalmente
idênticos aos gráficos de pizza.
26
Radar
Um gráfico de radar, também conhecido como gráfico de aranha ou gráfico de
estrela devido à sua aparência, plota os valores de cada categoria ao longo de um
eixo separado que inicia no centro do gráfico e termina no anel externo.
2.9 - LISTA DE VERIFICAÇÃO SIMPLES
Definição:
Uma lista de itens pré estabelecidos que serão marcados a partir do
momento que forem realizados ou avaliados.
Figura V - Lista de verificação simples
Como usar:
A Lista de Verificação Simples é usada para a certificação de que os
passos ou itens pré
estabelecidos foram cumpridos ou para avaliar em que nível eles estão.
Determine exatamente quais os itens que precisam ser verificados, como
a ordem de uma
tarefa, pontos que devem ser verificados.
Monte um formulário onde a pessoa que for preencher possa marcar um
“X” ao lado item
verificado ou no critério estabelecido de avaliação (exemplo: ruim, regular,
bom e excelente).
27
2.10 - P D C A
Definição:
Ferramenta utilizada para fazer planejamento e melhoria de processos.
Planejamento e implantação de processos, inclusive melhorias e/ou
correções
Figura Vl – Figura PDCA
Desenvolvimento
O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, é um ciclo de desenvolvimento
que tem foco na melhoria contínua.
O PDCA foi idealizado por Shewhart e divulgado por Deming, quem efetivamente o
aplicou. Inicialmente deu-se o uso para estatística e métodos de amostragem. O
ciclo de Deming tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos
envolvidos na execução da gestão, como por exemplo na gestão da qualidade,
dividindo-a em quatro principais passos.
O PDCA é aplicado para se atingir resultados dentro de um sistema de gestão e
pode ser utilizado em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos
negócios, independentemente da área de atuação da empresa.
O ciclo começa pelo planejamento, em seguida a ação ou conjunto de ações
planejadas são executadas, checa-se se o que foi feito estava de acordo com o
28
planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente), e toma-se uma ação
para eliminar ou ao menos mitigar defeitos no produto ou na execução.
Os passos são os seguintes:
• Plan (planejamento) : estabelecer uma meta ou identificar o problema (um
problema tem o sentido daquilo que impede o alcance dos resultados
esperados, ou seja, o alcance da meta); analisar o fenômeno (analisar os
dados relacionados ao problema); analisar o processo (descobrir as causas
fundamentais dos problemas) e elaborar um plano de ação.
• Do (execução) : realizar, executar as atividades conforme o plano de ação.
• Check (verificação) : monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar
processos e resultados, confrontando-os com o planejado, objetivos,
especificações e estado desejado, consolidando as informações,
eventualmente confeccionando relatórios. Atualizar ou implantar a gestão à
vista.
• Act (ação) : Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios,
eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ação, de forma a
melhorar a qualidade, eficiência e eficácia, aprimorando a execução e
corrigindo eventuais falhas.
Há dois tipos de metas:
• Metas para manter;
• Metas para melhorar;
1 - Metas para manter
Exemplos de metas para manter: Atender ao telefone sempre antes do
terceiro sinal. Estas metas podem também ser chamadas de "metas padrão".
Teríamos, então, qualidade padrão, custo padrão, prazo padrão, etc.
O plano para se atingir a meta padrão é o Procedimento Operacional Padrão
(POP). O conjunto de procedimentos operacionais padrão é o próprio planejamento
operacional da empresa.
29
O PDCA utilizado para atingir metas padrão, ou para manter os resultados
num certo nível desejado, pode então ser chamado de SDCA (S de standard)..
Metas para melhorar
Exemplos de metas para melhorar: Reduzir o desperdício de 100 unidades
para 90 unidades em um mês ou Aumentar a produtividade em 15% até dezembro.
De modo a atingir novas metas ou novos resultados, a "maneira de trabalhar"
deve ser modificada; por exemplo, uma ação possível seria modificar os
[Procedimentos Operacionais Padrão].
Capitulo III
(Relação de benefícios entre as ferramentas)
3.1 – Diagrama de Causa e efeito Benefícios
Este diagrama, originalmente proposto por Kaoru Ishikawa na década de 60, já
foi bastante utilizado em ambientes industriais para a localização de causas de
dispersão de qualidade no produto e no processo de produção. Ele é uma
ferramenta gráfica utilizada para explorar e representar opiniões a respeito de fontes
de variações em qualidade de processo, mas que pode perfeitamente ser utilizada
para a análise de problemas organizacionais genéricos
É proposta a utilização deste diagrama na TransMeth em situações onde
existe um grande Efeito Indesejável bem localizado e consensuado pelos elementos
da organização.
Ele é utilizado para a identificação de direcionadores, ou drivers, que
potencialmente levam ao Efeito Indesejável. Ele é uma ferramenta analítica que,
utilizada por um grupo de projeto, parte de um "problema de interesse" e possibilita
a ocorrência de um "brainstorm" no sentido de identificar as causas possíveis para o
problema.
30
Relação com outras ferramentas
• Brainstorm
• Folha de verificação
• Diagrama de Pareto
3.2 - Benefícios do fluxograma: Um fluxograma traz os seguintes benefícios: Oferece compreensão única do processo
Possibilita a correção / eliminação de anormalidades ou etapas
Permite a visualização das:
Etapas que necessitam padronização
Relações interdepartamentais
Relações entre etapas e fases
Relação com outras ferramentas
• Diagrama de causa e efeito
• Histograma
• 5W1H
3.3 - Benefícios dos Gráficos
Os gráficos proporcionam uma visão mais arrojada e envolvente dos números
envolvidos em uma analise, gráficos gerenciais ou de qualquer ordem nos mostram
com uma forma diferente e uma visão mais detalhada de um determinado calculo,
por isso os vários tipos de gráficos, que geram relatórios ilustrados com grande
facilidade de compreensão.
Relação com outras ferramentas
• Diagrama de dispersão
• Histograma
31
3.4 – Benefícios Lista de verificação(checklists)
Os checklists são uma boa forma de “lembrar” o que deve, ou deveria estar
pronto. Eles podem ser utilizados para direcionar as atividades de um determinado
trabalho ou até mesmo verificar se tudo está ok. É importante lembrar que por mais
experiente que seja o profissional, ele pode esquecer coisas importantes pois sua
memória é limitada. Para lembrar-se dos passos e atividades ele poderia carregar
os procedimentos, todavia, isto seria inviável. Desta forma, os checklists fazem o
meio termo e ajudam as pessoas a lembrar o que deve ser feito e garantir que foi
feito conforme previsto.
Relação com outras ferramentas
• Brainstorm
• Folha de verificação
• Diagrama de Pareto
3.5 - Benefícios PDCA
Benefícios
Quando bem aplicado, o ciclo PDCA pode trazer resultados muito positivos
para as empresas e para os vendedores. O desenvolvimento pessoal é um dos
benefícios trazidos por essa ferramenta, já que o vendedor passa a pensar mais nas
atitudes que toma e acaba aprendendo com os erros cometidos – o que faz com
que ele pense antes de cometê-los novamente. Além disso, o PDCA permite que se
padronizem procedimentos e, com isso, garante uma uniformidade no trabalho,
permite que se registre o conhecimento sobre os processos, melhora o nível técnico
do profissional e ainda evita o desperdício de tempo.
Relação com outras ferramentas
• Gráfico de Pareto
• Folha de Verificação
• Diagrama de causa e efeito
• Histograma
• Fluxograma
• Brainstorme
• Check List
32
Capitulo V
(Outras ferramentas de analises)
4.1 – 5S
Definição
A metodologia 5S tem sido desenvolvida de forma eficaz e participativa nas
empresas através de fundamentos de fácil compreensão e capacidade de
apresentar resultados expressivos. Isso responde a questão daqueles que se
perguntam: “por que cada vez mais empresas investem na aplicação dos 5S?” A
resposta é simples: porque é uma ferramenta baseada em idéias simples e que
podem trazer grandes benefícios para as empresas.
Princípios do 5S
O conceito de 5S possui como base as cinco palavras japonesas cujas
iniciais formam o nome do programa. As palavras são Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu
e Shitsuke, que migradas para o Português foram traduzidas como “sensos”,
visando não descaracterizar a nomenclatura do programa. São eles: senso de
utilização, senso de organização, senso de limpeza, senso de saúde e senso de
autodisciplina. Vejamos separadamente os conceitos de cada um dos 5S:
1 - SEIRI – Senso de Utilização
Significa utilizar materiais, ferramentas, equipamentos, dados, etc. com
equilíbrio e bom senso. Onde é realizado o descarte ou realocação de tudo aquilo
considerado dispensável para realização das atividades. Os resultados da aplicação
do Senso de Utilização são imediatamente evidenciados.
• Ganho de espaço
• Facilidade de limpeza e manutenção
• Melhor controle dos estoques
• Redução de custos
• Preparação do ambiente para aplicação dos demais conceitos de 5S
33
2 - SEITON – Senso de Organização
O senso de organização pode ser interpretado como a importância de se ter
todas as coisas disponíveis de maneira que possam ser acessadas e utilizadas
imediatamente. Para isto devem-se fixar padrões e utilizar algumas ferramentas
bem simples como painéis, etiquetas, estantes, etc. Tudo deve estar bem próximo
do local de uso e cada objeto deve ter seu local específico. Podemos identificar
como resultados do senso de organização:
Economia de tempo;
• Facilidade na localização das ferramentas;
• Redução de pontos inseguros.
3 - SEISO – Senso de Limpeza
A tradução para a palavra Seiketsu é limpeza. Este senso define a
importância de eliminar a sujeira, resíduos ou mesmo objetos estranhos ou
desnecessários ao ambiente. Trata-se de manter o aceio do piso, armários, gavetas,
estantes, etc. O senso de limpeza pode ir além do aspecto físico, abrangendo
também o relacionamento pessoal onde se preserva um ambiente de trabalho onde
impere a transparência, honestidade, franqueza e o respeito. A aplicação do senso
de limpeza traz como resultado:
• Ambiente saudável e agradável;
• Redução da possibilidade de acidentes;
• Melhor conservação de ferramentas e equipamentos;
• Melhoria no relacionamento interpessoal.
4 - SEIKETSU – Senso de Padronização e Saúde
O senso de padronização é traduzido na fixação de padrões de cores,
formas, iluminação, localização, placas, etc. Como abrange também o conceito de
saúde, é importante que sejam verificados o estado dos banheiros, refeitórios, salas
de trabalho, etc. afim de que sejam identificados problemas que afetam a saúde dos
colaboradores como os problemas ergonômicos, de iluminação, ventilação, etc. Este
34
senso tem como principal finalidade manter os 3 primeiros S’ (seleção, ordenação e
limpeza) de forma que eles não se percam. Podem-se evidenciar como principais
resultados da aplicação deste conceito:
Facilidade de localização e identificação dos objetos e ferramentas;
• Equilíbrio físico e mental;
• Melhoria de áreas comuns (banheiros, refeitórios, etc);
• Melhoria nas condições de segurança.
5 - SHITSUKE – Senso de Disciplina ou Autodisciplina
A última etapa do programa 5S é definida pelo cumprimento e
comprometimento pessoal para com as etapas anteriores. Este senso é composto
pelos padrões éticos e morais de cada indivíduo. Melhor qualidade, produtividade e
segurança no trabalho;
• Trabalho diário agradável;
• Melhoria nas relações humanas;
• Cumprimento dos procedimentos operacionais e administrativos;
Figura Vll – Figura 5S
35
Benefícios
O 5S é um programa de qualidade japonês e está dividido em cinco etapas:
Senso de Organização que significa separar tudo que é necessário do que é
desnecessário; Senso de Ordenação consiste em definir o melhor local para guardar
cada objeto com uma excelente comunicação visual; Senso de Limpeza é muito
mais que limpar.
4.2 - As ferramentas apresentadas para redução dos custos
operacionais.
No uso do dia eu meu trabalho fiquei pesquisando sobre como as
ferramentas de qualidade contribuem para a analise dos problemas encontrados
numa operação diária com 62 empilhadeiras que trabalham em chão de fabrica em
turnos de 24 horas dia, aparecendo inúmeras dificuldades uma sendo
principalmente com pneus, gasto excessivo, cortes laterais, dilatação por peso e
calor, geralmente assim diversos analises para melhora destas anomalias.
Figura Vlll – Figura empilhadeira
4.3 – Tipos de empilhadeira
Podemos separar os diversos tipos de empilhadeiros por classes.
36
As de classe 1, 2 e 3 são elétricas.
As da classe 4 são com motor a combustão, mas seus pneus são maciços tipo
cushion.
As da classe 5 também são com motor a combustão com os pneus podem ser
de qualquer tipo, ou pneumático.
Finalmente, as classe 6 compreende os rebocadores, que são largamente
utilizados em aeroportos, campos de golfe e futebol, ou em lugares que exigem
transporte de material e pessoas e que comportam a passagem desses veículos
pequenos.
Elétricas
São equipamentos versáteis em função do seu desenho e de suas
características operacionais, são próprios para serem operados em lugares
fechados, tais como: depósitos, armazéns ou câmaras frigoríficas. Geralmente
compactos, para que possam realizar tarefas em corredores estreitos, normalmente
possuem uma torre de elevação com grande altura aumentando consideravelmente
a capacidade de armazenagem e estocagem em prateleiras.
São movidas a eletricidade, sendo sua principal fonte de energia baterias
tracionárias. Operam silenciosamente, fator de grande importância em qualquer
ambiente produtivo diminuindo consideravelmente ruídos operacionais. Possuem
alto grau de giro possibilitando manobras em seu próprio eixo.
Manuais
Existe uma variedade muito grande e diferentes tipos de empilhadeiras
manuais disponíveis no mercado, atendendo a diferentes necessidades, sendo que,
o grande diferencial deste equipamento é em relação ao operador que pode operá-
lo em pé sobre o equipamento ou caminhando segurando o timão (porta-paletes).
Combustão
As empilhadeiras a combustão GLP e Diesel são utilizadas mais comumente
em pátios, docas, portos, etc. São mais robustas e possuem capacidades que
podem chegar a até 70 toneladas, e altura de elevação até 6,5 metros. Além destas
37
características, são disponibilizados também vários acessórios que podem aumentar
a capacidade, autonomia e adequação a trabalhos específicos.
Portuárias
São equipamentos de grande porte, próprias para a movimentação de
contêiner, no carregamento e descarregamento de navios. Usadas principalmente
em portos.
4.4. – Durabilidade dos pneus
A busca por maior durabilidade e resistência se junta a outro importante
objetivo das empresas do segmento: a preocupação com os impactos ambientais.
As empresas asseguram que continuam a desenvolver produtos com menor
impacto ambiental e maior valorização de todo o ciclo de vida do pneu. Segundo ele,
esses produtos estão amparados em constantes pesquisas internas com foco na
redução da resistência ao rolamento e na vida útil cada vez maior, além de buscar
novos materiais e processos produtivos inovadores.
Foto IX – Foto pneu de empilhadeira
Tipos de pneus
Atualmente, existe disponível uma grande variedade de pneus, e o que difere
um do outro é as diferentes maneiras de construção, que pode ser dividida em
quatro categorias:
1 - Pneumáticos
2 - Sólidos Elásticos
3 - Sólidos
4 - Pneumáticos com enchimento de poliuretano
38
Pneumáticos: são projetados com a finalidade de manter uma almofada de ar
entre a empilhadeira e o piso. Eles oferecem uma boa estabilidade e proteção
contra furos. A escolha entre um pneumático e um sólido se dá principalmente pelas
condições de operação (inclusive a condição ergonômica do operador) e a
exposição potencial para o dano da carga.
Sólidos Elásticos: atualmente, pode-se dizer que pelo menos 75% das
empilhadeiras novas utilizadas no exterior são equipadas com os pneus sólidos, que
também têm se estendido para o mercado de substituição. O benefício principal
oferecido pelo pneu sólido é que é 100% a prova de furos. Neste tipo de pneu existe
ainda uma vasta gama de opções, como o de baixa rolagem, no marking, resistente
a óleo, anti-abrasivo e anti-estático.
Sólidos: os pneus sólidos são predominantemente usados em locais
fechados. Eles são utilizados principalmente em empilhadeiras elétricas de alta
capacidade de carga e oferecem uma boa estabilidade. Frequentemente, sua
escolha está limitada às máquinas que foram projetadas especificamente para a
utilização destes pneus.
Pneumáticos com enchimento de poliuretano: são pneus nos quais é injetado
poliuretano líquido pela válvula, e depois de um período de 24 a 48 horas
transforma-se em um material completamente sólido. O real benefício de se utilizar
este tipo de pneu é quando aplicado em máquinas caras que operam em locais
difíceis e distantes de um pronto serviço, além de que garantem menos interrupções
devido a furos e consertos. As desvantagens deste tipo de pneu, no entanto, são o
fato de que uma vez que o produto é pressurizado não pode ser alterado para obter
flutuação para mais ou menos.
4.5 - Monitoramento Antigo
Em 2010 a gestão de controle dos pneus era feita via local de trabalho, gasta-
se mais pneus por local de trabalho dos equipamentos rodados, atribuindo-se que
se uma empilhadeira trabalha mais do que outra o desgaste de pneus torna-se
maior do que de outras.
39
Em termos de pensamento esse é o certo, mais condições do local realmente
contribuem para tal fato, como também peso a ser transportado pelo equipamento e
condições do piso se o mesmo é inclinado ou plano se há objetos cortantes no
chão.
Listas de verificação simples
Carga máxima a ser transportada/elevada;
• Velocidade máxima e distância provável a ser Condição ambiental
estabilidade riscam de fogo/explosão e temperaturas altas;
• O tipo de motor da empilhadeira (elétrico, à combustão);
• A natureza dos produtos que são levados pelo equipamento.
4.6 – Prováveis causas de danos
Um dos fatores que influi diretamente na redução da vida útil dos
pneus é a escolha incorreta dos mesmos. Além disso, como os pneus são
geralmente, o primeiro item a ser substituído em uma empilhadeira, a escolha
deve ser muito bem avaliada.
Outro fator que danifica os pneus é a sobrecarga que, entre os
problemas que ocasiona, os mais comuns são a separação da estrutura do
pneu e as rachaduras radiais.
Não menos importante é a calibragem correta dos pneus, pois
pressões corretas asseguram que a capacidade de carga da empilhadeira
seja alcançada em toda a sua plenitude. Quando incorreta causa um
desgaste desigual dos pneus.
40
4.7 – Estudos de casos
Estudo feito com 5 maquinas empilhadeiras TDE – 2,5 Ton. Verificou-se que
ao longo dos meses julho de 2010( 6 meses) algumas empilhadeiras tinham um
desgaste muito grande dos pneus,
Maquina Alocação Tipo de Defeito Problemas do local
TDE - 781 Carregamento Cortes fundos
(vidros)
Carregamento com
caixas de cervejas,
quebras de caixas
pneus danificados
TDE- 789 Carregamento
container c/ rampa
Pneu todo comido
em menos de um
mês
Rampa de metal
com estrias para
não deslizar, com o
peso e a inclinação
o pneu desgasta
na frente
TDE - 739 Almoxarifado Desgaste incorreto
do pneu
Piso irregular,
desnivelado
TDE - 826 Entre /linha de
produção
Descolamento do
pneu do aro
Espaço insuficiente
para manobras,
rodas travam em
pequenas valas
causando
descolamento
TDE - 716 Blit´s externa Pneu comido nas
laterais, aro todo
amassado.
Espaço
insuficiente, meio
fio colide com aro
causando cortes e
amasso no aro
Figura X – Folha de Verificação
41
4.8 – Os vários Tipos de erros
Pneus/ Rodas: desgastes, danificados, porcas, apertadas todo um conjunto e
capas de fazer com que o pneu desgaste mais, desde ao operador frear demais a
empilhadeira a manobras bruscas ao chão com ressaltos, todo esse conjunto é
responsável por um desgaste mais rápido do que o esperado, e um custo elevado
devido ao seu alto preço.
Pela tabela conseguimos enxergar que cada setor existe um tipo de atrito
diferente causando um desgaste maior do que o esperado esse mapeamento e
importante para entender que o meu custo operacional não e o mesmo em toda
uma operação logística, pois de 50 maquinas de empilhadeira somente 5 tem esse
tipo de problemas devido a áreas especificas em toda uma operação fabril.
Por se tratar de uma fabrica de cervejas, a quebra de caixas e uma
constante, sendo assim umas áreas têm maiores problemas do que outras devido
aos setores que ocupam vidros, pouco espaço para manobras, meio fio entre o
caminhão e o principal o piso irregular que atrapalha tanto no deslocamento com
carga e sem carga.
Um conjunto de erros como rampas de ferro para que a empilhadeira
descarregue em um ângulo de 45º, com carga por o pneu ser Maximo o desgaste e
quase que na hora, no Maximo três ou quatro descargas e perde-se um pneu o
sistema de freio tem interferência direta nesse tipo de descarga pois se o freio ficar
bombeando ao invés de descer com estabilidade o gasto torna-se muito maior, o
pneu tem que ser maciço e não de câmara, pois o impacto e o que define o maior
desgaste em uma maquina.
5.5.2 – Mapeamento dos casos ano anterior (julho 2010)
Maquinas Nº de casos semestre Percentual % (semestre)
TDE – 781 3 trocas 50%
TDE – 789 4 trocas 66%
TDE – 739 2 troca 33%
TDE – 826 2 troca 33%
TDE - 716 2 trocas 33%
Figura XI – Folha de verificação
42
Figura XI – Figura gráfico 2º semestre 2010
Maquinas N° de ocorrências Valor Total
TDE - 781 3 800,00 2.400,00
TDE – 789 4 800,00 3.200,00
TDE – 739 2 800,00 1.600,00
TDE – 726 2 800,00 1.600,00
TDE - 726 2 800,00 1.600,00
Valor total 10.400,00
Figura XII – Figura valor total de ocorrências
43
Figura XIII – Figura gráfico valor do 2º semestre 2010
4.9 – Estudo dos índices
Para um semestre em que ao ano a troca deve ser de 1 pneu, o custo ficou
muito acima do esperado fazendo com que tenham que se tomar varias analises
para poder mudar um cenário não favorável, como a redução de custo tem que ser
algo que figura mês a mês, sempre buscando o aumento da produtividade com o
menor custo operacional, o impacto desse custo pode inviabilizar toda uma
operação pois o custo de logística define se e viável ou não manter uma operação
em determinado setor, as vezes a terceirização pode ser um bom negocio, quando o
custo próprio for alto demais, por isso o gerenciamento do custo torna-se muito
importante.
Causas e Motivos
• Má condição do piso
• Práticas de operação indevidas
• Levantamento inseguro e excesso de velocidade
• Pneus gastos ou cortados
• Perda de estabilidade
44
Análise das Causas e Motivo
Causas Prováveis Problema
7
8
9
1
Piso Molhado
2
Piso com
Vidros
3
Piso com
deformações
Linha de
Vida
4
Rampa do Container
5
Abrasividade
6
Operação inadequada
10
11
12
Figura XIV – Figura diagrama de causa e efeito
45
Capitulo V
(Ações desenvolvidas)
5.1 - Escolha correta dos pneus
Pneus errados podem comprometer a segurança e reduzir sua capacidade de
iça mento e estabilidade. Além disso, o uso dos pneus errados pode causar esforço
desnecessário sobre componentes importantes, aumentando os custos de
manutenção e combustível e reduzindo os níveis de produção. Assim, para garantir
o máximo desempenho da empilhadeira, a seleção dos pneus é de vital importância,
pois as conseqüências da escolha errada vão de um simples desgaste prematuro ou
quebra do equipamento até o tombamento da máquina, juntamente com a carga e o
operador.
Os pneus para aplicações industriais se desenvolveram consideravelmente
nos últimos 10 anos, e a gama de pneus disponíveis é muita grande.
Este desenvolvimento, é claro, coincidiu com o tremendo aumento no
número de equipamentos desenvolvidos e na versatilidade das empilhadeiras
modernas. A escolha do pneu correto é um fator muito importante, tanto para se
obter a máxima eficiência do equipamento como para a redução de custos
operacionais.
Normalmente, o melhor pneu para uma empilhadeira é aquele selecionado
pelo próprio fabricante do equipamento. Porém, ele tem que selecionar um pneu
que atende às necessidades da maioria dos usuários, prevendo os possíveis
problemas comuns a todos os tipos de movimentação.
5.2 – A mudança no cenário
Já no principio de janeiro de 2011, após o mapeamento dos problemas que
causaram a perda de vários pneus nas empilhadeiras causando um custo
operacional em 5 empilhadeiras de R$ 10.400,00 por falta antes do entendimento de
que entender o processo no qual o equipamento esta inserido e não tratar todo setor
como único, já que nos outros setores o gasto era normal de 1 pneu ano(media),
Encaixando-se assim no parâmetro correto de custo, para uma operação de
logística de alto padrão de qualidade e eficiência.
46
Maquinas Nº de casos semestre Percentual % (semestre)
TDE – 781 0 trocas 0%
TDE – 789 1 trocas 16%
TDE – 739 0 troca 0%
TDE – 826 0 troca 0%
TDE - 716 0 trocas 0%
Figura XV – Folha de verificação
5.3 – Ações tomadas por equipamento
Maquina Alocação Tipo de Defeito Ação tomada
TDE - 781 Carregamento Cortes fundos
(vidros)
Troca dos pneus
pneumáticos por
pneus sólidos
elásticos
TDE- 789 Carregamento
container c/ rampa
Pneu todo comido
em menos de um
mês
Troca dos pneus
pneumáticos por
pneus sólidos
elásticos
TDE - 739 Almoxarifado Desgaste incorreto
do pneu
Troca por pneus
sólidos
TDE - 826 Entre /linha de
produção
Descolamento do
pneu do aro
Troca por pneus
sólidos e
treinamento do
operador
TDE - 716 Blit´s externa Pneu comido nas
laterais, aro todo
amassado.
Troca por pneus
sólidos e
treinamento do
operador
Figura XVII – Ações tomadas
47
5.4 – A causas dos desgastes
Quando incorreta causa um desgaste desigual dos pneus, torna a
empilhadeira instável e propicia a separação da estrutura do mesmo.
Fora os fatores externos. A falta de cuidado dos operadores no que diz respeito às
instruções operacionais, manutenção inadequada e condições do piso que, caso
não esteja livre de detritos e limpo, pode lascar os pneus. A aceleração brusca e
freada severas, temperaturas elevadas, danos causados por impacto com objetos.
5.5 – Novo cenário
A partir de janeiro de 2011, tendo em vista as mudanças feitas tivemos uma
sensível melhora no cenário semestral devido aos desgastes dos pneus.
Existiu uma melhora muito grande no gasto dos pneus em geral ate o
semestre atual estamos na meta ano de dispersão de 3% ano, apenas a maquina
TDE – 789 continuam com um gasto diferenciado, mas houve uma redução total de
de mais de 90% no gasto total com os pneus, mesmo com medidas de troca dos
pneus para sólidos elásticos mais resistentes ao tipo de operação que e exercida.
Figura XIX – Figura meta ano
48
5.6 – Colocação de rodízios de pneus
Para os pneus do eixo dianteiro (tração), o rodízio não é muito importante
porque o desgaste da banda de rodagem é mais homogêneo e regular ao longo do
tempo.
Entretanto, para os pneus do eixo traseiro (direcional), rodízio ganha muita
importância, pois é natural que o desgaste da banda de rodagem seja na forma de
cone, gastando mais o lado interno que o externo. E, neste caso, um rodízio na
metade da vida dos pneus pode render até 25% a mais de performance.
Priorização de Casos de estudo
Causa Influente Gravidae Urgência Autonomia Custo Total
1 Piso com Vidros 0 0 0 1 0
2 Piso com
deformações 0 0 0 1 0
3 Piso Molhado 0 0 0 1 0
4 Rampa do Container 1 3 5 5 9
5 Abrasividade 1 1 1 1 3
6
7
8
9
10
11
12
Legenda
5 - Forte
3 - Moderado
1 - Fraco
0 - Sem Influencia
Figura XX – Mapeamento de casos
5.7 – Opção de Gestão pela qualidade
Com a evolução do tempo a gestão da qualidade também evoluiu e o
resultado obtido no controle da qualidade incentivados pela ética do trabalho
japonês, chega-se ao modelo de gerenciamento da qualidade total.
49
Os conceitos dessa prática administrativa foram desenvolvidos inicialmente
por autores norte-americanos, como Deming, Juran Feigenbaum e Crosby, nas
décadas de 50 e 60, que encontraram no Japão o ambiente perfeito para o seu
desenvolvimento deste conceito durante os anos que se seguiram.
O conceito de qualidade apresentado pelos principais autores da área são os
seguintes:
(JURAN,) "Qualidade é ausência de deficiências" ou seja, quanto menos
defeitos, melhor a qualidade."
(CROSBY,) "Qualidade é a conformidade do produto às suas especificações."
As necessidades devem ser especificadas, e a qualidade é possível quando essas
especificações são obedecidas sem ocorrência de defeito.
(DEMING) "Qualidade é tudo aquilo que melhora o produto do ponto de vista
do cliente". Deming associa qualidade à impressão do cliente, portanto não é
estática. A dificuldade em definir qualidade está na renovação das necessidade
futuras do usuário em características mensuráveis, de forma que o produto possa
ser projetado e modificado para dar satisfação por um preço que o usuário possa
pagar.
50
Conclusão
Atingir qualidade em todas as áreas de uma empresa é uma tarefa difícil.
Boa qualidade resulta em maiores lucros. Produtos e serviços de alta qualidade
podem ter um preço maior do que os concorrentes de menor qualidade e
proporcionar um maior retorno em dinheiro. mais qualidade foi a peça chave de
controle na logística e a habilidade de competir no mercado e reduzindo os custos
para melhora de um produto ou serviço.
Uma organização que se propõe a ter uma política de gestão voltada para a
"qualidade" tem consciência de que a sua trajetória deve ser reinventada. As
dificuldades são mesmas mas precisam-se pôr em prática outras atividades que
visem estabelecer e manter um ambiente no qual as pessoas, trabalhando em
equipe, consigam um desempenho eficaz na busca das suas metas.
O objetivo é entender as transformações dos aspectos relacionados à
qualidade no trabalho e a medição dos índices de desempenho e produtividade
temos que ser medidos para que sejamos comparados sempre com os resultados
anteriores buscando sempre ser superalos.
O presente estudo pretende aprofundar o estudo sobre as
contribuições do programa de qualidade total para a qualidade de vida no trabalho
operacional, tendo como objeto de estudo uma empresa particular de grande porte,
que presta serviços de fundamental importância para empresas no setor de
logística, e está diretamente relacionada com a melhoria do ambiente de trabalho e
nos processos logísticos.
A possibilidade de oferecer também sugestões de modificação
contribuindo para o processo de melhoria das condições de trabalho e de vida dos
empregados. E claro que o objetivo geral, buscou-se avaliar as transformações dos
aspectos relacionados à problemas a partir da introdução das Analises, através das
ferramentas para se medir a qualidade e o desempenho da empresa no cenário
competitivo atual, com as demais concorrentes no mercado.
51
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
Wikipédia, a enciclopédia livre
Administração da Qualidade: PEDRO LUIZ DE OLIVEIRA COSTA
Gestão da qualidade: Tópicos avançados (Otavio J. Oliveira)
ROTONDARO, Roberto. 6 Sigma: Estratégia Gerência para Melhoria
de Processos, Produtos e Serviços. São Paulo: Atlas, 1997.
TACHIZAWA, Takeshy; SCAICO, Oswaldo. Organização flexível:
qualidade na gestão de processos. São Paulo: Atlas, 1997.
TEBOUL, James. Era dos serviços uma nova abordagem de
gerenciamento. Rio de Janeiro: Qualitymark
DIAS, João Carlos Quaresma - Logística global e macro logística.
Lisboa: Edição Silaba 2005.
SEVERO Filho, João - Administração de logística integrada materiais,
pcp e marketing [Em linha]. Rio de Janeiro: E-papers, 2006
DELLARETTI, FILHO, Osmário. As sete ferramentas do
planejamento da
qualidade. Belo Horizonte: Fundação Cristiano Ottoni, 1996.
52
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 01
AGRADECIMENTO 03
DEDICATÓRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMÁRIO 07
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I
(Qualidade – “Conceito”) 10
1.1 – Qualidade 10
1.2– Qualidade e a sua Evolução 12
1.2.1 – Conceitos de Qualidade 13
1.2.2 – Definições de Qualidade 14
1.2.3 – Vantagem de se ter produtos com Qualidade 17
CAPITULO II
(Ferramentas da Qualidade)
2.1 – Definições 18
2.2 – Ferramentas mais usadas 19
2.3 – Folha de verificação 19
2.4 – Razões e Benefícios 20
2.5 – Etapas da Analise 22
2.6 – Fluxograma 22
2.7 – Gráficos 23
2.8 – Tipos de gráficos 23
2.9 – Lista de verificação 26
2.10 - PDCA 27
CAPITULO III
(Relação de Benefícios entre as ferramentas )
3.1 – Diagrama de causa e efeito 29
53
3.2 – Fluxograma 30
3.3 – Benefícios dos gráficos 30
3.4 – Check - List 31
3.5 - PDCA 32
CAPITULO IV
(Outras ferramentas de analises)
4.1 – 5S 32
4.2 – Ferramentas para redução dos custos 35
4.3 – Tipos de empilhadeiras 35
4.4 – Durabilidade dos pneus 37
4.5 – Monitoramento a moda antiga 38
4.6 – Prováveis causas e danos 39
4.7 – Estudo dos casos 40
4.8 – Os vários tipos de erros 41
4.9 – Estudo dos índices 43
CAPITULO V
(Ações Desenvolvidas)
5.1 – A escolha certa dos pneus 45
5.2 – A mudança de cenário 46
5.3 – Ações por equipamento 46
5.4 – Causa de desgastes 47
5.5 – O novo cenário 47
5.6 – Implantação de um rodízio 48
5.7 – A opção da gestão pela qualidade 48
CONCLUSÃO 50
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 51
ÍNDICE 52
FOLHA DE AVALIÇÃO 54
54
FOLHA DE AVALIAÇÃO
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