UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO
INSTITUTO COPPEAD DE ADMINISTRAÇÃO
CLAUDIA MEIRELLES REIS
DESAFIOS AO CRESCIMENTO DO INSTITUTO EMPREENDER ENDEAVOR
DIANTE DA EVOLUÇÃO DO SISTEMA EMPREENDEDOR NO BRASIL
Rio de Janeiro – Brasil
2013
CLAUDIA MEIRELLES REIS
DESAFIOS AO CRESCIMENTO DO INSTITUTO EMPREENDER ENDEAVOR
DIANTE DA EVOLUÇÃO DO SISTEMA EMPREENDEDOR NO BRASIL
Dissertação de Mestrado apresentada ao
Programa da Pós-Graduação em Administração,
Instituto COPPEAD de Administração,
Universidade Federal do Rio de Janeiro, como
parte dos requisitos necessários à obtenção do
título de Mestre em Administração.
Orientadora: Profª. Denise Lima Fleck, Ph.D.
Rio de Janeiro – Brasil
2013
Reis, Claudia Meirelles.
Desafios ao crescimento do Instituto Empreender Endeavor
diante da evolução do sistema empreendedor no Brasil /
Claudia Meirelles Reis. – Rio de Janeiro: UFRJ, 2013.
199 f.: il.; 31 cm.
Orientador: Denise Lima Fleck.
Dissertação (mestrado) – Universidade Federal do Rio de
Janeiro, Instituto COPPEAD de Administração, 2013.
1. Estratégia empresarial. 2. Empreendedorismo. 3.
Administração – Teses. I. Fleck, Denise Lima. II.
Universidade Federal do Rio de Janeiro, Instituto COPPEAD
de Administração. III. Título.
CLAUDIA MEIRELLES REIS
DESAFIOS AO CRESCIMENTO DO INSTITUTO EMPREENDER ENDEAVOR
DIANTE DA EVOLUÇÃO DO SISTEMA EMPREENDEDOR NO BRASIL
Dissertação de Mestrado apresentada ao
Programa da Pós-Graduação em Administração,
Instituto COPPEAD de Administração,
Universidade Federal do Rio de Janeiro, como
parte dos requisitos necessários à obtenção do
título de Mestre em Administração.
Aprovada em:
_________________________________________ Orientadora
Profª. Denise Lima Fleck, Ph.D. (COPPEAD, UFRJ)
_________________________________________ Prof. Cesar Gonçalves Neto (COPPEAD/UFRJ)
_________________________________________ Prof. Adriano Proença (POLI/UFRJ)
_________________________________________ Prof. Marcelo Hiroshi Nakagawa (INSPER)
AGRADECIMENTOS
À professora Denise Lima Fleck por seu apoio não só como orientadora, mas
também como mentora desde o início do curso. Agradeço sua disponibilidade para
conversar, tentando nos ensinar que é preciso buscar a felicidade ao longo do
caminho. Admiro muito seu exemplo de profissionalismo, de reflexão crítica com a
administração e de firmeza em suas convicções.
Aos membros da banca avaliadora – Prof. Cesar Gonçalves Neto
(COPPEAD/UFRJ), Prof. Adriano Proença (POLI/UFRJ) e Prof. Marcelo Hiroshi
Nakagawa (INSPER) – por suas valiosas contribuições para com o estudo.
Ao Instituto Empreender Endeavor por ter aberto as portas da organização para a
realização da pesquisa, por ter compartilhado horas de conversas e dados
extremamente interessantes e por incentivar a pesquisa acadêmica.
Ao Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq) pelo
importante apoio financeiro à realização dessa pesquisa.
À minha querida Mãe, por ter sempre me incentivado na busca pelo conhecimento e
pelo desenvolvimento intelectual e moral, como parte do meu crescimento. Agradeço
por todo seu apoio tanto nos momentos mais difíceis, em que me deu forças para
continuar e ser persistente nos meus objetivos, quanto nas horas de alegria e
conquistas, comemorando ao lado da nossa família cada passo que damos.
Ao meu querido Pai, por ter me apoiado incondicionalmente nas minhas decisões
desde pequena, trazendo uma palavra carinhosa e de conforto e tentando me
ensinar a ser mais ponderada. Agradeço por estar sempre presente como pai e
amigo, por todas as ligações diárias logo cedo com bom-humor, por ter me
acalmado em momentos difíceis, por estar pronto para nos ajudar em tudo, por
ensinar os filhos a serem responsáveis e por todos os bons momentos que
dividimos.
À minha irmã Elisa, minha melhor amiga, por ter compartilhado sua vida comigo
desde que eu nasci, sempre me protegendo com todo seu amor. Obrigada pela
paciência comigo, pela amizade, pelo companheirismo, pelos infinitos colos, pelas
longas conversas, pelas viagens, pelas vindas ao Rio e por ser para mim sempre um
exemplo de irmã: generosa, carinhosa e amiga.
Ao meu irmão Felipe pela alegria que sempre traz a toda a nossa família. Obrigada
pelos ótimos momentos que passamos juntos e por ser um irmão de quem nos
orgulhamos muito, sempre alegre, inteligente e otimista.
À minha “irmã-prima” Cici, que sempre foi mais uma irmã do que uma prima.
Agradeço primeiramente a sua coragem de ter sido a primeira da família a desbravar
o Rio de Janeiro. Devo a você a oportunidade que tive de morar em um apartamento
tão gostoso e já familiar, ajudando a minha adaptação em uma nova fase da minha
vida. Obrigada por todo a sua amizade, por ser minha mentora intelectual e minha
psicóloga nas horas vagas.
À minha querida madrinha, tia Veci, minha segunda mãe, com todo seu amor e
dedicação, e ao meu querido tio Dácio, que sempre me incentivaram nos estudos e
na cultura. Obrigada por terem vindo assistir à minha defesa e por terem nos tratado
a vida toda como filhos.
A todos os familiares Martins de Andrade, tios e primos. Gostaria de escrever algo a
cada um, mas, como somos muitos, faço um agradecimento único por todo o carinho
e bons momentos que sempre pudemos compartilhar graças ao espírito de união e
de família transmitidos pelo vovô Brenno e pela vovó Marga.
Aos familiares Meirelles Reis, em especial à Mali, pelo carinho, por sua delicadeza
na maneira de tratar os outros e por visita ao Rio, e à Vovó Lúcia, por seus diversos
ensinamentos e almoços no clube que ficarão para sempre na minha memória.
Aos amigos que fiz no COPPEAD, que contribuíram para que a puxada jornada de
estudos do mestrado fosse ao mesmo tempo divertida, com momentos de
descontração e amizade.
À querida amiga Joana e à sua família por toda amizade, carinho e companheirismo.
Obrigada por terem me acolhido em tantos finais de semana, fazendo eu me sentir
em casa no Rio de Janeiro.
Às minhas amigas paulistas, em especial à Mariana Moraes e à Rafaela Pascowitch,
que tornaram a minha casa carioca mais animada e alegre com suas diversas
visitas.
Aos meus amigos do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), em
especial ao Cristiano Santos e Leonardo Rodrigues, com quem pude compartilhar
muitas conversas sobre o tema e enriquecer meu trabalho.
À Patrícia Aqualuza por sua amizade, direcionamento e acolhimento, sempre com
um sorriso no rosto.
À Casa Rita de Cássia pelas reuniões públicas em que fui acolhida e pude encontrar
todo apoio necessário e ajuda inestimável para seguir meu caminho.
RESUMO
Meirelles Reis, Claudia. Desafios ao crescimento do Instituto Empreender
Endeavor diante da evolução do sistema empreendedor no Brasil. Rio de
Janeiro, 2013. Dissertação (Mestrado em Administração) – Instituto de Pós
Graduação e Pesquisa em Administração, COPPEAD, da Universidade Federal do
Rio de Janeiro, 2013.
O Instituto Empreender Endeavor é uma organização internacional sem fins
lucrativos, estabelecida no Brasil desde o ano 2000, que visa fomentar o
empreendedorismo. A presente dissertação teve como objetivo analisar os desafios
ao crescimento saudável de longo prazo da Endeavor, com base no modelo de
Fleck (2009), a partir da contextualização da evolução do sistema empreendedor
brasileiro, identificando as funções de seus principais participantes. A coleta de
dados esteve fundamentada em múltiplas fontes de evidência: dados secundários
sobre o sistema empreendedor brasileiro e sobre a organização; documentos
internos da organização; observações diretas; e 12 entrevistas em profundidade
presenciais com funcionários e ex-funcionários, no Rio de Janeiro e em São Paulo.
Verifica-se um crescimento no número de participantes no sistema empreendedor,
principalmente depois do ano 2000. Com isso, aumentou-se a complexidade do
ambiente de negócios, que passou de piedoso para desafiador (FLECK, 2009).
Considerando os cinco desafios ao crescimento propostos por Fleck (2009),
observa-se que a Endeavor respondeu de maneira adequada aos desafios de
empreendedorismo, navegação em ambiente dinâmico e gerenciamento da
diversidade. Já com relação aos desafios de aprovisionamento de recursos
humanos e gerenciamento da complexidade, as respostas dadas podem ser
consideras parcialmente adequadas. O estudo de caso evidencia que a teoria de
Fleck (2009) sobre longevidade saudável, desenvolvida a partir de estudos em
empresas com fins lucrativos, adéqua-se a organizações do tipo não
governamentais, verificando-se sua abrangência.
Palavras-chave: estratégia empresarial, crescimento da firma, empreendedorismo.
ABSTRACT
Meirelles Reis, Claudia. Desafios ao crescimento do Instituto Empreender
Endeavor diante da evolução do sistema empreendedor no Brasil. Rio de
Janeiro, 2013. Dissertação (Mestrado em Administração) – Instituto de Pós
Graduação e Pesquisa em Administração, COPPEAD, da Universidade Federal do
Rio de Janeiro, 2013.
Endeavor is an international non-profit organization, established in Brazil since 2000,
that aims to foster entrepreneurship. The purpose of this study was to analyze how
Endeavor has been responding to growth-related managerial challenges, based on
Fleck (2009) model. The analysis was done considering the evolution context of
Brazilian entrepreneurial system, identifying the functions of its main participants.
The data collection was based on multiple sources of evidence: secondary data from
Brazilian entrepreneurial system and from the organization; organization's internal
documents; direct observations; and 12 in-depth interviews with current and former
Endeavor employees, in Rio de Janeiro and in São Paulo. It was noticed that there
was an increase in participants in Brazilian entrepreneurial system, especially after
2000. As a consequence, the business environment has increased its complexity,
moving from what could be called a forgiven scenario to a challenging scenario
(Fleck, 2009). Considering the five growth challenges proposed by Fleck (2009), it
was observed that Endeavor responded adequately to enterprising challenge,
navigating into the dynamic environment and managing diversity. In relation to the
challenges of provisioning managerial resources and managing complexity, the
answers may be considered partially adequate. The case study showed that Fleck
(2009) theory on healthy longevity, developed from studies with for-profit companies,
could also be used for non-government organizations, reflecting its extensiveness.
Keywords: business strategy, growth of the firm, entrepreneurship, growth challenges
LISTA DE SIGLAS
ABDI – Associação Brasileira de Desenvolvimento Industrial
ABIPTI – Associação Brasileira das Instituições de Pesquisa Tecnológica e Inovação
ABVCAP – Associação Brasileira de Private Equity e Venture Capital
ANEGEPE – Associação Nacional de Estudos em Empreendedorismo e Gestão de
Pequenas Empresas
ANPEI – Associação Nacional de Pesquisa e Desenvolvimento de Empresas
Inovadoras
ANPROTEC – Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos
Inovadores
APEX – BRASIL – Agência Brasileira de Promoção de Exportações e Investimentos
BH TEC – Parque Tecnológico de Belo Horizonte
BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
CEI/FAURGS - Centro de Empreendimentos
CELTA – Centro Empresarial para Laboração de Tecnologias Avançadas
CEMP/Insper – Centro de Empreendedorismo / Instituto de Ensino e Pesquisa
CENN/FGV-EAESP – Centro de Empreendedorismo e Novos Negócios
CESAR – Centro de Estudos e Sistemas Avançados do Recife
CIATEC – Companhia de Desenvolvimento do Polo de Alta Tecnologia de Campinas
CIETEC-USP – Centro de Inovação, Empreendedorismo e Tecnologia
CISE – Centro Incubador de Empresas de Sergipe
CNC – Confederação Nacional do Comércio de Bens, Serviços e Turismo
CNI – Confederação Nacional da Indústria
COPPE – Coordenação dos Programas de Pós-graduação em Engenharia
COPPETEC – Fundação Coordenação de Projetos, Pesquisas e Estudos
Tecnológicos
COPPEAD – Instituto COPPEAD de Administração
FIEMG – Federação das Indústrias do Estado de Minas Gerais
FIERGS – Federação das Indústrias do Estado do Rio Grande do Sul
FIESP – Federação das Indústrias do Estado de São Paulo
FINEP – Financiadora de Estudos e Projetos
FIPASE – Fundação Instituto Polo Avançado da Saúde
FIRJAN – Federação das Indústrias do Estado do Rio de Janeiro
FNQ – Fundação Nacional da Qualidade
GV-CEPE/FGV-EAESP – Centros de Estudo de Private Equity/Venture Capital
IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
IEL – Instituto Euvaldo Lodi
IETEC CEFET – Incubadora de empresas do estado do Rio de Janeiro
InCAMP - Incubadora de empresas de base tecnológica da UNICAMP
INTEC – Incubadora Tecnológica de Curitiba
INTUEL – Incubadora de Base Tecnológica de Londrina
IPEA – Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada
IRS – Instituto Roberto Simonsen
ITCP-USP – Incubadora Tecnológica de Cooperativas Populares
NADE-CIATEC – Núcleo de Apoio ao Desenvolvimento de Empresas
OCDE – Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico
PNI – Programa Nacional de Apoio a Incubadoras de Empresas e Parques
Tecnológicos
PqTEC – SJC – Parque Tecnológico – São José dos Campos
PqTSP – Parque Tecnológico de São Paulo
PROIN – Programa da Incubadora de Empresas Tecnológicas IETEC do CEFET/RJ
PROINTEC – Programa Municipal de Incubação Avançada de Empresas de Base
Tecnológica
PTRP – Parque Tecnológico de Ribeirão Preto
REGEPE - Revista de Empreendedorismo e Gestão de Pequenas Empresas
SAPI – Sistema de Acompanhamento de Parques Tecnológicos e Incubadoras de
Empresas
SCIENCE PARK - Parque Tecnológico de São Carlos
SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
SENAC – Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial
SENAI – Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial
SESC – Serviço Social do Comércio
SESI – Serviço Social da Indústria
SIBRATEC – Sistema Brasileiro de Ciência e Tecnologia
TECNOPUC – Parque Científico e Tecnológico da PUCRS
TECPAR – Instituto de Tecnologia do Paraná
VALETEC – Parque Tecnológico do Vale do Sinos
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: O modelo sobre o processo de criação de uma empresa .......................... 34
Figura 2: Modelo dos Fatores Determinantes que motivam ou impedem o
empreendedorismo ................................................................................................... 35
Figura 3: Modelo do ecossistema empreendedor ..................................................... 36
Figura 4: Comparação entre os modelos (1/4) .......................................................... 41
Figura 5: Comparação entre os modelos (2/4) .......................................................... 42
Figura 6: Comparação entre os modelos (3/4) .......................................................... 43
Figura 7: Comparação entre os modelos (4/4) .......................................................... 44
Figura 8: Os dois motores para o crescimento .......................................................... 47
Figura 9: Modelo dos requisitos para o desenvolvimento da propensão à auto-
perpetuação organizacional ...................................................................................... 65
Figura 10: Fontes de evidências utilizadas na análise de Caso da Endeavor, com
exceção das entrevistas em profundidade ................................................................ 76
Figura 11: Período de atuação dos entrevistados na Endeavor ................................ 78
Figura 12: Tabela de fatos - Sistema Empreendedor ................................................ 82
Figura 13: Tabela de Fatos - Instituto Empreender Endeavor ................................... 83
Figura 14: Mapa visual analítico sobre o desenvolvimento do sistema empreendedor
no Brasil entre 1920 e 2012 .................................................................................... 113
Figura 15: Funções exercidas pelos participantes do sistema empreendedor ........ 116
Figura 16: Número de empreendedores e empresas selecionados por ano ........... 126
Figura 17: Empreendedores e empresas selecionadas durante de 2000 a 2004 ... 127
Figura 18: Empreendedores e empresas selecionadas de 2005 a 2008 ................ 128
Figura 19: Empreendedores e empresas selecionadas de 2009 a 2012 ................ 129
Figura 20: Total de empreendedores e empresas acumulado ao longo dos anos,
excluindo os que deixaram de fazer parte da rede .................................................. 130
Figura 21: Criação e captura de valor da Endeavor ................................................ 147
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Essência das definições de empreendedorismo de acordo com os autores
referenciados ............................................................................................................. 27
Tabela 2: Dimensões do ambiente organizacional e suas classificações ................. 46
Tabela 3: Os desafios ao crescimento da firma ........................................................ 53
Tabela 4: Dimensões da criação e captura de valor ................................................. 60
Tabela 5: Situações relevantes para diferentes estratégias de pesquisa .................. 66
Tabela 6: Relação das entrevistas realizadas no Instituto Empreender Endeavor
Brasil ......................................................................................................................... 79
Tabela 7: Relação descritiva dos principais órgãos públicos ligados ao sistema
empreendedor, ordenados por ano de fundação ...................................................... 94
Tabela 8: Relação descritiva dos nomes de algumas das principais incubadoras de
empresas brasileiras com as respectivas datas de fundação e localização,
ordenadas por ano de fundação ................................................................................ 96
Tabela 9: Relação descritiva dos nomes de alguns dos principais Parques
Tecnológicos brasileiros com as respectivas datas de fundação, localização,
instituição gestora, área física total e principais setores de atuação, ordenadas por
ano de fundação. ..................................................................................................... 104
Tabela 10: Relação descritiva dos noves de Agências de Inovação e Centros de
Pesquisa sobre empreendedorismo em Universidades, ordenados por ano de
fundação ................................................................................................................. 105
Tabela 11: Relação descritiva dos nomes de alguns dos principais Fundos de Private
Equity, Venture Capital, Seed Money e Investidores Anjos no Brasil, ordenados por
ano de início da operação no Brasil ........................................................................ 107
Tabela 12: Relação descritiva das organizações que trabalham com o tema
empreendedorismo, classificadas por ano de fundação ......................................... 109
Tabela 13: Relação descritiva dos nomes de organizações ligadas à divulgação do
tema empreendedorismo, como: mídia, prêmios e eventos .................................... 110
Tabela 14: Relação descritiva dos nomes de algumas das principais Aceleradoras de
Negócios no Brasil, ordenados por ano de fundação .............................................. 111
Tabela 15: Participantes do sistema empreendedor e funções realizadas ............. 114
Tabela 16: Empresas selecionadas de 2000 a 2012, classificadas por ano de
seleção .................................................................................................................... 123
Tabela 17: Distribuição do portfólio de empresas em 2012 por cidade ................... 125
Tabela 18: Distribuição das 55 empresas de acordo com o setor de atividade ...... 126
Tabela 19: Os desafios ao crescimento da firma .................................................... 163
SUMÁRIO
1. Introdução ......................................................................................................... 18
1.1. Objetivos do estudo ................................................................................... 20
1.1.1. Objetivo Geral ......................................................................................... 20
1.1.2. Objetivos Específicos ............................................................................. 20
1.2. Relevância do estudo ................................................................................ 21
1.3. Organização do estudo .............................................................................. 21
2. Revisão de literatura......................................................................................... 24
2.1 Conceito de Empreendedorismo .............................................................. 24
2.2 Conceito de Empresas de Alto Crescimento e Gazelas ......................... 29
2.3 Impacto do Empreendedorismo................................................................ 30
2.4 Sistema empreendedor .............................................................................. 30
2.5 Longevidade saudável das organizações ................................................ 45
2.5.1. Ambiente multidimensional ................................................................... 45
2.5.2. Crescimento organizacional .................................................................. 46
2.5.3. Desafios ao crescimento saudável ....................................................... 51
2.5.3.1. Empreendedorismo ............................................................................. 53
2.5.3.2. Navegação em ambiente dinâmico .................................................... 58
2.5.3.3. Gerenciamento da diversidade ........................................................... 60
2.5.3.4. Aprovisionamento de recursos humanos ......................................... 61
2.5.3.5. Gerenciamento da complexidade ....................................................... 62
2.5.3.6. Folga ..................................................................................................... 62
2.5.3.7. Propensão à auto-perpetuação organizacional ................................ 63
3. Método de pesquisa ......................................................................................... 66
3.1. Pergunta do estudo .................................................................................... 68
3.2. Unidade de análise ..................................................................................... 69
3.3. Coleta de dados.......................................................................................... 69
3.3.1. Fontes de evidências para a análise histórica do sistema
empreendedor brasileiro ..................................................................................... 70
3.3.2. Fontes de evidências para o estudo de caso da Endeavor ................. 75
3.3.2.1. Entrevistas em profundidade com funcionários e ex-funcionários
da Endeavor ......................................................................................................... 77
3.4. Critérios para interpretação dos dados ................................................... 79
3.4.1. Tratamento dos dados............................................................................ 81
3.5. Limitações do estudo ................................................................................ 83
4. Formação do Sistema Empreendedor no Brasil ............................................ 85
4.1. Infraestrutura de apoio Estatal ................................................................. 85
4.2. Incubadoras de Empresas ......................................................................... 95
4.3. Parques Tecnológicos ............................................................................. 103
4.4. Agências de Inovação e Centros de Pesquisa sobre empreendedorismo
em Universidades .............................................................................................. 105
4.5. Private Equity, Venture Capital, Seed Money e Investidores Anjos .... 106
4.6. Organizações de fomento ao empreendedorismo (OSCIP) .................. 108
4.7. Organizações de mídia e eventos ........................................................... 110
4.8. Aceleradoras de Negócios ...................................................................... 111
4.9. Mapa longitudinal da formação do sistema empreendedor brasileiro 112
4.10. Funções exercidas por cada um dos participantes ........................... 113
5. Análise dos desafios ao crescimento do Instituto Empreender Endeavor
Brasil ...................................................................................................................... 117
5.1. Etimologia da palavra Endeavor ............................................................. 117
5.2. História da Endeavor Global ................................................................... 117
5.3. História do Instituto Empreender Endeavor Brasil ............................... 119
5.3.1. Modelo de Negócios ............................................................................. 121
5.3.1.1. Seleção dos empreendedores ....................................................... 121
5.3.1.1.1. Processo de busca e seleção .................................................... 122
5.3.1.1.2. Empreendedores selecionados ................................................. 123
5.3.1.2. Potencialização do impacto .......................................................... 130
5.3.1.3. Multiplicação das histórias ............................................................ 131
5.3.1.4. Regionalização ............................................................................... 133
5.4. Desafios ao crescimento do Instituto Empreender Endeavor ............. 133
5.4.1. Empreendedorismo .............................................................................. 134
5.4.1.1. Ambição .......................................................................................... 134
5.4.1.2. Versatilidade empreendedora ....................................................... 135
5.4.1.3. Engenhosidade ............................................................................... 138
5.4.1.4. Julgamento empreendedor ........................................................... 141
5.4.2. Navegação em ambiente dinâmico ..................................................... 141
5.4.2.1. Estratégia de navegação ............................................................... 142
5.4.2.2. Legitimidade ................................................................................... 142
5.4.2.3. Captura de valor ............................................................................. 145
5.4.3. Gerenciamento da diversidade ............................................................ 147
5.4.4. Aprovisionamento de recursos humanos .......................................... 149
5.4.4.1. Retenção de talentos (plano de carreira e remuneração) ........... 150
5.4.4.2. Desenvolvimento de pessoas (treinamento e avaliação) ........... 153
5.4.4.3. Renovação de pessoas .................................................................. 155
5.4.5. Gerenciamento da complexidade ........................................................ 155
6. Conclusão ....................................................................................................... 161
Referências ............................................................................................................ 168
Anexos ................................................................................................................... 174
18
1. Introdução
Apesar de o Brasil ter apresentado aumento do número de organizações que
trabalham com fomento à criação e crescimento de empresas; de as incubadoras e
parques tecnológicos terem se desenvolvido; de haver considerável número de
fundos de investimentos focados em novas empresas; e de o tema
empreendedorismo estar cada vez mais em pauta, o sistema empreendedor ainda
precisa atuar de maneira mais integrada a fim de que a atividade empreendedora
seja impulsionada (MDIC, 2012).
O sistema empreendedor – chamado por Van de Ven (1993) de infraestrutura
para o empreendedorismo; por Gnyawali & Fogel (1994) de ambiente
empreendedor; pelos autores responsáveis pelo relatório da Organização para a
Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), Ahmad & Hoffman (2008), de
fatores que afetam o empreendedorismo; e por Isenberg (2010), professor
responsável pelo The Babson Entrepreneurship Ecosystem Project (BEEP), de
ecossistema empreendedor – compreende as instituições, recursos e eventos que
assumem diferentes funções e produzem um ambiente capaz de impulsionar ou
entravar o desenvolvimento da atividade empreendedora, dependendo da maneira
como estes atores se articulam ao longo do tempo (VAN DE VEN, 1993).
As instituições, os recursos e os eventos brasileiros ligados ao sistema
empreendedor começaram a serem criados no início do século XX, primeiramente
com forte apoio do Estado. As funções dos participantes do sistema estavam ligadas
fundamentalmente à formação de mão de obra para a indústria e comércio, ao
acesso a capital e ao apoio à gestão dos negócios. Algumas das principais
organizações instituídas neste período foram: Federações das Indústrias Estaduais
(ex: FIRJAN, FIERGS, FIESP, FIEMG), fundadas respectivamente em 1930, 1930,
1931, 1943; Confederação Nacional da Indústria (CNI), fundada em 1938;
Confederação Nacional do Comércio de Bens, Serviços e Turismo (CNC), fundada
em 1945; Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES),
fundada em 1952; Organizações do Sistema S (SENAI, SENAC, SESC, SESI),
fundadas respectivamente em 1942, 1946, 1946, 1946; e Serviço Brasileiro de Apoio
às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), fundada em 1972.
19
A partir dos anos 1980, passaram a fazer parte do sistema empreendedor
brasileiro as Incubadoras de Empresas, os Parques Tecnológicos e as Agências de
Inovação, provendo o ambiente de capacidades tecnológicas e inovadoras. Em
1987, houve a criação da Associação Nacional de Entidades Promotoras de
Empreendimentos Inovadores (ANPROTEC), com o objetivo de impulsionar a
atividade destes participantes dentro do sistema.
Do ano 2000 em diante, o acesso a capital foi expandido com o início de
operação de diversos fundos de investimento no país e com a criação da
Associação Brasileira de Private Equity e Venture Capital. Em paralelo, diversas
organizações de fomento à atividade empreendedora, em sua maioria Organizações
da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIP), passaram a atuar junto a
empreendedores, com funções de apoio à gestão, divulgação de exemplos e rede
de contatos entre empreendedores e mentores. No início da década de 2010, as
Aceleradoras de Negócios passaram a fazer parte do sistema empreendedor
brasileiro, com a proposta de prover acesso a capital, treinamento de mão de obra,
assessoria jurídica e contábil e tecnologia em troca de participação nas empresas.
A entrada desses novos participantes no decorrer dos anos trouxe
complexidade para o sistema empreendedor brasileiro, provendo o ambiente com
funções financeiras (acesso a capital), de capacitações de gestão (treinamento de
mão de obra, acompanhamento jurídico e contábil/financeiro, experiência de outros
empreendedores), de integração (contatos e rede, cooperação, integração entre
academia e indústria), e de inovação (pesquisa e desenvolvimento tecnológico).
Com o desenvolvimento do sistema empreendedor, o que antes dos anos 2000
poderia ser considerado, para uma organização de fomento ao empreendedorismo,
um ambiente piedoso – pouco competitivo, não havendo punição pela ineficiência –
passou a ser um ambiente desafiador – competitivo e estimulador da eficiência, da
qualidade e da produtividade. (FLECK, 2009)
Diante desse contexto, serão estudados os desafios de crescimento de uma
organização de fomento ao empreendedorismo – o Instituto Empreendedor
Endeavor – que, tendo iniciado suas atividades no Brasil em 2000, presenciou uma
série de mudanças no sistema empreendedor brasileiro na última década.
Primeiramente será contextualizada a evolução do sistema e as funções realizadas
pelos principais participantes e, a partir deste pano de fundo, será feita a análise dos
20
desafios de crescimento da organização, tomando como base o modelo de Fleck
(2009).
1.1. Objetivos do estudo
1.1.1. Objetivo Geral
Esse estudo tem como objetivo analisar os desafios ao crescimento saudável
de longo prazo do Instituto Empreender Endeavor Brasil, com base no modelo de
Fleck (2009), a partir da contextualização da evolução do sistema empreendedor
brasileiro, baseada em um levantamento das funções dos seus principais
participantes.
1.1.2. Objetivos Específicos
A partir do objetivo geral da pesquisa são detalhados objetivos específicos, que
permitirão a melhor compreensão dos desafios do Instituto Empreender Endeavor
diante das mudanças no sistema empreendedor.
Especificamente, os objetivos do estudo estão expostos abaixo:
- Realizar um levantamento histórico da formação do sistema empreendedor
brasileiro sob o ponto de vista das funções desempenhadas pelos principais
participantes e como eles interagem entre si para facilitar ou restringir o
empreendedorismo. (VAN DE VEN, 1993)
- Identificar, a partir desta contextualização inicial, como a Endeavor evoluiu o seu
modelo de negócios, explorando sua criação e captura de valor diante dos seus
diferentes stakeholders, considerando as mudanças ocorridas no sistema
empreendedor desde sua entrada no Brasil. (LEPAK, SMITH, TAYLOR, 2007).
- Analisar as respostas dadas pela Endeavor a cada um dos cinco desafios ao
crescimento saudável. (FLECK, 2009)
21
1.2. Relevância do estudo
O estudo do tema empreendedorismo é relevante, tendo como base três
argumentos centrais. O primeiro deles fundamenta-se na defesa de que o processo
empreendedor é um mecanismo por meio do qual a sociedade converte informação
técnica em produtos e serviços. O segundo sustenta que o empreendedorismo
possibilita descobrir e mitigar ineficiências temporais e espaciais da economia
(KIRZNER, 1997). E o terceiro argumento defende que, de todas as fontes de
mudança em uma sociedade capitalista, a inovação empreendedora em produto e
processo é o motor fundamental à condução do processo de mudança
(SCHUMPETER, 1934). Por conseguinte, a falta de entendimento sobre
empreendedorismo resulta em um entendimento incompleto do panorama de
negócios. (SHANE, VENKATARAMAN, 2000).
Uma vez que o entendimento sobre empreendedorismo é relevante para o
conhecimento do panorama de negócios, a compreensão de como a atividade
empreendedora é impulsionada ou entravada também se faz necessária. Para isso,
é preciso que seja analisado como o sistema empreendedor se articula, a partir das
funções desempenhadas pelos participantes. O processo de entrada de novos
participantes, provendo o sistema com novas funções, deve ser analisado sob uma
perspectiva histórica a fim de que seja compreendida sua evolução. (VAN DE VEN,
1993). Esse levantamento se faz necessário, nesse estudo, para entender o pano de
fundo do ambiente no qual o Instituto Empreender Endeavor no Brasil está inserido.
O estudo de caso acerca dos desafios ao crescimento saudável do Instituto
Empreendedor Endeavor como uma organização de fomento ao empreendedorismo,
é relevante para contribuir para a verificação da abrangência da teoria de
longevidade saudável das organizações, aplicando o modelo de Fleck (2009).
1.3. Organização do estudo
O presente estudo está organizado em oito capítulos. O primeiro consiste na
introdução, apresentando os objetivos do estudo – geral e específicos – e a
relevância do estudo .
22
O segundo capítulo introduz a revisão de literatura que serviu como base para
a contextualização do sistema empreendedor e para a análise do caso de estudo do
Instituto Empreender Endeavor. Nesse capítulo, é descrito o conceito de
empreendedorismo , de acordo com alguns dos principais autores sobre o tema, e o
conceito de empresas de alto crescimento e gazelas, tendo como base a definição
da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE). É
introduzida uma breve discussão sobre o impacto do empreendedorismo no
desenvolvimento econômico e social. Em seguida, são apresentados quatro
modelos que discutem a formação do sistema empreendedor, seus participantes e
funções: Van de Ven (1993), Gnyawali & Fogel (1994), Ahmad & Hoffman (2008), e
Isenberg (2010). Após a contextualização teórica dos temas ligados ao conceito de
empreendedorismo e ao sistema empreendedor, é relatada a teoria de longevidade
saudável das organizações iniciando com a discussão sobre a atuação da
organização em um ambiente multidimensional. Em seguida, é introduzida a
discussão sobre crescimento organizacional, apresentando os desafios ao
crescimento saudável (Fleck, 2009): empreendedorismo, navegação em ambiente
dinâmico, gerenciamento da diversidade, aprovisionamento de recursos humanos,
gerenciamento da complexidade e folga. Ao final, o modelo de propensão à auto-
perpetuação organizacional (FLECK, 2009) é exposto, sintetizando a ligação entre
os desafios.
O terceiro capítulo aborda o método de pesquisa, considerando a pergunta do
estudo, a unidade de análise, o método de coleta de dados, as fontes de evidências
utilizadas para realizar a contextualização histórica do sistema empreendedor
brasileiro e as fontes de evidências para o estudo de caso da Endeavor, detalhando,
especificamente, as entrevistas em profundidade realizadas. Em seguida, são
definidos os critérios para interpretação dos dados, como os dados foram tratados e
as limitações do estudo.
O quarto capítulo analisa a formação do sistema empreendedor no Brasil.
Primeiramente é apresentada uma análise do período de 1930 a 1970, em que as
organizações criadas estavam fortemente ligadas ao Estado. Em seguida, o período
de 1980 é analisado, descrevendo as funções realizadas pelos novos participantes
do sistema: Incubadoras de Empresas, Parques Tecnológicos e Agências de
Inovação. É mencionada a evolução da indústria de Private Equity, Venture Capital,
23
Seed Money e dos Investidores Anjo e o aumento de Organizações da Sociedade
Civil de Interesse Público (OSCIP) ligadas ao fomento da atividade empreendedora
e à divulgação do tema. As Aceleradoras de Negócios aparecem na história recente
do sistema empreendedor com funções híbridas entre fundos de investimento e
organizações de fomento. Um mapa longitudinal da formação do sistema
empreendedor brasileiro é apresentado. A partir deste ponto, as funções exercidas
por cada um dos participantes do sistema empreendedor são analisadas assim
como a interação entre elas.
O quinto capítulo apresenta a análise dos desafios ao crescimento do Instituto
Empreender Endeavor no Brasil. Inicialmente é feito um breve exame etimológico da
palavra Endeavor, mostrando o seu significado. Em seguida, por ser a organização
parte de um arranjo global, é apresentado ao leitor o histórico da Endeavor Global. A
partir de então, a história do Instituto Empreender Endeavor Brasil é exposta,
contemplando principalmente a evolução do seu modelo de negócios ao longo dos
anos, descrevendo como é feita a seleção dos empreendedores, a potencialização
do impacto e a multiplicação das histórias. A regionalização da organização é
descrita objetivando apresentar como foi realizada sua expansão e abertura de
novos escritórios. Após este detalhamento histórico, é feita a análise das respostas
do Instituto Empreender Endeavor a cada um dos cinco desafios de crescimento
saudável: empreendedorismo (ambição, versatilidade empreendedora, inventividade
e julgamento empreendedor), navegação em ambiente dinâmico (estratégia de
navegação, legitimidade, captura de valor), gerenciamento da diversidade,
aprovisionamento de recursos humanos (retenção de talentos, desenvolvimento e
renovação de pessoas) e gerenciamento da complexidade.
Por último, no capítulo seis, é realizada a conclusão do estudo, destacando as
respostas às perguntas colocadas no início da dissertação e sugestões para
pesquisas futuras relacionadas ao tema
24
2. Revisão de literatura
2.1 Conceito de Empreendedorismo
O termo empreendedorismo tem sido usado, frequentemente, com diferentes
sentidos tanto por parte da academia como do meio empresarial. A falta de um
conceito único que defina empreendedorismo é destacada por Shane e
Venkataraman (2000) como um fator que pode vir a acarretar uma perda de
legitimidade desse campo de pesquisa. Por isso a necessidade por parte
principalmente dos acadêmicos de se definir o que é o fenômeno empreendedor e
sua importância.
Muitas vezes, o conceito empreendedorismo é reduzido à criação de novas
empresas, quando, na realidade, o termo retrata o fenômeno de descoberta e
exploração de novas oportunidades lucrativas. Outras vezes, a discussão tem como
foco a figura do empreendedor, conceituando-o apenas como o criador da empresa,
o que seria dizer que todas as pessoas donas de empresas seriam
empreendedoras, o que não é verdade. Um empreendedor precisa,
necessariamente, ter descoberto, avaliado e explorado novas oportunidades para
criar produtos ou serviços (VENKATARAMAN, 1997).
O problema, nesse sentido, estaria na classificação do que são as “novas
oportunidades lucrativas”, uma vez que depende de uma análise subjetiva do
pesquisador. Penrose (1959) defende que as oportunidades lucrativas estão por
todas as partes. As perguntas que normalmente são feitas são: porque algumas
pessoas conseguem se aproveitar de tais oportunidades e outras não; quais
características pessoais influenciariam esse comportamento; quais situações trariam
uma propensão maior para isso. Shane e Venkataraman (2000) defendem que a
característica empreendedora de uma pessoa não é estável e varia de acordo com a
situação em que ela se encontra.
Para ter empreendedorismo é preciso que haja primeiramente oportunidades
empreendedoras, que são classificadas como situações em que novos produtos,
serviços, materiais e métodos podem ser introduzidos e vendidos por um preço
maior do que o seu custo de produção (CASSON, 1982). Oportunidades
empreendedoras são diferentes de quaisquer oportunidades lucrativas, porque as
25
primeiras requerem a descoberta de uma nova relação meio-fim enquanto as últimas
envolvem a otimização das relações meio-fim existentes. (KIRZNER, 1997).
Drucker (1985 apud VENKATARAMAN, 1997) apresenta três classes de
oportunidades empreendedoras: ineficiências nos mercados existentes devido à
assimetria de informação entre os participantes; mudanças nas forças sociais,
políticas, demográficas e econômicas que estão fora do controle dos indivíduos; e
invenção e descoberta que produzem novos conhecimentos.
Venkataraman (1997) discute porque, quando e como algumas pessoas
descobrem e exploram oportunidades empreendedoras e outras não. Segundo o
autor, dois indivíduos não têm as mesmas informações sobre o mercado. Este
conhecimento é adquirido por cada indivíduo de acordo com o seu dia-a-dia, sua
ocupação, sua rotina de trabalho e suas relações. E a transformação deste
conhecimento em oportunidades depende da sua observação, interpretação e
experiência.
A falta de uma definição única para empreendedorismo deve-se, em parte, ao
fato da área ser objeto de pesquisa de diferentes áreas do conhecimento, como:
antropologia (Montoya, 2000; Firth, 1967; Fraser, 1937), ciências sociais (Swedberg,
1993; Waldringer, Aldrich, & Ward, 1990; Weber, 1898/1990), economia (Casson,
2003; Kirzner, 1973; Knight, 1942; Schumpeter, 1934; Shane, 2003; von Hayek,
1948; von Mises, 1949/1996) e administração (Drucker, 1985, 1999; Ghoshal &
Bartlett, 1995). Com o tempo, o conceito de empreendedorismo passou ainda a
ganhar subcategorias, como: empreendedorismo corporativo, intra-
empreendedorismo, empreendedorismo interno (Sharma & Chrisman, 1999).
O economista francês Richard Cantillon costuma ser lembrado como o primeiro
a introduzir a noção de empreendedorismo em 1730. Ele definiu empreendedorismo
como a criação de um negócio próprio, de qualquer tipo, e empreendedor como o
tomador de risco no sentido que ele compra mercadorias a certo preço no presente
para vender a um preço incerto no futuro. Richard Cantillon descrevia o
empreendedor como uma pessoa propensa a tolerar incertezas (CANTILLON,
1755). Frank H. Knight (1921) redefiniu a ideia de incerteza, distinguindo-a de risco.
Para ele, empreendedores tentam prever e agir antes das mudanças no mercado,
suportando as incertezas da própria dinâmica do mercado. O economista austríaco
Schumpeter (1934) associa o empreendedor ao desenvolvimento econômico, à
26
inovação e ao aproveitamento de oportunidades em negócios. Edith T. Penrose
(1958) introduziu pela primeira vez o aspecto de identificação das oportunidades
empreendedoras. Israel M. Kirzner (1979) enfatizou no reconhecimento das
oportunidades e de mudança de equilíbrio de mercado. William Gartner (1988)
buscou desvendar quem é o empreendedor e identificou oito temas que constituem
a natureza do empreendedorismo: o empreendedor, inovação, criação da
organização, criação de valor, fins lucrativos ou sem fins lucrativos, crescimento,
singularidade e dono administrados. Tais temas podem ser vistos como uma
expansão dos conceitos de Schumpeter (1934). Scott Shane e Sankaran
Venkataraman (2000) focaram no processo empreendedor e na exploração das
oportunidades empreendedoras.
A Tabela 1 apresenta uma descrição resumida da essência das definições de
empreendedorismo de acordo com alguns autores relevantes.
27
É interessante ainda que seja realizada uma breve análise etimológica da
palavra “empreendedorismo”. O verbo empreender tem sua origem no francês –
“entreprendre” –, que significa “encarregar-se de”, “dispor-se a realizar algo.” De
acordo com o Dicionário Houaiss da Língua Portuguesa, ela possui três significados.
Essência das definições de empreendedorismo Autor
Empreendedor compra algo a um certo preço no presente e revende a um preço
incerto no futuro. Empreendedor é um portador de incerteza
(Cantillon,
1755/1931)
Empreendedores são "pro-jetores" (Defoe, 1887/2001)
Empreendedores tentam prever e agir com as mudanças no mercado.
Empreendedor é um portador de incertezas do mercado(Knight, 1921, 1942)
Empreendedor é a pessoa que se mantém imune do controle racional do
conhecimento burocrático (Weber, 1947)
Empreendedor é o inovador que implementa as mudanças no mercado por meio de
novas combinações, podendo estas ser:
- introdução de um novo produto ou uma qualidade superior
- introdução de um novo método de produção
- abertura de um novo mercado
- uso de novo tipo de material ou fornecedor
- abertura de uma nova organização ou indústria
(Schumpeter, 1934)
Empreendedor é sempre um especulador. Ele lida com as condições incertas do
futuro. O seu sucesso ou fracasso depente da sua correta antecipação a estes
eventos incertos. Se ele falha na sua percepção das incertezas, ele está
condenado ao fracasso
(von Mises,
1949/1996)
Empreendedor é o coordenador e o arbitrageur (Walras, 1954)
Atividade empreendedora envolve a identificação de oportunidades no sistema
econômico
(Penrose,
1959/1980)
O empreendedor reconhece as oportunidades lucrativas e age, essencialmente
com um arbitrageur (Kirzner, 1973)
Empreendedorismo é o ato de inovação capaz de dotar recursos existentes de
novas capacidades de geração de riqueza (Drucker, 1985)
O ato essencial do empreendedorismo pode ser resumido em uma nova entrada,
seja ela em um mercado novo ou já estabilizado, com produtos ou serviços novos
ou já existentes. Esta nova entrada pode ser definida também como o lançamento
de uma empresa, seja uma start-up, uma empresa existente ou um novo braço
dentro de uma organização
(Lumpkin & Dess,
1996)
O campo de empreendedorismo envolve o estudo das fontes de oportunidade, do
processo de descoberta, avaliação e exploração destas oportunidades, e do grupo
de pessoas que descobriu, avaliou e explorou tais oportunidades
(Shane &
Venkataraman, 2000)
Empreendedorismo é um processo social que depende de um contexto social em
que pessoas e grupo de pessoas geram riquezas e criam novas formas de explorar
as oportunidades do mercado
(Ireland, Hitt, &
Sirmon, 2003)
Empreendedorismo é um mentalidade e um processo para criação e
desenvolvimento da atividade econômica por meio da mistura de tomada de risco,
criatividade, inovação e gestão, dentro de uma nova ou já existente organização
(Commission of the
European
Communities, 2003)
Fonte: Ahmad, N. and R. G. Seymour (2008)
Tabela 1: Essência das definições de empreendedorismo de acordo com os autores referenciados
Tabela 1: Essência das definições de empreendedorismo de acordo com os autores referenciados
28
Primeiramente, ela está ligada à disposição ou capacidade de idealizar, coordenar e
realizar projetos, serviços, negócios. Em segundo lugar, seu significado remota à
iniciativa de implementar novos negócios ou mudanças em empresas já existentes,
com alterações que envolvem inovação e riscos. Por fim, o dicionário classifica como
uma derivação por metonímia a compreensão do termo “empreendedorismo” como
um conjunto de conhecimentos relacionados a essa forma de agir.
Em setembro de 2006, a Organização para a Cooperação e Desenvolvimento
Econômico (OCDE) lançou o Programa Indicadores de Empreendedorismo –
Entrepreneurship Indicators Programme (EIP), com o objetivo de criar estatísticas de
empreendedorismo comparáveis internacionalmente. Dada a abrangência do
conceito empreendedorismo e suas diferentes interpretações, a organização, em
2008, publicou um documento chamado Defining Entrepreneurial Activity: Definitions
Supporting Frameworks for Data Collection, no qual sugere um conceito padrão para
facilitar a mensuração estatística do fenômeno mundialmente.
Sendo assim, os empreendedores são definidos como pessoas,
necessariamente donos de negócios, que buscam gerar valor por meio da criação
ou expansão de alguma atividade econômica, identificando e explorando novos
produtos, processos e mercados. A atividade empreendedora é a ação humana
empreendedora na busca da geração de valor, por meio da criação ou expansão da
atividade econômica, identificando novos produtos, processos e mercados. E o
empreendedorismo é o fenômeno associado à atividade empreendedora.
De acordo com esta classificação, qualquer empresa, independentemente do
porte e da presença de um empreendedor no comando, pode ser considerada
empreendedora. O conceito de empreendedorismo não está associado diretamente
a empreendedores individuais e tampouco exclui grandes empresas que já não
possuem a figura do dono no comando. O que torna uma empresa empreendedora,
na realidade, é a maneira como ela gere seus negócios. A atividade empreendedora
é diferente da atividade empresarial comum uma vez que a primeira busca,
ininterruptamente, a expansão da atividade econômica, por meio da exploração de
novos produtos, processos e mercado. A OCDE defende que o empreendedorismo
está intimamente ligado à criação de valor econômico (aumento da economia e da
produtividade), social (redução da pobreza e criação de melhores empregos) ou
cultural (criação de capital cultural e criativo). (AHMAD, SEYMOUR, 2008)
29
2.2 Conceito de Empresas de Alto Crescimento e Gazelas
Empresas de alto impacto são definidas, de acordo com Belmont (2011), como
visionárias com grande potencial de escala tanto em termos de criação de empregos
como em termos de crescimento de receitas. Habiby e Coyle (2010) denominam
ainda essas empresas de alto impacto de gazelas (gazelles), identificando-as por
meio de empreendedores que criam constantemente novos produtos, canais de
distribuição e consumidores, gerando novas fontes de valor.
Mintzberg (2010) identifica que há um chamado missing middle que representa
as empresas que são ainda pequenas, mas que têm um grande potencial para se
tornarem de alto impacto. O autor argumenta que há uma barreira, chamada
enterprise barrier, para que uma empresa de pequeno porte consiga se transformar
em uma de médio ou grande porte, com potencial de alto impacto na sociedade.
Para que tais empreendedores consigam transpor tal barreira, Mintzberg (2009)
aponta a força da criação de comunidades de ajuda, que motivam as pessoas a
tomarem posições de liderança, a participarem e a se sentirem úteis. Assim como as
comunidades de ajuda, as redes de relacionamento dos empreendedores com
diversos stakeholders são mencionadas como grande influenciadoras da sua
performance (BURT, 2000). A rede social normalmente é analisada sob o ponto de
vista do seu tamanho de acordo com o número de contatos e relevância desses
laços em termos de poder (PRAJAPATI e BISWAS, 2011).
A unidade de análise no estudo de empreendedorismo varia. Alguns teóricos
focam no entendimento do empreendedor, explorando quem ele é – um tipo
particular de pessoa ou um produto de um ambiente específico – e o que ele faz –
papel na sociedade e processo empreendedor (SHANE, 2000; DAVIDSSON e
WIKLUND, 2001). Outros autores, como Venkataraman (1997), têm abordado o
processo empreendedor, estudando como os empreendedores conseguem
transformar oportunidades em serviços e produtos futuros.
De acordo com o Manual de Estatísticas Demográficas de Empresas de OCDE
e da Eurostat (2007), uma empresa é considerada de alto crescimento quando
apresenta crescimento médio do pessoal ocupado assalariado maior de 20% ao
ano, por um período de três anos, e tem pelo menos 10 pessoas ocupadas
30
assalariadas no ano inicial de observação. Uma empresa de alto crescimento até
cinco anos de idade no ano final de observação é chamada de gazela.
2.3 Impacto do Empreendedorismo
Diversas organizações internacionais e instituições acadêmicas voltadas ao
desenvolvimento econômico e social têm apontado a relevância do
empreendedorismo dentro do cenário global. A Organização para a Cooperação e
Desenvolvimento Econômico (OCDE) argumenta a importância do
empreendedorismo como fator impulsionador do crescimento da economia, provedor
de emprego, incentivador da inovação e responsável pelo aumento da produtividade
(AHMAD, HOFFMAN, 2008). O Banco Interamericano de Desenvolvimento defende
que o fenômeno é um canal de conversão de ideias inovadoras em oportunidades
econômicas, estimulando a competitividade pela renovação da cadeia produtiva,
aumentando a produtividade e a oferta de novos postos de trabalho (KANTIS, 2002).
Daniel Isenberg (2002) declara também que o empreendedorismo está intimamente
ligado à rápida criação de emprego, crescimento do Produto Interno Bruto e
aumento de produtividade no longo prazo.
Para que um país consiga estimular o empreendedorismo, é necessário que
um ambiente de negócios favorável seja criado tanto por parte do governo por meio
de políticas públicas, como por parte da iniciativa privada, do terceiro setor e da
academia, semeando a educação empreendedora e a pesquisa como forma de
aumentar o conhecimento na área.
2.4 Sistema empreendedor
O termo “sistema empreendedor” será empregado para representar o que é
descrito por Van de Ven (1993) como a infraestrutura para o empreendedorismo, por
Gnyawali & Fogel (1994) como ambiente empreendedor, pelos autores responsáveis
pelo relatório da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico
(OCDE), Ahmad & Hoffman (2008), como os fatores que afetam o
empreendedorismo e por Isenberg (2010), professor responsável pelo The Babson
Entrepreneurship Ecosystem Project (BEEP), como ecossistema empreendedor.
31
Van de Ven (1993) analisa o empreendedorismo sob uma perspectiva macro,
identificando temas e acontecimentos ligados à construção de uma infraestrutura
industrial que facilitam ou restringem o empreendedorismo. Essa infraestrutura inclui:
Arranjo Institucional para legitimar, regular e padronizar novas tecnologias; Funções
Proprietárias de empresas privadas empreendedoras com a função de comercializar
a inovação para geração de lucro, incluindo funções como pesquisa e
desenvolvimento, produção, marketing e distribuição; Disponibilidade de Recursos
públicos considerando desde conhecimento científico básico até mecanismos de
financiamento e disponibilidade de mão de obra competente.
A infraestrutura para fomentar o empreendedorismo é criada com o
desenvolvimento de diversas instituições, recursos e eventos que colaboram entre si
para se coproduzirem durante um longo período no tempo. Além disso, os arranjos
institucionais criados e os investimentos em recursos feitos para facilitar o
surgimento da indústria podem se tornar forças de inércia que impedem o
desenvolvimento tecnológico subsequente e a adaptação das empresas privadas.
Esse processo generativo tem uma história importante de ser estudada
sistematicamente se o objetivo é entender como novas formas de tecnologia
organizações e instituições surgem. (VAN DE VEN, 1993).
O processo de empreendedorismo não está restrito ao setor privado da
economia. Diversos atores empreendedores estão dentro do setor público ou das
organizações não governamentais. É necessário examinar as diferentes funções
assumidas por cada um desses atores e como suas contribuições conjuntas
interagem para desenvolver e comercializar novas tecnologias. Isto, por sua vez, faz
com que seja possível entender como o risco, tempo e custo para um empreendedor
individual são significativamente influenciados pelos desenvolvimentos na
intraestrutura total de empreendedorismo. Esta análise ainda pode contribuir para
explicar porque empreendedores que trabalham dentro de uma rede terão mais
propensão a serem bem sucedidos do que aqueles que se arriscam sozinhos para
desenvolver suas inovações. (VAN DE VEN, 1993).
Gnyawali & Fogel (1994) estudaram o papel das condições do ambiente no
desenvolvimento do empreendedorismo. Segundo os autores, é necessário entender
como o ambiente influencia o processo de criação de novas empresas, fazendo uma
ligação entre as necessidades do empreendedor e como o ambiente pode supri-las,
32
motivando e reforçando seu desejo de abrir um negócio e, assim, facilitando o
processo de criação de novas empresas.
O ambiente empreendedor é definido pelos autores como a combinação de
fatores que exercem algum papel no desenvolvimento do empreendedorismo.
Primeiramente, ele se refere a fatores econômicos, socioculturais e políticos, que
influenciam a vontade e a habilidade das pessoas para se engajar em atividades
empreendedoras. Em segundo lugar, ele se refere à disponibilidade de serviços de
assistência e suporte para facilitar o processo de criação de empresas. Foram
agrupadas as condições do ambiente em cinco dimensões: Políticas
governamentais; Condições socioeconômicas; Suporte não financeiro; Suporte
financeiro aos negócios; Habilidades empreendedoras e de negócios. (GNYAWALI &
FOGEL, 1994)
O governo pode influenciar os mecanismos do mercado e fazer com que eles
funcionem mais eficientemente, removendo condições que criam imperfeições e
restrições administrativas. Ele também pode ajudar a criar uma cultura
empreendedora que ajudaria às empresas a assumir riscos e buscar lucros.
Algumas das políticas governamentais levantadas pelos autores estão ligadas a: leis
de falência; requerimentos processuais para registro e licenciamento; barreiras de
entrada; regras e regulamentações sobre a atividade empreendedora; leis para
proteger a propriedade intelectual; número de instituições para as quais os
empreendedores reportam; restrição de importações e exportações. (GNYAWALI &
FOGEL, 1994)
O empreendedorismo pode não prosperar se a maioria dos membros da
sociedade o virem com suspeita. É necessário que haja uma atitude favorável da
sociedade em relação ao empreendedorismo e um suporte público a atividades
empreendedoras para motivar as pessoas a começar um novo negócio. Esses
fatores sociais são tão importantes como a disponibilidade de empréstimos,
assistência técnica, instalações físicas e informações. Gnyawali e Fogel (1994)
levantaram as seguintes condições socioeconômicas: extensão do crescimento
econômico; diversidade da atividade econômica; modelo de regras bem sucedidos;
proporção de pequenas empresas no total das firmas; atitude pública com relação
ao empreendedorismo; reconhecimento de performance empreendedora exemplar;
33
presença de empreendedores experientes; existência de pessoas com
características empreendedoras.
É necessário que os empreendedores estejam capacitados tecnicamente para
transpor algumas barreiras que eles irão encontrar durante os diferentes estágios de
crescimento e amadurecimento do seu negócio. Para isso, são necessárias
habilidades empreendedoras e de negócios que, de acordo com os autores, podem
ser estimuladas por: programas de treinamento de empreendedorismo; programas
de treinamento técnico e vocacional; educação de negócios; educação técnica e
vocacional; disponibilidade de informação. (GNYAWALI & FOGEL, 1994)
Normalmente o suporte financeiro dado aos empreendedores pode ter um dos
três objetivos: diversificação e dissolução do risco da startup; acúmulo de capital; ou
crescimento e expansão financeira. Enquanto disponibilidade de recursos
financeiros parece ser o maior prognosticador da frequência da criação de novos
negócios, muitos credores parecem estar relutantes em investir em projetos com alto
risco e tender a segurar o suporte até que a firma tenha se estabilizado com
sucesso. O suporte financeiro aos negócios pode ser estimulado por: programas de
crédito garantido para startup de empresas; empréstimos a baixo custo; fontes
alternativas de financiamento; interesse das instituições financeiras de financiar
pequenos empreendedores; competição entre as instituições financeiras.
(GNYAWALI & FOGEL, 1994)
Além do suporte financeiro, os empreendedores necessitam de suporte não
financeiro, especialmente no que diz respeito à assistência na realização de estudos
de mercado, preparação de plano de negócios e pedido de empréstimo. Nesse
sentido, os seguintes serviços seriam necessários: aconselhamento e serviços de
suporte; rede de empreendedores; programas do governo para pequenas empresas;
incentivos e isenção de impostos; incubadoras; redes locais e internacionais de
informação. (GNYAWALI & FOGEL, 1994)
O modelo proposto por Gnyawali & Fogel (1994), representado na Figura 1,
integra as cinco dimensões do ambiente e os elementos centrais na criação de uma
empresa, mostrando em qual fase cada condição ambiental atua.
34
Ahmad & Hoffman (2008), autores responsáveis pelo relatório A Framework for
Addressing and Measuring Entrepreneurship da Organização para a Cooperação e
Desenvolvimento Econômico (OCDE), analisam os fatores que motivam ou impedem
o empreendedorismo, sendo chamados de Fatores Determinantes, subdivididos em:
ambiente regulatório; condições de mercado; acesso a capital; pesquisa &
desenvolvimento e tecnologia; capacidades empreendedoras; e cultura. A Figura 2
apresenta o modelo criado pelos autores.
Oportunidade
Habilidade para empreender
Propensão a empreender
Probabilidade deempreender
Criação de uma nova empresa
Suporte financeiroSuporte não financeiro
Condições socioeconômicas
Políticas governamentais
Habilidades empreendedoras e
de negócios
Figura 1: O modelo sobre o processo de criação de uma empresa
Fonte: Adaptado de Gnyawali & Fogel (1994).
Figura 1: O modelo sobre o processo de criação de uma empresa
35
Tal modelo tem como objetivo propor uma análise da influência dos fatores
determinantes do ambiente na performance empreendedora de cada país e,
consequentemente, no impacto social e econômico. Há ainda uma grande
dificuldade encontrada por todos os países para mensurar impacto do
empreendedorismo e entender qual fator determinante do ambiente teve maior
influência visando o direcionamento de políticas públicas que favoreçam um
ambiente empreendedor. (AHMAD & HOFFMAN, 2008)
Isenberg (2010) criou um modelo em que considera seis dimensões como parte
do ecossistema empreendedor, representado na Figura 3. Para o autor, o
Figura 2: Modelo dos Fatores Determinantes que motivam ou impedem o empreendedorismo
Fonte: Adaptado de Ahmad & Hoffman (2008), autores responsáveis pelo relatório A Framework for Addressing and Measuring Entrepreneurship da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE)
Determinantes
Ambiente regulatório
Condições de mercado
Aceso a capital P&D e TecnologiaCapacidades
EmpreendedorasCultura
Impostos para a abertura de
empresas
Impostos a medida que a
empresa cresce
Leis de falência
Leis de segurança, saúde
e meio-ambiente
Regulamentaçãode produtos
Leis trabalhistas
Estrutura legal e de justiça
Previdência social e seguro de
saúde
Imposto de Renda
Impostos sobre capital e
empresas
Leis contra monopólio e
cartel
Competição
Acesso ao mercado
doméstico
Acesso ao mercado
internacional
Nível de envolvimento do
governo
Contratos públicos
Investimento em pesquisa e
desenvolvimento
Interface entre as universidades e
as indústrias
Cooperação tecnológica entre
empresas
Difusão de tecnologia
Acesso a banda larga
Sistema de patentes
Acesso a financiamento de
dívida
Investidores anjos
Acesso a Venture Capital
Acesso a outros tipos de
financiamento
Mercado de ações
Treinamento e experiência dos
empreendedores
Conhecimento sobre negócios
Infra-estrutura de negócios
Imigração
Atitude com relação ao risco
Atitude com relação ao
empreendedor
Desejo de montar um negócio
Mentalidade empreendedora
Figura 2: Modelo dos Fatores Determinantes que motivam ou impedem o empreendedorismo
36
ecossistema empreendedor é formado por seis dimensões: mercado, apoio, cultura,
capital humano, finanças e governo.
Comparando os modelos propostos por Van de Ven (1993), Gnyawali & Fogel
(1994), Ahmad & Hoffman (2008) e Isenberg (2010), observa-se que há algumas
diferenças e semelhanças entre suas definições, as quais são representadas nas
Figura 4, Figura 5, Figura 6 e Figura 7.
Evidenciam-se, entre os autores, diferentes denominações do termo “sistema
empreendedor” e distintas classificações com relação às dimensões a serem
analisadas. Van de Ven (1993) utiliza o termo “infraestrutura para o
empreendedorismo” e considera três componentes de análise: arranjo institucional,
Figura 3: Modelo do ecossistema empreendedor
Fonte: Adaptado de Isenberg (2010), professor responsável pelo The Babson Entrepreneurship Ecosystem Project (BEEP)
Mercado:Favorecer o
desenvolvimento dos negócios
Apoio:Criar
instituições e organizações
para dar suporte ao
Cultura:Estimular a
criação de novos negócios
entre a população
Capital Humano:Oferecer pessoal e
formação adequada ao
empreendedorismo
Finanças:Financiar
empresas em diferentes
estágios de desenvolviment
Governo:Criar
instrumentos eficazes para estimular a
prática
Companhias multinacionais
Diversificação e
regionalizaçã
Criação de novos
mercados
Associações de apoio à
prática
Incubadoras, zonas
francas e
Infraestrutura
Apoio jurídico
especializado
Inovação, criatividade e
experimentaçã
Tolerância a risco erros e
fracassos
Status social do empreendedorCasos de
sucesso
reconhecidos
Formação profissional e
acadêmica
Mercado de capitais
Fundos de capital de
risco e
Capital para empresas
iniciantes
Microcrédito e dívida
Incentivos e legislação
favorável
Apoio financeiro
(capital
Instituições de pesquisa
Política para o
empreended
O Ecossistema do Empreendedorismo
Crescimento da Economia
Treinamento para o
empreendedo
Força de trabalho
Empreendedores em série
Figura 3: Modelo do ecossistema empreendedor
37
funções proprietárias e disponibilidade de recursos. Gnyawali & Fogel (1994)
empregam o termo “ambiente empreendedor” e propõem cinco dimensões de
análise: políticas governamentais; condições socioeconômicas; suporte não
financeiro; habilidades empreendedoras e de negócios; e suporte financeiro aos
negócios. Ahmad & Hoffman (2008) aplicam a expressão “fatores que afetam o
empreendedorismo” e sugerem seis fatores determinantes: ambiente regulatório;
condições de mercado; cultura; P&D e tecnologia; capacidades empreendedoras; e
acesso a capital. Isenberg (2010) usa o termo ”ecossistema empreendedor” e
recomenda seis dimensões de análise: governo; mercado; cultura; apoio; capital
humano; e finanças.
No entanto, apesar das diferentes terminologias e classificações, observam-se
algumas interseções entre os conceitos utilizados. A primeira dimensão de Van de
Ven (1993), denominada arranjo institucional, é chamada de políticas
governamentais por Gnyawali & Fogel (1994); de ambiente regulatório por Ahmad &
Hoffman (2008); e de governo por Isenberg (2010). Cada um dos autores a descreve
com diferentes níveis de detalhamento. Para Van de Ven (1993), o arranjo
institucional contempla, de maneira geral, a governança, as políticas anti-trust e os
padrões de tecnologia. Já Gnyawali & Fogel (1994) detalham as políticas
governamentais, considerando: leis de falência; requerimentos processuais para
registro e licenciamento; barreiras de entrada; regras e regulamentações sobre a
atividade empreendedora; leis para proteger a propriedade intelectual; número de
instituições para as quais os empreendedores reportam; e restrição de importações
e exportações. Ahmad & Hoffman (2008) também apresentam a sua versão dos
subitens dentro do ambiente regulatório, abordando: lei de falência; impostos para a
abertura de novas empresas; estrutura legal e de justiça; regulação de produtos; leis
trabalhistas; impostos à medida que a empresa cresce; regulamentações com
relação à segurança, à saúde e ao meio ambiente; previdência social e seguro de
saúde; imposto de renda; e impostos sobre capital e empresas. Para Isenberg
(2010), a dimensão ligada ao governo considera: incentivos e legislação favorável;
apoio financeiro (capital semente); política para o empreendedor; e instituições de
pesquisa.
A segunda dimensão de Van de Ven (1993), funções proprietárias, abrange a
criação de mercado e desenvolvimento de demanda. Gnyawali & Fogel (1994) a
38
chama de “condições socioeconômicas”, considerando: extensão do crescimento
econômico; diversidade da atividade econômica; modelo de regras bem sucedidos;
proporção de pequenas empresas no total das firmas. Ahmad & Hoffman (2008)
utiliza o termo “condições de mercado” e considera: competição; leis contra
monopólio e cartel; acesso ao mercado doméstico; acesso ao mercado
internacional; nível de envolvimento do governo; e contratos públicos. Isenberg
(2010) a chama simplesmente de mercado, abordando: crescimento da economia;
diversificação e regionalização; criação de novos mercados; e companhias
multinacionais.
As funções proprietárias de Van de Ven (1993) consideram ainda: rede de
inovação; desenvolvimento de funções tecnológicas (P&D); e estrutura de canal
(vendedor - fornecedor - distribuidor) em rede agregada. A rede de inovação é
analisada por Gnyawali & Fogel (1994) na dimensão chamada de suporte não
financeiro, com o nome de redes locais e internacionais de informação. O
desenvolvimento de funções tecnológicas (P&D) é analisado por Ahmad & Hoffman
(2008) na dimensão pesquisa e desenvolvimento e tecnologia, considerando:
difusão de tecnologia; cooperação tecnológica entre as empresas; e investimento
em P&D.
A terceira dimensão criada por Van de Ven (1993), chamada de disponibilidade
de recursos, está associada à: pesquisa tecnológica e científica; disponibilidade de
mão de obra especializada (treinamento); e sistema de financiamento e seguro. A
disponibilidade de mão de obra especializada é chamada por Gnyawali & Fogel
(1994) de habilidades empreendedoras e de negócios, considerando: programas de
treinamento de empreendedorismo; programas de treinamento técnico e vocacional;
educação de negócios; educação técnica e vocacional; e disponibilidade de
informação. Ahmad & Hoffman (2008) a chamam de capacidades empreendedoras,
abordando: treinamento e experiência dos empreendedores; conhecimento sobre
negócios; infraestrutura de negócios; e imigração. E Isenberg (2010) utiliza o termo
capital humano, referindo-se à: treinamento para o empreendedor; formação
profissional e acadêmica; força de trabalho; empreendedores em série.
Esta mesma dimensão de Van de Ven (1993), disponibilidade de recursos, no
subitem sistema de financiamento e seguro é interpretada por Gnyawali & Fogel
(1994) como suporte financeiro, abrangendo: Venture Capital; programa de crédito
39
garantido para start-up de empresas; empréstimos a baixo custo; fontes alternativas
de financiamento; interesse das instituições financeiras de financiar pequenos
empreendedores; e competição entre as instituições financeiras. Por Ahmad &
Hoffman (2008), como acesso a capital, avaliando: acesso a Venture Capital; acesso
a crédito; acesso a outros tipos de financiamento; investidores anjos; e mercado de
ações. E por Isenberg (2010) como finanças, contemplando: fundos de capital de
risco e private equity; microcrédito e dívida; capital para empresas iniciante; e
mercado de capitais.
O modelo de Van de Ven (1993) pode ser considerado mais macro quando
comparado aos de Ahmad & Hoffman (2008), Gnyawali & Fogel (1994) e Isenberg
(2010). Enquanto Van de Ven (1993) descreve o sistema empreendedor tendo como
base três grandes componentes (arranjo institucional, funções proprietárias, e
disponibilidade de recursos), Ahmad & Hoffman (2008) utiliza quatro dimensões
(políticas governamentais, condições socioeconômicas, suporte não financeiro, e
suporte financeiro aos negócios), Gnyawali & Fogel (1994) emprega seis fatores
determinantes (ambiente regulatório, condições de mercado, cultura, P&D e
tecnologia, capacidades empreendedoras e acesso a capital) e Isenberg (2010) usa
seis dimensões (governo, mercado, cultura, apoio, capital humano, finanças).
Por seu aspecto macro, algumas funções detalhadas pelos três outros autores
deixam de ser mencionadas no modelo de Van de Ven (1993). Ahmad & Hoffman
(2008) destaca na dimensão pesquisa e desenvolvimento e tecnologia – acesso a
banda larga; sistema de patentes; interface entre as universidades e as indústrias.
Gnyawali & Fogel (1994) ressalta na dimensão suporte não financeiro –
infraestrutura de comunicações e transporte; aconselhamento e serviços de suporte;
rede de empreendedores; programas do governo para pequenas empresas;
incentivos e isenção de impostos; incubadoras; e redes locais e internacionais de
informação. E Isenberg (2010) descreve na dimensão apoio – infraestrutura;
associações de apoio à prática empreendedora; apoio jurídico especializado; e
incubadoras, zonas francas e clusters.
Além disso, a dimensão da cultura, destacada tanto por Ahmad & Hoffman
(2008) como por Isenberg (2010) – atitude com relação ao risco; atitude com relação
ao empreendedor; desejo de montar um negócio; e mentalidade empreendedora;
status social do empreendedor; casos de sucesso reconhecidos; e inovação,
40
criatividade e experimentação – não é citada por Van de Vem (1993). Gnyawali &
Fogel (1994) não destacam especificamente a dimensão de cultura, contudo, nos
seu levantamento de condições socioeconômicas, os autores mencionam aspectos
relacionados: atitude pública com relação ao empreendedorismo; reconhecimento de
performance empreendedora exemplar; presença de empreendedores experientes;
e existência de pessoas com características empreendedoras.
41
Figura 4: Comparação entre os modelos (1/4)
Fonte: Adaptado de Van de Ven (1993), Gnyawali & Fogel (1994), Ahmad & Hoffman (2008) e Isenberg (2010).
Componentes Subitens Dimensões Subitens Determinantes Subitens Dimensões Subitens
Leis de falência Lei de falência
Requerimentos
processuais para
registro e
licenciamento
Impostos para a
abertura de novas
empresas
Barreiras de
entrada
Regras e
regulamentações
sobre a atividade
empreendedora
Leis para proteger
a propriedade
intelectual
Regulação de
produtos
Leis trabalhistas
Impostos à medida
que a empresa
cresce
Regulamentações
com relação à
segurança, à
saúde e ao meio
ambiente
Previdência social
e seguro de saúde
Imposto de renda
Impostos sobre
capital e empresas
Número de
instituições para
as quais os
empreendedores
reportam
Restrição de
importações e
exportações
Apoio financeiro
(capital semente)
Política para o
empreendedor
Instituições de
pesquisa
Política anti-trust
Padrões de
tecnologia
Arranjo
institucional
Governança
(normas, regras,
regulamentações e
leis)
Políticas
governamentaisAmbiente regulatório Governo
Incentivos e
legislação
favorável
Estrutura legal e
de justiça
Van De Ven ( 1993) Gnyawali & Fogel (1994) Ahmad & Hoffman (2008) Isenberg (2010)
Infraestrutura para o
empreendedorismoAmbiente empreendedor Fatores determinantes Ecossistema empreendedor
Figura 4: Comparação entre os modelos (1/4)
42
Figura 5: Comparação entre os modelos (2/4)
Fonte: Adaptado de Van de Ven (1993), Gnyawali & Fogel (1994), Ahmad & Hoffman (2008) e Isenberg (2010).
Componentes Subitens Dimensões Subitens Determinantes Subitens Dimensões Subitens
Extensão do
crescimento
econômico
Crescimento da
economia
Diversidade da
atividade
econômica
CompetiçãoDiversificação e
regionalização
Modelo de regras
bem sucedidos
Leis contra
monopólio e cartel
Acesso ao
mercado
doméstico
Acesso ao
mercado
internacional
Nível de
envolvimento do
governo
Contratos públicos
Criação de novos
mercados
Companhias
multinacionais
Proporção de
pequenas
empresas no total
das firmas
Atitude com
relação ao risco
Tolerância a risco
erros e fracassos
Atitude pública
com relação ao
empreendedorism
o
Atitude com
relação ao
empreendedor
Status social do
empreendedor
Desejo de montar
um negócio
Mentalidade
empreendedora
Reconhecimento
de performance
empreendedora
exemplar
Casos de sucesso
reconhecidos
Inovação,
criatividade e
experimentação
Presença de
empreendedores
experientes
Existência de
pessoas com
características
empreendedoras
Funções
Proprietárias
Van De Ven ( 1993) Gnyawali & Fogel (1994) Ahmad & Hoffman (2008) Isenberg (2010)
Infraestrutura para o
empreendedorismoFatores determinantes Ecossistema empreendedor
Criação de
mercado e
desenvolvimento
de demanda
Condições
socioeconômicas
Condições de
mercadoMercado
Cultura Cultura
Ambiente empreendedor
Figura 5: Comparação entre os modelos (2/4)
43
Figura 6: Comparação entre os modelos (3/4)
Fonte: Adaptado de Van de Ven (1993), Gnyawali & Fogel (1994), Ahmad & Hoffman (2008) e Isenberg (2010).
Componentes Subitens Dimensões Subitens Determinantes Subitens Dimensões Subitens
Infra estrutura de
comunicações e
transporte
Infraestrutura
Acesso a banda
larga
Associações de
apoio à prática
empreendedora
Apoio jurídico
especializado
Rede de
empreendedores
Sistema de
patentes
Programas do
governo para
pequenas
empresas
Incentivos e
isenção de
impostos
Incubadoras
Interface entre as
universidades e as
indústrias
Incubadoras,
zonas francas e
clusters
Rede de inovação
Redes locais e
internacionais de
informação
Difusão de
tecnologia
Desenvolvimento
de funções
tecnológicas
(P&D)
Cooperação
tecnológica entre
as empresas
Estrutura de canal
(vendedor -
fornecedor -
distribuidor) em
rede agregada
Ambiente empreendedor Fatores determinantes Ecossistema empreendedor
Funções
Proprietárias
Aconselhamento e
serviços de
suporte
Van De Ven ( 1993) Gnyawali & Fogel (1994) Ahmad & Hoffman (2008) Isenberg (2010)
Infraestrutura para o
empreendedorismo
ApoioSuporte não
financeiroP&D e tecnologia
Figura 6: Comparação entre os modelos (3/4)
44
Figura 7: Comparação entre os modelos (4/4)
Fonte: Adaptado de Van de Ven (1993), Gnyawali & Fogel (1994), Ahmad & Hoffman (2008) e Isenberg (2010).
Componentes Subitens Dimensões Subitens Determinantes Subitens Dimensões Subitens
Pesquisa
tecnológica e
científica
P&D e tecnologiaInvestimento em
P&D
Programas de
treinamento de
empreendedorism
o
Treinamento e
experiência dos
empreendedores
Treinamento para
o empreendedor
Programas de
treinamento
técnico e
vocacional
Formação
profissional e
acadêmica
Educação de
negócios
Conhecimento
sobre negócios
Educação técnica
e vocacional
Disponibilidade de
informação
Infraestrutura de
negócios
Imigração
Força de trabalho
Empreendedores
em série
Venture CapitalAcesso a venture
capital
Fundos de capital
de risco e private
equity
Capital para
empresas
iniciantes
Fontes alternativas
de financiamento
Acesso a outros
tipos de
financiamento
Interesse das
instituições
financeiras de
financiar pequenos
empreendedores
Competição entre
as instituições
financeiras
Investidores anjos
Mercado de açõesMercado de
capitais
Van De Ven ( 1993) Gnyawali & Fogel (1994) Ahmad & Hoffman (2008) Isenberg (2010)
Ambiente empreendedor Fatores determinantes Ecossistema empreendedor
Microcrédito e
dívida
Capital Humano
Sistema de
financiamento e
seguro
Suporte financeiro
aos negóciosAcesso a capital Finanças
Programa de
crédito garantido
para startup de
empresas
Infraestrutura para o
empreendedorismo
Acesso a crédito
Disponibilidade de
recursos
Disponibilidade de
mão de obra
especializada
(treinamento)
Habilidades
empreendedoras e
de negócios
Capacidades
empreendedoras
Figura 7: Comparação entre os modelos (4/4)
45
2.5 Longevidade saudável das organizações
2.5.1. Ambiente multidimensional
O ambiente em que a organização está inserida pode ser analisado sob três
dimensões: ambiente de negócios, ambiente institucional e ambiente natural. O
ambiente de negócios está relacionado à concorrência, aos serviços e produtos
disponíveis no mercado e a como as organizações criam (desafio de
empreendedorismo) e capturam valor (desafio de navegação). O ambiente
institucional trata das legislações, das normatizações do governo e das
regulamentações. E o ambiente natural contempla questões ligadas ao meio-
ambiente e às mudanças climáticas. (FLECK, 2009)
Cada uma dessas dimensões do ambiente pode ser analisada de acordo com o
grau de incerteza e competição. O ambiente é denominado de piedoso quando o
cenário de negócios pouco competitivo, com pouca incerteza, o ambiente
institucional não possui fortes legislações restringindo negócios, e o ambiente
natural tem poucas advertências. Nesse cenário, as empresas não são “punidas”
pelo mercado em função da sua ineficiência, tendo como consequências negativas o
baixo estímulo à melhoria e a eliminação do aprendizado organizacional, que são
evidenciadas quando o ambiente passa de piedoso para desafiador. (FLECK, 2009)
Em um ambiente classificado como desafiador, a competição no ambiente de
negócios é acirrada, com mais participantes oferecendo produtos e serviços cada
vez melhores. Existe certo grau de incerteza, o ambiente institucional é marcado
pela criação de legislações que normatizam a atividade empresarial e o ambiente
natural é regulado. As empresas participantes são estimuladas a terem mais
eficiência, qualidade e produtividade. (FLECK, 2009)
Já quando o ambiente é definido como inóspito, a realização de negócios se
torna quase impossível, devido à competição acirrada, à forte incerteza e,
principalmente, às regras e legislações estabelecidas na dimensão institucional e
natural, restringindo a atuação dos negócios. (FLECK, 2009)
A Tabela 2 sintetiza as características de cada ambiente. A classificação do
ambiente de atuação de determinada empresa como piedoso, desafiador ou inóspito
46
é dinâmica e deve ser feita ao longo da história do setor de atuação, considerando a
evolução das três dimensões – de negócios, institucional e natural.
Tabela 2: Dimensões do ambiente organizacional e suas classificações
Dimensões do ambiente
Classificação do ambiente
Piedoso Desafiador Inóspito
De negócios - Cenário pouco competitivo e com pouca incerteza - Não há punição pela ineficiência - Eliminação do aprendizado organizacional
- Competição acirrada e com certo grau de incerteza - Estimulo à eficiência, à qualidade e à produtividade
- Competição acirrada e com forte incerteza - Muito difícil para a realização de negócios
Institucional
Natural
2.5.2. Crescimento organizacional
Diante de análise e classificação do tipo de ambiente – piedoso, desafiador ou
inóspito – em que determinada empresa atua em suas diferentes fases históricas, é
necessário verificar se sua atuação foi bem sucedida ou não em cada um dos
períodos (FLECK, 2009). Um dos indicadores de sucesso que vem sendo
amplamente utilizado é o crescimento organizacional, ocupando posição de
destaque na estratégia corporativa (DRUCKER, 1954, apud FLECK, 2003).
O estudo do crescimento organizacional tem como destaque a obra de Edith
Penrose (1980) e Alfred Chandler (1977), autores que contribuíram imensamente
para a compreensão do fenômeno do crescimento da firma.
Fleck (2003) estudou o processo de crescimento das empresas, buscando
responder, com base na obra The Visible Hand (CHANDLER, 1977), sob uma
perspectiva orientada a processo, como a moderna empresa de negócios (MEN)
surgiu e cresceu. Sua teoria sugeriu a existência de dois motores atuantes em
processos de crescimento: o de crescimento contínuo – defendendo a ideia de que
crescimento produz mais crescimento – e o de coevolução – que relaciona o
crescimento concomitante da indústria e suas partes (firmas).
47
O motor de crescimento contínuo tem sua estrutura geral dividida em três
partes: desequilíbrio, expansão e mecanismo de reforço. O desequilíbrio pode ser
interno ou externo à firma. A expansão é resultante da percepção de oportunidades
de crescimento associadas ao desequilíbrio. E os mecanismos de reforço estão
associados a algum tipo de mudança produzido durante o processo de expansão,
que pode intensificar o desequilíbrio. Uma das instâncias desse motor, denominada
pela autora de Diversificação Relacionada, sustenta que recursos e
serviços/habilidades subutilizadas geram um aumento da diversificação da empresa,
o que aumenta ainda mais os recursos e habilidades diversificados e gera outros
desequilíbrios. Chandler (1977) defende que, quando os recursos e as habilidades,
chamadas por Penrose (1958) de serviços, são utilizados, outros novos recursos e
habilidades são criados, reforçando ainda mais a expansão.
O motor da co-evolução, por sua vez, aborda o crescimento da indústria e das
firmas concomitante. Fleck (2003) concorda com Chandler (1977), defendendo que a
capacidade de crescimento da indústria é um requisito para o crescimento da firma.
Nesse sentido, as firmas cooperam gerando padronização da indústria, o que é
necessário para o seu crescimento. O motor de co-evolução possui cinco blocos:
cooperação entre as partes, padronização do todo, homogeneização, competição e
crescimento. (Figura 8)
Motor de co-evolução
Esforços cooperativos entre as FIRMAS
Homogeneização das FIRMAS Competição entre as FIRMAS
Crescimento da INDÚSTRIAPadronização da INDÚSTRIA
Motor decrescimento contínuo
Mecanismos de reforço
Expansão Desequilíbrio
FIRMAS
INDÚSTRIA
++
+
+
Figura 8: Os dois motores para o crescimento
Fonte: Adaptado de Fleck (2003)
Figura 8: Os dois motores para o crescimento
48
Os dois motores de crescimento – crescimento contínuo e coevolução –
sugerem que o surgimento e crescimento da moderna empresa de negócios (MEN)
provieram de um processo de crescimento das firmas em que o próprio crescimento
gera mais crescimento e de um processo concomitante de crescimento da indústria
e das firmas. Nesse sentido, o crescimento é visto como um processo moldado por
diversas decisões individuais tomadas pelos administradores que guiam as ações
das firmas, influenciando diretamente seu ciclo de vida econômico (WHETTEN,
1987; FLECK, 2009).
O trabalho de Penrose (1959) tem por objetivo desenvolver uma teoria sobre
o crescimento das firmas que se opõe à visão simplista e determinística de ciclo de
vida de empresas, defendendo que não há nenhuma evidência de que as
organizações necessariamente alcançariam um estágio de morte.
A autora primeiramente define a firma como uma entidade complexa e
diversificada que pode ser analisada sob diversos aspectos – sociais,
organizacionais, econômicos, etc. Ela retoma o conceito da teoria da firma, segundo
o qual os preços e a quantidade produzida de um particular produto ou serviço
determinam o tamanho da empresa, e diz que tal conceito é tido como um
framework inapropriado para a teoria de crescimento da firma à medida que ele não
consegue responder a outras questões ligadas ao tamanho da empresa.
(PENROSE, 1959)
Na teoria da firma, o limite de tamanho da empresa estaria ligado ao limite de
produção de um produto de acordo com o seu custo, o que seria uma visão bastante
restrita. Alguns outros limites ao tamanho das organizações idealizados pelos
economistas são ainda apontados por ela como superficiais à medida que poderiam
ser transpostas por uma boa administração. Estas limitações seriam: administrativas
– aumento de custos de produção no longo prazo; mercadológicas – saturação do
mercado; e ligadas às incertezas. (PENROSE, 1959)
A autora ainda aponta que teoria da firma não engloba questões ligadas
principalmente a possíveis inovações nas empresas que possibilitariam o seu
crescimento, baseando o conceito de “firma” somente na relação preço-output. Para
ela, a firma deveria ser considerada uma organização em processo de crescimento
(growing organization), uma firma por inteiro (whole firm), pensando no seu papel no
49
desenvolvimento da economia uma vez que ela é uma entidade econômica.
(PENROSE, 1959)
A firma, para Penrose (1959), é uma coleção de recursos produtivos, sejam
eles físicos – planta, equipamentos, terreno, recursos naturais, matéria prima,
estoque, etc. – ou humanos – funcionários das áreas administrativo, financeiro,
legal, técnico e gerencial. Tais recursos podem ser interpretados como diversos
serviços em potencial, de acordo com a maneira como são alocados.
A motivação da firma diz respeito ao porquê de ela agir como o faz. Para
Penrose (1959), o motivo principal de existência da firma é a busca pelo lucro, que
traria uma maior reputação para a firma e para seus funcionários, atrairia mais
investidores e possibilitaria aos funcionários alcançar melhores posições. Chandler
(1977), citado por Fleck (2009), apresenta ainda dois outros fatores motivadores
para a expansão da organização: os produtivos e os defensivos. Os motivos
produtivos promovem as mudanças e os defensivos controlam as mudanças. Para
Whetten (1987), o crescimento também é buscado ou como consequência de outra
estratégia superior ou porque pode tanto facilitar a administração interna como
atenuar a dependência do ambiente uma vez que reduz as incertezas e controle
externo.
Fleck (2009) ainda reforça a visão de Penrose (1950) de que a ambição de
uma organização na busca pelo lucro é uma condição necessária para o
crescimento contínuo. A administração pautada no crescimento, de acordo com a
autora, necessita de dois tipos de serviços. Primeiramente os serviços denominados
de empreendedores, que são focados em novas possibilidades de negócios e
incluem as seguintes características comportamentais: versatilidade, arrecadação de
dinheiro, julgamento para a tomada de decisões e ambição. E, logo, os serviços
batizados de administrativos, os quais seriam responsáveis pela coordenação do
uso de recursos lucrativamente, principalmente os recursos pessoais. Penrose
(1908), assim como Chandler (1977), argumentam ainda que tais recursos pessoais
são extremamente críticos para o processo de crescimento da empresa, sendo
necessária uma estrutura hierárquica para garantir a continuidade.
Quanto maiores as organizações, mais complexas elas se tornam. Whetten
(1987) ainda defende que elas são vistas como rígidas demais, impessoais demais,
inacessíveis demais e pouco motivadoras para os funcionários. No entanto, o mito
50
de que elas se tornariam menos eficientes não se comprova. Muito pelo contrário: há
organizações multinacionais enormes que possuem uma administração altamente
eficiente. O que se observa é que quanto mais elas crescem, mais muda a sua
estrutura administrativa, mudando a natureza do organismo em si, sendo difícil fazer
uma comparação direta entre empresas pequenas e grandes. Sendo assim,
devemos analisá-las de formas diferentes. (PENROSE, 1959)
Dentro da discussão das mudanças das organizações, o que poderia ser
considerado a descontinuação da firma? Há diversas vertentes sobre se uma
mudança de nome, tipos de produtos produzidos, localização geográfica, pessoal ou
forma legal caracterizariam a descontinuação de uma empresa e a criação de uma
nova empresa ou não. Penrose (1959) defende que se ela mantiver a sua
identidade, definida também como o seu “hard core”, com a condição necessária de
haver a perpetuação na empresa de um grupo de pessoas, a organização pode
continuar existindo mesmo com as mudanças citadas. Há ainda algumas maneiras
que as empresas podem desaparecem sem que elas entrem em processo de
falência: aquisição ou fusão.
Sull (1999) introduz uma perspectiva sobre as razões pelas quais algumas
empresas morrem. Segundo o autor, ao contrário do que muitos acreditam, o
principal motivo não seria a paralisia por análise, mas sim o que ele define como
Inércia Ativa. Esta seria compreendida como uma inabilidade para tomar ações
apropriadas, seguindo uma tendência a persistir na trajetória que a empresa estiver
seguindo. Os padrões de comportamento normalmente são mantidos, deixando a
empresa presa a modelos antigos. Ele defende que, quando as empresas
identificam que estão em uma situação de risco, elas tomam ações corretivas, mas
que estas ações são pautadas pelos mesmos padrões de comportamento que já não
se enquadram com o novo cenário. Quando ocorrem mudanças no cenário
competitivo, a fórmula de sucesso que levou a empresa para onde ela está pode
falhar basicamente por conta de quatro motivos.
Primeiramente os modelos estratégicos usados pela empresa até o momento
podem ter se tornados cegos, impossibilitando à empresa notar novas oportunidades
de negócio. Em segundo lugar, os processos internos podem ter se transformado
em rotinas, incentivando as pessoas indiretamente a continuarem fazendo o que
elas sempre fizeram, sem sair da zona de conforto. Em terceiro lugar, as relações da
51
empresa com seus empregados, consumidores, fornecedores e investidores se
tornaram endurecidas demais, limitando a sua flexibilidade e a impedindo de
desenvolver novos mercados. Por último, os valores da empresa podem ainda ter se
transformado em dogmas, ou seja, regras rígidas que não inspiram mais os
funcionários. (SULL, 1999)
Para o autor, esse estágio de morte não é uma fase determinística a que
todas as empresas necessariamente chegaram. Para que essa fase não se
concretize, as empresas têm que entender como é a sua fórmula de sucesso que as
guiou até o momento e não tomar ações antes que seja definido como elas devem
enfrentar as mudanças. No entanto, a mudança não pode ser total, deve haver ainda
uma ligação com a cultura antiga para que as pessoas se sintam confortáveis para
produzir dentro do novo ambiente. (SULL, 1999)
Para Whetten (1987), haveria dois motivos principais para o declínio das
organizações. O primeiro diz respeito ao seu excesso de confiança que pode levá-
las a ter uma performance ruim que será percebida pelo mercado. O segundo diz
respeito à incapacidade de responder rápido a mudanças no meio ambiente,
acabando com a competitividade da empresa. Para o autor, esses dois
comportamentos são moldados pela administração, não tendo, portanto, um ciclo de
vida predeterminado.
2.5.3. Desafios ao crescimento saudável
De acordo com Fleck (2009), a propensão ao sucesso ou fracasso da
organização depende das decisões tomadas por seus administradores, analisando,
em uma perspectiva longitudinal, suas respostas aos cinco desafios para o
crescimento saudável das organizações no longo prazo.
O primeiro deles está ligado a empreendedorismo, que consiste na
capacidade de expansão da empresa continuadamente, criando valor. Nesse
sentido, aborda a relação da empresa com tomar ou evitar riscos. De acordo com
Penrose (1980), os serviços denominados de empreendedores, são focados em
novas possibilidades de negócios e incluem as seguintes características
comportamentais: versatilidade, arrecadação de dinheiro, julgamento para a tomada
de decisões e ambição. O segundo é a navegação em um ambiente dinâmico que
52
explica como a organização lida com diversos stakeholders a fim de que seja
capturado o máximo de valor possível. O terceiro está ligado ao gerenciamento da
diversidade, abrangendo a capacidade de a empresa manter a sua integridade dado
o aumento constante da diversidade de mercados, produtos, tecnologias e recursos
humanos. O quarto analisa o fornecimento de recursos humano, ou seja, a relação
da empresa com os seus recursos humanos, no que diz respeito à retenção de
talentos, desenvolvimento e renovação. E o quinto, e último, diz respeito ao
gerenciamento da complexidade, analisando a forma da empresa de lidar com
resolução de problemas à medida que as organizações se tornam mais complexas à
medida que crescem.
De acordo com o tipo de resposta dada a cada um desses desafios, as
empresas podem ter seu comportamento considerado auto-destrutivo, em um polo,
ou de auto-perpetuação, em outro. Não haveria, portanto, um ciclo de vida
determinístico para as empresas. Dependendo da maneira como elas respondem a
tais desafios, o seu futuro poderia ser modelado. A Tabela 3 resume os cinco
desafios e os padrões de resposta em cada um dos polos.
53
2.5.3.1. Empreendedorismo
Um fator crucial para o sucesso das organizações é a sua capacidade de
fomentar o empreendedorismo, sendo esta uma condição necessária para a
continuidade da firma. O comportamento empreendedor consiste na capacidade de
a empresa expandir continuadamente, gerando novas possibilidades de crescimento
Tabela 3: Os desafios ao crescimento da firma
Desafio Descrição do desafio
Satisfatório ou menos Alto
- Baixo nível de ambição,
versatilidade, imaginação,
visão, inventividade e
julgamento, movimentos
de motivação nula ou
defensiva
- Altos níveis de ambição,
versatilidade, imaginação,
visão, inventividade e
julgamento, uso de
movimentos de motivação
produtiva
À deriva Moldando
- Busca por oportunidade
fraca, uso inoportuno ou
inadequado de
estratégias de resposta –
manipulação, fuga,
aquiescência,
compromisso ou
desistência
- Busca constante por
oportunidades, estratégias
de resposta apropriadas e
tempestivas – manipulação,
fuga, aquiescência,
compromisso ou desistência
Fragmentação Integração
- Falha em estabelecer
relações internas e
capacidade de
coordenação
- Desenvolvimento bem-
sucedido de relações
internas e capacidade de
coordenação
A posteriori Antecipada
- Just-in-time ou pós-fato - Ações de planejamento
antecipado
Ad hoc Sistemático
- Pouca habilidade de
planejamento, levando a
buscas por soluções
rápidas e impedindo a
aprendizagem
- Fortes habilidades de
resolução de problemas de
forma sistemática , levando
a buscas contínuas por
soluções e levando à
aprendizagem
Fonte: Adaptado de Fleck (2009)
Aprovisionamento de
recursos humanos
Reter, desenvolver e
renovar recursos
humanos qualificados
Características das respostas opostas
Empreendedorismo
Promover o
empreendedorismo
continuado, pela
alimentação da vontade de
expandir a criação de
valor, enquanto se previne
a superexposição ao risco
Gerenciamento da
complexidade
Gerenciar questões
complexas e resolver
problemas de
complexidade crescente
para evitar riscos à
existência da organização
Navegação em
ambiente dinâmico
Lidar com os múltiplos
stakeholders da firma para
assegurar a captação de
valor e a legitimidade
organizacional
Gerenciamento da
diversidade
Manter a integridade da
firma diante dos
crescentes conflitos,
rivalidades organizacionais
e diversidade de
mercados, produtos,
tecnologias e recursos
humanos
54
capazes de gerar valor ao negócio. De acordo com o modelo proposto por Fleck
(2008), empreendedorismo é um dos desafios ao crescimento saudável das
organizações. Para a autora, a organização deve empreender em bases contínuas,
o que significa promover o empreendedorismo continuado, pela alimentação da
vontade de expandir a criação de valor. Um comportamento construtivo que uma
organização pode ter consiste em apresentar altos níveis de ambição, versatilidade,
imaginação, visão, inventividade, julgamento, uso de movimentos de motivação
produtiva.
Nesse sentido, os serviços empreendedores estariam ligados a quatro
importantes habilidades. A primeira, denominada versatilidade empreendedora,
abrange a imaginação, visão, desenvolvimento de novos produtos e mercados,
percepção de novas oportunidades. A segunda, caracterizada como julgamento
empreendedor, consiste na capacidade de a organização analisar o ambiente, na
sua habilidade para lidar com diferentes situações e no processo de escolha de
oportunidades a serem exploradas envolvendo risco e incerteza. A terceira,
chamada de inventividade, diz respeito à habilidade de capitação de recursos e
busca por novas fontes de financiamento. A quarta e última capacidade é
denominada de ambição empreendedora, que se refere à vontade de crescer.
(FLECK, 2009)
Considerando que o desafio de empreendedorismo busca a expansão da
criação de valor é necessário que esse conceito seja também compreendido. Lepak,
Smith, Taylor (2007) argumentam que o conceito de criação de valor é bastante
complexo e possui diversas interpretações devido principalmente a três fatores.
Primeiramente, alguns autores divergem com relação ao foco da criação de valor.
Muitos argumentam que a criação de valor teria como target os clientes, outros, os
empregados, outros, os acionistas, etc. Há ainda debates se o foco poderia ser mais
individual ou grupal, mais ligado à organização ou à sociedade. Em segundo lugar, a
divergência viria de abordagens abrangendo algumas vezes a questão do conteúdo
(o que é valor) e outras a questão do processo (como ele é alcançado), que são
fatores distintos. Por último, muitas vezes a criação de valor é confundida com a
captura ou retenção de valor.
Para definir o que é criação de valor, os autores citam Bowman e Ambrosini
(2000) que diferenciam valor de uso (use value) de valor de troca (exchange value).
55
Valor de uso seria baseado na percepção de qualidade de um produto, serviço,
processo, etc. Esta percepção de valor, de qualidade, é bastante subjetiva e
depende de quem é o foco da geração de valor. O valor de troca seria valor
monetário que traduz o quanto uma pessoa estaria disposta a pagar para ter esta
criação de valor que também depende da sua percepção. (LEPAK, SMITH,
TAYLOR, 2007).
Amabile (1996) que argumenta que a avaliação de um valor criado irá
depender da percepção subjetiva de sua novidade e da capacidade do usuário de
apropriar-se desse valor. Esta percepção subjetiva depende do conhecimento do
usuário sobre alternativas, do entendimento da proposta do novo serviço ou produto
e da cultura em que ele foi introduzido. Nesse sentido, as percepções podem ser
totalmente diferentes. (LEPAK, SMITH, TAYLOR, 2007).
Lepak, Smith, Taylor (2007) discutem ainda o processo de criação de valor,
no âmbito do indivíduo, da organização e da sociedade. O valor criado pelos
indivíduos é baseado na sua criatividade individual e na sua motivação para
realização do seu trabalho. No escopo da organização, a criação de valor se dá em
função da alocação de recursos, do processo de inovação contínua e do esforço
intencional para o desenvolvimento de uma nova ideia. Os autores ainda ressaltam
que as companhias inovam mais em ambientes incertos, quando há folga de
recursos, quando são administrados por gestores empreendedores e quando
participam de uma grande rede social. A criação de valor tendo como escopo a
sociedade está baseada em programas e incentivos para fomentar
empreendedorismo e inovação, com o objetivo de incentivar novos empreendedores
e empresas existentes a inovar e expandir seus negócios de maneira a gerar mais
valor à sociedade e a seus membros. Desta maneira, estaria ligada a políticas
governamentais e a um ambiente macroeconômico favorável que facilitasse a
criação de empregos, pagamento de impostos e melhora da qualidade de vida das
pessoas.
Por último, os autores discutem a diferença entre criação de valor e retenção
de valor. São exigidas capacidades distintas das empresas para cada uma destas
tarefas. (LEPAK, SMITH, TAYLOR, 2007). Fleck (2009) também aborda esta
diferença, colocando a criação de valor como um comportamento empreendedor e a
56
captura ou retenção de valor como uma habilidade associada ao desafio de
navegação em um ambiente dinâmico.
De acordo com Penrose (1959), há dois tipos de serviços necessários para
sustentar o crescimento da empresa. Primeiramente os serviços empreendedores,
que tem como foco se aproveitar de novas oportunidades de negócios para
expansão dos lucros. Esses serviços incluem as seguintes características
comportamentais: versatilidade empresarial, arrecadação de dinheiro, julgamento
para a tomada de decisão e ambição. Além disso, há também os serviços gerenciais
que têm como objetivo conseguir coordenar os recursos lucrativamente, estando
ligados às relações interpessoais.
Os serviços empreendedores prestados pelos indivíduos geram bastante
valor à empresa à medida que são apropriados e geram novas oportunidades
produtivas. A versatilidade está relacionada à imaginação e à visão, que possibilitam
a criação e o aproveitamento de oportunidades de negócios. Já a arrecadação de
dinheiro está ligada à capacidade de buscar recursos. A empresa não cresce porque
falta dinheiro, mas por uma inabilidade de o gestor achar dinheiro no mercado.
Nesse sentido o comportamento empreendedor tem um papel extremamente
importante. O comportamento ligado à capacidade de julgamento para a tomada de
decisão está relacionada a como o empreendedor interpreta o ambiente e quais são
as expectativas que ele coloca em cima disso. Já a ambição empresarial parte do
princípio que homens de negócio devem ter outras ambições além do interesse em
lucro. Estas ambições empreendedoras poderiam ser product minded – focadas no
produto, tecnologia, custos etc. – ou chamadas de empire bulding – focadas no
crescimento, na construção de um império. PENROSE (1959)
Há muitas vezes a falsa impressão de que as empresas crescem somente
como uma resposta para suprir um aumento de demanda do mercado. No entanto,
considerando que o aumento de demanda não é constante, a empresa não pode
basear o seu crescimento somente nesse ponto. Penrose (1959) defende que
crescer é uma opção da empresa. A expansão não acontece automaticamente, ela é
programada. É preciso planejar o crescimento porque você precisa conciliar a
alocação de recursos com as oportunidades externas. A empresa pode continuar no
seu curso atual ou gastar esforços e comprometer recursos para investigar se há
57
novas oportunidades produtivas de crescimento. Esta decisão depende do lado
empreendedor da firma e da sua disposição de tomar risco.
O comportamento empreendedor é uma condição necessária para o
crescimento da firma. A fim de que esta característica seja sustentada ao longo dos
anos, é preciso que haja uma grande habilidade gerencial na empresa. Trabalhar em
equipe possibilita prestar serviços à empresa que individualmente não seriam
alcançados, desta maneira a equipe tem um papel importante no crescimento. Os
serviços prestados por pessoas mais experientes são muito mais abrangentes. O
crescimento precisa ser planejado juntamente com a equipe para que ela seja capaz
de suportar isso. Precisa haver pessoas antigas na empresa para integrar os novos
e precisa haver também treinamento. Os planos de expansão são limitados pelo
tamanho do grupo de gestores experientes na empresa. PENROSE (1959)
O conceito de empreendedorismo é ainda relacionado por Fleck (2009) à
capacidade de a empresa tomar ou evitar riscos. Esse conceito é amplamente
discutido por Penrose (1959) que argumenta que o comportamento empreendedor
inclui não somente a vontade de tomar riscos, mas também maneiras de evitar o
risco e continuar expandindo a empresa.
Nesse sentido, outro fator que contribui fortemente para a sustentação do
comportamento empreendedor é a maneira com a qual a empresa lida com riscos e
incertezas no mercado. Penrose (1959) conceitua risco como a probabilidade de
perda em relação ao valor da perda, tendo um grande viés subjetivo, dependendo do
que cada pessoa entende como arriscado. Para a empresa crescer é preciso que ela
consiga assumir riscos, mas também evitar riscos que impactem a sua longevidade.
Com relação às incertezas, a autora debate como o empreendedor vê o
mercado. Para ela, a expectativa que o empreendedor tem do ambiente está
alinhada com a forma como ele interpreta as oportunidades de negócios. No
entanto, quando é criada uma expectativa em função de uma oportunidade, a
empresa tem que entender que o mercado irá mudar devido às suas ações e sua
previsão pode se tornar equivocada. Precisa ter clareza de que a expectativa de
futuro leva em conta o cenário quando o plano foi feito, que muda durante o andar
do plano. Quando você planeja algo, você interfere no futuro e seu planejamento
não tem a mesma base anterior. Desta maneira, há uma incerteza inerente ao
58
mercado. Para reduzir as incertezas é necessário buscar informações. PENROSE
(1959)
2.5.3.2. Navegação em ambiente dinâmico
O desafio de navegação analisa a maneira como a organização lida com os
múltiplos stakeholders em um ambiente de mudança a fim de que seja assegurada
sua captura de valor e legitimidade. (FLECK, 2009)
Uma organização que apresenta estratégias de respostas mais
desenvolvidas, navega no ambiente de uma maneira mais moldável, explorando-o
constantemente em busca por novas oportunidades e usando estratégias de
resposta apropriadas e no tempo certo. Tais estratégias podem ter três objetivos:
moldar o ambiente, usando para isso manipulação e provocação; neutralizar
pressões, utilizando-se de estratégias de fuga; e ajustar situações que ocorrem fora
do alcance da organização, empregando estratégias de compromisso e
aquiescência. Já uma organização que navega “à deriva”, apresenta uma fraca
busca por oportunidades no ambiente e faz uso inoportuno ou inadequado de
estratégias de resposta. (FLECK, 2009)
Conforme foi dito anteriormente, criação de valor é uma percepção subjetiva
de qualidade de um produto, serviço ou, processo, que depende de quem é o foco
da geração de valor (BOWMAN E AMBROSINI, 2000 apud Bowman e Ambrosini
LEPAK, SMITH, TAYLOR, 2007).
Antes de analisar como é feita a captura ou retenção de valor, ligadas ao
desafio de navegação em ambiente dinâmico, é necessário entender como o valor é
criado. Lepak, Smith e Taylor (2007) defendem que a resposta a esta pergunta
requer a definição da fonte de criação de valor (nível de análise) e dos beneficiários
da criação de valor.
A Tabela 4 apresenta uma descrição das dimensões da criação de valor.
Quando a fonte de criação, ou nível de análise é o indivíduo, o processo central está
nas atitudes criativas realizadas por ele e na sua motivação, habilidade, inteligência.
Quando a fonte de criação de valor é a organização, o foco está na inovação,
criação de conhecimento e gestão. Já no nível da sociedade, o foco está no grau de
empreendedorismo e nas condições macroeconômicas do ambiente externo,
59
incluindo leis e regulamentações que podem restringir ou encorajar a inovação e o
empreendedorismo.
Considerando que o foco do estudo está na análise das respostas aos
desafios do crescimento dada por uma organização de fomento ao
empreendedorismo, será explorada conceitualmente a criação e a captura de valor
tendo como fonte de criação de valor a organização.
A criação de valor de uma organização está fortemente ligada à sua
capacidade de inovação e invenção de produtos, serviços ou práticas de gestão.
Van de Ven, Polley, Garud e Venkataraman (1999 apud LEPAK, SMITH, TAYLOR,
2007) argumentam que o processo de inovação consiste em um esforço intencional,
de longo prazo, para o desenvolvimento de uma nova ideia, envolvendo incertezas
mercadológicas, tecnológicas e organizacionais.
A distinção entre criação e captura de valor é feita porque uma organização
pode ser a fonte de criação de valor, mas perder o valor criado para outros
stakeholders, não capturando o valor total criado.
A fonte de criação de valor (ex: organização) não retém todo o valor criado
quando o valor de uso (use value) – percepção de valor subjetiva – é alto, mas a
valor de troca (exchange value) - valor monetário pela troca – é baixo. Em outras
palavras, há perda do valor criado quando o valor a que os clientes, por exemplo,
estão dispostos a pagar por um produto ou serviço é inferior à percepção de valor
criada. Quando isso ocorre, dá-se o nome de deslizamento de valor (value slippage).
(LEPAK, SMITH, TAYLOR, 2007)
À medida que a inovação e a apropriação de uma tarefa específica, produto
ou serviço aumenta, seu valor de uso e seu valor monetário tendem a aumentar. De
acordo o com o motor da co-evolução (FLECK, 2003), à medida que é criada uma
padronização das tarefas, produtos e serviços criados pelas firmas, aumenta-se a
competição dentro da indústria, buscando a replicação do valor gerado e a
participação nos lucros do setor. A consequência do aumento da competição é que o
valor de troca será diminuído até o ponto em que a oferta se alinha à demanda.
Neste ponto, o valor criado é dividido entre os competidores da indústria (LEPAK,
SMITH, TAYLOR, 2007).
No entanto, em alguns casos a competição é limitada e a oferta não se iguala
à demanda, resultando em um maior potencial para captura de valor. Nestes casos,
60
Lepak, Smith, Taylor (2007) defendem que há um mecanismo de isolamento, ou
seja, alguma barreira legal, física ou de conhecimento que evita a replicação de um
valor criado por meio de uma nova tarefa, produto ou serviço.
A captura ou retenção de valor no nível organizacional é, portanto,
potencializada quando a organização consegue desenvolver recursos que podem
servir como mecanismos de isolamento contra potenciais competidores. Para
conseguir diminuir a competição, os recursos desenvolvidos pela empresa devem
ser raros, não imitáveis, não substituíveis e valiosos. (BARNEY, 1991)
2.5.3.3. Gerenciamento da diversidade
O gerenciamento da diversidade está ligado à capacidade de a empresa
manter sua integridade dado o aumento constante da diversidade de mercados,
produtos, tecnologias e recursos humanos. A heterogeneidade dentre as partes da
Tabela 4: Dimensões da criação e captura de valor
Níveis de análise
ou Fonte de
criação de valor
Beneficiários
do valor criado
Processo de criação de valor
(Desafio de
empreendedorismo)
Processo de captura de valor
(Desafio de navegação em
ambiente dinâmico)
Sociedade
- Indivíduos
- Organizações
- Governo
- Inovação e criação de novas
empresas
- Competição
- Investimento de capital
- Incentivos
- Leis e regulamentações
Organizações - Consumidores
- Sociedade
- Invenções
- Inovações
- Pesquisa e desenvolvimento
- Criação de conhecimento
- Estrutura e condições sociais
- Incentivos, seleção e
treinamento
Indivíduos
- Consumidores
- Clientes
- Organizações
- Criação de conhecimento
- Busca
- Habilidade
- Motivação
- Treinamento
- Posição na rede
- Experiência única, diferenciada
- Conhecimento tácito
Nota: Seta pontilhada indica deslizamento de valor (value slippage) e seta contínua indica captura de valor
Fonte: Adaptado de Lepak, Smith and Taylor (2007)
- Condições de trabalho,
infraestrutura, recursos,
tecnologia
- Condições de demanda
- Infraestrutura de suporte da
indústria
- Estratégia da empresa e
competição
- Recursos raros, não imitáveis e
não substituíveis
- Recursos intangíveis
61
organização pode acarretar o surgimento de conflitos e rivalidades, ameaçando a
integridade organizacional. (FLECK, 1999)
Uma bem sucedida administração da diversidade organizacional consegue
diferenciar heterogeneidade de elementos homogêneos e fomentar relações de
vínculo forte (STICKLAND, 1998 apud FLECK, 1999, p. 86). Por meio da utilização
de processos padronizados, esse tipo de vínculo pode potencializar ganhos de
economia de escala, escopo e rapidez (CHANDLER, 1977, 1990 apud FLECK,
1999, p. 86, 87). Considerando que os recursos são valiosos e raros em função de
suas condições históricas únicas, esses vínculos serão ainda mais fortes quando
envolvem recursos difíceis e caros para se imitar (BARNEY, 1997 apud FLECK,
1999, p. 87).
Os vínculos podem ser criados a partir tanto de trocas físicas quanto de
combinações de recursos, bens, facilidades, pessoal, serviços, processos,
envolvendo interações complexas e fortes relações entre os elementos
organizacionais. Dessa maneira, esses vínculos criam um diferencial para a
organização, uma vez que são difíceis de serem imitados (BARNEY, 1997 apud
FLECK, 1999, p. 87).
Para que os vínculos sejam criados, é necessário o uso de capacidades de
coordenação, como a utilização de mecanismos como a criação de posições de
conexão / de ligação entre cargos e pessoas, forças-tarefas, comitês e
departamentos integrados, por exemplo. O objetivo não é acabar com a
heterogeneidade, mas fazer um uso produtivo dela, estimulando a integridade
organizacional. (FLECK, 2009)
Quando não são criados tais mecanismos, a organização pode correr o risco
de os membros da organização se absterem de cooperar. Como resultado, haverá
uma fragmentação devido à busca de autonomia individual. (FLECK, 2009)
2.5.3.4. Aprovisionamento de recursos humanos
O aprovisionamento de recursos humanos aborda o fornecimento de recursos
humanos qualificados à empresa, no que diz respeito à antecipação das
necessidades de pessoal, formação e desenvolvimento das pessoas, retenção de
talentos, e renovação. Respostas falhas a esse desafio podem não somente segurar
62
o crescimento como também enfraquecer a integridade organizacional. (FLECK,
2009)
2.5.3.5. Gerenciamento da complexidade
O gerenciamento da complexidade está ligado à capacidade de a empresa
lidar com desafios complexos e resolver problemas envolvendo um grande número
de variáveis interdependentes com o objetivo de evitar colocar a existência da
organização em risco. (FLECK, 2009)
A resolução de problemas complexos requer procedimentos sistemáticos na
coleta de informações, análise, tomada de decisões e implementação. Sendo assim,
a maneira como a organização lida com este desafio afeta suas respostas aos
outros quatro desafios descritos anteriormente. (FLECK, 2009)
O gerenciamento sistemático de problemas promove uma busca constante
por soluções que levam ao aprendizado organizacional, contribuindo para que sejam
criadas capacidades para enfrentar os outros quatro desafios: empreendedorismo,
navegação, diversidade e aprovisionamento de recursos humanos. (FLECK, 2009)
Já quando a organização tem como padrão de resposta a resolução de
problemas ad hoc, sua busca por soluções é rápida e muitas vezes superficial,
prejudicando a aprendizagem da organização.
Quanto maior a organização, mais complexas elas se tornam e, com isso,
maior é a necessidade por uma busca sistemática pela resolução de problemas e,
consequentemente, pela aprendizagem.
2.5.3.6. Folga
O termo folga (slack) normalmente traz uma percepção negativa, sendo, a
princípio, entendido como uma perda ou um custo desnecessário à organização. Tal
percepção foi construída nos anos 1990, com a onda de downsizing, em que
diversas empresas fecharam algumas plantas, diminuíram os níveis hierárquicos,
reduziram os níveis salariais e a quantidade de pessoas, entre outras medidas,
visando o aumento da eficiência, a redução dos custos e a eliminação de qualquer
excesso.
63
No entanto, a folga, como mostra Cheng e Kesner (1997), possui um papel
importante no processo de adaptação da organização às constantes mudanças no
ambiente e aumenta a sua performance no longo prazo, com recursos disponíveis
para inovação e mudanças. Folga (slack) não deve, portanto, ser confundida com
perda (waste).
Fleck (2009) reforça que há diversos tipos de folga em uma organização:
pessoas, equipamentos, financeira/lucro, marcas, reputação, etc. Suas funções
incluem: manter alianças, redução de conflitos, diminuição das incertezas,
possibilidade de inovação, etc.
2.5.3.7. Propensão à auto-perpetuação organizacional
A Figura 9 apresenta o modelo dos requisitos para o desenvolvimento da
propensão à auto-perpetuação organizacional e deve ser analisada da direita para a
esquerda.
Para que a organização alcance sucesso de longo prazo, é necessário que
ela desenvolva duas condições necessárias: crescimento/renovação e integridade
organizacional. Sua capacidade de crescimento e renovação, por sua vez, tem como
condição necessária a produção de folga (slack), ou seja, recursos que podem ser
aplicados na expansão.
Tanto Penrose (1980) como Chandler (1977) defendem que a capacidade de
renovação da empresa é decorrente da existência de folga no uso de seus recursos.
Quando a firma expande, inevitavelmente gera excesso de recursos que podem ser
aplicados em outras atividades. Isso leva ao aumento das expansões relacionadas a
fim de que haja um aumento na eficiência operacional. A folga, nesse sentido, gera
crescimento e o crescimento gera mais folga. Esse processo é denominado de
crescimento contínuo. Considerando que uma perspectiva de longo prazo nenhum
ambiente é estável, o processo de crescimento contínuo torna-se uma necessidade
para o sucesso de longo prazo da organização.
No entanto, quanto mais a organização cresce, maior o risco de que os efeitos
colaterais do crescimento causem malefícios à sua saúde. A integridade
organizacional pode ser afetada diante de possíveis aumentos de rivalidade interna,
baixa cooperação, fracas habilidades de coordenação, entendimento incompleto de
64
cenários na formulação de estratégias, conflitos de interesse, etc. A folga tem um
papel importante na alimentação da integridade organizacional, podendo, por
exemplo, possibilitar a criação de mecanismos de coordenação.
A renovação da organização é potencializada com o desenvolvimento de
capacidades ligadas aos desafios de empreendedorismo e navegação em ambiente
dinâmico. Na falta de capacidades empreendedoras (ambição, versatilidade,
aprovisionamento de recursos e julgamento), a empresa não conseguirá crescer, se
renovar e criar valor. Se a empresa falha constantemente no acompanhamento das
mudanças no ambiente, na neutralização das pressões externas e no seu ajuste às
situações quando necessário, ela não conseguirá capturar o valor criado por suas
iniciativas empreendedoras, falhando, portanto, na sua navegação em ambiente
dinâmico.
A integridade organizacional pode ser alimentada ou limitada de acordo com o
desenvolvimento das habilidades da empresa para responder a dois desafios:
gerenciamento da diversidade e aprovisionamento de recursos humanos. Quando a
integridade da organização é ameaçada, observa-se uma fragmentação decorrente,
entre outros fatores, de rivalidades internas, coexistência de diversas subcoligações,
incapacidade de cooperações. A organização pode falhar na preservação da sua
integridade se há, por exemplo, falta de planejamento no recrutamento de pessoas e
de políticas ligadas ao desenvolvimento e retenção de recursos humanos
qualificados.
O desafio de gerenciamento da complexidade, por sua vez, afeta a qualidade
das respostas da organização aos quatro outros desafios, sendo parte central do
seu comportamento. A criação de valor continuada, a garantia de captura de valor, o
aprovisionamento de recursos humanos qualificados e a manutenção da integridade
organizacional são problemas que requerem tratamento sistemático. Se tais fatos
não são tratados sistematicamente, a organização pode enfrentar superexposição
ao risco do negócio, deixar de responder a ameaças à sua legitimidade, falhar no
aprovisionamento de recursos humanos e fracassar na neutralização de pressões à
fragmentação. A construção de comportamentos ad hoc ligados à resolução de
problemas priva a organização de aprender com seus erros e acertos.
A renovação organizacional a partir de um processo de crescimento contínuo
acarreta pressões nos desafios de diversidade e aprovisionamento de recursos
65
humanos, sendo necessário o uso de mecanismos de coordenação e integração. A
preservação da integridade organizacional em uma organização cada vez mais
diversificada requer uma geração de folga adicional com o objetivo de satisfazer o
crescente número de diferentes stakeholders e de criar oportunidades de carreiras
para reter funcionários valiosos. Além disso, há uma pressão crescente para a
criação e captura de valor, ligadas, respectivamente, aos desafios de
empreendedorismo e navegação.
Complexidade
Empreendedorismo
Navegação
Aprovisionamento de Recursos Humanos
Diversidade
Crescimento e renovação
organizacional
Folga
Integridade Organizacional
Sucesso organizacional de
longo prazo
Desafios do crescimento
CN
CN
CN
CN
CNCN
CN
CN: Condições Necessárias
Fonte: Fleck (2009)
Figura 9: Modelo dos requisitos para o desenvolvimento da propensão à auto-perpetuação organizacional
66
3. Método de pesquisa
De acordo com Yin (1989), existem diferentes estratégias para se analisar
fenômenos ligados às organizações. Sua escolha depende da finalidade da
pesquisa, devendo, portanto, considerar o tipo de pergunta a que a dissertação visa
responder, o nível de controle que se pode ter sobre o objeto estudado e se o foco
estará em eventos contemporâneos ou históricos, o que é demonstrado na Tabela 5.
A definição do tipo de pergunta é o primeiro passo e um dos mais importantes
para a construção de uma pesquisa. As perguntas do tipo “o que”, quando são feitas
de maneira exploratórias, podem ser usadas nos cinco tipos de estratégia de
pesquisa com o objetivo de desenvolver hipóteses e proposições para investigações
futuras. Já quando a pergunta “o que” tem como objetivo a enumeração, sendo
aplicada normalmente em estratégias de questionário e análise de arquivos apenas.
Perguntas do tipo “quem”, “onde” e “quanto” são vantajosas quando o objetivo de
pesquisa é descrever a incidência ou prevalência de um fenômeno ou quando ele
pode ser previsível a partir de certos resultados, também sendo usadas em
estratégias de questionário e análise de arquivos. (YIN, 1989)
Em contraste, as perguntas do tipo “como” e “por que” são explicativas e tem
são empregadas em experimentos, análise histórica e estudo de casos, em que a
característica central é analisar um fenômeno por um período de tempo, ao invés da
sua simples frequência ou incidência. (YIN, 1989)
Nesse estudo, foi escolhida a utilização de perguntas explicativas, do tipo
“como” e “por que”, com o objetivo de tentar explicar as relações de causalidade nos
Tabela 5: Situações relevantes para diferentes estratégias de pesquisa
EstratégiaFormas de questão de
pesquisa
Requer controle
sobre eventos
comportamentais?
Foco em eventos
contemporâneos?
Experimento Como, porquê Sim Sim
Questionário Quem, o que, onde, quanto Não Sim
Análise de Arquivos Quem, o que, onde, quanto Não Sim / Não
Análise Histórica Como, porquê Não Não
Estudo de Casos Como, porquê Não Sim
Fonte: Yin (1989)
67
acontecimentos da vida real, o que é apontado por Yin (1989) como uma das
principais aplicações dos estudos de caso, dada a complexidade dos fenômenos
incontroláveis. Para responder a esses tipos de pergunta, o autor recomenda que o
objeto de estudo seja acompanhado por um período significativo de tempo.
A terceira coluna da Tabela 5 avalia se há a necessidade de controle sobre
eventos comportamentais e a quarta coluna mostra se o foco de análise está em
eventos contemporâneos/históricos ou não. A escolha da estratégia de pesquisa
deve, dessa maneira, considerar qual a extensão do controle e do acesso do
investigador sobre os eventos comportamentais requerida. (YIN, 1989)
A estratégia de análise histórica é preferida quando não há acesso ou controle
dos dados, trabalhando-se com um “passado morto”. São usados como fonte de
evidência dados secundários, documentos e artefatos físicos e culturais. Quando a
análise histórica contempla eventos contemporâneos, a estratégia de estudo de
caso é preferível. (YIN, 1989)
O estudo de caso tem foco em eventos contemporâneos, especialmente
quando o comportamento estudado não pode ser manipulado. Essa estratégia utiliza
as mesmas técnicas da análise histórica, adicionando duas outras: observação
direta e entrevistas sistemáticas em profundidade. A vantagem do estudo de caso
em detrimento da análise histórica está na sua capacidade de lidar com uma maior
variedade de evidências como: documentos, artefatos, entrevistas, observações e
até observações-participantes. (YIN, 1989)
O estudo de caso tem como definição a investigação de um fenômeno
contemporâneo dentro de um contexto de vida real, quando as fronteiras entre o
fenômeno e o contexto não são claramente evidenciadas e em que múltiplas fontes
de evidência são utilizadas. São apontadas por Yin (1989) pelo menos quatro
aplicações de estudos de caso. A primeira, e mais importante é para explicar
relações causais entre intervenções na vida real que são muito complexas para
serem utilizadas técnicas de questionário ou experimento. A segunda é para
descrever contextos da vida real em que alguma intervenção possa ter ocorrido. Em
terceiro lugar, uma avaliação pode se beneficiar de um estudo de caso ilustrativo. E
em quarto lugar, a estratégia de estudo de caso pode ser usada para explorar
situações em que a intervenção que está sendo avaliada não tem um conjunto de
resultados único e claro. (YIN, 1989)
68
Uma das grandes dificuldades para se realizar estudos de caso em
organizações é que a estratégia de design do estudo, todavia, não foi codificada.
Não existe ainda alguma espécie de catálogo rígido a ser seguido para o desenho
de um estudo de caso, como há muitas vezes nas ciências biológicas ou
psicológicas. (YIN, 1989)
No entanto, cinco componentes são apontados por Yin (1989) como
importantes de serem seguidos: 1) perguntas do estudo; 2) suas proposições, se
houver; 3) sua unidade de análise; 4) ligação lógica entre a coleta dos dados e as
proposições; 5) critério para interpretação dos dados
3.1. Pergunta do estudo
Conforme foi exposto anteriormente, as perguntas do método de estudo de
caso têm como característica serem explicativas. Considerando o objetivo da
dissertação, detalhado no capítulo 1, a pergunta a ser respondida é:
Como o Instituto Empreender Endeavor tem respondido ao longo
de sua existência aos desafios ao crescimento saudável, definidos
no modelo de Fleck (2009), considerando o contexto de evolução
do sistema empreendedor brasileiro?
Para responder à pergunta central da pesquisa, três perguntas anteriores
devem ser respondidas a fim de que o raciocínio seja construído de maneira sólida:
a) Como o sistema empreendedor brasileiro se desenvolveu sob o ponto de vista
histórico?
b) Como poderiam ser classificadas as funções desempenhadas por esses
principais participantes?
c) Como a Endeavor evoluiu o seu modelo de negócios, em termos de criação e
captura de valor diante dos seus diferentes stakeholders, considerando as
mudanças ocorridas no sistema empreendedor desde sua entrada no Brasil?
(LEPAK, SMITH, TAYLOR, 2007).
69
3.2. Unidade de análise
A unidade de análise está relacionada à definição de qual será o caso de
estudo, podendo este ser um indivíduo, um evento, uma entidade, uma decisão, um
programa, um processo ou uma mudança organizacional. É necessário ter cuidado
porque o começo e o fim de um caso não são necessariamente claros e fáceis de
serem identificados. (YIN, 1989)
Para responder à pergunta da pesquisa, a unidade de análise é o Instituto
Empreender Endeavor, considerando todas as suas áreas de atuação desde a sua
entrada no Brasil, em 2000, até 2012, data final da coleta dos dados. A escolha por
tal organização teve como base dois motivos principais. Primeiramente sua
relevância em termos de imagem de marca dentro do sistema empreendedor, em
função da sua relação com empresários brasileiros de renome e da sua participação
em eventos voltados para o tema. Em segundo lugar, a partir da entrada da
Endeavor no Brasil, o sistema empreendedor apresentou significativas mudanças
em termos de novos participantes, novas funções realizadas dentro do sistema e
maior divulgação do tema na mídia. Dessa maneira, o estudo do caso dos desafios
de crescimento saudável da Endeavor como uma organização de fomento
participante do sistema empreendedor brasileiro se torna de extrema relevância
dado a sua importância nesse contexto e sua história.
3.3. Coleta de dados
A etapa da coleta de dados é normalmente complexa e difícil. Para responder à
pergunta central do estudo, as três perguntas anteriormente citadas foram
formuladas como forma de estruturar a coleta de informações e análises necessárias
ao aprofundamento da questão central. As duas primeiras questões, intituladas “a” e
“b”, referem-se ao entendimento da contextualização da evolução do sistema
empreendedor brasileiro. A terceira, chamada de “c”, exige um entendimento sobre a
evolução especificamente do modelo de negócios e da maneira de atuação dentro
do sistema. A coleta de dados esteve fundamentada em múltiplas fontes de
evidência e será apresentada em duas partes: fontes de evidências para a análise
70
histórica do sistema empreendedor brasileiro e fontes de evidências para o estudo
de caso da Endeavor.
3.3.1. Fontes de evidências para a análise histórica do sistema
empreendedor brasileiro
Com o objetivo de contextualizar o sistema empreendedor brasileiro, realizando
um levantamento das organizações que dele participam e, consequentemente,
responder às perguntas específicas (a) e (b) foi empregada a estratégia de análise
história, utilizada quando não há acesso ou controle dos dados (YIN, 1989). Foram
usados como fonte de evidência dados secundários disponíveis em veículos de
informação, como websites das organizações, revistas especializadas e redes
sociais.
O critério de busca das organizações considerou, de acordo com Van de Ven
(1993), que o sistema empreendedor não está restrito ao setor privado da economia,
englobando também diversos atores dentro do setor público ou das organizações
não governamentais. Desta maneira, o levantamento considerou organizações tanto
da administração pública, quanto privada, que tivessem como foco de atuação
principal o fomento à atividade industrial, comercial, de pesquisa, de inovação, de
gestão, de empreendedorismo, de financiamento e afins.
Com o intuito de delimitar o começo da contextualização histórica da evolução
do sistema empreendedor brasileiro, foi considerado como marco inicial a criação do
Instituto Nacional de Tecnologia (INT) – organização fundada em 1921, responsável
por diversas inovações como: automóvel a álcool; biocombustíveis; resistência do
concreto; uso da pasta de eucalipto na produção de papel; etc.
Dentre os tipos de organizações pesquisadas com o objetivo de entender suas
funções prestadas ao sistema empreendedor, foram consideras:
− Associações: Associação Nacional de Pesquisa e Desenvolvimento de
Empresas Inovadoras (ANPEI); Associação Nacional de Entidades
Promotoras de Empreendimentos Inovadores (ANPROTEC); Associação
Brasileira de Private Equity e Venture Capital; Agência Brasileira de
Promoção de Exportações e Investimentos (APEX-Brasil); Associação
Brasileira de Desenvolvimento Industrial (ABDI); Associação Nacional de
71
Estudos em Empreendedorismo e Gestão de Pequenas Empresas
(ANEGEPE); Associação Brasileira das Instituições de Pesquisa
Tecnológica e Inovação (ABIPTI)
− Empresas públicas: Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e
Social (BNDES); Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP);
− Unidade de Pesquisa do Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação
(MCTI): Instituto Nacional de Tecnologia (INT)
− Entidades sindicais: Federação das Indústrias do Estado do Rio de
Janeiro (FIRJAN); Federação das Indústrias do Estado do Rio Grande
do Sul (FIERGS); Federação das Indústrias do Estado de São Paulo
(FIESP); Federação das Indústrias do Estado de Minas Gerais (FIEMG);
− Entidades paraestatais de serviço social autônomo: Confederação
Nacional da Indústria (CNI); Serviço Nacional de Aprendizagem
Industrial (SENAI); Confederação Nacional do Comércio de Bens,
Serviços e Turismo (CNC); Serviço Nacional de Aprendizagem
Comercial (SENAC); Serviço Social da Indústria (SESI); Serviço Social
do Comércio (SESC); Instituto Roberto Simonsen (IRS); Instituto
Euvaldo Lodi (IEL); Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas
Empresas (SEBRAE);
− Fundações públicas: Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
(IBGE); Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA)
− Organizações da sociedade civil de interesse público: Ashoka; Fundação
Nacional da Qualidade (FNQ); Junior Achievement Brasil; Instituto
Empreender Endeavor Brasil; Avina; Artemisia; Aliança Empreendedora
− Mídia e eventos ligados a empreendedorismo: Young Entrepreneur;
Feira do Jovem Empreendedor; Entrepreneur Magazine; Desafio Brasil -
Intel Brasil e a Fundação Getúlio Vargas; I Fórum Mundial de
Empreendedorismo; Semana Global do Empreendedorismo; Startupi;
Semana do Empreendedorismo Criativo; Revista Pequenas Empresas &
Grandes Negócios; Feira do Empreendedor – SEBRAE; Amazon
Startups; Rede Innova; Circuito Startup / Startup Sampa / Startup Rio
Meeting; Rodada Educação Empreendedora; Jornal do empreendedor;
2o Prêmio Aliança de Empreendedorismo Comunitário; Prêmio RBS de
72
Empreendedorismo e Inovação; Prêmio Santander de
Empreendedorismo; Pocket Jovem Empreendedor – FIESP; SEBRAE -
startup day; Empreendedores Universitários; REGEPE - Revista de
Empreendedorismo e Gestão de Pequenas Empresas
− Incubadoras de empresas: Centro Empresarial para Laboração de
Tecnologias Avançadas (CELTA); Multincubadora de Empresas de Base
Tecnológica - Universidade de Brasília; Incubadora Tecnológica de
Curitiba (INTEC); Fumsoft; Centro de Empreendimentos (CEI/FAURGS);
Incubadora de Empresas COPPE; Centro de Estudos e Sistemas
Avançados do Recife (CESAR); Fundação BioRio (RJ) - Pólo de
Tecnologia do Rio de Janeiro; Incubadora de empresas do estado do
Rio de Janeiro (IETEC CEFET); Núcleo de Apoio ao Desenvolvimento
de Empresas (NADE-CIATEC); Incubadora de Empresas Habitat;
Instituto Gênesis PUC RIO; Centro de Inovação, Empreendedorismo e
Tecnologia (CIETEC-USP); Incubadora Tecnológica de Cooperativas
Populares (ITCP-USP); Centro de Incubação e Desenvolvimento
Empresarial (CIDE); Incubadora UFF; Centro Incubador de Empresas de
Sergipe (CISE); InCAMP - Incubadora de empresas de base tecnológica
da UNICAMP; INTUEL – Incubadora de Base Tecnológica de Londrina;
Incubadora de empresas Inmetro; InstitutoGene; Fundação Instituto Pólo
Avançado da Saúde (FIPASE) – SUPERA; Inova – UFMG; Raiar –
PUCRS; Incubadora Social e Solidária - Programa Multincubadora de
Empresas da UnB; Prospecta - Incubadora Tecnológica de Botucatu;
Rede Goiana de Inovação; Rede UNESP de Incubadoras; Incubadoras
Rio Criativo
− Parques tecnológicos: Companhia de Desenvolvimento do Polo de Alta
Tecnologia de Campinas (CIATEC); Fundação BioRio (RJ) - Pólo de
Tecnologia do Rio de Janeiro; Parque do Conhecimento e Inovação
Tecnológica da UFRGS; Parque Tecnológico do Nutec; Porto Digital;
Parque Tecnológico do Rio; Parque Científico e Tecnológico da PUCRS
(TECNOPUC); Parque Tecnológico Itaipu; Parque Tecnológico
FVE/Univap (SP); Parque Tecnológico do Vale do Sinos (VALETEC);
Parque Tecnológico de Ribeirão Preto – PTRP; Parque Tecnológico –
73
São José dos Campos (PqTec - SJC); Parque Tecnológico de Belo
Horizonte (BH Tech); Parque Tecnológico de São Paulo – PqTSP;
Parque Tecnológico de São Carlos - Science Park; Parque Tecnológico
de Sorocaba
− Agências de inovação: Agência Inova UNICAMP; Agência USP de
Inovação; Agência de Inovação da UFRJ; Agência UNESP de Inovação
(AUIN); Agência UNESP de Inovação (AUIN); AINTEC - Agência de
inovação Tecnológica da Universidade Estadual de Londrina; Instituto
Federal de Educação, Ciência e Tecnologia de Goiás; Agência de
Inovação da UFSCar; Agência PUC Rio Inovação; Instituto Virtual de
Inovação Social - Rede IVIS
− Centros de pesquisa: Centros de Estudos de Private Equity/Venture
Capital (GVcepe/FGV-EAESP); Centro de Empreendedorismo e Novos
Negócios (CENN/FGV-EAESP); Centro de Empreendedorismo
(CEMP/Insper)
− Fundos de investimento: GP Investimentos; Pátria Investimentos -
Private Equity; TMG Capital; Ideias Net; Venture Capital FINEP - Projeto
Inovar; Stratus Group; DGF Investimentos; Gávea Angels; Tarpon
Investimentos; Valora Investimentos; Polo Capital; Jardim Botânico
Investimentos; A5 Investimentos; PlanCorp Merchant Bank; Invest Tech;
Potencia Ventures; Nest Investimentos; Performa; Atomico; FOX
Investimentos; Monashees Capital; São Paulo Anjos; Antera/Fundo
Criatec BNDES; Master Minds Capital; UBS Pactual - M&A; Trigger
Participações; Floripa Angels; Cventures; Inseed Investimentos;
Naspers; Jacard Investimentos; Astella Investimentos; Vox Capital;
Anjos do Brasil; Mountain do Brasil (MADB); Warehouse Investimentos;
Redpoint e.ventures; Kaszek; Flybridge Capital Partners; Sequoia
Capital
− Aceleradoras de empresas: BizSpark Plus Accelerator and Incubator
Programs (Microsoft); Experimental Adventure; Aceleradora; 500
Startups; Kaszek Ventures; NxtpLabs - Grow more faster; Startupfarm;
VentureOne; Aceleradora de Impacto da Artemisia; 21212; Innvent |
Innovation & Venturing; Wayra Brasil; Papaya Ventures; Pipa
74
Accelerator; Programa Locaweb Startup; Project-A; Start You Up;
Startup Brasil
Os dados foram compilados em uma planilha, utilizando o programa Microsoft
Office Excel 2007, para que posteriormente pudessem ser analisados e agrupados
de acordo com as funções realizadas. Em cada linha, colocou-se o nome das
principais organizações participantes do sistema empreendedor e em cada coluna
foram preenchidos respectivamente os seguintes dados para cada uma delas:
− Classificação:
o Associações
o Empresas públicas
o Entidades sindicais
o Entidades paraestatais de serviço social autônomo
o Fundações públicas
o Organizações da sociedade civil de interesse público
o Mídia e eventos ligados a empreendedorismo
o Incubadoras de empresas
o Parques tecnológicos
o Agências de inovação
o Centros de pesquisa
o Fundos de investimento
o Aceleradoras de empresas
− Local de sede
− Ano de fundação
− Descrição das suas atividades
− Fonte de referência
A partir deste levantamento, a parte analítica de contextualização tratou de
examinar as diferentes funções assumidas por cada um deles e como suas
contribuições conjuntas interagem para criar um ambiente que entrave ou impulsione
o empreendedorismo.
75
3.3.2. Fontes de evidências para o estudo de caso da Endeavor
O estudo de caso da Endeavor utilizou uma considerável variedade de fontes
de evidência: documentos internos fornecidos pela organização; dados secundários
disponíveis no website da organização no Brasil e internacional; informações no
Facebook (timeline) da organização; matérias de revistas; artigos disponíveis no
acervo da biblioteca do COPPEAD; observações diretas e entrevistas em
profundidade. A Figura 10 apresenta o detalhamento das fontes de evidências, com
exceção das entrevistas em profundidade que são detalhadas no tópico a seguir.
76
Figura 10: Fontes de evidências utilizadas na análise de Caso da Endeavor, com exceção das
entrevistas em profundidade
Fontes de evidências Detalhamento
Organograma 2012
Apresentação dos resultados financeiros de 2011
Casos de algumas das empresas apoiadas
Questionário Needs Assessment
Apresentação institucional
Impact Report. Endeavor Global. p. 41. 2010-2011.
Endeavor Entrepreneur Summit. Endeavor Global. p. 158. 2011.
Relatório Anual: Endeavor: 10 anos de empreendedorismo de alto impacto.
Endeavor Brasil. p. 18. 2010.
Perfil online dos empreendedores e empresas apoiadas
Fatos históricos
Fotos
Discurso de fundação da organização por Beto Sicupira
Matérias publicadas desde a fundação da organização no Brasil
FORBES BRASIL. Você quer dinheiro? O que investidores e entidades que
apóiam novos negócios estão procurando depois da desilusão com a
Internet. Ano 2. No 9. 31/01/2001.
ISTO É DINHEIRO. ECONOMIA. ONG capitalista. Organização internacional
auxilia gestão de empresas em países emergentes. Nº edição 163.
6/10/2000. Disponível em: <
http://www.istoedinheiro.com.br/noticias/15775_ONG+CAPITALISTA>.
Acesso em 10/01/2012
Caso “SAHLMAN, W. A.; ROBERTS, M. J. Endeavor - Determining a Growth
Strategy. Harvard Business School, 14 January 2003."
Caso "SAHLMAN, W. A. Endeavor: Creating a Global Movement for High-
Impact Entrepreneurship. Harvard Business School, 28 September 2009."
Caso “HARRINGTON, S.; SALONER, G. Endeavor. Stanford: Graduate
School of Business, 14 February 2008."
Visitas ao escritório da Endeavor em São Paulo e no Rio de Janeiro
Participação no evento Day One, realizado no INSPER dia 30/11/2011 em
São Paulo
Participação no evento Day One, realizado no Auditório do Ibirapuera em São
Paulo, no dia 01/11/2012, como abertura da Semana Global de
Empreendedorismo 2012
Participação no evendo Innovation Panel, realizado no Jockey Club do Rio de
Janeiro - Centro Victória, no dia 15/03/2012
Participação no treinamento do Bota pra Fazer com professores na agência
de inovação da UFRJ no dia 11 e 26/04/2012
Documentos internos
fornecidos pela organização
Dados secundários
disponíveis no website da
organização no Brasil e
internacional
Artigos disponíveis no
acervo da biblioteca do
COPPEAD
Observações diretas
Informações no Facebook
(timeline) da organização
Matérias de revistas
77
3.3.2.1. Entrevistas em profundidade com funcionários e ex-
funcionários da Endeavor
Ao longo da preparação para realização das entrevistas em profundidade, a
pesquisadora tentou desenvolver cinco habilidades consideradas por Yin (1989)
como fundamentais para garantir a qualidade das respostas:
− Realizar perguntas de maneira adequada, possibilitando uma
interpretação profunda das respostas;
− Ser uma boa ouvinte, não se perdendo nas próprias ideologias e
preconceitos;
− Ser adaptável e flexível de modo que novas situações encontradas
fossem vistas como oportunidades para aprofundamento da discussão;
− Compreender o máximo possível da história e do modelo de negócios da
organização que está sendo investigada para conseguir realizar
perguntas pertinentes;
A seleção dos entrevistados teve como dois critérios principais. O primeiro foi
tentar conversar com pelo menos um gestor responsável por cada área (Busca e
Seleção, Serviços a Empreendedores, Pesquisa e Políticas Públicas, Relações
Institucionais, Operações e Outreach). E o segundo foi selecionar pessoas que
tivessem trabalhado na empresa em períodos diferentes para ter uma visão dos
diferentes momentos da organização. A Figura 11 apresenta visualmente os
períodos de atuação na organização de cada um dos entrevistados, considerando o
ano de fundação, 2000, até o último ano de coleta de dados, 2012.
78
As entrevistas não seguiram um roteiro rígido de perguntas ou tópicos a serem
abordados. A intenção era que os entrevistados relatassem livremente sua história
na organização, os aspectos que eles consideravam mais relevantes, os eventos
mais críticos. Dessa maneira, as perguntas formuladas tinham um caráter amplo
como: “Descreva a sua trajetória desde a entrada na Endeavor” ou “Como é o seu
trabalho na Endeavor?”. A partir das narrativas dos entrevistados, perguntas mais
específicas foram sendo direcionadas.
Ao todo foram realizadas 12 entrevistas presenciais em profundidade nas
cidades do Rio de Janeiro e São Paulo, a partir de um agendamento prévio feito por
telefone. A Tabela 6 apresenta a relação dos entrevistados, considerando uma
descrição ampla do cargo, o período na organização e o tempo de duração da
entrevista. Todas as entrevistas foram gravadas, totalizando mais de 18 horas de
material.
Entrevistado 1
Entrevistado 2
Entrevistado 3
Entrevistado 4
Entrevistado 5
Entrevistado 6
Entrevistado 7
Entrevistado 8
Entrevistado 9
Entrevistado 10
Entrevistado 11
Entrevistado 12
20122006 2007 2008 2009 2010 20112000 2001 2002 2003 2004 2005
Figura 11: Período de atuação dos entrevistados na Endeavor
79
As entrevistas ocorreram, em sua maioria, em março e abril de 2012 e as
transcrições entre maio e junho do mesmo ano. Após, esse período, iniciou-se a
tabulação dos dados entre julho e agosto, dando sequência à análise entre setembro
de 2012 e Fevereiro de 2013.
3.4. Critérios para interpretação dos dados
A análise é baseada na obtenção de informações qualitativas em profundidade,
tendo como foco eventos históricos e séries temporais longitudinais (LANGLEY,
1999). Os defensores desse método acreditam que para se entender efetivamente
“como” e “porque” eventos ocorrem ao longo da história, é necessário examiná-los
diretamente, em profundidade, e durante uma linha do tempo (MINTZBERG, 1979).
Tabela 6: Relação das entrevistas realizadas no Instituto Empreender Endeavor Brasil
Número de
EntrevistadosCargo Período na organização
Data da
entrevista
Duração da
Entrevista
Entrevistado 1 Middle management 2010 - atualmente 24/11/2011 2:55
Entrevistado 2 Middle management 2010 - atualmente 14/03/2012 2:08
Entrevistado 3 Middle management 2005 - 2009 20/03/2012 1:07
Entrevistado 4 Middle management 2011 - atualmente 22/03/2012 2:49
Entrevistado 5 Analista 2011 - 2012 22/03/2012 0:28
Entrevistado 6 Analista 2006 22/03/2012 1:06
Entrevistado 7 Top Management 2009 - atualmente 23/03/2012 2:35
Entrevistado 8 Top Management 2009 - atualmente 23/03/2012 1:43
Entrevistado 9 Top Management 2004 - 2007 e 2009 - 2012 23/03/2012 0:58
Entrevistado 10 Top Management 2007 - atualmente 23/03/2012 1:02
Entrevistado 11 Top Management 2007 - 2011 29/03/2012 0:56
Entrevistado 12 Top Management 2001 - 2011 25/04/2012 0:52
80
Os dados coletados em contextos reais de organizações possuem algumas
características que os tornam difíceis de serem manipulados e analisados.
Primeiramente, tais dados estão baseados em uma sequência de eventos, o que
alguns pesquisadores não estão muito familiarizados em lidar. Em segundo lugar,
suas unidades e níveis de análise podem ser múltiplos, com limites incertos e
ambíguos. Em terceiro lugar, a temporalidade de um evento pode variar em termos
de precisão, duração e relevância. Por último, apesar do foco principal dos dados
estar em eventos, o processo de interpretação dos dados é diverso, considerando
fenômenos como as mudanças nas relações, pensamentos e sentimentos.
(LANGLEY, 1999)
Mohr (1982, apud LANGLEY, 1999, p.692) faz uma distinção entre teorias com
base em processo e teorias com base em variância. Enquanto a segunda provê uma
explicação para os fenômenos em termos de relação entre as variáveis dependentes
e independentes – com foco em interações probabilísticas –, a segunda se
concentra em explicar uma sequência de eventos e suas consequências –
analisando padrões de eventos.
É importante notar que “eventos” são diferentes de “variáveis”, sendo
necessário algum meio para a conceitualização dos eventos e a definição de
padrões entre eles. Van de Ven e Poole (1995, apud LANGLEY, 1999, p.692)
sugerem que estes meios podem variar, sendo a maneira mais usual a definição de
fases que ocorreram ao longo do tempo e produziram algum resultado. Esta técnica
é utilizada na presente dissertação como forma de ajudar no entendimento da
evolução dos eventos.
A complexidade na teoria com base em processos é um reflexo da
complexidade dos fenômenos organizacionais, que este estudo se dispõe a analisar.
São verificadas algumas características que evidenciam a complexidade do tema: a
presença de diversos contextos com múltiplas camadas, as relações de causalidade
em múltiplas direções, e a retroalimentação que perturba o progresso constante em
direção ao equilíbrio. Como Van de Ven (1992, apud LANGLEY, 1999, p.694) notou,
a teoria baseada em processo deve ir além da descrição superficial para penetrar na
lógica por trás da observação de progressões temporais. Langley (1999) aponta a
aplicação da teoria da complexidade como uma alternativa para um melhor
entendimento dos processos organizacionais.
81
Com o objetivo de superar os desafios de trabalhar com dados de processo –
sem fronteiras, dinâmicos e com múltiplos níveis –, Langley (1999) apresenta
algumas estratégias de “sensemaking” que fixam a atenção para algum ponto de
ancoragem, ajudando na estruturação do material. Algumas delas ficam mais
próximas aos dados reais, enquanto outras permitem um maior grau de abstração. A
escolha por uma estratégia de apresentação e interpretação dos dados é feita com
base em: acuracidade, generalização e simplicidade. Dentre as estratégias
propostas por ela, são utilizadas nessa dissertação:
- Estratégia narrativa: construção de uma história detalhada a partir dos dados
brutos. Esta estratégia é utilizada para realizar a narrativa, não somente descritiva,
da história do sistema empreendedor brasileiro como contextualização e do Instituto
Empreender Endeavor, considerando o objetivo do estudo. É uma etapa preliminar
que objetiva criar uma cronologia dos fatos para que, em seguida, seja introduzida a
análise.
- Mapas longitudinais visuais: apresentação de uma grande quantidade de
informações em um espaço relativamente pequeno. Os mapas são extremamente
úteis para representar um grande número de dimensões, mostrar prioridades,
processos em paralelo e a passagem do tempo. A dissertação apresenta um mapa
longitudinal visual considerando a formação do sistema empreendedor brasileiro.
3.4.1. Tratamento dos dados
O tratamento dos dados foi dividido em duas partes: análise histórica do
sistema empreendedor brasileiro e estudo de caso do Instituto Empreender
Endeavor.
A análise histórica do sistema empreendedor brasileiro foi feita utilizando como
fonte de evidência dados secundários disponíveis em veículos de informação, como
websites das organizações, revistas especializadas e redes sociais. Para tratar os
dados coletados, adotou-se uma planilha em formato Excel, com o objetivo de
consolidar os dados e facilitar o agrupamento das organizações de acordo com as
funções realizadas.
Como pode ser observado na Figura 12, colocou-se o nome das principais
organizações participantes do sistema empreendedor nas linhas e os dados de cada
82
organização (nome, classificação, local de sede, ano de fundação, descrição das
suas atividades e fonte de referência) foram colocados nas colunas.
O tratamento dos dados do estudo de caso da Endeavor teve como objetivo
organizar as múltiplas fontes de evidências: documentos internos fornecidos pela
organização; dados secundários disponíveis no website da organização no Brasil e
internacional; informações no Facebook (timeline) da organização; matérias de
revistas; artigos disponíveis no acervo da biblioteca do COPPEAD; observações
diretas e entrevistas em profundidade.
As informações coletadas foram tratadas em uma planilha no formato Excel,
colocando a descrição de cada informação nas linhas e a fonte de evidência na
coluna ao lado. A seguir, cada informação foi relacionada a algum dos cinco
desafios do crescimento (FLECK, 2009), listados nas colunas seguintes. Uma
mesma informação poderia ser considerada relevante para a análise de mais de um
desafio. A Figura 13 apresenta a tabela de fatos que foi usada para realizar
tratamento dos dados.
Figura 12: Tabela de fatos - Sistema Empreendedor
83
3.5. Limitações do estudo
Alguns questionamentos sobre o método de estudo de casos são levantados,
mas refutados por Yin (1989). Primeiramente é apontada a possível falta de
consistência do investigador, que pode ter buscado evidências equivocadas e
apresentado, com isso, uma visão tendenciosa que influencie a direção das
conclusões. O autor argumenta que tal viés é ainda mais frequente na condução de
experimentos, no desenho de questionários ou nas pesquisas históricas. Sendo
menos documentados estudos de caso com este problema. (YIN, 1989)
A segunda preocupação estaria ligada à generalização científica dos
resultados. Estudos de caso, assim como experimentos, não são representativos de
uma amostra e o objetivo do investigador é expandir e generalizar teorias
(generalização analítica) e não enumeração de frequências (generalização
estatística). (YIN, 1989)
A terceira reclamação é que eles demoram muito tempo para serem feitos e
que os resultados são pesados, muitas vezes documentos difíceis de serem lidos.
Esta queixa poderia ser apropriada dada a maneira como os estudos de caso eram
Figura 13: Tabela de Fatos - Instituto Empreender Endeavor
84
escritos antigamente, em que havia uma narrativa extensiva. O estudo de caso não
leva tanto tempo para se coletar informação, se comparado à etnografia, em que é
necessário um longo período de campo, com ênfase nos detalhes e evidência
observacional, ou à observação participante, em que é necessário um investimento
robusto nos esforços de campo. Estudos de caso não dependem somente destas
duas técnicas, podendo ser, muitas vezes, feito dentro de uma livraria e com
entrevistas somente pelo telefone. (YIN, 1989)
A fim de que seja maximizada a qualidade do estudo de caso, o desenho da
estratégia do caso considerou quatro pontos:
− Validade do construto: confiabilidade dos dados coletados. Para garantir
uma maior qualidade, foram usadas múltiplas fontes de evidência,
estabelecidas uma cadeia lógica de tais evidências e foi feito um
rascunho dos dados coletados que foi revisado por alguns dos
entrevistados.
− Validade interna: estabelecimento de uma relação causal em que certas
condições levam a outras condições, usada somente em estudos
explicativos e não exploratórios, envolvendo inferências uma vez que um
fator não pode ser diretamente observado. Com o objetivo de testar se
as inferências foram corretas, foram feitas análises dos padrões de
respostas correspondentes.
− Validade externa: generalização analítica do estudo de caso. O estudo
focou na generalização de um conjunto de resultados usando a teoria de
crescimento da firma de Fleck (2009) que já foi previamente testada a
partir de replicações de resultados.
− Confiabilidade: possibilidade de um novo pesquisador realizar
exatamente os mesmos procedimentos para realizar o mesmo estudo de
caso novamente, com os mesmos resultados e conclusões, minimizando
os vieses e erros. Para garantir a confiabilidade do estudo de caso,
foram documentadas as etapas de coleta e análise de dados.
85
4. Formação do Sistema Empreendedor no Brasil
A formação do sistema empreendedor no Brasil será analisada a partir de uma
perspectiva histórica da criação e desenvolvimento de diferentes tipos de
organizações considerando o tipo de serviço prestado por elas dentro do sistema.
4.1. Infraestrutura de apoio Estatal
Durante o período de 1930 a 1980 houve a criação de diversas organizações
de Administração Pública Indireta, que contribuíram para a formação da
infraestrutura de apoio estatal ao empreendedorismo.
Primeiramente é necessário que seja esclarecido, sob o ponto de vista jurídico,
o significado de alguns termos. A Administração Pública Direta, também chamada
de Centralizada, existe nas esferas do governo federal, estadual, distrital e municipal
e nos seus poderes executivo, legislativo e judiciário. São exemplos os Ministérios,
as Secretarias Estaduais, os Órgãos Municipais, entre outros.
Já a Administração Pública Indireta, ou Descentralizada, da qual se fala,
caracteriza-se por pessoas jurídicas com poderes concedidos por lei para a
realização de determinado serviço público. Não estão subordinadas ao Estado. No
entanto, elas são submetidas à fiscalização. Estas entidades compreendem:
Autarquias (apresentam um fim específico voltado para a coletividade, exemplo,
INSS); Empresas Públicas (autorizadas por lei específica para funcionar como
prestadoras de serviços públicos ou exploradoras da atividade econômica, possuem
capital social integralizado exclusivamente com recursos públicos, porém com
personalidade jurídica de direito privado, exemplo, Correios, Caixa Econômica
Federal, BNDES e FINEP); Sociedades de Economia Mista (possuem personalidade
jurídica de direito privado com capital social constituído por recursos públicos e
privados, exemplo, Banco do Brasil, CEMIG, entre outras); e Fundações Públicas
(são formadas por um patrimônio personalizado, destacado pelo fundador – no caso
da fundação pública, vinculado à uma esfera do governo – para uma finalidade
específica, não podendo visar lucro, são exemplos o IBGE e o IPEA).
Há um terceiro tipo jurídico que não faz parte nem da administração pública
direta nem indireta, que são as Entidades Paraestatais. Elas são pessoas jurídicas
86
de direito privado que estão na realidade justapostas à administração, mas não a
pertencem. São entidades sem fins lucrativos, que atuam ao lado do Estado,
colaborando no desempenho de atividades de interesse público, mas não fazem
parte da administração pública, tendo administração e patrimônio próprio. Elas se
subdividem em Serviços Sociais Autônomos, Organizações Sociais (OS) e
Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIP). (MEIRELLES, 1997)
Esse período caracteriza-se pela criação de diversas Entidades Paraestatais
de Serviços Sociais Autônomos, definidas como organizações que colaboram com o
Estado, mas não integram a administração pública direta e nem a indireta, não
estando, portanto, vinculadas hierarquicamente e nem submetidas à supervisão
Ministerial. Há, no entanto, um controle do órgão estatal com relação à coerência de
suas atividades e o fim para o qual elas se destinam. De acordo com Meirelles
(2004), os Serviços Sociais Autônomos são todos aqueles instituídos por lei, com
personalidade de Direito Privado, para ministrar assistência ou ensino a certas
categorias sociais ou grupos profissionais, sem fins lucrativos, sendo mantidos por
doações orçamentárias ou por contribuições parafiscais, podendo cobrar tributos.
Tem como objetivo fomentar as várias categorias profissionais. Atuam prestando
serviço de interesse social ou de utilidade pública. Estão sujeitos à fiscalização do
Tribunal de Contas e são obrigados a realizar licitações para contratação de
serviços, mesmo que de forma simplificada. Os funcionários são contratados dentro
do regime Celetista.
O Instituto Nacional de Tecnologia (INT) foi fundado em 28 de dezembro de
1921 pelo Decreto Nº 15.209, sendo uma Unidade de Pesquisa do Ministério da
Ciência, Tecnologia e Inovação (MCTI), inicialmente com o nome de Estação
Experimental de Combustíveis e Minérios. O nome atual foi dado em 1934 pelo
Decreto Nº 24.277. Na década de 1920, desenvolveu o automóvel a álcool; na
década de 1930, deu início ao desenvolvimento de pesquisas em biocombustíveis;
na década de 1940, criou o método de ensaio de resistência do concreto e
desenvolveu processos que permitiram o uso da pasta de eucalipto na produção de
papel; na década de 1950, investiu nos estudos de biotecnologia e de preservação
do meio ambiente; na de 1960, implantou o primeiro Centro de Informação
Tecnológica da América Latina; na de 1970, instalou uma usina para produzir álcool
a partir de mandioca; na de 1980, coordenou o levantamento antropométrico da
87
população brasileira; e na de 1990, desenvolveu programas de gestão de produção
e voltou-se para ofertar suporte tecnológico às pequenas e médias empresas. Nos
últimos anos, o INT pesquisou nas áreas de biodiesel, nanotecnologia, petróleo e
gás, produtos para a saúde e energias renováveis, e tentou aumentar a sua conexão
com a sociedade, por meio do seu Núcleo de Inovação Tecnológica (NIT) e de
programas de extensão tecnológica.
A Sociedade Auxiliadora da Indústria Nacional, uma das primeiras
organizações brasileiras voltadas ao fomento da atividade industrial, foi fundada no
Rio de Janeiro em 1831 como uma sociedade civil de direito privado. Cem anos
mais tarde, em 1930, a entidade dividiu-se em dois, criando a Confederação
Industrial do Brasil – absorvida alguns anos depois pela Confederação Nacional da
Indústria (CNI) – e a Federação Industrial do Rio de Janeiro (FIRJAN). (BARRETO,
2008)
Os anos de 1930 foram marcados pela criação das Federações Industriais
Estatuais. Em 1930, foi criada a Federação das Indústrias do Estado do Rio Grande
do Sul (FIERGS). No ano seguinte, em 1931, a Federação das Indústrias do Estado
de São Paulo (FIESP) e, em 1934, a Federação das Indústrias do Estado de Minas
Gerais (FIEMG), cada uma das entidades representando as indústrias dos
respectivos estados.
Em 1938 foi formada a Confederação Nacional da Indústria (CNI) por iniciativa
de das então recém-criadas federações industriais: FIRJAN, FIERGS, FIESP e
FIEMG. O objetivo da organização era estimular a criação de várias Federações
Industriais por todo Brasil e a colaboração entre estados e governo federal em busca
do desenvolvimento do país. Atualmente, possui 27 federações de indústria dos
estados brasileiros e do Distrito Federal - às quais estão filiados cerca de 1.300
sindicatos patronais - e administra o Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial
(SENAI), o Serviço Social da Indústria (SESI) e o Instituto Euvaldo Lodi (IEL). (CNI,
2012)
O Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (SENAI) é uma Entidade
Paraestatal de Serviço Social Autônomo. Fundada em 1942 e vinculada à CNI, seu
principal objetivo é apoiar 28 áreas industriais por meio da formação de recursos
humanos (capacitação profissional, como qualificação, aperfeiçoamento, técnico,
superior e pós-graduação) e da prestação de serviços técnicos (assessoria,
88
consultoria, informação tecnológica, etc.). De acordo com decreto-lei n° 6.246 de 5
de fevereiro de 1944, o SENAI é mantido pela contribuição social das empresas
industriais e agroindústrias, que recolhem 1% sobre o total da folha de salários
pagos aos seus empregados. As empresas de grande porte, com mais de 500
empregados, devem também recolher de forma obrigatória e diretamente ao SENAI
a Contribuição Adicional de 20%, correspondente a 0,2% do valor do total da folha
de salários. (SENAI, 2012)
O Serviço Social da Indústria (SESI) também é uma Entidade Paraestatal de
Serviço Social Autônomo de atuação em âmbito nacional, vinculada à CNI.
Constituída em 1º de julho de 1946 com o objetivo de promover o bem-estar social, o
desenvolvimento cultural e a melhoria da qualidade de vida do trabalhador das
indústrias, de sua família e da comunidade na qual estão inseridos, em geral. Possui
aproximadamente 1.218 unidades, oferecendo educação básica, educação de
jovens e adultos, educação continuada e acompanhamento pedagógico para
trabalhadores da indústria e seus dependentes. Mantém uma rede de bibliotecas,
teatros, espaços culturais, pistas de atletismo, piscinas, quadras para jogos e
campos de futebol instalados em clubes e centros de atividades do SESI. Os
serviços prestados pelo SESI aos industriários são possíveis graças à contribuição
social de indústrias e agroindústrias. Seguindo o que foi estabelecido pela Lei nº
5.107, de 1966, essas empresas recolhem mensalmente o equivalente a 1,5% sobre
o total da folha de salários. No 2º trimestre de 2012, estavam vinculadas ao SESI e
SENAI 436.067 empresas, sendo 13% micro, 18% pequenas, 18% médias e 51%
grandes.
O Instituto Euvaldo Lodi (IEL) foi constituído em 1969, durante o período
chamado de “milagre econômico”, e faz também parte do Sistema Indústria,
juntamente com CNI, SENAI e SESI. Inicialmente, sua proposta de trabalho era
promover a interação entre a academia e a Indústria, aproximando, por exemplo,
estudantes das linhas de montagem por meio de estágios supervisionados. A partir
dos anos 1990, quando os produtos importados começaram a entrar no Brasil, o IEL
passou a diversificar os seus serviços, oferecendo para empresários o
aperfeiçoamento da gestão de seus negócios, da inovação tecnológica e da
modernização das práticas empresariais.
89
O Estado de São Paulo é o único da Federação em que o IEL não atua por já
haver desde 1948 o Instituto Roberto Simonsen (IRS), mantido pela FIESP e que
também faz parte da CNI. O IRS é uma associação civil sem fins econômicos, com
personalidade jurídica de direito privado, com objetivo de promover estudos
avançados de natureza política, jurídica, social, econômica e financeira.
No setor de comércio, foi criada em 30 de novembro de 1945 a Confederação
Nacional do Comércio de Bens, Serviços e Turismo (CNC). Em 2010, a organização
agrupava 34 federações patronais estaduais e nacionais, às quais estavam
vinculados 974 sindicatos do comércio, formando Sistema Confederativo da
Representação Sindical do Comércio (SICOMERCIO).
Em 10 de janeiro de 1946, a CNC criou seu sistema de desenvolvimento social,
o Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial (SENAC), uma Entidade Paraestatal
de Serviço Social Autônomo, por meio do decreto-lei n° 8.621. O objetivo da
organização era oferecer, em larga escala, educação profissional destinada à
formação e à preparação de trabalhadores para o comércio.
Alguns meses mais tarde, no dia 13 de Setembro de 1946, pelo Decreto-Lei n°
9.853, o então Presidente Eurico Gaspar Dutra autoriza a CNC a criar o Serviço
Social do Comércio (SESC). Uma Entidade Paraestatal de Serviço Social Autônomo,
mantida pelos empresários do comércio de bens, serviços e turismo, com atuação
em todo âmbito nacional, tinha como objetivo o bem-estar social dos seus
empregados e familiares, e a comunidade em geral, com atuação nas áreas da
educação, saúde, lazer, cultura e assistência médica. Os serviços prestados pelo
SESC, assim como o SESI, aos trabalhadores do comércio são possíveis graças à
contribuição social de empresas de comércio de bens, serviços e turismo. Seguindo
o que foi estabelecido pela Lei nº 5.107, de 1966, essas empresas recolhem
mensalmente o equivalente a 1,5% sobre o total da folha de salários.
A Lei nº 1.628, de 20 de junho de 1952, criou o Banco Nacional de
Desenvolvimento Econômico (BNDE), uma Empresa Pública, com o objetivo de ser
o órgão formulador e executor da política nacional de desenvolvimento econômico.
Na sua primeira fase, o BNDE investiu em infraestrutura e, aos poucos, passou a
investir na iniciativa privada e na indústria com linhas de financiamento. Em 1982, o
banco passou a se chamar Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
(BNDES) refletindo a sua intenção em integrar preocupações sociais à política de
90
desenvolvimento. Nos anos 90, o BNDES participou da privatização das estatais
brasileiras, com suporte administrativo, financeiro e técnico.
A Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP), também uma Empresa Pública,
foi criada pelo decreto nº 55.820 em 8 de março de 1965, inicialmente com o nome
de Fundo Financiador de Estudos de Projetos , um fundo contábil, operado pelo
então BNDE, com recursos inicialmente provindos do Banco Interamericano de
Desenvolvimento (BID) e da Aliança para o Progresso do governo Norte Americano
(USAID), destinado ao financiamento de projetos e programas de desenvolvimento
econômico. Dois anos mais tarde, em 1967, assume o novo presidente, a USAID é
substituída pelo então BNDE e a FINEP torna-se uma empresa pública, vinculada ao
Ministério da Ciência e Tecnologia (MCTI), assumindo o nome que possui hoje. A
partir desse momento, ela assume o Fundo de Desenvolvimento Técnico-Científico
(FUNTEC), constituído em 1964 pelo BNDE com a finalidade de financiar a
implantação de programas de pós-graduação nas universidades brasileiras. Em
1971, a FINEP passa a ser a Secretaria Executiva do Fundo Nacional de
Desenvolvimento Científico e Tecnológico (FNDCT), fundado pelo governo em 1969,
com o objetivo de financiar a expansão científica e tecnológica do país. De acordo
com o Decreto nº 1.361, de 1º de janeiro de 1995, a FINEP é uma empresa pública
vinculada ao Ministério da Ciência e Tecnologia. (FINEP, 2012)
O Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) foi
criado em 1972 como uma Entidade Paraestatal de Serviço Social Autônomo, com o
objetivo de promover a competitividade e o desenvolvimento das micro e pequenas
empresas e fomentar o empreendedorismo. Seu foco está também na formalização
da economia por meio de parcerias com os setores público e privado, programas de
capacitação, feiras e rodadas de negócios.
Apesar de sua criação datar de 1972, sua história começa quase uma década
antes. Em 1964, o então Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico (BNDE),
atual Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), criou o
Programa de Financiamento à Pequena e Média Empresa (FIPEME) e o Fundo de
Desenvolvimento Técnico-Científico (FUNTEC), atualmente parte da Financiadora
de Estudos e Projetos (FINEP). Ambos – o FIPEME e o FUNTEC – formavam o
Departamento de Operações Especiais do BNDE, no qual foi montado um sistema
de apoio gerencial às micro e pequenas empresas. Em 1967, a Superintendência de
91
Desenvolvimento do Nordeste (SUDENE) instituiu, nos estados da região, os
Núcleos de Assistência Industrial (NAI) visando prestar consultoria gerencial às
empresas de pequeno porte. Os NAI foram embriões do trabalho que futuramente
seria realizado pelo SEBRAE.
Em 17 de julho de 1972, por iniciativa do BNDE e do Ministério do
Planejamento, foi criado o Centro Brasileiro de Assistência Gerencial à Pequena
Empresa (CEBRAE), inicialmente com “C”. O Conselho Deliberativo contava com a
FINEP, a Associação dos Bancos de Desenvolvimento (ABDE) e o próprio BNDE.
No final dos anos 70, foram lançados programas como PROMICRO, PRONAGRO e
PROPEC. Nos governos Sarney e Collor (1985-1990), houve um enfraquecimento
do CEBRAE, com demissão de 40% do quadro de pessoal, passando a organização
a ser vinculada ao Ministério da Indústria e Comércio (MDIC), e não mais ao
Ministério do Planejamento.
Em 9 de outubro de 1990, o CEBRAE foi renomeado SEBRAE pelo decreto nº
99.570, que complementa a Lei nº 8029, de 12 de abril, sendo considerada um
serviço social autônomo. A partir desse período, a entidade desvinculou-se da
administração pública e transformou-se em uma instituição privada, sem fins
lucrativos e de utilidade pública, mantida por repasses das maiores empresas do
país, proporcionais ao valor de suas folhas de pagamento. O objetivo do SEBRAE é
realizar, por meio de parcerias com os setores público e privado, programas de
capacitação, estímulo ao associativismo, desenvolvimento territorial e acesso a
mercados.
A origem dos recursos do SEBRAE, assim como das outras organizações
paraestatais citadas, classificadas como serviços sociais autônomos, provém de
contribuições parafiscais. De acordo com o parágrafo 3º do artigo 8º da Lei nº 8.029,
de 12 de abril de 1990, uma parte do valor arrecadado pelo Instituto Nacional de
Seguridade Social (INSS) será repassado ao SEBRAE mensalmente com o objetivo
de atender à execução da política de Apoio às Micro e às Pequenas Empresas.
Além disso, de acordo com o seu Estatuto Social de 2010, a organização pode ter
outras fontes de receitas como: subvenções e auxílios financeiros, receitas de
serviços, receita de aplicações dos seus bens patrimoniais e financeiros e doações.
Em 1936, foi criado o Instituto Nacional de Estatística (INE) com o objetivo de
articular e coordenar as pesquisas estatísticas, unificando a ação dos serviços
92
especializados em funcionamento no Brasil. O instituto iniciou suas atividades
somente dois anos depois, em 29 de maio de 1936. No ano seguinte, em 1937, foi
fundado o Conselho Brasileiro de Geografia, que passou a se chamar Instituto
Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE). De acordo com o Decreto-Lei nº 161, de
13 de fevereiro de 1967, o IBGE é uma Fundação Pública, vinculada ao Ministério
do Planejamento, Orçamento e Gestão, tendo como função ser o principal provedor
de dados e informações do país.
O Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA) é uma Fundação Pública
instituída nos termos do art. 190 do Decreto-Lei n° 200, de 25 de fevereiro de 1967,
vinculada à Secretaria de Assuntos Estratégicos da Presidência da República. A
finalidade da fundação é promover e realizar pesquisas e estudos sociais e
econômicos e disseminar o conhecimento resultante, dar apoio técnico e
institucional ao Governo na avaliação, formulação e acompanhamento de políticas
públicas, planos e programas de desenvolvimento e oferecer à sociedade elementos
para o conhecimento e solução de problemas e dos desafios do desenvolvimento
brasileiro.
Criada em 1980, a Associação Brasileira das Instituições de Pesquisa
Tecnológica e Inovação (ABIPTI) é uma entidade de direito privado, sem fins
lucrativos, que reúne entidades públicas e privadas de pesquisa e desenvolvimento
científico e tecnológico, com presença nas cinco regiões e 27 unidades da
Federação. Seu objetivo consiste em representar e promover a participação das
entidades de pesquisa, desenvolvimento e inovação tecnológica (EPDIs), no
estabelecimento e na execução de políticas voltadas para o Sistema Nacional de
Ciência, Tecnologia e Inovação.
Associação Nacional de Pesquisa e Desenvolvimento de Empresas Inovadoras
(ANPEI) foi constituída em 1984 como uma associação sem fins econômicos
representativa do segmento das empresas e instituições inovadoras dos mais
variados setores da economia. Seu foco está em atuar junto a instâncias de governo
e formadores de opinião, visando elevar a inovação tecnológica à condição de fator
estratégico da política econômica e de ciência e tecnologia do Brasil.
Fundada em 1987, a Associação Nacional de Entidades Promotoras de
Empreendimentos Inovadores (ANPROTEC), é uma associação sem fins
econômicos, que representa os interesses das incubadoras de empresas, parques
93
tecnológicos e empreendimentos inovadores no Brasil. Ela atua por meio da
promoção de atividades de capacitação, articulação de políticas públicas e geração
e disseminação de conhecimentos. As receitas provêm de contribuições anuais dos
associados; recursos provenientes de convênios, contratos, termos de parceria ou
outros ajustes firmados com instituições públicas ou privadas, nacionais ou
internacionais; doações, incentivos e subvenções oriundas de particulares ou de
entidades colaboradoras, públicas ou privadas; receitas constituídas em seu favor
por terceiros; receitas oriundas da administração de seu patrimônio; receitas
decorrentes do exercício das atividades previstas na sua finalidade social;
contribuições de qualquer origem legal; arrecadação de fundos especiais; dotações
orçamentárias que lhe forem consignadas; e direitos autorais e royalties.
A Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial (ABDI) foi instituída pelo
governo federal em 2004, pela Lei nº 11.080, de 30 de dezembro de 2004. É uma
pessoa jurídica de direito privado sem fins lucrativos, de interesse coletivo e de
utilidade pública, instituída pelo Decreto n° 5.352, de 24 de janeiro de 2005, sob a
forma de Serviço Social Autônomo, com o objetivo de promover a execução da
política industrial, em consonância com as políticas de ciência, tecnologia, inovação
e de comércio exterior. De acordo com o Decreto-Lei no 2.318, de 30 de dezembro
de 1986, o adicional de contribuição a que se refere o § 3o desse artigo será
arrecadado e repassado mensalmente pelo órgão ou entidade da Administração
Pública Federal ao SEBRAE, ao Serviço Social Autônomo Agência de Promoção de
Exportações do Brasil – Apex-Brasil e ao Serviço Social Autônomo Agência
Brasileira de Desenvolvimento Industrial – ABDI, na proporção de 85,75% (oitenta e
cinco inteiros e setenta e cinco centésimos por cento) ao SEBRAE, 12,25% (doze
inteiros e vinte e cinco centésimos por cento) à APEX-Brasil e 2% (dois inteiros por
cento) à ABDI.
A Agência Brasileira de Promoção de Exportações e Investimentos (APEX-
Brasil) é uma associação civil de direito privado, sem fins lucrativos, de interesse
coletivo e de utilidade pública, instituída pelo Decreto n° 10.668 de 14 de maio de
2003 que atua para promover os produtos e serviços brasileiros no exterior e atrair
investimentos estrangeiros para setores estratégicos da economia brasileira.
A Tabela 7 apresenta relação descritiva das principais organizações de
infraestrutura de apoio Estatal criadas do período, ordenados por ano de fundação.
94
Tabela 7: Relação descritiva dos principais órgãos públicos ligados ao sistema empreendedor, ordenados por ano de fundação
Infraestrutura de apoio Estatal Classificação Jurídica LocalizaçãoAno de
Fundação
Instituto Nacional de Tecnologia - INTUnidade de Pesquisa do
MCTIRio de Janeiro 1921
Federação das Indústrias do Estado do Rio de Janeiro (FIRJAN) Entidade Sindical Rio de Janeiro 1930
Federação das Indústrias do Estado do Rio Grande do Sul
(FIERGS)Entidade Sindical Rio Grande do Sul 1930
Federação das Indústrias do Estado de São Paulo (FIESP) Entidade Sindical São Paulo 1931
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) Fundação Pública Rio de Janeiro 1936
Confederação Nacional da Indústria (CNI)Entidades Paraestatais -
Serviço Social AutônomoBrasília 1938
Instituto de Tecnologia do Paraná (TECPAR) Empresa Pública Curitiba 1940
Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (SENAI)Entidades Paraestatais -
Serviço Social AutônomoBrasil 1942
Federação das Indústrias do Estado de Minas Gerais (FIEMG) Entidade Sindical Minas Gerais 1943
Confederação Nacional do Comércio de Bens, Serviços e
Turismo (CNC)
Entidades Paraestatais -
Serviço Social AutônomoBrasil 1945
Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial (SENAC)Entidades Paraestatais -
Serviço Social AutônomoBrasil 1946
Serviço Social da Indústria (SESI)Entidades Paraestatais -
Serviço Social AutônomoBrasil 1946
Serviço Social do Comércio (SESC)Entidades Paraestatais -
Serviço Social AutônomoBrasil 1946
Instituto Roberto Simonsen (IRS)Entidades Paraestatais -
Serviço Social AutônomoSão Paulo 1948
Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
(BNDES)Empresa Pública Rio de Janeiro 1952
Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA) Fundação Pública Brasília 1964
Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP) Empresa Pública Rio de Janeiro 1967
Instituto Euvaldo Lodi (IEL)Entidades Paraestatais -
Serviço Social AutônomoBrasil 1969
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
(SEBRAE)
Entidades Paraestatais -
Serviço Social AutônomoBrasil 1972
Associação Brasileira das Instituições de Pesquisa Tecnológica
e Inovação (ABIPTI)
Entidades Paraestatais -
Serviço Social AutônomoBrasília 1980
Associação Nacional de Pesquisa e Desenvolvimento de
Empresas Inovadoras (ANPEI)
Associação sem fins
lucrativosSão Paulo 1984
Associação Nacional de Entidades Promotoras de
Empreendimentos Inovadores (ANPROTEC)
Associação sem fins
lucrativosBrasília 1987
Associação Brasileira de Private Equity e Venture Capital Associação sem fins
lucrativosRio de Janeiro 2000
Agência Brasileira de Promoção de Exportações e
Investimentos (APEX-Brasil)
Associação sem fins
lucrativosBrasília 2003
Associação Brasileira de Desenvolvimento Industrial (ABDI)Entidades Paraestatais -
Serviço Social AutônomoBrasília 2004
Associação Nacional de Estudos em Empreendedorismo e
Gestão de Pequenas Empresas (ANEGEPE)
Associação sem fins
lucrativosSão Paulo 2011
95
4.2. Incubadoras de Empresas
Para a ANPROTEC, algumas características em comum das incubadoras de
empresas são: disponibilização de espaço cedido mediante taxa de uso a pequenas
empresas emergentes; oferecimento de serviços básicos (limpeza, secretaria) e de
serviços de capacitação e apoio (consultorias em gestão, comercialização e
desenvolvimento); objetivos de criação de empregos e dinamização da economia,
ausência de fins lucrativos na maioria dos casos. (ANPROTEC, 2012)
Ainda de acordo com esse mesmo relatório, existiam no Brasil, em 2011, 384
incubadoras de empresas, 2.640 empresas incubadas, 2.509 empresas graduadas,
1.124 empresas associadas, 16.394 postos de trabalho nas empresas incubadas,
29.205 postos de trabalho nas empresas graduadas, R$ 533 milhões em
faturamento de empresas incubadas, R$ 4,1 bilhões em faturamento de empresas
graduadas. (ANPROTEC, 2012)
O Sistema de Acompanhamento de Parques Tecnológicos e Incubadoras de
Empresas (SAPI - Portal Inovação) é um projeto realizado pela ANPROTEC, em
parceria com o Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação (MCTI), com a
Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP), com o Conselho Nacional de
Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq) e com demais parceiros do
Programa Nacional de Apoio a Incubadoras de Empresas e Parques Tecnológicos
(PNI), que tem por objetivo acompanhar, por meio de um conjunto de indicadores, o
crescimento e o impacto na geração e consolidação das incubadoras de empresas,
parques tecnológicos e empresas (incubadas e graduadas) no País.
A Tabela 8 apresenta uma relação, em ordem cronológica segundo o ano de
fundação, de algumas das principais incubadoras de empresas brasileiras, que
serão brevemente descritas.
96
O Centro Empresarial para Laboração de Tecnologias Avançadas (CELTA), em
Florianópolis, foi a primeira incubadora de empresas de tecnologia criada no Brasil
em 1986 pela Fundação Centros de Referência em Tecnologias Inovadoras
(CERTI). Seu objetivo é prestar suporte a empreendimentos de base tecnológica,
estimulando e apoiando a criação de novas empresas, desenvolvimento,
consolidação e interação com o meio empresarial e científico. (CELTA, 2012)
Três anos mais tarde, em 1989, foram fundadas outras duas importantes
incubadoras para o país: a Multincubadora de Empresas de Base Tecnológica da
Universidade de Brasília e a Incubadora Tecnológica de Curitiba (INTEC).
A Multincubadora de Empresas do Centro de Apoio ao Desenvolvimento
Tecnológico (CDT/UNB) apoia a construção, o crescimento e a consolidação de
empresas e de novos empreendimentos. Empreendedores recebem infraestrutura
Incubadoras de Empresas Brasileiras LocalizaçãoAno de
Fundação
Centro Empresarial para Laboração de Tecnologias Avançadas (CELTA) Florianópolis 1986
Multincubadora de Empresas de Base Tecnológica - Universidade de Brasília Brasília 1989
Incubadora Tecnológica de Curitiba (INTEC) Curitiba 1989
Fumsoft Belo Horizonte 1992
Centro de Empreendimentos (CEI/FAURGS) Porto Alegre 1993
Incubadora de Empresas COPPE Rio de Janeiro 1994
Centro de Estudos e Sistemas Avançados do Recife (CESAR) Recife 1996
Fundação BioRio (RJ) - Pólo de Tecnologia do Rio de Janeiro Rio de Janeiro 1996
Incubadora de empresas do estado do Rio de Janeiro (IETEC CEFET) Rio de Janeiro 1996
Núcleo de Apoio ao Desenvolvimento de Empresas (NADE-CIATEC) Campinas 1996
Incubadora de Empresas Habitat Minas Gerais 1997
Instituto Gênesis PUC RIO Rio de Janeiro 1997
Centro de Inovação, Empreendedorismo e Tecnologia (CIETEC-USP) São Paulo 1998
Incubadora Tecnológica de Cooperativas Populares (ITCP-USP) São Paulo 1998
Centro de Incubação e Desenvolvimento Empresarial (CIDE) Amazonas 1999
Incubadora UFF Rio de Janeiro 1999
Centro Incubador de Empresas de Sergipe (CISE) Aracajú 2000
InCAMP - Incubadora de empresas de base tecnológica da UNICAMP Campinas 2001
INTUEL – Incubadora de Base Tecnológica de Londrina Londrina 2001
Incubadora de empresas Inmetro Rio de Janeiro 2002
InstitutoGene Blumenau 2002
Fundação Instituto Pólo Avançado da Saúde (FIPASE) - SUPERA Ribeirão Preto 2003
Inova - UFMG Belo Horizonte 2003
Raiar - PUCRS Porto Alegre 2003
Incubadora Social e Solidária - Programa Multincubadora de Empresas da UnB Brasília 2005
Prospecta - Incubadora Tecnológica de Botucatu Botucatu 2005
Rede Goiana de Inovação Goiânia 2005
Rede UNESP de Incubadoras Araraquara 2005
Incubadoras Rio Criativo Rio de Janeiro 2010
Tabela 5: Relação descritiva dos nomes de algumas das principais incubadoras de empresas brasileiras
com as respectivas datas de fundação e localização, ordenadas por ano de fundação
Tabela 8: Relação descritiva dos nomes de algumas das principais incubadoras de empresas
brasileiras com as respectivas datas de fundação e localização, ordenadas por ano de fundação
97
compartilhada, assessorias e consultorias especializadas em áreas estratégicas e
têm oportunidade de participar de diversos cursos e atividades de capacitação para
o benefício das empresas. Ela possui três modalidades de incubação: Incubadora de
Empresas, Incubadora Social e Solidária e Incubadora de Arte e Cultura. A UnB
recolhe 1% do faturamento bruto das empresas incubadas, além de taxa mensal que
varia de R$ 312,50 a R$ 625, dependendo da modalidade de incubação da
empresa, pela logística disponibilizada na universidade. Os empreendimentos
permanecem ligados à UnB durante o tempo de incubação, normalmente três anos.
Depois de graduados, podem simplesmente se desligar ou permanecer como
associados, com o pagamento de taxas menores.
A Incubadora Tecnológica de Curitiba (INTEC) foi a primeira incubadora de
base tecnológica do Paraná, com sede em Curitiba, estando vinculada ao Instituto
de Tecnologia do Paraná (TECPAR), um centro de referência nacional e busca
novas tecnologias e o desenvolvimento de novos produtos para a saúde pública
brasileira, fundado em 1940.
Em 1992, foi estabelecida a Fumsoft, incubadora do setor de Tecnologia da
Informação (TI), situada em Belo Horizonte, que atua na criação, capacitação,
qualificação e fomento de empreendedores e organizações produtoras de software
do Estado de Minas Gerais. Ela integra a Rede SOFTEX – Associação para
Promoção da Excelência do Software Brasileiro –, faz parte do “Projeto de
Desenvolvimento e Fortalecimento da Indústria de Software de Belo Horizonte e
RMBH”, e compõe, junto às demais entidades representativas do setor, o Conselho
Empresarial de Informática de Minas Gerais (CEINFOR). A Fumsoft é uma
associação civil organizada com objetivos não econômicos e sem fins lucrativos.
No ano seguinte, em 1993, em função de um projeto da rede SOFTEX, o
Instituto de Informática (II/UFRGS) criou o Centro de Empreendimentos em
Informática (CEI/FAURGS), localizado no Campus do Vale em uma área que
atualmente ocupa 7.700 m², em Porto Alegre.
Em 1994, a Incubadora de Empresas da COPPE/UFRJ, localizada na Cidade
Universitária da Ilha do Fundão, no Rio de Janeiro, foi fundada, sendo gerida pela
Fundação COPPETEC, que é o escritório de transferência de tecnologia da COPPE,
criado em 1971. Atualmente, ela faz parte do Parque Tecnológico do Rio de Janeiro,
que ocupa uma área de 350.000 m² dentro da própria Cidade Universitária.
98
Em 1996, o Centro de Estudos e Sistemas Avançados do Recife (CESAR) foi
criado como um centro privado de inovação que utiliza Tecnologias da Informação e
Comunicação (TICs) para solucionar problemas em empresas e indústrias de
diversos setores, como: telecomunicações, eletroeletrônicos, automação comercial,
financeira, mídia, energia, saúde e agronegócios.
No mesmo ano – 1996 – a Fundação BioRio, com sede na cidade do Rio de
Janeiro, foi criada com o objetivo de promover o desenvolvimento integrado da
Biotecnologia e setores no âmbito das instituições científicas e empresas associadas
ao Polo de Biotecnologia do Rio de Janeiro, por meio da promoção e apoio da
educação, da pesquisa do desenvolvimento tecnológico e de sua aplicação à
atividade produtiva.
Ainda em 1996, foi criada também no Rio de Janeiro a Incubadora de
Empresas do Estado do Rio de Janeiro (IETEC CEFET), sendo uma extensão do
Centro Federal de Educação Tecnológica Celso Suckow da Fonseca – CEFET/RJ
destinado a apoiar empreendimentos nascentes inovadores de base tecnológica. O
Programa da Incubadora de Empresas Tecnológicas – IETEC do CEFET/RJ
(PROIN) está vinculado à Diretoria de Extensão (DIREX) e prevê duas modalidades
de apoio aos empreendedores: do Sistema de Pré-incubação e do Sistema de
Incubação. A IETEC-CEFET/RJ possui um ambiente físico que se destina a abrigar
negócios e projetos que necessitem de um desenvolvimento tecnológico, de
formação empreendedora e de estruturação gerencial.
Na cidade de Campinas, no mesmo ano, 1996, foi criada pela Companhia de
Desenvolvimento do Polo de Alta Tecnologia de Campinas (CIATEC) o Núcleo de
Apoio ao Desenvolvimento de Empresas (NADE), incubadora de empresas focada
em empresas com características tecnológicas.
A Incubadora de Empresas HABITAT foi inaugurada em junho de 1997 e é o
resultado de um convênio de cooperação que tem a Biominas Brasil, o Governo do
Estado de Minas Gerais, a Prefeitura de Belo Horizonte e a Universidade Federal de
Minas Gerais como parceiros. A incubadora é a empreendimentos do setor de
ciências da vida. Seu prédio está localizado em um terreno de aproximadamente
9.000 m², com 3.000 m² de área construída, no bairro Horto, em Belo Horizonte. A
infraestrutura disponibilizada para as empresas incubadas consiste em: 34 salas
privativas, um laboratório de uso compartilhado, uma central de lavagem e
99
esterilização, duas câmaras frias, um almoxarifado, um auditório, três salas de
reunião e uma área de convivência para eventos de confraternização. Em quinze
anos de atividade, houve 47 empreendimentos contratados e faturamento conjunto
de mais de R$ 124 milhões das empresas residentes.
Também em 1997, a PUC-Rio inaugurou, com o apoio do Citibank, SEBRAE,
FINEP e FAPERJ, o Prédio Gênesis, que passou a sediar o processo de incubação
com o nome Projeto Gênesis. No mesmo ano, com o apoio da Softex e do
Departamento de Informática da PUC-Rio, foi iniciada uma pré-incubadora na área
de informática – que recebeu o nome de InfoGene – e foram criadas três disciplinas
de empreendedorismo, nas áreas de comportamento, finanças e planejamento. A
pré-incubadora de informática transformou-se na atual Incubadora Tecnológica
Gênesis, com capacidade para 20 empresas residentes, e as três disciplinas
passaram a fazer parte do Programa de Formação de Empreendedores da PUC-Rio
(PFE), que, em 2012, oferecia 24 disciplinas. O Projeto Gênesis passou a se intitular
Instituto Gênesis PUC RIO, sendo uma Unidade Complementar da Vice-Reitoria
Acadêmica, responsável por coordenar o processo de pré-incubação e incubação e
todo o Programa de Formação de Empreendedores da PUC-Rio.
O Centro de Inovação, Empreendedorismo e Tecnologia da Universidade de
São Paulo (CIETEC) foi inaugurado em abril de 1998, a partir de um convênio
celebrado entre a secretaria de Desenvolvimento Econômico, Ciência e Tecnologia
do Estado de São Paulo (SDECT), o Serviço de Apoio as Micro e Pequenas
Empresas de São Paulo (SEBRAE-SP), a Universidade de São Paulo (USP), o
Instituto de Pesquisas Energéticas e Nucleares (IPEN) e o Instituto de Pesquisas
Tecnológicas (IPT), com o objetivo de incentivar o empreendedorismo e a inovação
tecnológica e apoiar a criação, fortalecimento e consolidação de empresas e
empreendimentos inovadores, de base tecnológica.
Ainda em 1998, a Universidade de São Paulo criou a Incubadora Tecnológica
de Cooperativas Populares (ITCP-USP), um programa de extensão, vinculado à Pró-
Reitoria de Cultura e Extensão Universitária para promover a economia solidária.
No ano seguinte, em 1999, na Amazônia, foi criado o Centro de Incubação e
Desenvolvimento Empresarial (CIDE), com a missão de estruturar a criação e o
desenvolvimento de empresas inovadoras de base tecnológica com ênfase nos
setores de biotecnologia, tecnologia da informação e eletrônica, através de ações
100
que contribuam para incentivar o empreendedor e o desenvolvimento
socioeconômico do Estado.
No mesmo ano, 1999, surgiu a Incubadora de Empresas da Universidade
Federal Fluminense, vinculada à Agência de Inovação da UFF. A incubadora possui
duas unidades de funcionamento: o Laboratório INITIA de Inovação e
Empreendedorismo, com sede em Niterói, e o Laboratório de Empreendimentos
Inovadores, com sede no Polo Universitário de Rio das Ostras (PURO).
Em 2000, o Centro Incubador de Empresas de Sergipe (CISE) idealizado pela
Universidade Federal de Sergipe em parceria com o SEBRAE/SE, ASSESPRO/SE,
IEL/SE, SENAI/SE, CODISE, nasceu com a missão de incubar empresas de base
tecnológica, impulsionando o elo entre o ambiente acadêmico e empresarial e
visando o crescimento da economia sergipana, a geração de renda e novos
negócios. O CISE esteve localizado, inicialmente, no prédio da FAPESE (Fundação
de Apoio à Pesquisa e Extensão de Sergipe) na Rua Lagarto, com três empresas.
Em 2006, transferiu suas instalações para o Sergipe Parque Tecnológico, tendo
graduado, até 2012, 3 empresas e 15 ainda em processo de incubação nas diversas
modalidades.
Em 2001, foi criada a Incubadora de Empresas de Base Tecnológica da
UNICAMP (InCAMP), conforme a Resolução GR 067/2001 e incorporada à Agência
de Inovação da Unicamp conforme Resolução GR 051/2003, tendo como objetivo a
implantação de uma estrutura propícia ao surgimento de novas empresas de base
tecnológica.
No mesmo ano, nasceu a Incubadora de Base Tecnológica de Londrina
(INTUEL) com a missão de promover empreendedorismo tecnológico, oferecendo
uma infraestrutura para pré-incubação das empresas nascentes, com espaço físico,
computadores, serviços de internet e telefonia. Durante o programa de incubação
são oferecidos cursos de capacitação, assessoria e consultoria em negócios e
gestão empresarial. A INTUEL oferece ainda, apoio institucional para a viabilização
dos negócios das empresas incubadas através das rodadas de negócios e
participação em feiras e eventos de mercado.
Em 2002, foi fundada a Incubadora de Empresas Inmetro, que em 2012 já
possuía 48 laboratórios em que empreendedores individuais ou empresas já
101
estabelecidas no mercado podem buscar suporte para o desenvolvimento de
projetos tecnológicos.
Também nesse ano, o Instituto Gene, uma associação civil sem fins lucrativos
que tem como objetivo promover o desenvolvimento sustentável por meio da
inovação, foi criado em Blumenau com quatro grandes áreas: incubação e
empreendedorismo, transferência de tecnologia, capacitação e desenvolvimento e
responsabilidade social.
Em 2003, em Ribeirão Preto, é criada a incubadora de empresas de base
tecnológica sem fins lucrativos que oferece apoio para a criação de novos negócios
oferecendo o espaço físico para o empreendimento, serviços básicos, assessoria,
capacitação e networking, chamada SUPERA. Seu início se deu por meio de uma
parceria entre Fundação Instituto Polo Avançado da Saúde (FIPASE), USP,
Prefeitura Municipal de Ribeirão Preto e SEBRAE. Em 2005, foi inaugurada a
Incubadora de Biotecnologia em Saúde (INBIOS). O foco da incubadora está nas
áreas de biotecnologia, materiais e equipamentos médicos-odontológicos, tecnologia
da informação, química, e técnicas nucleares. Atualmente a SUPERA possui três
unidades: Unidade Campus, Unidade Hemocentro e Unidade Campos Elíseos.
No mesmo ano, em Belo Horizonte, foi criada a INOVA-UFMG, uma incubadora
de empresas de base tecnológica de caráter multidisciplinar que apoia projetos de
diversas áreas do conhecimento. A incubadora está ligada à Coordenadoria de
Transferência e Inovação Tecnológica CT&IT/UFMG e diretamente subordinada à
Reitoria da Universidade Federal de Minas Gerais.
Ainda em 2003, por meio da Resolução 02/2003, a Pontifícia Universidade
Católica do Rio Grande do Sul (PUCRS) criou a Incubadora Multissetorial de
Empresas de Base Tecnológica da PUCRS, denominada RAIAR, localizada no
Parque Científico e Tecnológico da PUCRS - TECNOPUC. O objetivo da incubadora
é dar suporte e condições necessárias para que negócios inovadores se insiram no
mercado de forma sustentável e competitiva e, ao mesmo tempo, estimular a
capacidade empreendedora da comunidade acadêmica, abrigando empresas
nascentes de base tecnológica geradas a partir de projetos de pesquisa da
Universidade.
Em 2005, nasce, em Brasília, a Incubadora Social e Solidária é uma
modalidade do Programa Multincubadora de Empresas do Centro de Apoio ao
102
Desenvolvimento Tecnológico da Universidade de Brasília (CDT/UnB), com a
proposta de apoiar empreendimentos que valorizam a forma de produção, consumo
e distribuição de riqueza centrada na valorização do ser humano.
No mesmo ano, em Botucatu, interior do Estado de São Paulo, é fundada a
Prospecta - Incubadora Tecnológica de Botucatu, viabilizada com a união de
esforços empreendidos pela Faculdade de Ciências Agronômicas da UNESP;
Fundação de Estudos e Pesquisas Agrícolas e Florestais (FEPAF); SEBRAE/SP e
Prefeitura Municipal de Botucatu.
Ainda em 2005, em Goiânia, nasce a Rede Goiana de Inovação, uma
associação civil, sem fins lucrativos, com o objetivo apoiar e fomentar as
incubadoras e empresas incubadas de Goiás, visando a captação de recursos
humanos e financeiros, oferecendo treinamentos e consultorias, buscando a
estruturação e consolidação das empresas no mercado, proporcionando assim o
desenvolvimento socioeconômico e tecnológico no Estado.
Também no ano de 2005, entretanto no Estado de São Paulo, Rede UNESP de
Incubadoras é criada no campus de Araraquara. A Rede UNESP de Incubadoras
caracteriza-se por uma equipe que tem o objetivo de levar tecnologia e gestão da
comunicação em diversas áreas do empreendedorismo envolvidas no ambiente das
incubadoras.
Em 2010, foram criadas as Incubadoras Rio Criativo – uma com sede na
cidade do Rio de Janeiro e outra em São João de Meriti, na Baixada Fluminense –
um projeto piloto do Programa de Desenvolvimento da Economia Criativa do Estado
do Rio de Janeiro, que selecionou empreendimentos a serem incubados no campo
da Economia Criativa. O primeiro edital das Incubadoras Rio Criativo selecionou 21
empreendimentos em 2011 – 16 na capital e 1 na baixada, além de 4 incubados à
distância. Os serviços oferecidos são: elaboração de planos de negócios e de
planejamento estratégico, assessoria jurídica e assessoria de imprensa, escritórios
individuais para sediar os empreendimentos, por até 18 meses e espaços
compartilhados de qualificação e de convivência das incubadoras.
103
4.3. Parques Tecnológicos
Um parque tecnológico é uma concentração geográfica de empresas e
instituições associadas que criam um ambiente favorável à inovação tecnológica. À
medida que passam a compartilhar do mesmo ambiente, empresas, universidades,
centros de pesquisa e investidores geram benefícios econômicos para seus
participantes e para as comunidades, devido à colaboração entre seus participantes
e as instituições parceiras.
De acordo com relatório Portfólio de Parques Tecnológicos no Brasil
(ANPROTEC, 2008), o Brasil possuía, em 2008, 74 Parques Tecnológicos
espalhados por todas as suas regiões, considerando empreendimentos em estágio
de projetos (32-43%), implantação (17-23%) e operação (25-34%). Desses, 10 foram
criados antes de 2010, 15 entre 2000 e 2005 e 49 a partir de 2005. Há uma maior
concentração nas regiões Sudeste e Sul, com 58 Parques Tecnológicos. Existem
cerca de 520 empresas ligadas a esses PqTs, gerando uma receita de R$1,68
bilhões e volumes de exportação e geração de impostos estimados na ordem de R$
116 milhões e R$ 119 milhões, respectivamente. (ANPROTEC, 2008)
Um dos Parques Tecnológicos mais antigos e importantes do Brasil está
situado em Campinas e é administrado pela Companhia de Desenvolvimento do
Polo de Alta Tecnologia de Campinas (CIATEC), criada por decreto municipal nº
6850 de 17 de dezembro de 1991 e transformada em empresa municipal de
economia mista, mantendo a Prefeitura Municipal de Campinas como acionista
majoritária. Abriga o programa de incubadora de empresas de base tecnológica,
denominada NADE (Núcleo de Apoio ao Desenvolvimento de Empresas) e coordena
a implantação de empresas e organizações de pesquisas científicas e tecnológicas
nos Polos de Alta Tecnologia, situados em duas áreas específicas da cidade.
A Tabela 9 apresenta uma relação descritiva dos nomes de alguns dos
principais Parques Tecnológicos brasileiros com as respectivas datas de fundação,
localização, instituição gestora, área física total e principais setores de atuação,
ordenadas por ano de fundação.
104
Tabela 9: Relação descritiva dos nomes de alguns dos principais Parques Tecnológicos brasileiros com as respectivas datas de fundação, localização, instituição gestora, área física total e principais setores de atuação, ordenadas por ano de fundação.
Parques Tecnológicos Localização
Ano de
FundaçãoInstituição Gestora Área física total
Principais setores de
atuação
Companhia de
Desenvolvimento do Polo de
Alta Tecnologia de Campinas
(CIATEC)
Campinas 1985
Companhia de
Desenvolvimento do Pólo de
Alta Tecnologia de Campinas
(CIATEC)
8.000.000 m2
Biotecnologia
Nanotecnologia
Energia
Eletrônica
Tecnologia da Informação
Fundação BioRio (RJ) - Pólo
de Tecnologia do Rio de
Janeiro
Rio de Janeiro 1995 Fundação Bio-Rio 116.000 m2
Biotecnologia
Meio Ambiente
Fármacos
Biodivesidade
Parque do Conhecimento e
Inovação Tecnológica da
UFRGS
Porto Alegre 1996 UFRGS 50.000 m2
Biotecnologia
Energia
Petróleo e derivados
Nanotecnologia
Novos materiais
Parque Tecnológico do Nutec Fortaleza 1998
Fundação Núcleo de
Tecnologia Industrial do
Ceará (Nutec)
4.880 m2
Biotecnologia
Agronegócios
Meio Ambiente
Energia
Petróleo e Derivados
Porto Digital Recife 2000Núcleo de Gestão do Porto
Digital (NGPD)1.000.000 m2.
Tecnologia da Informação
Software
Serviços de Consultoria
Design
Serviços de conhecimento
Parque Tecnológico do Rio Rio de Janeiro 2003 Fundação Coppetec 350.000 m2
Meio ambiente
Energia
Tecnologia da Informação
Software
Petróleo e derivados
Parque Científico e
Tecnológico da PUCRS
(TECNOPUC)
Porto Alegre 2003
Pontifícia Universidade
Católica do Rio Grande do
Sul
204.000 m²
Biotecnologia
Meio ambiente
Energia
Eletrônica
Tecnologia da Informação
Parque Tecnológico Itaipu Foz do Iguaçu 2003Fundação Parque
Tecnológico Itaipu - PTI Brasil11.610.000 m2
Meio ambiente
Serviços de Turismo
Energia
Tecnologia da Informação
Software
Parque Tecnológico
FVE/Univap (SP)
São José dos
Campos2005
Fundação Valeparaibana
de Ensino - Universidade do
Vale do Paraíba
1.754.564 m2
Aeronáutica/aeroespacial
Eletrônica
Tecnologia da Informação
Software
Bioenergia
Parque Tecnológico do Vale do
Sinos (VALETEC)Campo Bom 2005
Associação de
Desenvolvimento Tecnológico
do Vale (VALETEC)
365.000 m2
Meio ambiente
Nanotecnologia
Novos materiais
Eletrônica
Tecnologia da Informação
Parque Tecnológico de
Ribeirão Preto - PTRPRibeirão Preto 2005
Fundação Instituto Pólo
Avançado Da Saúde
(FIPASE)
1.100.000 m2
Biotecnologia
Tecnologia da Informação
Tecnologia médica
Parque Tecnológico – São
José dos Campos (PqTec -
SJC)
São José dos
Campos2006
Prefeitura Municipal de São
José dos Campos1.168.000 m2
Aeronáutica/aeroespacial
Novos materiais
Energia
Tecnologia da Informação
Telecomunicações
Parque Tecnológico de Belo
Horizonte (BH Tech)Belo Horizonte 2006
Associação Parque
Tecnológico de Belo
Horizonte (BH-Tec)
556.000 m2
Biotecnologia
Nanotecnologia
Tecnologia da Informação
Software
Químico-farmacêutica
Parque Tecnológico de São
Paulo - PqTSPSão Paulo 2007
Centro Incubador de
Empresas Tecnológicas
(CIETEC)
62.000 m2
Biotecnologia
Meio ambiente
Energia
Tecnologia da Informação
Químico-farmacêutica
Parque Tecnológico de São
Carlos - Science ParkSão Carlos 2008
Fundação Parque
Tecnológico de São Carlos -
Parqtec
163.922 m2
Novos materiais
Eletrônica
Tecnologia da Informação
Serviços de Consultoria
Design
Parque Tecnológico de
Salvador -Bahia TecnoviaSalvador 2008
Secretaria de Ciência,
Tecnologia e Inovação do
governo do estado da Bahia
580.000 m2
Biotecnologia
Agronegócios
Meio ambiente
Nanotecnologia
Novos materiais
Parque Tecnológico de
SorocabaSorocaba 2008
Agência de Inovação e
Desenvolvimento de
Sorocaba - INOVA
500.000 m2
Novos materiais
Eletrônica
Tecnologia da Informação
Software
Tabela 6: Relação descritiva dos nomes de alguns dos principais Parques Tecnológicos brasileiros com as respectivas datas
de fundação, localização, instituição gestora, área física total e principais setores de atuação, ordenadas por ano de fundação
105
4.4. Agências de Inovação e Centros de Pesquisa sobre empreendedorismo
em Universidades
As Agências de Inovação e os Centros de Pesquisa em empreendedorismo em
Universidades começaram a ser criados a partir dos anos 2000 com dois grandes
objetivos: fomentar a criação de novos negócios nas universidades, estimulando o
registro de patentes, e estudar o ambiente empreendedor. (Tabela 10)
A Agência USP de Inovação, por exemplo, foi criada com o objetivo de
promover a utilização do conhecimento científico, tecnológico e cultural produzido na
universidade visando o desenvolvimento socioeconômico do país. Para isso, a
agência busca promover parcerias entre os setores empresariais, governamentais e
não governamentais, incentivando a inovação, a propriedade intelectual e a
transferência de tecnologia.
Já o Centro de Empreendedorismo e Novos Negócios (FGVcenn) foi criado
com o objetivo de fomentar a cultura empreendedora na Escola de Administração de
Empresas de São Paulo (EAESP). O centro promove estudos, eventos, competições
e cursos sobre o tema.
Agências de Inovação e Centros de Pesquisa sobre empreendedorismo em
UniversidadesLocalização da sede
Ano de
Fundação
Agência Inova UNICAMP Campinas 2003
Agência USP de inovação São Paulo 2003
Centros de Estudos de Private Equity/Venture Capital (GVcepe/FGV-EAESP) São Paulo 2003
Centro de Empreendedorismo e Novos Negócios (CENN/FGV-EAESP) São Paulo 2004
Agência de Inovação da UFRJ Rio de Janeiro 2007
Agência UNESP de Inovação (AUIN) São Paulo 2007
Agência UNESP de Inovação (AUIN) São Paulo 2007
AINTEC - Agência de inovação Tecnológica da Universidade Estadual de Londrina Londrina 2008
Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia de Goiás Goiânia 2008
Agência de Inovação da UFSCar São Carlos 2008
Centro de Empreendedorismo (CEMP/Insper) São Paulo 2009
Agência PUC Rio Inovação Rio de Janeiro 2009
Instituto Virtual de Inovação Social - Rede IVIS Rio de Janeiro 2011
Tabela 7: Relação descritiva dos noves de Agências de Inovação e Centros de Pesquisa sobre empreendedorismo em
Universidades, ordenados por ano de fundação
Tabela 10: Relação descritiva dos noves de Agências de Inovação e Centros de Pesquisa sobre empreendedorismo em Universidades, ordenados por ano de fundação
106
4.5. Private Equity, Venture Capital, Seed Money e Investidores Anjos
Fundada em 2000, a Associação Brasileira de Venture Capital e Private Equity
(ABVCAP) é uma instituição sem fins lucrativos, que fomenta o investimento de
longo prazo no Brasil. A ABVCAP divulga as melhores práticas do mercado e
promove o relacionamento entre os seus mais de 200 participantes.
Ao contrário dos fundos de renda variável, os fundos de Venture Capital e
Private Equity são normalmente estruturados por meio de “condomínios fechados”,
em que seus investidores compram as quotas no início do fundo e não há
possibilidade de resgate intermediário, só podendo haver o recebimento do capital
quando as empresas da carteira são vendidas, o que geralmente ocorre em um
período entre 5 a 10 anos.
A diferença entre Venture Capital e Private Equity é que o primeiro está
relacionado a empreendimentos em fase inicial, e o segundo a empresas mais
maduras, em fase de reestruturação, consolidação e/ou expansão de seus negócios.
Os fundos de Venture Capital realizam aportes normalmente entre R$ 2 e R$ 10
milhões em empresas com potencial crescimento, objetivando fazer o negócio
crescer e depois realizar uma operação de venda, fusão ou abertura de capital. Já
Private Equity está focado em empresas com faturamento maiores (em torno R$ 100
milhões anualmente), realizando fusões ou vendas.
Além desses dois tipos de acesso a capital, existem os fundos de Seed Money,
que realizam investimentos menores do que os Ventures Capitals (entre R$ 500 mil
e R$ 2 milhões) e têm como objetivo investir em empresas diversas diluindo o risco e
diversificando a carteira, e os investidores Anjos, que investem em startups
normalmente na faixa de R$ 50 mil a R$ 500 mil.
A Tabela 11 apresenta uma relação descritiva dos nomes de alguns dos
principais Fundos de Private Equity, Venture Capital, Seed Money e Investidores
Anjos no Brasil, ordenados por ano de início da operação no Brasil.
107
Fundos de Private Equity, Venture Capital,
Seed Money e Investidores Anjos no BrasilLocalização
Ano de Início da
Operação no Brasil
GP Investimentos São Paulo 1993
Pátria Investimentos - Private Equity São Paulo 1997
TMG Capital São Paulo 1997
Ideias Net Rio de Janeiro 1999
Venture Capital FINEP - Projeto Inovar Rio de Janeiro 1999
Stratus Group São Paulo 1999
DGF Investimentos São Paulo 2001
Gávea Angels Rio de Janeiro 2002
Tarpon Investimentos São Paulo 2002
Valora Investimentos São Paulo 2002
Polo Capital Rio de Janeiro 2003
Jardim Botânico Investimentos Rio de Janeiro 2003
A5 Investimentos São Paulo 2003
PlanCorp Merchant Bank São Paulo 2003
Invest Tech São Paulo 2004
Potencia Ventures São Paulo 2004
Nest Investimentos Rio de Janeiro 2005
Performa São Paulo 2005
Atomico São Paulo 2006
FOX Investimentos Rio de Janeiro 2006
Monashees Capital Estrangeira 2006
São Paulo Anjos São Paulo 2007
Antera/Fundo Criatec BNDES Rio de Janeiro 2007
Master Minds Capital Campinas 2007
UBS Pactual - M&A Rio de Janeiro 2007
Trigger Participações São Paulo 2007
Floripa Angels Florianópolis 2008
Cventures Florianópolis 2008
Inseed Investimentos São Paulo 2009
Naspers Estrangeira 2009
Jacard Investimentos (Anjos) São Paulo 2010
Astella Investimentos São Paulo 2010
Vox Capital São Paulo 2010
Anjos do Brasil São Paulo 2011
Mountain do Brasil (MADB) São Paulo 2011
Warehouse Investimentos São Paulo 2011
Redpoint e.ventures São Paulo 2012
Kaszek Estrangeira 2012
Flybridge Capital Partners Estrangeira 2012
Sequoia Capital Estrangeira 2012
Tabela 8: Relação descritiva dos nomes de alguns dos principais Fundos de Private
Equity, Venture Capital, Seed Money e Investidores Anjos no Brasil, ordenados por ano
de início da operação no Brasil
Tabela 11: Relação descritiva dos nomes de alguns dos principais Fundos de Private Equity, Venture Capital, Seed Money e Investidores Anjos no Brasil,
ordenados por ano de início da operação no Brasil
108
4.6. Organizações de fomento ao empreendedorismo (OSCIP)
Além das Entidades Paraestatais de Serviços Sociais Autônomos, que foram
descritas na formação da infraestrutura de apoio estatal ao empreendedorismo entre
1930 e 1980, é importante ressaltar a criação das Entidades Paraestatais
classificadas como Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIP).
Elas são pessoas jurídicas de direito privado que estão na realidade justapostas à
administração, mas não a pertencem. São entidades sem fins lucrativos, que atuam
ao lado do Estado, colaborando no desempenho de atividades de interesse público,
mas não fazem parte da administração pública, tendo administração e patrimônio
próprio. (MEIRELLES, 1997)
A maioria das OSCIP voltadas ao fomento do empreendedorismo foi criada a
partir do final da década de 1980 no Brasil, tendo como foco, entre outras atividades:
educação empreendedora, aconselhamento e serviços de suporte, rede de
empreendedores e pesquisa sobre a atividade empreendedora.
A primeira a se instalar no Brasil, em 1983, foi a Junior Achievement, fundada
nos Estados Unidos em 1921. O objetivo da organização é estimular e desenvolver
as características individuais, despertando a visão de mundo empresarial e
provocando o espírito empreendedor e cidadão nos jovens. Por meio de parcerias
entre voluntários e escolas, a Junior Achievement aplica em sala de aula programas
de educação empreendedora.
Em 1986, a Ashoka chega ao Brasil, após seis anos da sua fundação na Índia,
com o objetivo de apoiar empreendedores sociais. Os empreendedores, ao serem
selecionados, passam a fazer parte de uma rede mundial de intercâmbio de
informações, colaboração e disseminação de projetos. Mundialmente há 3.500
empreendedores apoiados e no Brasil, 320. Foi criado o Centro de Competência
para Empreendedores Sociais em parceria com a McKinsey & Company para
oferecer aos empreendedores treinamento de gestão.
Em 1991 foi criada a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) com o objetivo
de divulgar as melhores práticas da gestão. A organização oferece os seguintes
serviços: cursos online gratuitos e presenciais pagos com seu modelo de excelência
em gestão; eventos sobre diversos temas, reunindo executivos e empresários para
109
debates; programa de autoavaliação assistida para realização de diagnóstico da
gestão; e videoteca online com palestras.
A Avina, fundada em 1994 por um suíço na Argentina e no Paraguai, começa a
atuar no Brasil em 2001. O objetivo da organização é incentivar o desenvolvimento
econômico sustentável, atuando como articuladora, coinvestidora e facilitadora de
projetos. Seus principais serviços são: criação de redes de contato entre sociedade
civil e do setor privado; investimento de recursos em ações ligadas a mudanças
ligadas a sustentabilidade; contato parceiros globais para acelerar e fortalecer os
processos de mudança; articulação com o governo e nossos parceiros para incidir
em políticas públicas; produção de conhecimento e compartilhamento de melhores
práticas.
A Artemisia foi criada em 2004 com o objetivo de capacitar empreendedores
sociais e disseminar conhecimento. A organização promove cursos de formação
(Usina de Ideias) e estimula o contato entre rede de empreendedores (Movimento
Choice). Além disso, possui uma aceleradora de negócios que visa selecionar
empreendedores sociais no estágio inicial do negócio e treiná-los durante seis
meses em modelos de negócios, capacitação da equipe e conexão com
investidores.
No ano seguinte, foi fundada a Aliança Empreendedora, que trabalha com o
fomento de empreendedorismo de baixa renda, promovendo: cursos, oficinas e
treinamento; apoio no desenvolvimento de modelo de negócios; vídeos e conteúdos
educativos; Portal Impulso de crowdfunding para investimento de pessoas físicas em
microempreendedores de baixa renda; e prêmios para casos bem sucedidos.
A Tabela 12 apresenta uma relação descritiva de organizações que trabalham
com o tema.
OrganizaçõesLocalização
da sede
Ano de
Fundação
Junior Achievement Brasil Porto Alegre 1983
Ashoka Brasil São Paulo 1986
Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) São Paulo 1991
Instituto Empreender Endeavor Brasil São Paulo 2000
Avina Brasil Rio de Janeiro 2001
Artemisia São Paulo 2004
Aliança Empreendedora Curitiba 2005
Tabela 12: Relação descritiva das organizações que trabalham com o tema empreendedorismo, classificadas por ano de fundação
110
4.7. Organizações de mídia e eventos
Com o desenvolvimento de diversas organizações voltadas ao
empreendedorismo e o fortalecimento do sistema empreendedor, a divulgação do
tema tornou-se mais forte a partir da segunda metade dos anos 2000. Foram criados
alguns veículos de mídia específicos sobre empreendedorismo, diversos eventos
foram realizados e prêmios foram instituídos como forma de alavancar o interesse
das pessoas sobre o assunto. A Tabela 13 mostra alguns dos principais eventos,
prêmios e veículos de mídia criados.
Divulgação (mídia, prêmios e eventos)Ano de
FundaçãoCategoria
Young Entrepreneur 1999 Mídia
Feira do Jovem Empreendedor 2000 Evento
Entrepreneur Magazine 2000 Mídia
Desafio Brasil - Intel Brasil e a Fundação Getúlio Vargas 2006 Evento
I Fórum Mundial de Empreendedorismo 2008 Evento
Semana Global do Empreendedorismo 2008 Evento
Startupi 2008 Mídia
Semana do Empreendedorismo Criativo 2009 Evento
Revista Pequenas Empresas & Grandes Negócios 2009 Mídia
Feira do Empreendedor - SEBRAE 2010 Evento
Amazon Startups 2010 Evento
Rede Innova 2011 Evento
Circuito Startup / Startup Sampa / Startup Rio Meeting 2011 Evento
Rodada Educação Empreendedora 2011 Evento
Jornal do empreendedor 2011 Mídia
2o Prêmio Aliança de Empreendedorismo Comunitário 2011 Prêmio
Prêmio RBS de Empreendedorismo e Inovação 2011 Prêmio
Prêmio Santander de Empreendedorismo 2011 Prêmio
Pocket Jovem Empreendedor - FIESP 2012 Evento
SEBRAE - startup day 2012 Evento
Empreendedores Universitários 2012 Mídia
REGEPE - Revista de Empreendedorismo e Gestão de Pequenas Empresas 2012 Mídia
Tabela 10: Relação descritiva dos nomes de organizaçõa ligadas à divulgação do tema
empreendedorismo, como: mídia, prêmios e eventos
Tabela 13: Relação descritiva dos nomes de organizações ligadas à divulgação do tema empreendedorismo, como: mídia, prêmios e eventos
111
4.8. Aceleradoras de Negócios
As Aceleradoras de Negócios passaram a participar fortemente do sistema
empreendedor brasileiro a partir de 2008, com o intuito te selecionar empresas
nascentes e prover apoio técnico, mentoria, networking e capital. Na maioria das
vezes a aceleradora fica com uma porcentagem do negócio e os idealizadores com
outra.
A Tabela 14 apresenta uma relação com o nome de algumas das principais
Aceleradoras de Negócios no Brasil, ordenadas por ano de fundação.
Aceleradoras de Negócios no Brasil Localização da sedeAno de
Fundação
BizSpark Plus Accelerator and Incubator Programs - Microsoft USA 2008
Experimental Adventure Rio de Janeiro 2008
Aceleradora Belo Horizonte 2008
500 Startups USA 2010
Kaszek Ventures Latin America 2011
NxtpLabs - Grow more faster Buenos Aires 2011
Startupfarm Campinas 2011
VentureOne Rio de Janeiro 2011
Aceleradora de Impacto - Artemisia São Paulo 2011
21212 Rio de Janeiro 2011
Innvent | Innovation & Venturing Rio de Janeiro 2012
Wayra Brasil São Paulo 2012
Papaya Ventures Rio de Janeiro 2012
Pipa Accelerator Rio de Janeiro 2012
Programa Locaweb Startup São Paulo 2012
Project-A São Paulo 2012
Start You Up Vitória 2012
Startup Brasil Brasília / Governo Federal 2012
Tabela 11: Relação descritiva dos nomes de algumas das principais Aceleradoras de Negócios no Brasil,
ordenados por ano de fundação
Tabela 14: Relação descritiva dos nomes de algumas das principais Aceleradoras de Negócios no Brasil, ordenados por ano de fundação
112
4.9. Mapa longitudinal da formação do sistema empreendedor brasileiro
O sistema empreendedor brasileiro apresentou grandes mudanças com a
entrada de novos participantes, principalmente após o ano 2000, data de entrada do
Instituto Empreender Endeavor no Brasil.
De 1920 a 1980 foi formada a infraestrutura de apoio Estatal, com a criação de
empresas públicas (BNDES, FINEP, etc.), entidades paraestatais de serviços sociais
autônomos (organizações do Sistema S: SENAI, SENAC, SESC, SESI), fundações
públicas (IBGE, IPEA,), federações das indústrias (FIESP, FIRJAN, etc.) e
associações (ABDI, ABIPTI, etc.).
Passada a fase inicial de estruturação do sistema empreendedor tendo como
base o governo, inicia-se, a partir de 1980, a criação de incubadoras de empresas
dentro de universidades, com o intuito de fomentar a criação de empresas de base
tecnológica principalmente. Alguns anos mais tarde, em 1995, as universidades
públicas começam a desenvolver os chamados parques tecnológicos, visando a
criação de um ambiente propício à inovação e à troca de conhecimento com as
empresas. A partir do ano 2000, são criadas ainda as agências de inovação, com o
objetivo de garantir a propriedade intelectual.
Em meados dos anos 1980, algumas organizações internacionais sem fins
lucrativos, como a Junior Achievement e a Ashoka, são trazidas ao Brasil suprindo
uma lacuna de apoio ao desenvolvimento da atividade empreendedora. No entanto,
somente a partir do ano 2000, após o início das atividades da Endeavor no Brasil,
que se observa uma maior entrada de novas organizações não governamentais no
sistema, como a Avina, Artemisia e Aliança Empreendedora.
Durante esse mesmo período, verifica-se ainda um aumento do número de
empresas de Private Equity, Venture Capital, Seed Money e Investidores Anjos,
ampliando a oferta de capital no sistema.
Entre os anos de 2011 e 2012, começam a surgir no Brasil as aceleradoras de
negócios, com um novo modelo de incentivo à criação de novas empresas visando
um crescimento do negócio em período de dois ou três anos.
A Figura 14 apresenta um mapa visual com as datas da entrada e consolidação
desses principais participantes no sistema empreendedor brasileiro.
113
4.10. Funções exercidas por cada um dos participantes
Tomando como base as ideias de Van de Ven (1993), Gnyawali & Fogel
(1994), Ahmad & Hoffman (2008) e Isenberg (2010), foram analisadas as principais
funções realizadas por cada tipo de participantes do sistema empreendedor,
descritas na Tabela 15.
Figura 14: Mapa visual analítico sobre o desenvolvimento do sistema empreendedor no Brasil
entre 1920 e 2012
1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Formação da infraestrutura de apoio Estatal(1920-1980)
Agências de Inovação e Centros de Pesquisa sobre empreendedorismo em Universidades (2000-2010)
Private Equity, Venture Capital, Seed Money e Investidores Anjos (2000-2010)
Boom das aceleradoras de negócio (2011-2012)
Aumento da divulgação do tema empreendedorismo
(2008-2012)
Criação das Incubadoras de Empresas(1980-2005)
Criação dos Parques Tecnológicos(1995-2010)
OSCIPs - fomento ao empreendedorismo(1980-2005)
Instituto Empreender
Endeavor (2000)
114
Tais funções foram agrupadas em dois grandes grupos, como mostra a Figura
15: funções facilitadoras e funções de inovação. Dentro das funções facilitadoras,
considera-se: função financeira, capacitações de gestão (treinamento, mão de obra,
acompanhamento, experiência) e integração (contatos e rede, cooperação,
integração a complementares).
A função facilitadora financeira é exercida no sistema empreendedor brasileiro
especialmente por algumas empresas públicas (A1), com destaque ao BNDES e à
FINEP, e por empresas de Private Equity, Venture Capital, Seed Money e
Investidores Anjos (F).
Tabela 15: Participantes do sistema empreendedor e funções realizadas
Descrição de quais funções eles realizam:
Empresas Públicas Financiamento de projetos
Entidades Paraestatais de
Serviços Sociais Autônomos -
Sistema S
Qualificação e formação profissional, apoio à gestão dos
negócios
Fundações Públicas e
Federações das Indústrias
Governança (normas, regras, regulamentações e leis),
infraestrutura de negócios
AssociaçõesRede de inovação, interface entre as universidades e as
indústrias, cooperação tecnológica, difusão de tecnologia
Apoio à gestão, divulgação de exemplos, rede de contatos
entre empreendedores e mentores, aconselhamento,
pesquisa sobre a atividade empreendedora, educação em
negócios, disponibilidade de informação
Rede de inovação, pesquisa tecnológica e científica,
inovação, aconselhamento, redução de custos fixos
Pesquisa tecnológica e científica, inovação, criatividade e
experimentação
Padrões de tecnologia, rede de inovação, inovação,
criatividade e experimentação
Sistema de financiamento, fontes alternativas de
financiamento, apoio financeiro (capital semente), capital
para empresas iniciantes
Disponibilidade de mão de obra especializada, treinamento,
acesso a capital, assessoria jurídica e contábil
Infraestrutura
de apoio
estatal
Participantes
Private Equity / Venture Capital / Seed Money,
Investidor Anjo
Aceleradoras de Negócios
Incubadora de Empresas
Parques Tecnológicos
Agências de Inovação / Centros de Pesquisa
Organização de Fomento -
ONG/OSCIP/Fundação/Instituição
115
A função facilitadora ligada à capacitação de gestão tem como principais
participantes as Entidades Paraestatais de Serviços Sociais Autônomos (A2),
chamadas de Sistema S, que fornecem qualificação, formação profissional, e apoio
à gestão dos negócios. Além delas, algumas Organizações da Sociedade Civil de
Interesse Público (B), voltadas ao fomento ao empreendedorismo, como a
Endeavor, atuam fornecendo apoio à gestão, divulgação de exemplos, educação em
negócios e aconselhamento, assim como as Incubadoras de Empresas (C) que
muitas vezes exercem funções de acompanhamento da gestão.
Além dessas funções ligadas à gestão, as OSCIP (B) e as Incubadoras de
Empresas (C) também realizam funções de integração do sistema empreendedor,
promovendo redes de contatos entre empreendedores e mentores, cooperação e
integração entre empresas para incentivar pesquisa tecnológica e científica.
A função facilitadora de integração é realizada também por Fundações
Públicas (A3), como o IBGE e o IPEA, que disseminam para a sociedade
conhecimento resultante de estudos sociais e econômicos, e por Federações das
Indústrias (A3), como a FIESP e a FIRJAN, que trabalham munindo o sistema de
infraestrutura de negócios e criando normas, regras, regulamentações e leis ligadas
à governança dos setores produtivos. As Associações (A4), como a ABIPTI, ANPEI,
ANPROTEC, também desempenham tais funções integradoras, como promoção do
contato entre organizações e articulação de políticas públicas junto a instâncias de
governo e formadores de opinião.
As Aceleradoras de Negócios (G) se propõem a fornecer aos seus
empreendedores selecionados funções financeiras, de gestão e de integração. Seu
modelo de negócios consiste, na maioria das vezes, em prover acesso a capital dos
próprios investidores criadores da Aceleradora ou de terceiros, em aprovisionar mão
de obra especializada para trabalhar junto ao empreendedor, em treinar os
empreendedores, em fornecer assessoria jurídica e contábil e em disponibilizar uma
rede de contatos.
O grupo de funções de inovação é realizado essencialmente por Parques
Tecnológicos (D), que têm como objetivo realizar pesquisas tecnológica e científica,
incentivando a inovação, criatividade e experimentação; e por Agências de Inovação
e Centros de Pesquisa (E), que criam redes de inovação entre empresas e
universidades.
116
Legenda da Figura 15.
Participantes
A Infraestrutura de apoio estatal
A1 Empresas Públicas
A2 Entidades Paraestatais de Serviços Sociais Autônomos - Sistema S
A3 Fundações Públicas e Federações das Indústrias
A4 Associações
B Organização de Fomento - ONG/OSCIP/Fundação/Instituição
C Incubadora de Empresas
D Parques Tecnológicos
E Agências de Inovação / Centros de Pesquisa
F Private Equity / Venture Capital / Seed Money / Investidor Anjo
G Aceleradoras de Negócios
Função Inovação
E D
Integração
A1F
G
A2
C B
Funções Facilitadoras
A4A3
Figura 15: Funções exercidas pelos participantes do sistema empreendedor
117
5. Análise dos desafios ao crescimento do Instituto Empreender Endeavor
Brasil
5.1. Etimologia da palavra Endeavor
Para começar a relatar a história da Endeavor, é interessante que
primeiramente seja realizada uma breve análise etimológica do termo para identificar
sua origem e entender o porquê da sua escolha como nome da organização.
É importante ressaltar que a palavra Endeavor pode ser escrita de duas
maneiras – Endeavor, de acordo com o inglês americano; ou Endeavour, seguindo o
inglês britânico – e que ela pode ser usada como um verbo ou como um substantivo.
Seu significado básico é “tentar fortemente alcançar um objetivo/ forte tentativa para
alcançar um objetivo”. (Oxford Dictionaries). Outros termos que expressam seu
sentido, de acordo com o dicionário Michaelis (MELHORAMENTOS, 2004), são:
diligência, esforço e empenho.
A palavra Endeavor tem sua origem no final do período linguístico inglês
denominado Middle English que ocorreu entre os anos de 1.150 e 1.470. Sua
concepção remota à frase: “put oneself in devoir” (“colocar-se no dever”). Devoir, por
sua vez, é uma palavra de origem arcaica do início do período Middle English que
significa dever, proveniente da língua francesa antiga – deveir – e do latin – debere.
A ortografia da palavra sofreu influência do francês e atualmente tem como forma
devoir. (Oxford Dictionaries)
5.2. História da Endeavor Global
A Endeavor Initiative Inc. – Endeavor Global – foi fundada em meados de 1997
por Linda Rottenberg e Peter Kellner, na época com 28 e 27 anos respectivamente.
Linda tinha se formado em direito pela universidade de Yale e em estudos sociais
pela universidade de Harvard e estava trabalhando para a Ashoka1 na América
Latina com empreendedores ligados a organizações não governamentais que
1 Ashoka é uma organização mundial sem fins lucrativos, fundada por Bill Drayton em 1980 na Índia com o
objetivo de apoiar empreendedores sociais – pessoas com ideias criativas e inovadoras capazes de provocar transformações com amplo impacto social. Atualmente está presente em mais de 60 países, dentre eles o Brasil, desde 1986. Fonte: http://www.ashoka.org.br/sobre-a-ashoka/quem-somos/
118
tinham como objetivo solucionar problemas sociais. Peter estava cursando
administração na escola de negócios de Harvard e já tinha experiência como
empreendedor do setor privado e investidor em mercados emergentes, havendo
fundado anteriormente uma das maiores empresas independentes russas de
petróleo, chamada Khanty-Mansisyk Oil Corporation.
Os dois se conheceram em uma viagem que Linda fez pela Ashoka com o
objetivo de recrutar alunos de Harvard para participarem de projetos da organização.
Durante o encontro, eles conversaram sobre a falta de infraestrutura e serviços
disponíveis para os empreendedores em países em desenvolvimento. Para eles,
havia um “missing middle” com empresas de pequeno e médio porte que não eram
atendidas nem pelos fundos de private equity e venture capital – que atuavam junto
a empresas de grande porte – nem pelas instituições de microfinanças – que
objetivavam fomentar pequenos empreendedores. Dessa maneira, viram uma
oportunidade para criar uma organização com o intuito de diminuir as barreiras para
que pequenos e médios empreendedores criassem empresas com alto potencial de
crescimento, como fonte de mudança social e econômica. As barreiras observadas
por eles para que mais empresas de pequeno e médio porte crescessem estavam
ligadas à falta de confiança entre investidores e empreendedores, ao medo de
fracasso, ao pouco conhecimento sobre administração, à falta de mão de obra
especializada, a dificuldades relacionadas à burocracia e a falta de exemplos locais
inspiradores.
A organização surgiu com a missão de desenvolver a economia local de países
emergentes por meio do que eles denominavam “empreendedorismo de alto
impacto”. Os empreendedores de alto impacto são definidos, pela própria
organização, como aqueles que possuem ideias inovadoras inspiram os outros com
suas histórias e têm negócios com grande potencial de escala. O modelo de
negócios da Endeavor tem como base o suporte a empreendedores por meio de
serviços que visam a profissionalização da gestão e a conexão dos empreendedores
com mentores, e não com o financiamento direto.
A primeira Endeavor foi criada na Argentina e no Chile em 1998, com um
conselho formado por Gary Mueller (ex-aluno de Harvard de 1994 e fundador de
uma empresa chamada Internet Securities) e Jason Green (ex-aluno de Harvard de
1994 e sócio da US Venture Partners). A sede da organização, em Nova York,
119
estabelece as melhores práticas e realiza a expansão global. Linda Rottenberg é a
CEO da organização e Peter Kellner, cofundador, membro do conselho. O anexo A
apresenta uma descrição dos representantes do Global Advisory Board e o anexo B
dos participantes do Conselho de Diretores Endeavor Global.
A definição de onde a Endeavor abre novos escritórios no mundo é baseada na
possibilidade de atrair pessoas de negócios locais com interesse em apoiar a
Endeavor e prover à organização de recursos financeiros, conhecimento,
experiência e contatos.
“A expansão requer pessoas de negócios locais na cidade em que
está sendo fundado o escritório para apoiar a operação não só
financeiramente como também com sua riqueza de conhecimento,
experiência e contatos”. Linda Rottenberg (SAHLMAN, ROBERTS, 2003)
Seguindo este critério, desde sua fundação, a Endeavor expandiu sua
operação para 10 países – Brasil, Colômbia, Egito, Indonésia, Jordânia, Líbano,
México, África do Sul, Turquia e Uruguai – e em a intenção de estar em até 25
países em desenvolvimento até 2015.
O processo de entrada em um novo país dura, em média, de 12 a 18 meses.
Os escritórios locais são estruturados como franquias locais e operam como
organizações não governamentais independentes e autônomas, mas unidos ao
Global por um acordo. Cada unidade possui administração independente, sendo
mantida por empresários e parceiros locais.
5.3. História do Instituto Empreender Endeavor Brasil
O Instituto Empreender Endeavor foi fundado no Brasil, em São Paulo, no dia
05 de junho de 2000 por um Conselho de Administração inicialmente formado pelos
seguintes empresários e executivos: Jorge Paulo Lemann (GP Investimentos),
Carlos Alberto Sicupira (GP Investimentos), Pedro Moreira Salles (Unibanco), Nizan
Guanaes (na época presidente do IG) e Daniel Dantas (Opportunity). (FORBES
BRASIL, 2001) Ao longo dos anos, houve algumas mudanças no conselho e
inclusão de uma cadeira para um representante dos empreendedores. O anexo C
120
apresenta uma descrição dos representantes do Conselho de Administração
Endeavor Brasil em 2012.
A Endeavor chegou ao Brasil por meio de Carlos Alberto Sicupira. Ao palestrar
em uma conferência no Chile em que Linda Rottenberg estava presente, a
fundadora da organização se apresentou a Sicupira e mostrou sua intenção de abrir
um escritório da Endeavor no Brasil, já presente na Argentina e no Chile. Sicupira
acreditou no modelo de negócios da Endeavor e decidiu trazer a ideia para o Brasil.
Para estruturar a operação, contatou Marília Rocca, aluna do Master in Business
Administration (MBA) na Universidade de Columbia e bolsista da Fundação Estudar2
- organização da qual ele, Jorge Paulo Lemann e Marcel Herrmann Telles são
conselheiros e fundadores – e por meio da qual ele já havia tido contato com Marília
na sua entrevista para concessão da bolsa. Ela tinha formação em administração de
empresas pela Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação
Getúlio Vargas (EAESP/FGV) e havia trabalhado no Wal-Mart, tendo já, antes de
cursar MBA, demonstrado interesse por empreendedorismo.
A Endeavor iniciou suas atividades em uma sala pequena dentro da GP
Investimentos – empresa presidida por Sicupira e Lemann –, tendo Marília Rocca
como presidente. Atualmente a sede da organização fica em São Paulo, dentro do
Instituto de Ensino e Pesquisa (Insper). A organização possui escritórios ainda em:
Curitiba, Belo Horizonte, Rio de Janeiro, Recife e Porto Alegre.
Até 2003, o Instituto Empreender Endeavor tinha o nome de “Endeavor”
apenas. Contudo, por sugestão de Jorge Paulo Lemann, o nome foi alterado.
A gestão da Marília Rocca perdurou de 2000 a 2004, sendo marcada pela
construção da marca da Endeavor e pela criação da rede de mentores. De 2005 a
2008, a organização foi presidida por Paulo Veras, tendo como foco o ajuste da
operação, e o fortalecimento dos processos. De 2009 a 2012, Rodrigo Telles foi o
presidente que tinha como missão crescimento, expansão, novos negócios.
Em novembro de 2005 o Instituto Empreender Endeavor conquistou
qualificação de Organização da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIP) –
havia sido criado como uma organização não governamental – podendo agora as
empresas doadoras deduzir o valor do Imposto de Renda da Pessoa Jurídica até o
2 Organização sem fins lucrativos que concede bolsas de estudo de Ensino Superior no Brasil e no exterior.
Mais informações: http://www.estudar.org.br/
121
limite de 2% sobre o lucro operacional da empresa. Em 2010, 85% da receita
proveio de doações de empresas, tanto de empreendedores Endeavor como de
parceiras; 5% vieram de uma parceria com o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e
Pequenas Empresas (SEBRAE); 1% da parceria com a Agência Brasileira de
Desenvolvimento Industrial (ABDI) e 8% de outras fontes, como jantares promovidos
pela organização. O balanço de resultados de 2010 da Endeavor Brasil encontra-se
no Anexo D.
5.3.1. Modelo de Negócios
O modelo de negócios da Endeavor Brasil, assim como nos outros países, está
baseado em três grandes pilares: Busca e Seleção de Empreendedores; Serviço a
Empreendedores e Multiplicação do Impacto. O primeiro pilar, como o próprio nome
já diz, tem como objetivo realizar uma busca e, em seguida, um processo seletivo
para triagem de empreendedores que se encaixem no perfil buscado pela
organização. O segundo pilar consiste no fornecimento de serviços promovidos pela
organização aos empreendedores com o objetivo de potencializar suas capacidades.
O terceiro pilar, por sua vez, tem como objetivo multiplicar o exemplo de tais
empreendedores para a sociedade, disseminando uma cultura empreendedora. A
descrição detalhada de cada um dos pilares do modelo está descrita a seguir,
explorando a descrição das atividades realizadas no Brasil.
5.3.1.1. Seleção dos empreendedores
Cada país é responsável por realizar o seu próprio processo de busca e
seleção dos empreendedores. A maior parte da busca é realizada ativamente, por
meio de uma equipe interna de cada país que tem como fonte de busca websites,
revistas e jornais. Além disso, há um espaço dentro do website da própria
organização para que empreendedores se cadastrem proativamente.
São considerados quatro critérios para seleção de um empreendedor.
Primeiramente o seu perfil é analisado, considerando seu histórico de realizações,
capacidade de mobilizar pessoas, sonhos, ética e profissionalismo. Em segundo
lugar, o potencial de crescimento da sua empresa é estudado, buscando entender o
122
quanto o modelo de negócios é escalável, se o mercado em que a empresa atua
está em expansão, e se a empresa tem potencial de crescer e gerar mais empregos.
Em terceiro lugar o grau de inovação é avaliado com base em um diferencial
competitivo que possa ser sustentado no longo prazo, criando barreira à entrada de
novos concorrentes. Em quarto lugar, o grau de desenvolvimento da empresa é
considerado, tendo ela que ter um faturamento anual entre R$ 3 milhões e R$ 50
milhões e de 10 a 100 empregados.
A Endeavor seleciona os empreendedores e não as suas empresas. Ou seja, o
empreendedor se torna um Empreendedor Endeavor (EE). Se ele sair da empresa,
vender a empresa, criar outra empresa, etc., ele continua sendo apoiado pela
organização. Já a empresa, se deixar de ter o EE, não será mais acompanhada.
Durante o processo de seleção, um ou mais empreendedores de uma mesma
empresa podem se inscrever, sendo o número de EE apoiados maior do que o
número de empresas apoiadas, consequentemente.
5.3.1.1.1. Processo de busca e seleção
O processo inteiro de busca e seleção de empreendedores demora de seis a
oito meses e é composto por sete fases, todas eliminatórias. Um empreendedor que
não passar em alguma das fases pode, no entanto, rever algum dos feedbacks que
recebeu e retornar ao processo futuramente.
A primeira etapa do processo de seleção chama-se First Opinion Review. Um
funcionário da Endeavor – pode ser um estagiário, analista, ou coordenador – vai
conhecer diretamente o empreendedor e ouvir a história dele. O objetivo dessa fase
é tentar identificar se o empreendedor se encaixa nos quatro critérios de seleção,
mencionados anteriormente. Participam dessa etapa em média 300 empresas por
ano, ou seja, são empresas que efetivamente tiveram uma abordagem da Endeavor
para conhecer o modelo de negócios.
Destas 300 empresas, de 25 a 30% passam para o Second Opinion Review,
que são reuniões com mentores. Ao longo dessa fase, uma mesma empresa passa
por 6 a 8 reuniões com mentores. Os mentores escolhidos normalmente são
pessoas que conhecem do negócio em questão ou do problema que precisa ser
desenvolvido, potenciais clientes, investidores, etc. A intenção é ter várias visões
123
diferentes sobre a mesma empresa, considerando a opinião de um investidor,
potencial cliente, concorrente, etc.
A terceira fase corresponde ao processo de Due Diligence, em que é vista a
parte financeira da empresa e a aderência ética. Esse último ponto é analisado pela
ICTS – empresa de consultoria e serviços em gestão de riscos de negócios, com
origem em Israel e estabelecida no Brasil desde 1995.
A quarta fase é o Board Member Review, que consiste em uma reunião entre o
empreendedor e algum membro do Conselho da Endeavor. O objetivo dessa fase é
ter alguém dentro do Conselho que tenha tido mais tempo com o empreendedor e
que conheça um pouco mais da história da empresa dele.
A quinta fase é o Entrepreneur Second Opinion, em que o empreendedor
participante do processo irá conversar com um Empreendedor Endeavor. Os dois
conversam sozinhos, sem a presença de algum funcionário da Endeavor.
A sexta fase é o Painel Local, em que o empreendedor apresenta o seu
negócio para o Conselho todo em 10, 15 minutos, respondendo depois a cinco
perguntas.
A sétima e última fase é o Painel Internacional, que acontece cinco vezes por
ano, sempre em algum lugar em que a Endeavor tem escritório. O empreendedor é
responsável por pagar seus custos da viagem e dos funcionários da Endeavor que o
acompanharão, que é em torno de U$ 5.000,00 por pessoa.
5.3.1.1.2. Empreendedores selecionados
Ao final de 2012, a Endeavor contava com um portfólio de selecionou 112
empreendedores e 55 empresas apoiadas, as quais são descritas na Tabela 16.
Tabela 16: Empresas selecionadas de 2000 a 2012, classificadas por ano de seleção
Empresa Setor Cidade Ano de Seleção
Publit Comunicação Rio de Janeiro – RJ 2001
Escol@24horas Educação Rio de Janeiro – RJ 2001
Pollux Industrial Joinville – SC 2001
Pixel Labs Marketing e Mídia São Paulo – SP 2001
Propay Recursos Humanos Rio de Janeiro - RJ 2001
124
Poit Energia Energia São Paulo - SP 2002
Tecsis Energia Sorocaba - SP 2002
Mastermaq Informática Belo Horizonte - MG 2002
Drywash Serviços de Limpeza São Paulo - SP 2002
Proteus Tecnologia de Informação São Paulo - SP 2002
Grupo Trigo Bens de Consumo Rio de Janeiro - RJ 2003
Lan Designers Tecnologia de Informação Rio de Janeiro - RJ 2003
Movile Tecnologia de Informação Rio de Janeiro - RJ 2003
Máquina de Notícia Comunicação São Paulo - SP 2004
Mextra Metalurgia São Paulo - SP 2004
Compsis Tecnologia de Informação São José dos Campos - SP
2004
Beleza Natural Serviços de Beleza Rio de Janeiro - RJ 2005
Comunique-se Comunicação Rio de Janeiro - RJ 2006
Diagnóstika Saúde São Paulo - SP 2006
Tech4b Tecnologia São Paulo - SP 2006
Super BAC Bens de Consumo São Paulo - SP 2007
Arizona Marketing São Paulo - SP 2007
Subway Link Mídia São Paulo - SP 2007
Nefrocare Saúde Campinas - SP 2007
Tecnoblu Bens de Consumo Blumenau - SC 2008
Tecno Logys Construção Civil São Paulo - SP 2008
Dermage Cosméticos Rio de Janeiro - RJ 2008
Prática Industrial Pouso Alegre - MG 2008
Angelus Produtos para Odontologia Londrina - PR 2008
Bencorp Saúde São Paulo - SP 2008
Francesca Romana Diana Acessórios de beleza Rio de Janeiro - RJ 2009
BS construtora Construção Civil Sorriso - MT 2009
Sedi Licenças governamentais Belo Horizonte - MG 2009
Pietra Pisos e Revestimentos Especiais
Rio de Janeiro - RJ 2009
Minha Vida Saúde São Paulo - SP 2009
EnoX Comunicação e Mídia São Paulo - SP 2010
ABC atacado brasileiro de construção
Construção Civil Juiz de Fora - MG 2010
Portal Educação Educação Campo Grande - MS 2010
Biruta Mídia & entertainments Mirabolantes
Marketing e Mídia Rio de Janeiro - RJ 2010
Vivere Soluções em concessão e gestão de crédito
São Paulo - SP 2010
Socialmetrix Tecnologia da Informação São Paulo - SP 2010
APPI Tecnologia Tecnologia de Informação Rio de Janeiro - RJ 2010
Gigalink Tecnologia e Internet Rio de Janeiro - RJ 2010
Doce D'ocê Bens de Consumo Chopinzinho - PR 2011
B2 Comunicação São Paulo - SP 2011
125
Aorta Comunicação/Tecnologia São Paulo - SP 2011
Casa do Construtor Construção Civil Rio Claro - SP 2011
Akiyama Identificação Civil e Criminal
Curitiba - PR 2011
Íntegra Medical Saúde São Paulo - SP 2011
Acesso Digital Tecnologia da Informação São Paulo - SP 2011
Clearsale Tecnologia da Informação São Paulo - SP 2011
Tecverde Construção Civil Curitiba - PR 2012
Prepara Cursos Educação São José do Rio Preto - SP
2012
CashMonitor Tecnologia da Informação São Paulo - SP 2012
Novaprolink Tecnologia da Informação Juiz de Fora - MG 2012
Do total de 55 empresas presentes no portfólio da Endeavor em 2012, 28 estão
no estado de São Paulo, 14 no estado do Rio de Janeiro, 5 em Minas Gerais, 4 no
Paraná, 2 em Santa Catarina, 1 no Mato Grosso do Sul e 1 no Mato Grosso, como
pode ser verificado na Tabela 17.
Tabela 17: Distribuição do portfólio de empresas em 2012 por cidade
Cidade Total
São Paulo – SP 23
Campinas – SP 1
Rio Claro – SP 1
São José do Rio Preto – SP 1
São José dos Campos – SP 1
Sorocaba – SP 1
Rio de Janeiro – RJ 14
Belo Horizonte – MG 2
Juiz de Fora – MG 2
Pouso Alegre – MG 1
Curitiba – PR 2
Londrina – PR 1
Chopinzinho – PR 1
Blumenau – SC 1
Joinville – SC 1
Campo Grande - MS 1
Sorriso – MT 1
Total geral 55
O setor de maior representatividade é o de Tecnologia da Informação (13
empresas), seguido por Comunicação, Marketing e Mídia (9 empresas), Construção
126
Civil (7 empresas), Bens de Consumo (6 empresas), Saúde (6 empresas) e assim
por diante, como mostra a Tabela 18.
Tabela 18: Distribuição das 55 empresas de acordo com o setor de atividade
Setor Total
Tecnologia de Informação 13
Comunicação, Marketing e Mídia 9
Construção Civil 7
Bens de Consumo 6
Saúde 6
Educação 3
Energia 2
Industrial 2
Serviços governamentais 2
Metalurgia 1
Recursos Humanos 1
Serviços de Beleza 1
Serviços de Limpeza 1
Serviços de crédito 1
Total geral 55
Observando a Figura 16, percebe-se uma variação no número de
empreendedores e empresas selecionadas. Inicialmente, o patamar de 15
empreendedores selecionados por ano, atingido no segundo ano da organização, foi
retomado somente em 2008.
Figura 16: Número de empreendedores e empresas selecionados por ano
9
15
12
7
34
8
6
15
10
14
17
11
2
98
43
1
54
76
8 8
4
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Empreendedores Empresas
127
De 2000 a 2004, foram selecionados, ao todo, 46 empreendedores e 26
empresas. No entanto, no decorrer dos anos, alguns deles (13 empreendedores e
10 empresas) deixaram de fazer parte da rede. A Figura 17 apresenta a descrição
com os nomes de cada empreendedor e empresa selecionada. A marcação em
cinza indica um empreendedor ou empresa que deixou de fazer parte da rede
Endeavor.
De 2005 a 2008, o número de empreendedores e empresas selecionados
diminuiu. Passaram no processo 33 empreendedores, dos quais 5 deixaram de fazer
parte da rede Endeavor ao longo dos anos, e 17 empresas, das quais 3 deixaram de
fazer parte da rede, como mostra a Figura 18.
Empreendedor Empresa Empreendedor Empresa Empreendedor Empresa Empreendedor Empresa Empreendedor Empresa
Agostinho VillelaAutomatos
(Solvo)
Severino Felix
da Silva
Escol@24
horas Lito Rodrigues Drywash
Antonio Carlos
Soares Luna
Fly
Logística
Ailton de Assis
QueirogaCompsis
Marcelo Salim
da Silva
Automatos
(Solvo)
Paula
Hauptmann
Fazenda
Santo André Antunes
Grupo
Infnet
Eduardo Pizarro
Mello Ourivio
Grupo
TrigoMaristela Mafei
Máquina
de Notícia
Andre Fonseca Automatos
(Solvo)
Renato
Hauptmann
Fazenda
Santo
Onofre
André
Kischnevsky
Grupo
InfnetMário Chady
Grupo
TrigoIvan Barchese Mextra
Jose DellagneloNano
Endoluminal
Penido
Stahlberg
S&V
Consultori
a e
Eduardo RamosGrupo
Infnet
Arnaldo
Goldemberg
Lan
Designers 3 3
Guido
Dellagnelo
Nano
Endoluminal Fredy Valente
S&V
Consultori
a e
Aurimar
Santana
Cerqueira
Impactools
Eduardo
Bernardes de
Carvalho
Movile
Luciano MoreiraNano
Endoluminal Paulo Magnus
MV
Sistemas
Breno Nely Leite
PraçaMastermaq Marcelo Sales Movile
Nikolau
Geisthovel
Nano
Endoluminal Luciano Magnus
MV
Sistemas
Carlos Alberto
Barcellos
Tamm
Mastermaq Rafael Duton Movile
Pierre SilveiraNano
Endoluminal Daniel Borba Li Pixel Labs
José Augusto
Pereira da SilvaPipeWay 7 4
Ricardo PeresNano
Endoluminal
Edgard Alcides
Ortiz JuniorPixel Labs Wilson Poit
Poit
Energia
9 2José Rizzo
Hahn FilhoPollux
João Mendes de
CarvalhoProteus
Alexandre de
BottonPropay Marcelo Romcy Proteus
Mark Barcinski Propay Bento Massihiko
KoikeTecsis
Andre
FigueiredoPublit 12 8
Tomaz Adour Publit
Wanderley
Schimidt
Campos
Perfil
Tecnologi
a
15 9
Empresa ou Empreendedor que não faz mais parte da Endeavor
2000 2001 2002 2003 2004
Figura 17: Empreendedores e empresas selecionadas durante de 2000 a 2004
128
De 2009 a 2012, foram selecionados 52 empreendedores e 26 empresas. Por o
período ser bastante recente, não se pode analisar ainda as empresas e
empreendedores que podem vir a não fazer mais parte da rede futuramente. Os
dados são representados na Figura 19.
Empreendedor Empresa Empreendedor Empresa Empreendedor Empresa Empreendedor Empresa
Heloísa Helena
Assis
Beleza
Natural
Rodrigo
Azevedo
Comunique-
se
Alexandre
HadadeArizona
Roberto
AlcântaraAngelus
Jair CondeBeleza
Natural Filadelfio Venco Diagnóstika Guilherme Bruno Arizona Sonia Alcântara Angelus
Leila VelezBeleza
Natural
Roberto El
IbrahimDiagnóstika Marcus Hadade Arizona Giorgio Antunes Bencorp
Rogério AssisBeleza
Natural
Thiago Magre
VencoDiagnóstika Tohoru Watari Nefrocare
Luis Alexandre
ChicaniBencorp
4 1Thai Quang
NghaiGoóc
Arnold Eugenio
CorreiaSubway Link Daniel Turini Crivo
Alexandre Luis
PigattoPigatto Luiz Chacon Super BAC Marcos Rochilitz Crivo
Helio
KatanosakaTech4b 6 4 Paulo Silva Crivo
Luiz Roberto
Werner WolfTech4b Ilana Braun Dermage
8 5 Lisabeth Braun Dermage
Walter Braun Dermage
André Rezende Prática
Luiz Eduardo
RezendePrática
Valério Paz
DornellesTecno Logys
Cristiano
BuergerTecnoblu
Edmur Polli Tecnoblu
15 7
Empresa ou Empreendedor que não faz mais parte da Endeavor
2006 2007 20082005
Figura 18: Empreendedores e empresas selecionadas de 2005 a 2008
129
A Figura 20 mostra o saldo de empreendedores e empresas, excluindo os
participantes que deixaram de fazer parte da rede Endeavor.
Empreendedor Empresa Empreendedor Empresa Empreendedor Empresa Empreendedor Empresa
Eliane Borges
dos Santos
BS
construtora
Tiago Moura
Mendonça
ABC atacado
brasileiro de
construção
Diego Torres
Martins
Acesso
DigitalMarcio Furtado CashMonitor
Sidnei Borges
dos Santos
BS
construtora Alexandre Pi
APPI
Tecnologia Paulo Alencastro
Acesso
DigitalWagner Furtado CashMonitor
Francesca
Romana Diana
Francesca
Romana
Diana
Alan JamesBiruta Mídia
&
entertainmen
Ismael Akiyama Akiyama Edson Bastos Novaprolink
Antônio Carlos
de Gissi Junior
Kimberlit
Agrociências
Matheus
Meirelles D.
Vieira
Biruta Mídia
&
entertainmen
Antonio Carlos
SoaresAorta Frederico Araújo Novaprolink
Daniel Wjuniski Minha Vida Rafael Liporace
de Souza
Pereira
Biruta Mídia
&
entertainmen
Gustavo Ziller AortaGuilherme
KummelNovaprolink
Fernando
OrtembladMinha Vida
Romulo
Groisman
Biruta Mídia
&
entertainmen
Patrick Lisbona Aorta Helcio Maciel Novaprolink
Clair E. S. Bizzo Pietra Ernesto Villela EnoX Carlos Balma B2Marcelo
CastanhaNovaprolink
José Luiz
Bhering VazPietra José Pires EnoX Felipe Ribeiro B2 Rogério Gabriel
Prepara
Cursos
Edivan Costa Sedi Carla Adriana
LuchoGigalink
Ricardo Librach
BuckupB2 Beto Justus Tecverde
Eglima
RodriguesSedi
Osvaldo Lucho
Jr.Gigalink
Altino
Cristofoletti
Junior
Casa do
ConstrutorCaio Bonatto Tecverde
10 6Ricardo Ferreira
Nantes
Portal
Educação Expedito Arena
Casa do
ConstrutorLucas Maceno Tecverde
Gustavo Arjones SocialmetrixBernardo
LustosaClearsale 11 4
Martin Enriquez SocialmetrixPedro Paulo
ChiamuleraClearsale
Marcos Burattini Vivere Carlos Bazanella Doce D'ocê
14 8 Noeli Bazanella Doce D'ocê
Luciana
Guimarães
Íntegra
Medical
Vanessa
Vazquez
Íntegra
Medical
17 8
Empresa ou Empreendedor que não faz mais parte da Endeavor
20122009 2010 2011
Figura 19: Empreendedores e empresas selecionadas de 2009 a 2012
130
5.3.1.2. Potencialização do impacto
Após serem selecionados e entrarem para o grupo apoiado pela Endeavor, os
empreendedores recebem serviços para ajudá-los a fazer crescer suas empresas. O
principal deles são as sessões de aconselhamento e troca de conhecimentos com
mentores, normalmente executivos, empreendedores, professores, consultores, etc.,
todos voluntários da organização, doando horas de aconselhamento. Essas reuniões
visam à capacitação em temas como, por exemplo, estratégias de expansão, fusões,
aquisições, acesso a capital, questões jurídicas.
A definição de quais serviços são necessários para cada empresa é feita com
base na aplicação de um questionário chamado Needs Assessment. Com base
nesse diagnóstico, são identificados quais os principais pontos de desenvolvimento
da empresa e é desenvolvido o plano de trabalho da Endeavor.
Em 2011, começou a ser estruturado, em algumas empresas, um Conselho de
mentores com o objetivo de tornar o processo de aconselhamento mais contínuo. As
reuniões ocorrem a cada dois meses. O Conselho, no entanto, é somente consultivo,
e não formal, não podendo os mentores deliberar.
Há algumas iniciativas que visam o acesso a capital, com encontros e
orientação de como apresentar melhor sua companhia a potenciais investidores
internacionais. Em 2012 teve no Rio de Janeiro o Investor’s Networking, em que os
Figura 20: Total de empreendedores e empresas acumulado ao longo
dos anos, excluindo os que deixaram de fazer parte da rede
0
20
40
60
80
100
120
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Empreendedores Empresas
131
empreendedores receberam a ajuda de mentores para preparar uma apresentação
da empresa para investidores.
A cada dois meses é organizado um evento chamado Endeavor Corp, em que
os empreendedores vão conhecer grandes empresários. Em 2011, por exemplo,
alguns empreendedores visitaram o Boticário, a Localiza, a Qualicorp e a Suzano.
Esse programa também existe internacionalmente, tendo os empreendedores a
oportunidade de visitar empresários referências em diversas indústrias.
É realizado ainda um Encontro Global Empreendedores Endeavor; uma
reunião da rede global de empreendedores e mentores para trocar experiências e
melhores práticas, gerando oportunidades de negócios.
Existem, também globalmente, dois programas que têm como objetivo prover
mão de obra qualificada para os empreendedores. O primeiro, chamado Programa
eMBA, seleciona estudantes de MBA de universidades como Harvard, Columbia,
Stanford, Wharton, MIT e Insead para desenvolver projetos diversos nas empresas
dos Empreendedores Endeavor. O segundo, chamado Programa G-Lab, é uma
parceria com o laboratório global de empreendedorismo (G-Lab), da Sloan School of
Management do MIT, em que grupos de estudantes de MBA propõem soluções a
desafios críticos dos Empreendedores Endeavor.
5.3.1.3. Multiplicação das histórias
Um dos objetivos finais da Endeavor é criar uma cultura empreendedora nos
países em desenvolvimento, divulgando casos de sucesso que sirvam de exemplo
para futuros empreendedores. A organização acredita que o exemplo que um
empreendedor de sucesso tem força para inspirar uma nova geração de
empreendedores. Essas histórias e aprendizados são disseminados para a
sociedade por meio de iniciativas e parcerias com agentes de transformação social
no país.
A primeira frente de atuação, nesse sentido, é o engajamento da mídia. A
organização se relaciona com os principais grupos de comunicação do país para
que o tema “empreendedorismo” conquiste relevância na sociedade. Dentre as
ações realizadas no ano de 2010 no Brasil, destacam-se: Revista Endeavor
encartada com a revista Pequenas Empresas Grandes Negócios; especial de
132
empreendedorismo no Jornal Nacional; podcast com CBN; videoteca Endeavor no
portal da Época Negócios, da Pequenas Empresas Grandes Negócios; matérias de
capa na revista Veja, Pequenas Empresas Grandes Negócios, Exame PME, Você
S/A; relacionamento com blogueiros para incentivá-los a falarem de
empreendedorismo; canal de empreendedorismo na seção economia do portal
Terra.
A segunda frente de atuação é denominada por eles de “Educação
Empreendedora”. O objetivo seria estreitar os laços com a academia, gerando
conhecimento sobre empreendedorismo e estimulando os alunos a pensarem sobre
o tema. Em 2008 foi criado o Programa Bota pra Fazer a partir de uma parceria com
a Kauffman Foundation. O objetivo do programa era ser uma metodologia de ensino
empreendedor nas universidades. O programa tem como base um livro didático e
um website para uso dos alunos e professores. Além disso, há um treinamento para
os professores. As universidades pagam pelo curso ou a Endeavor busca patrocínio.
Dentro ainda de “Educação Empreendedora” uma série de outras atividades
foram realizadas: Conferência REE Brasil, um evento de educação empreendedora
para professores universitários, em parceria com a Universidade de Stanford; Prêmio
Educação Empreendedora Brasil com o objetivo de valorizar os professores que
incentivam o empreendedorismo no ensino superior; publicação do livro “Como fazer
uma empresa dar certo num país incerto”; realização d Workshops Endeavor, que
são palestras semanais gratuita com pessoas experientes em diversos assuntos de
interesse para pequenos e médios empreendedores; desenvolvimento da Videoteca
online com vídeos gratuitos sobre empreendedorismo.
A terceira frente de atuação é chamada de Política Pública, que visa a
realização de parcerias para o fomento de pesquisas sobre indicadores nacionais
para medir a evolução do empreendedorismo no país.
A quarta frente de atuação é denominada Mobilização da Sociedade e tem
como grande foco a Semana Global do Empreendedorismo que é um movimento
mundial com oficinas, palestras e debates sobre empreendedorismo.
A quinta frente de atuação é Promoção do Ecossistema Empreendedor, que
promove o CEO Summit – um evento que reúne líderes empresariais do país para
compartilhar conhecimento e melhores práticas de gestão com empreendedores – e
133
o Jantar de Resultados – evento que reúne a rede de mentores, empreendedores e
parceiros da Endeavor.
5.3.1.4. Regionalização
Em 5 de setembro de 2005 a Endeavor inaugurou a sua primeira filial na cidade
do Rio de Janeiro. A escolha da cidade para o início da expansão regional foi
motivada pelo fato de 30% da base de empreendedores apoiados (21
empreendedores) estarem instalados na região.
Com isso, houve a necessidade de ampliar a rede de voluntários da Endeavor,
para contribuir com orientações e aconselhamentos. Na época, dos 400 mentores,
apenas 51 estavam no Rio de Janeiro. “Nosso objetivo é saltar desse número para
aproximadamente 100 voluntários só na região”, afirmou Paulo Veras, presidente da
Endeavor na época.
Para firmar a unidade modelo no Rio de Janeiro, a entidade passou a contar
com mais um membro em seu conselho: Antonio Dias Leite Neto, também membro
do conselho de administração da WEBB Negócios S.A, ex vice-presidente de
investimentos da Bradesco Seguros, acionista e membro do conselho de
administração da Companhia de Mineração do Amapá (CMA), Multicanal
Participações (atual Net Serviços S.A.) e Telemar Participações S.A., tinha como
objetivo contribuir com seu conhecimento nos serviços prestados aos
empreendedores cariocas apoiados pelo instituto.
5.4. Desafios ao crescimento do Instituto Empreender Endeavor
Esta seção analisa como a Endeavor vem respondendo aos desafios ao
crescimento saudável desde a sua fundação até 2012. O exame do comportamento
da organização será realizado por desafio (empreendedorismo, navegação em
ambiente dinâmico, diversidade, aprovisionamento de recursos humanos e
complexidade), destacando eventuais mudanças de padrão de resposta
estabelecidas ao longo dos anos.
134
5.4.1. Empreendedorismo
O desafio do empreendedorismo está relacionado à promoção do
empreendedorismo continuado na organização, pela alimentação da vontade de
expandir sua criação de valor, enquanto se previne sua superexposição ao risco. Um
comportamento construtivo que uma organização pode ter consiste em apresentar
altos níveis de ambição, versatilidade, inventividade e julgamento empreendedor.
(FLECK, 2009)
5.4.1.1. Ambição
A ambição empreendedora compreende a vontade da organização de
crescer. Homens de negócio podem ter outras ambições além do interesse em lucro,
podendo essas serem product minded – focadas no produto, tecnologia, custos etc.
– ou chamadas de empire bulding – focadas no crescimento, na construção de um
império. PENROSE (1959)
Analisando o caso da Endeavor Brasil, evidencia-se a presença de ambição
empreendedora do tipo empire building.
" A Endeavor ainda estava naquele patamar de 2,5 milhões, 10, 12
pessoas. (...) A gente saiu de 12 pessoas e devemos fechar o ano com 60
pessoas, fazer 10 milhões de receitas, abrimos uma série de novos produtos,
novos serviços, novas iniciativas, expandimos regionalmente, estamos em
seis regiões do país. Porque no fundo, a crença por trás disso, é que pra você
for transformar um país, você não vai transformar com 40 empresas. É super
legal trabalhar essas empresas, algumas vão bombar, vão abrir capital, legal,
mas pra transformar um país isso daí faz cócegas né, se bobear nem
cócegas." (Entrevistado # 9)
Durante um período de oito anos (de 2005 a 2012), houve a abertura de cinco
novos escritórios – Curitiba, Belo Horizonte, Rio de Janeiro, Recife e Porto Alegre –
e a, consequente, regionalização da organização. Novos produtos e serviços foram
criados, aumentando a receita e o número de funcionários, tornando a Endeavor
Brasil a maior dentre as Endeavors do mundo.
135
"A gente (Endeavor Brasil) hoje é três, quase quatro vezes, maior que
a segunda maior Endeavor no mundo que é no México. Então, a gente
descolou, e a gente vai descolar cada vez mais, porque enquanto eles ficam
ali no feijão com arroz, a gente está criando, inovando, lançando novos
produtos, expandindo." (Entrevistado # 9)
5.4.1.2. Versatilidade empreendedora
A versatilidade empreendedora está ligada à capacidade de a empresa criar
constantemente novos produtos e serviços, gerando novas possibilidades de
crescimento capazes de gerar valor ao negócio. Essa característica está fortemente
relacionada à imaginação e visão das oportunidades. (FLECK, 2009)
A Endeavor tem como característica estar bastante atenta às inovações que
ocorrem em organizações fora do Brasil, utilizando suas habilidades para reaplicar e
aperfeiçoar alguns produtos e serviços para o sistema empreendedor brasileiro.
Essa característica pode ser observada desde a fundação da organização
globalmente, em que seu modelo de negócios teve como referência a Ashoka.
"A Linda (fundadora) veio da Ashoka. O modelo da Endeavor é muito
baseado no modelo da Ashoka. Eu não conheço muito o modelo da Ashoka
pra falar que foi cópia, mas eu sei que foi uma inspiração boa. Ela estava
trabalhando na Ashoka do Chile, na Argentina, quando ela teve a ideia. Só
que a na Ashoka eram empreendedores sociais e ela achou que fazia sentido
fazer uma coisa pra empreendedores com fim de lucro, no setor privado. "
(Entrevistado # 12)
Durante os primeiros anos da Endeavor Brasil, observaram-se indícios de
versatilidade empreendedora com a criação de novos produtos e serviços com
relativamente poucos recursos, principalmente em termos de pessoal. Como
destaque, foram realizadas nesse período as Conferências, os prêmios de
empreendedorismo e os workshops semanais com transmissão online ao vivo.
"A gente criou muita coisa, não existia nada. Não existiam as
conferências, a gente criou. A gente criou um prêmio com a bolsa SA de
136
empreendedorismo. Depois, a gente criou uma categoria no prêmio
empreendedor do ano pra investir em categorias para empreendedores
menores. E a gente criou isso aí. Começamos a fazer workshops semanais,
começou super pequeno, em uma salinha com 20 pessoas e hoje são 200,
300 pessoas. Os workshops viraram semanais, antes eram mensais, porque
a demanda ficou muito alta, aí fomos ver um patrocínio pra isso também. A
gente teve a ideia de filmar isso e disponibilizar depois gratuitamente na
internet e transmitir ao vivo pra quem não está em São Paulo. Foi uma coisa
bastante empreendedora." (Entrevistado # 12)
O lançamento de produtos e serviços se intensificou principalmente depois de
2005, ano de lançamento do livro “Como fazer uma empresa dar certo em um país
incerto”, com casos de grandes empresas – normalmente relatados pelos mentores.
Em 2008 foi trazida para o Brasil a Semana Global do Empreendedorismo, um
movimento mundial com oficinas, palestras e debates sobre empreendedorismo, que
teve início na Inglaterra em 2004, idealizado pela organização não governamental
Enterprise UK, e pelo primeiro-ministro britânico, Gordon Brown. No mesmo ano, foi
criado o Programa Bota pra Fazer a partir de uma parceria com a Kauffman
Foundation, também participante da Semana Global do Empreendedorismo.
A partir de 2008, houve um trabalho para aumentar o alcance dos produtos
lançados até então, considerando, especialmente, a Semana Global do
Empreendedorismo e o programa Bota pra Fazer. Fica evidenciada a intenção de
criar produtos escaláveis, vendáveis e com maior potencial de alcance de público.
"A gente está vendendo conhecimento (no Bota pra Fazer), história,
boas práticas de gestão, empacotado em uma metodologia, a gente treina o
professor, entrega o material didático, e o professor pode ter mais material
para preparar melhor os alunos na sala de aula." (Entrevistado # 8)
A organização focou na expansão de tais produtos e serviços, aumentando
suas possibilidades de receitas futuras e diversificação.
"A ideia é que a gente cresça cada vez mais a linha de produtos
próprios e que a Endeavor se torne efetivamente um negócio." (Entrevistado
# 9)
137
Seguindo esse objetivo, a videoteca online, que havia já sido desenvolvida
durante os anos iniciais da organização, foi expandida, incluindo vídeos sobre
empreendedorismo gravados nos workshops semanais promovidos pela
organização com especialistas em diversos assuntos de interesse para pequenos e
médios empreendedores.
"A Endeavor começou a construir uma videoteca pra dar palestras e
tudo mais, que se tornou muito rapidamente uma referência, porque tinha
muita gente boa falando". (Entrevistado # 12)
Nessa mesma linha, o livro lançado em 2005 – “Como fazer uma empresa dar
certo em um país incerto” – foi retrabalhado com o objetivo de criar um curso online
com os casos de estudo.
"A Endeavor lançou em 2005 um livro “Como fazer uma empresa dar
certo em um país incerto”, e o que a gente entendeu no ano passando, é que
a gente podia criar um learning em cima do aprendizado desse livro,
revisitando as histórias, trazendo os casos mais novos de empreendedores, e
a gente começou a fazer isso, já tem um módulo pronto, são nove módulos,
estamos desenvolvendo os outros oito." (Entrevistado # 8)
Foram criados novos tipos de workshops, como o Innovation Panel, que tem
como objetivo aumentar o contato da Endeavor com novas organizações criadas
com foco em inovação, auxiliando o processo de busca de empresas.
"Surgiu essa ideia, (Innovation Panel) dois anos atrás a gente não
tinha nada, começamos a fazer e enfim, quinta feira a gente vai ver o
resultado." (Entrevistado # 2)
A área de pesquisa foi criada com o objetivo de fomentar estudos e debates
sobre empreendedorismo. Foi realizada uma parceria com o Instituto Brasileiro de
Geografia e Estatística (IBGE) para a realização do estudo Estatísticas de
Empreendedorismo.
"A gente se aproximou do OCDE, vamos tentar usar o que eles estão
fazendo pra tentar reaplicar aqui dentro. Então, a gente entendeu que precisa
138
medir indicadores no Brasil, de empresas de alto crescimento, que é o que
estamos fazendo com o IBGE." (Entrevistado # 1)
Foi feita uma pesquisa com universitários com o objetivo de entender a
intenção deles no tema empreendedorismo.
"Estamos fazendo uma pesquisa com universitários. Esse ano nós
vamos fazer maior, o ano passado foram só 400 alunos, esse ano nós já
temos 2.000" (Entrevistado # 1)
Todas essas iniciativas foram gerenciadas pela área de Outreach, criada em
2011 com o objetivo de consolidar atividades ligadas a serviços de educação sobre
empreendedorismo (Bota para Fazer e cursos online), cultura empreendedora
(Semana Global do Empreendedorismo) e pesquisa. A Endeavor Brasil é a única
filial do mundo que criou essa área.
"No começo de 2011, a gente juntou todas as áreas que fazem
impacto na sociedade, então área de educação, área de cultura
empreendedora, área de pesquisa - que era uma área muito nova da
Endeavor, que tinha acabado de começar - e a gente montou uma nova
estrutura.” (Entrevistado # 1)
5.4.1.3. Engenhosidade
A engenhosidade está ligada à habilidade de a organização captar recursos e
buscar novas fontes de financiamento. De acordo com Penrose (1980), não é por
falta de dinheiro que a empresa não cresce, mas por uma inabilidade de o gestor
buscar acesso a capital no mercado. Nesse sentido o comportamento empreendedor
tem um papel extremamente importante.
Observa-se na Endeavor uma forte habilidade de busca por captação de
recursos e novas fontes de financiamento, evidenciando que a organização possui
habilidades de inventividade.
Inicialmente, quando a Endeavor Brasil foi criada, houve um investimento inicial
do Conselho de US$ 1 milhão para que a organização criasse as suas bases, com a
recomendação de que novas fontes de receitas fossem criadas.
139
"Tinha a parte financeira, foi lá um dinheiro da Endeavor e o conselho
falou: esse é o dinheiro que a gente vai dar e não vai mais sair dinheiro daqui,
a nossa recomendação é que você crie novas fontes de receita, pra fazer
com que esse dinheiro dure mais ao longo do tempo e que a participação do
conselho vá diminuindo. Quer dizer, eles deram um aporte inicial e depois pra
você entrar no conselho, eles fazem uma doação anual. Eles se
comprometeram a fazer essa doação anual, mas o aporte inicial uma hora ia
acabar e ia ter que seguir. Então, sempre teve uma pressão desde o começo.
O aporte inicial foi de um milhão de dólares. O que era pra durar dois anos,
durou quase cinco. Exatamente por isso, porque a gente foi abrindo novas
linhas de receita. Basicamente foram patrocínios. A gente não era ainda
OSCIP, então eu acho que era patrocínio mesmo que falava na época. Hoje é
apoio." (Entrevistado #12)
Durante os primeiros anos da organização, sua receita estava ainda muito
vinculada a doações tanto de pessoas físicas (do Conselho), quanto de pessoas
jurídicas (empresas patrocinadoras de eventos promovidos pela organização). A
partir de 2005, observa-se um aumento dos patrocinadores em função da
transformação jurídica da organização de ONG para OSCIP.
Em 2008, foi criada a figura do mantenedor regional, pessoas físicas que
apoiam a organização na abertura de um escritório local.
"Inicialmente o financiamento começou basicamente com doações de
pessoas físicas, que isso a gente tem até hoje e a gente aumenta também,
não é só o Conselho da Endeavor, mas agora a gente tem também
mantenedores regionais. A ideia é que tenha cada vez mais mantenedores,
então mantenedores executivos, enfim, grandes empreendedores, caras que
ganharam bastante dinheiro na vida com negócio e queiram apoiar uma
causa." (Entrevistado #10)
Foi criado um modelo de fonte de receitas advindas dos serviços prestados aos
empreendedores participantes da rede Endeavor. Além da mensalidade, o
empreendedor tem o compromisso de dar à organização 2% do seu capital social.
Essa participação na empresa não é formalizada no contrato social, mas, em caso
de retirada de capital, seja em uma venda de uma empresa, ou retirado de
140
dividendos, o empreendedor se compromete moralmente a repassar o valor
equivalente à organização.
"O empreendedor nos dá 2% de equity em caso de retirada de
capital, seja em uma venda de uma empresa, ou retirado de dividendos.
Então, se a empresa lucrou e investiu, nada vem para a Endeavor, mas se o
cara tirou 100 mil reais, por exemplo, para um apartamento, um carro, e
colocar na poupança, 2% ele se compromete a doar para a Endeavor. Isso
vai para um in fund... que hoje é pequeno ainda, mas a ideia é que cresça
esse bolo e gere juros que ajude a sustentar a operação. E tem uma
mensalidade que eles sempre pagaram que a gente está aumentando
gradativamente, hoje gira em torno de 2.000 mil reais por mês empresa. Mas
o principal que a gente quer aumentar é de produtos próprios, que seria uma
quinta linha. Que é o bota pra fazer, as oficinas, possivelmente essas
plataformas on line." (Entrevistado # 7)
Com o passar dos anos, foram criados novos produtos e serviços, aumentando
as fontes de financiamento da organização.
"A gente queria criar um modelo de negócio em que a Endeavor
pudesse trazer receita pra ela, ao mesmo tempo em que conseguisse ampliar
a escala do impacto." (Entrevistado #9)
Em 2012, a receita da Endeavor foi de aproximadamente R$ 9 milhões, dos
quais 10% foram provenientes de convênios com outras organizações, como o
SEBRAE, por exemplo, 22% vieram dos Programas Outreach (Bota pra Fazer,
Workshops, etc.), 6% vêm do Encontro dos Empreendedores Endeavor, 12% do
evento CEO Summit, 12% do Jantar de Resultados, 12% das mensalidades que são
cobradas dos Empreendedores Endeavor em função dos serviços prestados e 26%
do Conselho, que ainda realiza aportes anuais na pessoa física como doação, e dos
mantenedores locais, um novo tipo de apoiador que foi criado com a expansão
regional e que também fazem doações anuais por um determinado período para que
o escritório local se consolide.
141
5.4.1.4. Julgamento empreendedor
O julgamento empreendedor está ligado à capacidade da organização analisar
o ambiente e lidar com diferentes situações e no processo de escolha de
oportunidades a serem exploradas envolvendo risco e incerteza. (FLECK, 2009)
Penrose (1980) ressalta que o julgamento para a tomada de decisão está
relacionado a como o empreendedor interpreta o ambiente e quais são as
expectativas que ele coloca em cima disso. A decisão de gastar ou não esforços e
comprometer ou não recursos para investigar se há novas oportunidades produtivas
de crescimento irá depender do lado empreendedor da firma e da sua disposição de
tomar risco. A autora ainda reforça que o comportamento empreendedor inclui não
somente a vontade de tomar riscos, mas também maneiras de evitar o risco e
continuar expandindo a empresa.
A introdução de novos produtos pela Endeavor Brasil – videoteca online, Bota
pra Fazer, etc. – pode ser analisada sob o ponto de vista de escolha de
oportunidades que envolvam risco e incerteza. A organização tem uma parte do seu
caixa (6% aproximadamente em 2011) destinada à criação de novos negócios que é
utilizada para o desenvolvimento de novas ideias, visando incentivar o
empreendedorismo da organização. No entanto, não foram encontrados indícios da
presença de procedimentos de avaliação de risco dos projetos.
"A gente assume um risco na frente, utiliza um pouco do caixa da
Endeavor que a gente vem gerando todo ano, aposta, investe já com o
potencial de capital pra cobrir o investimento de caixa que a gente fez."
(Entrevistado #9)
5.4.2. Navegação em ambiente dinâmico
O desafio de navegação em ambiente dinâmico abrange a maneira da
organização de lidar com seus múltiplos stakeholders para assegurar a captação de
valor e a legitimidade organizacional. A organização pode navegar de maneira
moldável ou à deriva. Se ela tem estratégias de respostas positivas, ela consegue
142
moldar o ambiente, neutralizar pressões, e ajustar situações que ocorrem fora do
alcance da organização. (FLECK, 2009)
5.4.2.1. Estratégia de navegação
A navegação está relacionada intimamente relacionada ao ambiente em que a
organização está inserida. Para a fundação da Endeavor no Brasil, em 2000, o
sistema empreendedor brasileiro pode ser considerado um ambiente piedoso para
as organizações que trabalhavam fomentando a iniciativa empreendedora. O cenário
era pouco competitivo, não havendo punição pela ineficiência e eliminando o
aprendizado organizacional. De 2008 em diante, por outro lado, com o aumento da
divulgação do tema empreendedorismo na mídia, com a consolidação do mercado
de acesso a capital, criação de diversos parques tecnológicos espalhados pelo
Brasil, entrada de novas organizações de fomento no sistema e desenvolvimento
das aceleradoras de negócio, o ambiente passou a ser desafiador. A competição por
prestação de serviços a empreendedores ficou mais acirrada, estimulando a
eficiência, a qualidade e a produtividade.
A postura empreendedora da organização potencializou a criação de diversos
novos produtos e serviços (como o Bota para Fazer, a Semana Global do
Empreendedorismo, as pesquisas em universidades, a pesquisa Estatística de
Empreendedorismo IBGE, a videoteca online, etc.), que acarretaram uma ampliação
da sua atuação dentro do sistema empreendedor.
5.4.2.2. Legitimidade
A maneira como a organização consegue lidar com o ambiente está
diretamente ligada à legitimidade alcançada diante dos seus stakeholders. A
Endeavor construiu uma imagem de credibilidade baseada em uma rede de
relacionamento forte, tendo inicialmente o nome dos conselheiros como uma porta
de entrada para criar laços com novas organizações e mentores.
A construção da imagem da organização foi inicialmente baseada na formação
de uma grande rede de mentores, formada por pessoas especialistas nas mais
diversas áreas, que passaram a apoiar a organização. Com a ajuda de nomes de
143
empresários conhecidos no conselho, a maior parte do círculo de apoiadores da
organização foi formado logo dos primeiros anos da organização.
A relação da organização com o Conselho sempre foi bastante próxima,
ajudando a organização a navegar no ambiente de maneira mais moldável dada a
experiência e o reconhecimento dos participantes no cenário de negócios brasileiro.
"O envolvimento do conselho nesse início e até hoje foi determinante
para o sucesso da Endeavor Brasil. Eles não estão lá só para sentar na
reunião de conselho. Eles realmente se envolviam na operação e nas
reuniões de conselho, não em uma reunião de conselho mais pra fora, em
uma reunião de conselho realmente de valor agregado. Isso ajudou muito a
Endeavor. Tinha uma pressão muito grande por resultados." (Entrevistado
#12)
A imagem da organização foi construída com a ajuda de dois eventos fechados
para a rede de contatos – CEO Summit e Jantar de Resultados – que tem como
objetivo reunir líderes empresariais, mentores, empreendedores e parceiros da
Endeavor para compartilhar conhecimento e melhores práticas de gestão com
empreendedores.
Além desses dois eventos com foco no relacionamento entre os participantes
da rede, a construção da imagem da Endeavor para o público em geral – não
especialistas participantes da rede – é feita principalmente com a Semana Global do
Empreendedorismo.
"Em 2008, foi o ano que a Semana Global aconteceu pela primeira
vez no Brasil. A Endeavor fez um mega golaço, conseguiu mobilizar a mídia,
a Globo, dezenas de parceiros importantes... Então, pra quem trabalhou
naquela época, que estava trabalhando há cinco, seis anos com
empreendedorismo, você vê o seu tema no Jornal Nacional, você vê
propaganda falando disso na TV, foi uma mudança incrível de patamar e tudo
mais, tudo graças a Endeavor." (Entrevistado # 8)
A intenção do evento era criar uma aproximação da imagem da marca da
empresa ao público mais geral, que não está dentro dos critérios de filtro para a
seleção de empreendedores, mas se interessam pelo tema. Apesar de haver uma
144
expectativa interna dos funcionários de que tal evento tenha contribuído para a
mudança da percepção da Endeavor como uma rede seleta, não foram encontradas
evidências de que essa visão tenha sido alterada.
"A semana global do empreendedorismo, que foi um marco para a
Endeavor, que foi a primeira grande iniciativa nacional envolvendo um monte
de parceiros, que começou a escancarar as portas da Endeavor. A sair na
mídia, porque até então a Endeavor era vista como uma butique sabe? Era
quase que uma maçonaria. Para poucos e bons, uma rede seleta, pequena."
(Entrevistado # 8)
Havia na Semana Global do Empreendedorismo um conselho formado por oito
empresas – SEBRAE, Anprotec, Aliança Empreendedora, Jr Achievement, Brasil Jr,
Globo, Artemisia, Ashoka – o que contribuiu para a Endeavor tivesse um
relacionamento mais próximo com estes participantes do sistema empreendedor.
Houve um grande esforço ao longo dos anos para a criação de imagem da
marca em ações de mídia como: Revista Endeavor encartada com a revista
Pequenas Empresas Grandes Negócios; especial de empreendedorismo no Jornal
Nacional; podcast com CBN; videoteca Endeavor no portal da Época Negócios, da
Pequenas Empresas Grandes Negócios; matérias de capa na revista Veja,
Pequenas Empresas Grandes Negócios, Exame PME, Você S/A; relacionamento
com blogueiros para incentivá-los a falarem de empreendedorismo; canal de
empreendedorismo na seção economia do portal Terra.
Recentemente, o foco da comunicação esteve mais em associação da marca
Endeavor à inovação tecnológica.
"A gente está se associando muito à imprensa. Então, é sempre
Endeavor Inovação, Endeavor Inovação Tecnológica, redes sociais, usando
todas as redes de mentores, a gente divulgou para as principais redes de
inovação, para Anprotec, pra todo mundo, porque a ideia é se posicionar
mesmo, a Endeavor ela trata de inovação tecnológica, de base tecnológica."
(Entrevistado # 2)
145
A criação da área de pesquisa em empreendedorismo e políticas públicas tem
também como objetivo construção de imagem de marca e aumento da legitimidade
da organização diante do governo.
"A gente quer estar plugado no governo, em formadores de opinião,
em decision makers para que eles tenham acesso a esses dados, a essas
pesquisas, e possam agir em cima." (Entrevistado # 7)
5.4.2.3. Captura de valor
O processo de captura de valor diz respeito a como uma organização retém o
valor que ela criou para cada um dos seus stakeholders. Há perda do valor criado
(value slippage) quando o valor a que os clientes estão dispostos a pagar por um
produto (exchange value) ou serviço é inferior à percepção subjetiva de valor de uso
criada (use value). (LEPAK, SMITH, TAYLOR, 2007)
Considerando a Endeavor como fonte de criação de valor, é preciso
inicialmente identificar os participantes do sistema empreendedor que se beneficiam
do valor criado pela organização. A Figura 21 descreve cinco grupos de
stakeholders beneficiários do valor criado: (i) colaboradores; (ii) empreendedores
Endeavor; (iii) empreendedores; (iv) associações, empresas públicas, entidades
sindicais, entidades paraestatais de serviço social autônomo, fundações públicas,
organizações da sociedade civil de interesse público, Incubadoras de empresas,
parques tecnológicos, agências de inovação, centros de pesquisa, aceleradoras de
empresas; e (v) fundos de investimento.
São descritos, ainda na Figura 21, o valor criado e o valor capturado pela
Endeavor considerando cada um dos stakeholders beneficiários. Com relação aos
colaboradores internos da Endeavor, a organização cria valor a eles à medida que
possibilita um contato com diversos executivos e empreendedores, possibilitando
aos colaboradores criar uma rede de contatos. A captura de valor pela organização
é evidenciada pela sua facilidade para recrutar, tanto funcionários quanto mentores,
o que demonstra a alta legitimidade da organização junto a esse stakeholder.
Com relação aos empreendedores Endeavor, a criação de valor se dá pela
oportunidade de realizar contatos com a rede de mentores da Endeavor, de
146
participar em eventos privativos realizados pela organização e de ter
aconselhamento (mentoring). A Endeavor captura esse valor por meio de
pagamento de mensalidade, doação de 2% de equity e divulgação da organização.
Os empreendedores que não fazem parte da rede Endeavor têm a
possibilidade de ter acesso a informações disponibilizadas pela organização e de
participar em alguns eventos da organização. Percebe-se, no entanto, indícios de
que a legitimidade junto a esse público em geral ainda é baixa, uma vez que há
ainda a necessidade de a Endeavor realizar uma busca ativa por empreendedores
que se encaixem dentro do seu crivo. Com relação às startups, a Endeavor ainda
não possui um modelo estruturado de ajuda a estes empreendedores de maneira
sistemática, como há para os empreendedores de alto crescimento.
As Associações, Empresas públicas, Entidades sindicais, Entidades
paraestatais de serviço social autônomo, Fundações públicas, Organizações da
sociedade civil de interesse público, Incubadoras de empresas, Parques
tecnológicos, Agências de inovação, Centros de pesquisa, Aceleradoras de
empresas têm como principal contato com a Endeavor o acesso a informações
disponibilizadas pela organização e a possibilidade de organização de eventos
conjuntos (ex.: Semana Global do Empreendedorismo, Innovation Pannel, etc.). A
Endeavor, por sua vez, captura tal valor por meio da divulgação da organização,
construção de imagem e contato com novos empreendedores.
Os fundos de investimento, por sua vez, podem ser convidados a participar de
eventos para investir nos Empreendedores Endeavor (Investors Network). A
organização captura valor com o fornecimento de serviço de auxílio no acesso a
capital aos empreendedores Endeavor.
147
5.4.3. Gerenciamento da diversidade
O gerenciamento da diversidade está ligado ao desafio de a organização
manter sua integridade diante dos crescentes conflitos, rivalidades organizacionais e
diversidade de mercados, produtos, tecnologias e recursos humanos que podem ser
verificados em organizações orientadas ao crescimento. A análise baseia-se nas
relações internas e na capacidade de coordenação.
A integridade da Endeavor é baseada em sua forte cultura, muito próxima ao
Conselho. Os funcionários possuem uma grande admiração pelo conselho e tentam
ao máximo absorver a sua cultura para repassar para a organização.
Figura 21: Criação e captura de valor da Endeavor
Níveis de análise
ou Fonte de
criação de valor
Beneficiários do valor criado
Processo de criação de valor
(Desafio de
empreendedorismo)
Processo de captura de
valor
(Desafio de navegação
em ambiente dinâmico)
- Colaboradores - Oportunidade de contato com
executivos e empreendedores
- Facilidade no
recrutamento de
colaboradores
- Empreendedores Endeavor
- Oportunidade de contato com
a rede de mentores da
Endeavor
- Participação em eventos
privativos realizados pela
organização
- Aconselhamento
- Pagamento de
mensalidade
- Doação de 2% de equity
- Divulgação
- Empreendedores
- Acesso a informações
disponibilizadas pela
organização
- Possibilidade de participar em
alguns eventos da organização
- A busca por empresas
ainda é ativa (feita pela
Endeavor), o que indica que
seu público-alvo de
empresas ainda não está
sendo atingido
adequadamente
- Associações, Empresas
públicas, Entidades sindicais,
Entidades paraestatais de
serviço social autônomo,
Fundações públicas,
Organizações da sociedade civil
de interesse público,
Incubadoras de empresas,
Parques tecnológicos, Agências
de inovação, Centros de
pesquisa, Aceleradoras de
empresas
- Acesso a informações
disponibilizadas pela
organização
- Organização de eventos
conjuntos (ex.: Semana Global
do Empreendedorismo,
Innovation Pannel, etc.)
- Divulgação da
organização
- Construção de imagem
- Contato com novos
empreendedores
- Fundos de investimento
- Participação em eventos para
investir nos Empreendedores
Endeavor (Investors Network)
- Auxílio no acesso a capital
aos empreendedores
Endeavor
Endeavor
148
"O Conselho é muito forte, a gente respira muito uma cultura deles.
Esse foi o maior beneficio da Endeavor Brasil, ter uma cultura de um
Conselho como a gente teve, é uma cultura muito meritocrática, protagonista,
uma cultura de líder, de sócio, de sola de sapato, é uma coisa foco em
resultado. É incrível como a gente é diferente dos outros exatamente pela
cultura do Conselho." (Entrevistado # 10)
"Para quem é diretor da Endeavor, você ter a oportunidade de ter a
cada três, quatro meses participar de uma reunião de conselho e ouvir de
alguns dos caras mais tops do Brasil opiniões de casos. Normalmente alguns
balanços resultados, alguns dilemas, e ouvindo esses caras, três horas valem
meio MBA tranquilamente." (Entrevistado # 8)
As pessoas são conectadas via uma proposta de sonhar grande, ter brilho nos
olhos, inovar, focar em meritocracia, ter vontade de crescer e impactar a sociedade.
Os valores da organização são bastante enraizados e criam uma identidade em
todas as pessoas que fazem parte da rede: funcionários, empreendedores,
mentores, mantenedores, conselheiros, etc. Se associar à Endeavor torna-se,
portanto, compartilhar destes valores.
"A Endeavor é um divisor de águas pra qualquer um que entra aqui, e
consegue absorver aquilo que ela é de verdade. Você nunca entra e sai a
mesma pessoa." (Entrevistado # 10)
"Eu não sei mais como eu era na verdade! Eu perdi a minha
referência antiga, é uma religião para mim." (Entrevistado # 10)
"Todo mundo que trabalha na Endeavor tem um brilho no olhar
absurdo. todo mundo que estava lá gostava muito disso, gostava do que
fazia." (Entrevistado # 6)
"Nessa época eu já adorei a Endeavor, me apaixonei de verdade."
(Entrevistado # 8)
149
Há uma sensação de pertencimento a um clube fechado, exclusivo, em que
somente aquelas pessoas têm a possibilidade de estar próximas a o que a
organização oferece em termos de relacionamento e contatos.
"O legal da Endeavor é que eu me sinto nos bastidores de algumas
pequenas revoluções. Porque, você vê o cara passando por um problema
real que ele vai resolver, que ele vai ser grande. " (Entrevistado # 2)
"A Endeavor era ainda um clubinho muito elitizado, de poucos e bons,
essa patotinha de mentores, a patotinha dos empreendedores. Era uma coisa
difícil se você fosse um outsider de se relacionar." (Entrevistado # 8)
Há uma considerável homogeneidade com relação às pessoas que trabalham
na Endeavor, muitas tendo estudado nas mesmas escolas e já tendo tido um contato
prévio em outros círculos sociais.
"Eu sempre brinco que quem trabalha na Endeavor, quem vive na
Endeavor, vive em uma bolha que não existe, onde uma equipe, sei lá de
quantos, de 30, 40 pessoas aqui em São Paulo, de pessoas só inteligentes,
só pessoas boas, do bem, que te ajudam. Num trabalho que motiva, que tem
uma causa. A realidade é muito diferente disso, não existe isso. É um mundo
paralelo. Mas, eu acho que quando você está lá focado, você nem percebe."
(Entrevistado # 3)
A cultura organizacional da Endeavor que tem como característica o orgulho
dos funcionários de fazerem parte da rede possibilita a criação de uma imagem
positiva da empresa e na manutenção da motivação dos funcionários para trabalhar
e fazer parte da rede Endeavor. Não foram verificados indícios de fragmentação na
organização, como a criação de grupos internos, conflitos políticos e segregação.
5.4.4. Aprovisionamento de recursos humanos
O desafio de aprovisionamento dos recursos humanos está ligado à
capacidade de a organização de reter, desenvolver e renovar recursos humanos
qualificados. Pode haver, em um extremo, ações de planejamento antecipado e, em
outro, decisões just-in-time ou pós-fato.
150
5.4.4.1. Retenção de talentos (plano de carreira e remuneração)
Nos anos iniciais da Endeavor no Brasil, o desenvolvimento dos recursos
humanos estava baseado em um plano de carreira em que a maioria dos
funcionários iniciava sua trajetória dentro da organização na área de Busca e
Seleção, sendo incentivados a terem uma visão macro de diversos setores da
economia, e, depois de certo tempo dentro do negócio, passavam para a área de
Serviços a Empreendedores, tendo contato mais direto com mentores e com o
processo de aconselhamento das empresas.
"Era assim, um caminho normal você passar por Busca e Seleção e
Serviço a Empreendedores. Em Busca e Seleção você tem uma visão
extremamente abrangente de muitas indústrias, então é um pouco profunda e
depois, em Serviço a Empreendedores, você tem uma profundidade um
pouco maior das empresas." (Entrevistado # 2)
No entanto, este ciclo se esgotava em um determinado período, em que as
pessoas não viam mais possibilidades de crescimento de carreira dentro da própria
Endeavor, recebendo muitas vezes propostas para irem trabalhar para alguma das
empresas dos Empreendedores Endeavor ou decidindo montar um próprio negócio.
"O ciclo de funcionários é muito rápido. Agora está melhorando.
Porque, antigamente a Endeavor se restringia a buscar, selecionar
empreendedores, apoiar, e tinha uma coisa ou outra de marketing, RI. Mas,
hoje em dia a gente está aumentando muito, a gente chama de Outreach
mesmo. Então, tem educação, tem cultura, tem web, tem semana global, tem
uma porrada de coisa que fica embaixo desse guarda chuva...pesquisa.
Então, as pessoas enxergam mais possibilidades. A Endeavor abriu quatro
escritórios a mais, antigamente era só São Paulo e Rio. E a gente começa a
ver que com esse guarda chuva de Outreach pode ter várias coisas... "
(Entrevistado # 2)
Nos anos mais recentes, o foco no crescimento organizacional foi visto como
uma possibilidade de ter mais oportunidades para os funcionários criarem uma
151
carreira de longo prazo na Endeavor, não se restringindo às duas áreas iniciais:
Busca e Seleção, e Serviços a Empreendedores. À medida que a organização
cresceu, foram criadas as áreas de: Outreach – pesquisa e política pública,
educação, conteúdo online; Relações Institucionais – funding, marketing e eventos;
Operações – administrativo financeiro, gente e gestão, e infraestrutura e tecnologia
da informação; Expansão Regional; Novos Negócios. Com o aumento da oferta de
produtos e serviços, houve a necessidade de contratação de pessoas com
especialidades diferentes, extinguindo-se este ciclo de carreira inicial. Contudo, o
desafio tornou-se criar um novo plano de carreira para os funcionários, estruturando
quais poderiam ser as possibilidades de desenvolvimento e as habilidades
necessárias para assumir cada posto, com possíveis treinamentos internos para
formar pessoas capazes de assumir outras funções dentro da organização.
"O que não está claro na cabeça das pessoas é o caminho (dentro da
Endeavor), a trilha, porque como é muito fluida, a gente não consegue
entender hoje como uma pessoa de Busca e Seleção e Serviços vai pra
Outreach, a gente não tem casos. Então, é muito on the go: eu quero tocar
aquilo ali. Vamos estruturar e ver se dá certo. Deu certo? Então, vai tocar,
sabe. A gente deixa isso muito aberto. Eu acho que é replicar aqui dentro um
pouco o caminho do empreendedor, o caminho natural, que é identificar uma
oportunidade, se apaixonar pelo negócio, ir lá e fazer, a gente gostaria que
fosse aqui dentro também. Só que ter o mínimo de estrutura, tem que ter
algumas coisas mapeadas e entender o que pode estruturar e o que pode
deixar solto, porque no fundo ninguém quer burocratizar. Mas, chega um
limite de crescimento que não dá pra deixar assim: ah vai aí, vai fazendo."
(Entrevistado # 7)
Havia a intenção de tornar a Endeavor um ambiente em que funcionários
pudessem fomentar internamente novas oportunidades de negócios que tivessem
sinergia com os atuais. Foi criada a área de Novos Negócios para desenvolver tais
ideias e torná-las oportunidades produtivas. Com relação ao desafio de recursos
humanos, a decisão de ter como alternativa de carreira para os funcionários a
possibilidade de criação e desenvolvimento de novos produtos e serviços favorece o
provimento de serviços empreendedores dos funcionários em detrimento dos
serviços gerenciais, os quais são necessários para o gerenciamento da
152
complexidade em organizações focadas em crescimento. Os serviços
empreendedores dependeriam das características temperamentais dos tomadores
de decisões, enquanto que os serviços gerenciais estariam relacionados ao
conhecimento adquirido durante o processo de aprendizagem de gestão da própria
organização. (PENROSE, 1959)
A retenção de talentos também deve ser analisada do ponto de vista da
remuneração dos funcionários. A política salarial era vista como defasada com
relação a empresas, mas superior quando comparada a outras organizações não
governamentais. Recentemente, com o crescimento da organização, houve um
esforço para que os valores fossem reajustados e para que a organização se
tornasse mais competitiva na retenção dos talentos, com perspectivas de salários e
bônus mais atrativos.
"O salário não é competitivo. No começo da carreira ele é
competitivo, não com banco, não com consultoria, mas é competitivo com
indústria. O problema é depois..." (Entrevistado # 2)
"Era desestruturado, ainda é muito desestruturado, estamos tentando
estruturar, entender como funciona o plano de carreira, entender como a
gente traz as pessoas pra um salário melhor." (Entrevistado # 7)
O organograma da empresa, considerando os cargos e suas respectivas
funções e responsabilidades, evoluiu bastante nos últimos anos, não tendo atingido
ainda uma configuração padrão. A Endeavor trabalha com a eliminação da folga em
recursos humanos, muitas vezes com alguns cargos acumulando mais de uma
função (exemplos: finanças e recursos humanos; busca e seleção e regionalização).
Alguns dos efeitos colaterais desta política são: sobrecarga de trabalho, retrabalho,
desperdício e falta de tempo para aprendizado. A organização é caracterizada por
uma grande maioria de pessoas em início de carreira, com falta de especialistas
técnicos. O perfil dos funcionários é relacional, sendo necessárias capacidades de
criação e fomento da rede de contato com diversos stakeholders.
153
5.4.4.2. Desenvolvimento de pessoas (treinamento e avaliação)
O treinamento dos funcionários inicialmente era realizado on demand junto a
um mentor, dependendo muito da rede de relacionamento criado por ele e da
abertura com algum especialista específico. Com o crescimento da organização e
com a criação de áreas em que o contato com mentores é menor do que em outras,
dificultando a criação de laços pessoais, houve a necessidade de criar treinamentos
padronizados para temas que são comuns a todos os funcionários. No entanto,
ainda há a cultura e o incentivo à busca de aconselhamento pessoal proativamente
com a rede de mentores. A qualificação técnica dos funcionários é realizada com
base em recursos externos, provenientes também da rede de mentores.
Além do foco técnico, o treinamento também apresenta um escopo ligado ao
reforço dos valores culturais, chamado de engajamento das pessoas, que tem como
objetivo reforçar a integridade da organização, retratada no desafio de diversidade.
"Em termos de desenvolvimento de pessoas, temos dois processos
em paralelo. Um é treinamento de competência técnica, que é gestão de
projetos, vendas, esses tipos de coisas... a gente tem trazido pessoas nesses
fóruns de um dia. E o outro processo é de engajamento das pessoas. O que é
engajamento? Engajamento é a pessoa ter um profundo conhecimento sobre
ela mesma, e o que move ela, quais são os valores, e o propósito que ela
está buscando. Um profundo conhecimento sobre a Endeavor, o que a
Endeavor tem de valores, de proposta e tal. Entender se há um casamento.
Se há esse casamento, a pessoa fica tão engajada que todos os planos de
desenvolvimento pra ela vão fazer muito sentido, porque ela sabe que isso
faz sentido em uma linha mais macro. Então, esses dois processos correm
em paralelo." (Entrevistado # 7)
O alinhamento do time é feito durante as reuniões mensais de resultados, em
que os funcionários dos escritórios regionais vão a São Paulo. Primeiramente são
apresentados os resultados gerais e depois os updates de cada área. É um
momento em que é realizado um treinamento e uma sessão inspiradora para
reforçar os valores culturais e integrar o time.
154
"Todo mês eles têm uma reunião e os regionais tem que vir pra cá.
Pela manhã a gente faz reunião de resultados, e depois updates de cada
área, conquistas importantes, reconhecimentos importantes pra fazer pra
Endeavor inteira. À tarde a gente faz um treinamento e termina com uma
sessão inspiradora, em que a gente sempre traz alguém ou do conselho, ou
mantenedores, ou empreendedor pra contar a história dele e inspirar a galera.
Depois um happy hour pra integrar o time." (Entrevistado # 7)
A avaliação é dividida em duas partes, que ocorrem em paralelo: atingimento
de metas e competências / aderência a valores. As metas são em função do que foi
planejado, sendo um processo de acompanhamento de resultados. Os funcionários
colocam no sistema o seu acompanhamento das próprias metas. As competências e
valores são avaliadas com base em um mapeamento que fizemos. As pessoas se
auto-avaliam e o gestor direto daquela pessoa também o avalia no sistema. Há
depois uma reunião, denominada comitê de gente, em que participam o gestor direto
e os pares da pessoa, para dar à pessoa avaliada um feedback e chegar a um
consenso de nota.
"Hoje a gente dois processos que correm paralelos. Um é o processo
de resultados, então planejamento e atingimento do que foi planejado. Todo
mundo imputa mensalmente no sistema, a gente vai acompanhando. Aí tem
processo de fechamento de metas e bônus. Em paralelo corre o processo de
avaliação de competências e aderência a valores. A gente tem todo um set
de competências e valores, que fizemos uma descrição pra isso, e fazemos
uma auto avaliação, as pessoas entram no sistema e se avaliam, com
exemplos, com evidências, e o gestor direto daquela pessoa também avalia
ele no sistema. Depois a gente faz um comitê de gente, com o gestor direto e
os pares da pessoa, para dar um feedback construtivo e chegar a um
consenso de nota. Então, vamos supor que a pessoa se avaliou em dois, e o
gestor colocou três, esse comitê de gente dá o consenso da nota e o
feedback. Isso acontece duas vezes por ano, e a ideia é que aconteça uma
vez só, porque toma muito tempo de todo mundo." (Entrevistado # 7)
155
5.4.4.3. Renovação de pessoas
A Endeavor apresenta um alto giro de funcionários, com uma renovação
constante dos recursos humanos. O recrutamento de pessoal é feito por indicação e
muitas vezes just-in-time, assim que os projetos são desenvolvidos. Dado a falta de
estruturação de um plano de carreira claro, há ainda uma dificuldade na renovação
dos recursos para assumir novas funções quando alguém é promovido, transferido
para outra função ou contratado.
"Uma coisa que tem que ver e que é o desafio da Endeavor já faz um
tempo, é que as pessoas giram muito lá dentro, saem da Endeavor ou da
área que ela está com muita rapidez, até pra poder sustentar esse
crescimento. São pessoas muito júnior que já estão tomando decisões. Não
necessariamente elas tenham experiência pra isso, mas é um desafio. Isso
gera um problema principalmente na parte de serviços empreendedores.
Porque pra você servir um empreendedor bem, você precisa desenvolver um
relacionamento com ele e o relacionamento não vem do dia pra noite. Não é
porque você é da Endeavor que eu vou abrir os meus problemas. Eu tenho
que estar confortável pra abrir os meus problemas pra você. E não adianta:
eu estou saindo e vou pra outra área aqui, mas esse aqui vai me substituir,
ele já conhece a Endeavor, trabalha em busca e seleção. E o empreendedor
tem que fazer todo um trabalho de recontar tudo.” (Entrevistado # 7)
5.4.5. Gerenciamento da complexidade
O desafio de gerenciamento da complexidade considera a maneira como a
organização soluciona questões e problemas de complexidade crescente a fim de
que sejam evitados riscos à existência da organização. A organização pode, em um
polo autodestrutivo, ter pouca habilidade de planejamento, levando a buscas por
soluções rápidas e impedindo a aprendizagem; ou, em oposição, em um polo de
autoperpetuação, desenvolver fortes habilidades de resolução de problemas de
forma sistemática, levando a buscas contínuas por soluções e levando à
aprendizagem. (FLECK, 2009)
156
Quanto maior a organização, mais complexa ela se torna e, com isso, maior é
a necessidade de uma resolução sistemática de problemas e, consequentemente,
de aprendizagem.
A partir de 2005 há um aumento do número de empreendedores na rede da
Endeavor, principalmente, observa-se um esforço para buscar soluções
padronizadas, criando processos internos mais definidos e buscando a
descontinuação de algumas atividades.
"Na gestão do Paulo foi cortada uma série de programas abertos,
programas que a gente tinha de parceria com FAPESP e focamos só em
empreendedores Endeavor. Então, foi uma época para ajustar operação,
fortalecer os processos. Foram quatro anos muito focados para dentro de
casa." (Entrevistado # 12)
A área de Busca e Seleção foi a que mais evoluiu na busca de resoluções
sistemáticas de problemas. Inicialmente não havia uma padronização rígida do
processo de seleção, principalmente com relação à análise do mercado e da
situação financeira da empresa.
"A avaliação da empresa, na minha época, sempre foi muito mais
focada nos empreendedores e no mercado do que de fato na empresa. É
tênue a distância. A gente se encanta com a indústria, se encanta com o
mercado, mas, pelo menos na minha época, não avaliava profundamente a
empresa, o negócio, tipo: os processos, a gestão. Uma das últimas coisas
que eu fiz em Busca e Seleção foi estimular isso, botar uma Due Diligence,
fazer do negócio um pouco mais formal." (Entrevistado # 3)
A Endeavor Brasil liderou a criação de um modelo de seleção de
empreendedores referência para as outras Endeavors no mundo, que tivesse como
objetivo reduzir o índice de reprovação no painel internacional.
"A gente foi aprimorando o processo de seleção até chegar ao que
ele é hoje. O processo nunca foi assim. Ele foi mudando, a gente foi
aprendendo e foi melhorando. Tudo isso aconteceu independente da
Endeavor Global." (Entrevistado # 11)
157
O processo inteiro passou a ser composto por sete fases claramente definidas,
todas eliminatórias: First Opinion Review; Second Opinion Review; Due Diligence;
Board Member Review; Entrepreneur Second Opinion; Painel Local; e Painel
Internacional. O processo á bastante rigoroso e sério, com regras claras para que o
empreendedor saiba o que está sendo avaliado em cada etapa.
Durante a primeira fase, as metas de seleção de empreendedores ainda não
estavam muito claras. Já no final da segunda gestão e ao longo da terceira, foram
definidas metas de número de empreendedores selecionados por ano, visando ao
crescimento. No entanto, tais metas de seleção às vezes podem causar um efeito
negativo.
"Na minha época não tinha metas tão claras, mas já tinha uma gestão
super bem feita." (Entrevistado # 11)
"Porque eu acho que no processo de seleção a gente se encanta
muito e fica muito distante da realidade da empresa. Eu não sei como está
hoje, mas eu sempre falo pra eles: o que um empreendedor fala, e o que a
gente enxerga da empresa não é a realidade dela, tem uma distância muito
grande. Então, eu acho que na Endeavor com esse negócio de ter meta... Na
minha época não tinha meta de seleção de empresas, agora tem meta. Eu
acho que, às vezes, a meta acelera o processo de seleção e você acaba
conhecendo menos os empreendedores. Você seleciona muito, porque tem
que selecionar." (Entrevistado # 3)
No entanto, a partir do momento em que o empreendedor passa por todo
processo de Busca e Seleção e entra para a rede da Endeavor, a área responsável
pelo contato com ele passa a ser Serviço a Empreendedores. Foram verificados
indícios de pouca habilidade de planejamento no processo de passagem do
empreendedor para a nova equipe que irá ser seu contato dentro da organização.
"Quando o empreendedor é selecionado para Endeavor a gente faz
uma passagem de bastão informal. Então, tem um negócio que chama
Endeavor Day, que participam todos os empreendedores que passaram
naquele painel internacional, os gestores que vão assumir a empresa, enfim,
a equipe de serviços como um todo, e a gente de busca e seleção. Aí tem
toda uma passagem, a gente passa tudo sobre a Endeavor, cita alguns
158
empreendedores como exemplo, os caras se apresentam, vão almoçar. E aí
começa o contato, no começo você participa..." (Entrevistado # 2)
A área de Serviços a Empreendedores tinha um processo bastante
customizado em que os funcionários tinham contato direto com o empreendedor,
criando uma relação de confiança. Os problemas do empreendedor eram resolvidos
de maneira ad hoc, com acompanhamento direto dos responsáveis. No entanto, com
o crescimento da base de empreendedores, foi necessária a criação de processos
padronizados para que a equipe pudesse conseguir gerenciar os problemas de
maneira mais sistemática.
O principal destaque está para o desenvolvimento e aplicação de um
questionário, chamado Needs Assessment, em todas as empresas, tendo como
objetivo definir quais serviços são necessários para cada um deles. Com base nesse
diagnóstico, são identificados quais os principais pontos de desenvolvimento da
empresa e é desenvolvido o plano de trabalho da Endeavor.
Além disso, em 2011, com o objetivo de tornar o processo de aconselhamento
dos mentores mais contínuo e sistemático, começou a ser estruturado em algumas
empresas um Conselho de mentores com reuniões ocorrem a cada dois meses.
A área de Serviços a Empreendedores ainda tem como desafio realizar a
medição sistemática do impacto do crescimento gerado por cada uma das empresas
do portfólio. Dada a profundidade no tema, a mensuração é bastante complexa e
exige um aprofundamento do contato com cada empresa de maneira longitudinal,
com pessoas que detenham conhecimento técnico para realizar tais avaliações.
"No começo a gente mensurava empresas selecionadas e resultados
financeiros. Eram coisas mais genéricas. Números de empresas que
passaram do processo, números de empresas aprovadas." (Entrevistado #
11)
Nas novas áreas criadas, devido principalmente à baixa curva de aprendizado
dado o pouco tempo em vigor, não foram encontrados indícios de resolução dos
problemas de maneira sistemática, gerando muitas vezes dependência da figura do
gestor.
159
"Acho que o crescimento está sendo rápido demais e que você tem
que ter estrutura pra poder fazer isso." (Entrevistado # 12)
A área de Outreach, por ser muito nova e ainda desconectada das outras
áreas, é a que menos possui esforços para a construção de uma sistemática de
trabalho.
"Eu acho que a Endeavor começou a ver que eles precisavam
entender melhor o que estavam fazendo. No inicio este foi o pedido do
conselho. A área de pesquisa ou de conhecimento de empreendedorismo não
foi uma ideia dos diretores, foi ideia do conselho, então por isso eu acho que
foi um pouco desconectado sabe, desligado do resto por algum tempo. Eu
acho que a Endeavor realmente não sabia qual era o objetivo, qual a melhor
pessoa pra contratar, ficaram por muito tempo olhando o mercado pra
contratar aqui." (Entrevistado # 1)
Como ferramenta de acompanhamento de projetos, há o Salesforce, um
sistema modular em que são armazenadas diversas informações sobre as empresas
apoiadas, como: reuniões feitas na empresa, pessoas que participaram de cada
reunião, arquivos relacionados à empresa, projetos ligados à empresa, história da
empresa, quem são os empreendedores, em qual foi o painel eles foram aprovados,
profile type, participação dos sócios, contatos da empresa, etc. A principal
dificuldade é criar a rotina para os funcionários preencherem a ferramenta, tornando-
a parte do processo e essencial para o dia-a-dia. À medida que os funcionários não
veem valor adicionado em seu uso, a ferramenta torna-se burocrática.
Com relação ao pessoal, observa-se que a organização está iniciando um
esforço para criar rituais mais estruturados.
"A gente não tem nada, nenhum ritual, estamos criando toda essa
parte de cultura, de gestão, como a gente vai lidar com o time." (Entrevistado
# 7)
Apesar de haver diversas iniciativas que visam à busca por soluções
sistemáticas, a organização apresenta um alto senso de urgência que pode ser
levado ao imediatismo em algumas situações, visando apenas o horizonte de tempo
160
de curto prazo. Em algumas situações, que não as descritas anteriormente,
observou-se pouca habilidade de planejamento, levando a buscas por soluções
rápidas o que impede a aprendizagem da organização no longo prazo.
161
6. Conclusão
A presente dissertação se propôs a analisar os desafios ao crescimento
saudável de longo prazo do Instituto Empreender Endeavor Brasil, à luz do modelo
de Fleck (2009), a partir da contextualização da evolução do sistema empreendedor
brasileiro, baseada em um levantamento das funções dos seus principais
participantes.
O sistema empreendedor brasileiro foi inicialmente formado com a criação de
uma infraestrutura de apoio estatal. A primeira organização pública desenvolvida
com o objetivo de fomentar o desenvolvimento tecnológico do país foi o Instituto
Nacional de Tecnologia (INT), fundado em 1921. Até a década de 1980, foram
criadas diversas Entidades Paraestatais de Serviço Social Autônomo, como a
Confederação Nacional da Indústria (CNI), o Serviço Nacional de Aprendizagem
Industrial (SENAI), a Confederação Nacional do Comércio de Bens, Serviços e
Turismo (CNC), o Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial (SENAC), o Serviço
Social da Indústria (SESI) e o Serviço Social do Comércio (SESC). Além disso,
verifica-se a fundação de empresas públicas que tinham como finalidade o
financiamento de projetos e empresas, como a Financiadora de Estudos e Projetos
(FINEP) e o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES).
A partir de 1980, observa-se a criação de incubadoras de empresas, entre elas:
Centro Empresarial para Laboração de Tecnologias Avançadas (CELTA),
Multincubadora de Empresas de Base Tecnológica - Universidade de Brasília,
Incubadora Tecnológica de Curitiba (INTEC), Centro de Empreendimentos
(CEI/FAURGS), Incubadora de Empresas COPPE/UFRJ e Centro de Estudos e
Sistemas Avançados do Recife (CESAR).
Alguns anos mais tarde, em 1995, inicia-se um esforço no sentido de criar
Parques Tecnológicos no território brasileiro. Como destaque, pode-se citar:
Companhia de Desenvolvimento do Polo de Alta Tecnologia de Campinas (CIATEC),
Fundação BioRio (RJ) - Pólo de Tecnologia do Rio de Janeiro, Parque do
Conhecimento e Inovação Tecnológica da UFRGS, Parque Tecnológico do Nutec,
Porto Digital, Parque Tecnológico do Rio, Parque Científico e Tecnológico da
PUCRS (TECNOPUC), Parque Tecnológico Itaipu, Parque Tecnológico
FVE/Univap (SP), Parque Tecnológico do Vale do Sinos (VALETEC), Parque
162
Tecnológico de Ribeirão Preto – PTRP, Parque Tecnológico – São José dos
Campos (PqTec - SJC).
A partir dos anos 2000, data de entrada do Instituto Empreender Endeavor no
Brasil, observa-se um aumento de participantes no sistema empreendedor. Foram
desenvolvidas agências de inovação e centros de pesquisa sobre
empreendedorismo dentro de universidades, com o objetivo de incentivar o
desenvolvimento tecnológico. Além disso, a partir dessa data o acesso a capital foi
facilitado, o que é evidenciado pelo aumento de fundos de Private Equity, Venture
Capital, Seed Money e Investidores Anjos. Mais recentemente, em 2011 e 2012, o
sistema empreendedor brasileiro teve um boom de criação de aceleradoras de
negócio.
Cada um desses atores citados assume diferentes funções que foram
agrupadas analiticamente em dois grandes grupos. O primeiro grupo foi chamado de
funções facilitadoras, incluindo serviços financeiros (acesso a capital), capacitações
de gestão (treinamento, mão de obra, acompanhamento, experiência) e integração
(contatos e rede, cooperação, integração a complementares). O segundo grupo foi
denominado funções de inovação.
Analisando a evolução do sistema empreendedor brasileiro, percebe-se que a
função facilitadora de integração foi a primeira provida pela infraestrutura de apoio
estatal com a formação de Federações das Indústrias a partir de 1930 (FIRJAN,
FIERGS, FIESP, FIEMG) e de algumas Fundações Públicas (IBGE, IPEA) alguns
anos mais tarde. A segunda função desenvolvida foi a facilitadora de gestão,
fornecida pelas Entidades Paraestatais de Serviços Sociais Autônomos (Sistema S)
criadas a partir de 1940. A terceira função provida ao sistema foi a financeira que
começou a ser exercida com a criação de algumas empresas públicas, como FINEP
e BNDES, entre os anos de 1950 e 1960, e com a consolidação a partir de 2000 das
empresas de Private Equity, Venture Capital, Seed Money e Investidores Anjos. O
grupo de funções de inovação, apesar de ter tido um investimento bastante precoce,
com a fundação do Instituto Nacional de Tecnologia em 1921, ficou baseado
majoritariamente em investimentos privados até a década de 1990 com a criação
dos primeiros parques tecnológicos e agências de inovação.
A entrada desses novos participantes no decorrer dos anos trouxe
complexidade para o sistema empreendedor brasileiro. O ambiente piedoso para
163
uma organização de fomento ao empreendedorismo de antes dos anos 2000, com
pouca competição e sem punição pela ineficiência, passou a ser um ambiente
desafiador, competitivo e estimulador da eficiência, da qualidade e da produtividade
(FLECK, 2009). Dessa maneira, a Endeavor teve que desenvolver o
empreendedorismo continuado a fim de que sua criação de valor para os diferentes
stakeholders se mantivesse alta mesmo diante de uma maior competitividade de
participantes.
Considerando os cinco desafios ao crescimento propostos por Fleck (2009), a
Endeavor responde de maneira adequada aos desafios de empreendedorismo,
navegação em ambiente dinâmico e gerenciamento da diversidade. Já as respostas
aos desafios de aprovisionamento de recursos humanos e gerenciamento da
complexidade são parcialmente adequadas, merecendo maior desenvolvimento no
que tange reter, desenvolver e renovar recursos humanos qualificados; bem como
gerenciar questões complexas e resolver problemas de complexidade crescente, a
fim de melhorar as chances de continuidade de existência dessa organização.
A Tabela 19 apresenta de maneira visual as respostas dadas a cada um dos
cinco desafios. A cor verde representa respostas adequadas e a amarela, respostas
parcialmente adequadas.
Desafio Descrição do
desafio Características das respostas opostas
Empreendedorismo
Promover o empreendedorismo continuado, pela alimentação da vontade de expandir a criação de valor, enquanto se previne a superexposição ao risco
Satisfatório ou menos Alto
- Baixo nível de ambição, versatilidade, imaginação, visão, inventividade e julgamento, movimentos de motivação nula ou defensiva
- Altos níveis de ambição, versatilidade, imaginação, visão, inventividade e julgamento, uso de movimentos de motivação produtiva
Navegação em Lidar com os À deriva Moldando
Tabela 19: Os desafios ao crescimento da firma
164
ambiente dinâmico múltiplos stakeholders da firma para assegurar a captação de valor e a legitimidade organizacional
- Busca por oportunidade fraca, uso inoportuno ou inadequado de estratégias de resposta – manipulação, fuga, aquiescência, compromisso ou desistência
- Busca constante por oportunidades, estratégias de resposta apropriadas e tempestivas – manipulação, fuga, aquiescência, compromisso ou desistência
Gerenciamento da diversidade
Manter a integridade da firma diante dos crescentes conflitos, rivalidades organizacionais e diversidade de mercados, produtos, tecnologias e recursos humanos
Fragmentação Integração
- Falha em estabelecer relações internas e capacidade de coordenação
- Desenvolvimento bem-sucedido de relações internas e capacidade de coordenação
Aprovisionamento de recursos humanos
Reter, desenvolver e renovar recursos humanos qualificados
A posteriori Antecipada
- Just-in-time ou pós-fato
- Ações de planejamento antecipado
Gerenciamento da complexidade
Gerenciar questões complexas e resolver problemas de complexidade crescente para evitar riscos à existência da organização
Ad hoc Sistemático
- Pouca habilidade de planejamento, levando a buscas por soluções rápidas e impedindo a aprendizagem
- Fortes habilidades de resolução de problemas de forma sistemática , levando a buscas contínuas por soluções e levando à aprendizagem
Fonte: Adaptado de Fleck (2009)
A organização respondeu adequadamente ao desafio de empreendedorismo à
medida que foram observadas evidências de altos níveis de ambição, versatilidade,
inventividade e julgamento empreendedor. Há um alto nível de ambição
empreendedora do tipo empire building, que é evidenciada, entre outros fatores, pela
abertura de cinco escritórios regionais. Com relação à versatilidade empreendedora,
relacionada à inventividade, imaginação e visão, a Endeavor tem como
característica estar bastante atenta às inovações que ocorrem em organizações fora
do Brasil, utilizando suas habilidades para reaplicar e aperfeiçoar alguns produtos e
serviços para o sistema empreendedor brasileiro, como a Semana Global do
165
Empreendedorismo e o Bota pra Fazer. No que diz respeito à engenhosidade ou
inventividade, observa-se na Endeavor uma forte habilidade de captação de
recursos e novas fontes de financiamento, com a criação da política de pagamento
de 2% do capital social das empresas apoiadas em caso de retirada de capital e
com o desenvolvimento de programas de ensino pagos. No que tange ao julgamento
empreendedor, a escolha de oportunidades a serem exploradas utiliza como base
critérios financeiros, visando uma diminuição do risco de investimento em novos
negócios.
O desafio de navegação em ambiente dinâmico diz respeito à habilidade de a
organização garantir a captura de valor, dado que o valor criado por meio do
empreendedorismo continuado só é capturado em seu máximo potencial se a
organização responde positivamente ao desafio de navegação.
A criação e captura de valor deve ser analisada para cada um dos stakeholders
pela qual ela se relaciona. Foram analisados cinco grupos de stakeholders
beneficiários do valor criado: (i) colaboradores; (ii) empreendedores Endeavor; (iii)
empreendedores; (iv) associações, empresas públicas, entidades sindicais,
entidades paraestatais de serviço social autônomo, fundações públicas,
organizações da sociedade civil de interesse público, Incubadoras de empresas,
parques tecnológicos, agências de inovação, centros de pesquisa, aceleradoras de
empresas; e (v) fundos de investimento.
Com relação aos colaboradores internos da Endeavor, a organização parece
conseguir capturar valor por meio de legitimidade que construiu junto a esse
stakeholder. Com os empreendedores Endeavor, a captura de valor se dá com o
pagamento de mensalidade, doação de 2% do capital social e divulgação da
organização. Com os empreendedores que não fazem parte da rede Endeavor há
indícios de baixa visibilidade junto a esse público, uma vez que há ainda a
necessidade de a Endeavor realizar uma busca ativa por empreendedores que se
encaixem dentro do seu crivo. Com o grupo (iv) o valor é capturado por meio da
divulgação da organização, construção de imagem e contato com novos
empreendedores. Com os fundos de investimento, por sua vez, a organização
captura valor com o fornecimento de serviço de auxílio no acesso a capital aos
empreendedores Endeavor.
166
Para que a captura de valor seja maximizada poderiam ser criados
mecanismos de isolamento dos competidores, ou seja, barreiras que evitassem a
replicação de um valor criado por algum produto ou serviço da organização (LEPAK,
SMITH, TAYLOR, 2007). Para que algum recurso se torne um mecanismo de
isolamento, ele deve ser raro, não imitável, não substituível e valioso. (BARNEY,
1991)
O desafio de gerenciamento da diversidade está ligado à capacidade de a
organização manter sua integridade. Observa-se que a integridade da Endeavor é
baseada em sua forte cultura, principalmente ligada à admiração que exibem seus
funcionários pelo Conselho da entidade. Os valores da organização parecem estar
enraizados e criam uma identidade nas pessoas que fazem parte da rede. Não foi
possível observar conflitos e rivalidades internas, sendo a organização bastante
homogênea em termos de perfil de funcionários.
No que diz respeito às respostas ao desafio de aprovisionamento de recursos
humanos, observa-se que a Endeavor tem facilidade em atrair colaboradores,
devido, principalmente, a sua cultura organizacional. Por outro lado, o processo de
retenção, desenvolvimento e renovação de recursos humanos qualificados poderia
ainda ser melhor trabalhado, considerando, por exemplo, a estruturação de plano de
carreira, a realização de treinamentos e capacitação dos funcionários e o
mapeamento do perfil dos recursos humanos necessários para o crescimento.
Com relação às respostas ao desafio de gerenciamento da complexidade, a
área de busca e seleção de empreendedores, a mais antiga dentro do modelo de
negócios da organização, dispõe de um processo bastante sistemático que facilita o
aprendizado organizacional. A área de serviços a empreendedores está passando
por um processo de sistematização do seu trabalho que tem como objetivo (i)
realizar diagnósticos periódicos das necessidades das empresas apoiadas,
utilizando a ferramenta de Needs Assessement; e (ii) prover aconselhamento
contínuo via rede de mentores. Nas novas áreas criadas, devido principalmente à
baixa curva de aprendizado dado o pouco tempo em vigor, não foram encontrados
indícios de resolução dos problemas de maneira sistemática. Algumas rotinas, como
o contato com organizações parceiras ou a contratação de fornecedores de
pesquisas, ainda não são sistematizadas, gerando, muitas vezes, retrabalhos. Não
foram identificados processos sistemáticos de integração de informações, o que
167
indica uma oportunidade para o desenvolvimento de rotinas sistemáticas para
constituição de banco de dados e troca de informações. Há a necessidade de busca
de oportunidades de sinergia nas operações, o que poderia gerar folgas (slack), e,
consequentemente, criar um espaço para a organização refletir sobre ela mesma.
A análise dos desafios ao crescimento do Instituto Empreender Endeavor
realizada nessa dissertação se propõe a adicionar valor à organização na reflexão
sobre sua existência continuada, trazendo elementos que podem contribuir para
uma melhor gestão visando o sucesso de longo prazo. É importante ressaltar que o
estudo foi realizado por meio de uma análise histórica, partindo do ano 2000, data
de fundação da organização no Brasil, até o ano 2012, data de término da coleta de
dados.
Considerando que o sistema empreendedor foi se tornando cada vez mais
desafiador com o passar dos anos, principalmente a partir de 2010 com o boom das
aceleradoras de negócios, recomenda-se que a Endeavor continue acompanhando
suas respostas aos desafios ao crescimento saudável, principalmente no que diz
respeito ao desenvolvimento do empreendedorismo continuado a fim de que
mantenha a criação de valor para os diferentes stakeholders mesmo diante de uma
maior competitividade.
A despeito da contribuição analítica que o presente trabalho pode oferecer, é
importante ressaltar que o mesmo utilizou fontes de informação internas à
organização (entrevistas a colaboradores presentes e passados). Como
consequência, futuras pesquisas poderiam complementar esta pesquisa ampliando
a base de informantes de forma a incluir os demais stakeholders, o que permitira
identificar de forma mais abrangente a natureza e eficácia das respostas que a
Endeavor tem dado aos desafios do crescimento e suas implicações para sistema
empreendedor brasileiro. Uma sugestão seria analisar em que medida há uma
perda no processo de criação e captura de valor quando um empreendedor se
desliga da Endeavor.
O estudo de caso apresentado evidencia que a teoria de Fleck (2009) sobre
longevidade saudável, desenvolvida a partir de estudos em empresas com fins
lucrativos, se adéqua a organizações não governamentais, verificando-se a
abrangência dessa teoria.
168
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174
Anexos
ANEXO A
Conselho Consultivo Global
Nome Empresa Cargo
Alan Patricof Greycroft Founder & Managing Director
Alejandro Zubillaga Rhone Group Senior Advisor
Alexis Rovzar White & Case Partner
Aly Jeddy McKinsey & Company Partner
Ariel Aisiks Geo Capital Holdings CEO & Founder
Diego Piacentini Amazon.com Senior Vice President—
International
Edward Misrahi Eton Park Capital Partner
Erik Dithmer Dell
Vice President & General
Manager—Small & Medium
Business, Americas
Gabriel Rozman Tata Consultancy Services Executive Vice President
Emerging Markets
Gary Mueller Institutional Investor Chairman & CEO
Gina Bianchini Mightybell Founder & CEO
Gregory Ericksen Ernst & Young LLP Global Vice Chair, Strategic
Growth Markets
Jeffrey Rosen Lazard Deputy Chairman
John McIntire Nexstar Capital Partners Principal
Jorge Becerra Boston Consulting Group Senior VP & Managing
Director
Juan Pablo Greenberg Traurig Latin American Practice Chair
Marcelo Cherto Grupo Cherto Founder & CEO
Patrick Morin Morin Assesoria Empresarial Director
Peter Brooke Advent International Chairman
Richard Hamermesh Harvard Business School Professor of Management
Practice
Seval Oz Google Inc. Manager, New Business
Development
Sunny Bates Sunny Bates Associates President & CEO
Susan Segal Americas Society & Council of
the Americas President & CEO
Taddy Hall The Nielsen Company Senior Vice President
William Sahlman Harvard Business School GAB Co-founder Emeritus
175
ANEXO B
Conselho de Diretores Endeavor Global
Nome Empresa Cargo
Arif Naqvi Abraaj Capital Founder & Group Chief
Executive Officer
Brian Swette Private Equity Investor
Edgar Bronfman Warner Music Group Chairman
Emilio Azcárraga Jean Televisa Chairman & CEO
J. Michael Cline Accretive LLC Managing Partner
James Wolfensohn Wolfensohn & Company LLC Chairman
Jason Green Emergence Capital Partners Founding General Partner
Joanna Rees VSP Capital Founder & Managing Partner
Linda Rottenberg Endeavor Co-Founder & CEO
Matt Bannick Omidyar Network Managing Partner
Matthew Brown CAISfunds Managing Principal & CEO
Michael Ahearn True North Venture Partners,
LP Chairman
Nick Beim Matrix Partners General Partner
Paul Fribourg Continental Grain Company Chairman & CEO
Peter Kellner Richmond Global LLC Founder & Managing Partner;
Endeavor Co-Founder
Reid Hoffman LinkedIn Co-Founder & Executive
Chairman
Wences Casares Bling Nation, Inc. Founder & CEO
William McGlashan TPG Growth Founder & Managing Director
Fonte: Endeavor: 10 anos de empreendedorismo de alto impacto. Endeavor Brasil. p. 18. 2010.
176
ANEXO C
Conselho de Diretores Endeavor Brasil
Nome Empresa Cargo
Antonio Dias Leite Cetus Investimentos Partner
Carlos Alberto Sicupira AB-Inbev Board Member
Emilio Odebrecht Odebrecht Chairman
Fabio Barbosa Santander President
Jorge Paulo Lemann AB-Inbev Board Member
Laércio Cosentino TOTVS CEO
Marilia Rocca Mãe Terra Managing Partner
Paulo Cezar Aragão Barbosa, Mussnich & Aragão Partner
Paulo Veras Imperdivel.com.br Founder
Pedro Passos Natura Co-Chairman
Peter Graber Grubo Graber Co-founder & Director
Wilson Poit Poit Energia Founder & CEO
Fonte: Endeavor: 10 anos de empreendedorismo de alto impacto. Endeavor Brasil. p. 18. 2010.
177
ANEXO D
Balanço de resultados de 2010 da Endeavor Brasil
Fonte: Endeavor: 10 anos de empreendedorismo de alto impacto. Endeavor Brasil. p. 18. 2010.
178
ANEXO E
Mentores voluntários Instituto Empreender Endeavor Brasil
Alberto Couto Carlos Parcias
Alberto Winkler Blanco Carlos S. Costa Pinto
Aleksandar Carlos Mandic Cassiano Leme
Alexandre Behring Charles S. Rothschild
Alexandre Mathias Christiano Miguel Moysés
Alexandre Pierantoni Clarice Messer
Alexandre Ribenboim Claudia Jordão Ribeiro Pagnano
Alexandre Tadeu Seguim Cláudio Garcia
Allan R. Grossmann Claudio Haddad
Aloysio Meirelles De Miranda Filho Claudio Skilnik
Alvaro Taiar Junior Cláudio Szajman
Ana Soban Fernandes Kertesz Colin Butterfield
Anderson Mendonça Thees Cristiana Arcangeli
André Bianchi Monte-Raso Cyd Alvarez
André Burger Dalton Schmitt
Andre Reginato Dan Yamamura
André Santos Esteves Daniel Chalfon
Andrea Aun Daniel Levy
Anna Christina R Saicali Daniel Rivas Mendez
Antonio Bonchristiano Daniel Signorelli Heise
Antonio Carlos Rego Gil Daniela Mattos Sandoval
Antônio De Oliveira Tavares Paes Junior Dante Iacovone
Antonio Dias Leite David Wong
Arnaldo Amaral Denis Jungerman
Arthur Negri Donald Mcdarby Jr.
Artur Grynbaum Donato De Abreu Ramos
Bernardo Hees Edmour Saiani
Bob Wollheim Edson Marqueto Rigonatti
Bruno Martins Silva Edson Vaz Musa
Carlos Airton Pestana Rodrigues Eduardo Bom Angelo
Carlos Alberto Da Veiga Sicupira Eduardo Buarque De Almeida
Carlos Alves De Brito Eduardo Bunker Gentil
Carlos Catraio Eduardo Carvalho Borges
Carlos Costa André Eduardo Emrich Soares
Carlos Henrique Lobão Pegurier Eduardo Rocha
Carlos Kokron Eduardo Werneck Pamplona
Carlos Lima Emílio Odebrecht
Carlos Medeiros Eric Acher
179
Carlos Mendonça Fabiana Fagundes
Fábio Barbosa José Alberto Sampaio Aranha
Fabio Fossen José Antônio De Lima
Fábio Iunis C. De Paula José Carlos Bonchristiano
Fátima Zorzato José Carlos Wahle
Fausto Penna Moreira José Eduardo De Azevedo Fiates
Fernando Jucá Vieira Campos José Ernesto Marino Neto
Fernando Reinach José Fernando Perez
Fernando Tadeu Blanco Dos Anjos José Francisco Eustachio
Fersen Lambranho José Guimaraes Monforte
Firmino Sampaio José Luis Pano
Flavio Balestrin De Paiva José Luiz Bichuetti
Flavio Benicio Jansen Ferreira José Rogério Luiz
Flavio Eduardo Sznajder José Rudge
Flavio Kosminsky José Ruy Q. Antunes
Francisco Valim José Taragano
Geraldo Carbone Juscelino Fernandes Martins
German Quiroga Kelly Zeni
Gilberto Sarian Laercio José De Lucena Consentino
Gioji Okuhara Leila Loria
Guilherme Laager Leonardo Antunes
Guilherme Peirão Leal Leonardo Zylberman
Guilherme Simões De Abreu Leonor M. P. Galvão De Botton
Gustavo Jaramillo Leticia Costa
Gustavo Pierini Levindo Coelho Santos
Heinz-Peter Elstrodt Luis Fernando Moura Justo
Henrique H. Ubrig Luís Norberto Paschoal
Inês Corrêa De Souza Luiz André Nunes De Oliveira
Isabel Medeiros Luiz Augusto Milano
Jacobus Aart Smit Luiz Buono
Jair Ribeiro Da Silva Neto Luiz Claudio Nascimento
James Rubio Junior Luiz De Campos Salles
Jean-Marc Laouchez Luiz Eduardo De Odivellas Fº
Jean-Marc Robert Nogueira Baptista Etlin Luiz Eduardo Falco
Jeronimo Jose De Araujo Souza Luiz Ernesto Gemignani
João Bosco Silva Luiz Eugenio Junqueira Figueiredo
Joao Fabio Tavares Luiz Felipe De Souza Alves
Joao M. Castro-Neves Luiz Fernando Barcellos
Joaquim Patto Luiz Francisco Novelli Viana
John Lin Luiza Helena Trajano Inácio Rodrigues
180
Marcel Herrmann Telles Octavio Castello Branco
Marcello Rodrigues Octavio Lopes
Marcelo Bahia Odebrecht Olimpio Matarazzo Neto
Marcelo Barbosa Oliver Mizne
Marcelo Cardoso Ordélio A. Sette
Marcelo Cherto Oscar De Paula Bernardes Neto
Marcelo Nakagawa Patrice Nogueira Baptista Etlin
Marcia Antunes Veras Patrick J. Ledoux
Marcio Tabatchnik Trigueiro Patrick Morin
Marco Aurelio Garib Paulo Antunes Veras
Marco Dalpozzo Paulo C. Novis
Marco José Perlman Paulo Cezar Aragão
Marco Nicola D’Ippólito Paulo Haroldo Mannheimer
Marcos Grodetzky Paulo Henrique De Oliveira Santos
Marcos Hiran V. L. Silva Paulo Hirai
Marcos Wettreich Paulo Renato Souza
Maria Rosa De Paula Henrique Paulo Saliby
Maria Tereza Gomes Paulo Vasconcelos
Marilia Rocca Paulo Zoega
Mario Bethlem Pedro Janot
Mario Fleck Pedro Luiz Barreiros Passos
Mário Lúcio De Oliveira Pedro Miguel Cordeiro Mateo
Mário Rocha Neto Pedro Moreira Salles
Martin Escobari Pedro Wongtschowski
Martino Bagini Peter Graber
Matinas Suzuki Jr. Peter J. Rosenwald
Mauricio Lima Philippe Pommez
Mauricio Luchetti Raul Sérgio S. Miyazaki
Mauro Condé Renato Giovanini Filho
Mauro Muratório Not Renato Leão Cavalcanti
Mauro Silverio Figueiredo Ricardo Bargieri
Michel Wurman Ricardo Bomeny
Miguel Gellert Krigsner Ricardo Ferreira
Monique Mesquita Mavignier de Lima Ricardo Pereira Leite
Murillo Tavares Ricardo Propheta Marques
Natanael Kaminski Ricardo Vasques
Neiva Carmo Ricardo Veirano
Nelson Rozental Ricardo Young Silva
Normann Pedro Kestenbaum Robert E. Wilson
181
Robert Wong
Roberto Faldini
Roberto Fioravanti
Roberto Martins
Roberto Quiroga Mosquera
Robinson Shiba
Rodolfo Coelho
Rodrigo Mascarenhas
Rodrigo Vilardo Vella
Rogério Pinto Coelho Amato
Rogerio Silberberg
Rubens Menin
Salim Mattar
Sandra Abo Arrage Betti
Sérgio A. Rodrigues
Sergio Bronstein
Shirley Virginia Coutinho
Sidnei Basile
Silvio Abrahão Laban Neto
Sofia Esteves
Valmir Fernandes
Vazken Proudian
Veronica Allende Serra
Vicente Falconi
Victor Eduardo Baez
Walter Longo
Willian Shiang
Wilson Amaral
Wilson De Godoy Soares Junior
Wilson Ferreira
Wilson Ferro De Lara
Wolney Betiol
Fonte: Endeavor: 10 anos de empreendedorismo de alto impacto. Endeavor Brasil. p. 18. 2010.
182
ANEXO F
Mantenedores dos escritórios locais do Instituto Empreender Endeavor Brasil
Rio de Janeiro
Nome Empresa
Antonio Dias Leite Cetus Investimentos
Edson Bueno Amil
Haakon Lorentzen Lorinvest
Rogerio Chor CHL
Minas Gerais
Nome Empresa
Rubens Menin MRV
Salim Mattar Localiza
Sebastião Bomfim Grupo SBF
Paraná
Nome Empresa
Artur Grynbaum Grupo Boticário
Miguel Krigsner Grupo Boticário
Wilson de Lara ALL
Wolney Betiol Bematech
Fonte: Endeavor: 10 anos de empreendedorismo de alto impacto. Endeavor Brasil. p. 18. 2010.
183
ANEXO G
Organograma do Instituto Empreender Endeavor Brasil em 2011
Fonte: Documentos internos
ORGANOGRAMA ENDEAVOR BRASIL
DIRETOR GERAL
RELAÇÕES INSTITUCIONAIS
FUNDING
RI
COMUNICAÇÃO E MARKETING
EVENTOS
EMPREENDEDORES
ENDEAVOR
BUSCA & SELEÇÃO
SERVIÇOS A EMPREENDEDO
RES
OUTREACH
CONTEÚDO/CULTURA
EDUCAÇÃO
PESQUISA & INFLUENCIA
OPERAÇÕES
BUSINESS INTELIGENCE
ADM
FINANCEIRO
GENTE & GESTÃO
INFRA & TI
EXPANSÃO E NOVOS
NEGÓCIOS
RJ
MG
PR
PE
RS
1
1
1
1
1 1
3
8
1
1
1 1
3
4
3
33
3
3
1
4
2TOTAL = 50 PESSOAS
SP = 36 PESSOAS
184
ANEXO H
Needs Assessment – Questionário online aplicado pela Endeavor nas empresas via
surveymoneys.com
1. Nome da empresa
2. Nome do respondente
Marketing & Vendas (perguntas do tipo “sim” ou “não”)
1. Estratégia de Marketing e Posicionamento
A empresa tem estratégia de marketing?
A empresa toma suas decisões sempre alinhadas à estratégia de marketing?
Seus colaboradores entendem a estratégia e o posicionamento ideal de seu negócio?
Os canais e a forma que utilizam para se posicionar são definidos de acordo com o
planejamento estratégico?
Os clientes-alvo da empresa têm clareza sobre sua proposta de valor?
2. Planejamento vendas
A empresa tem planejamento de vendas estruturado?
O planejamento de vendas é detalhado por tipo de cliente/segmento/tamanho?
O planejamento de vendas conta com a participação das principais áreas envolvidas?
3. Funil de Vendas
A empresa utiliza funil de vendas?
Existe funil por vendedor?
Existe meta por etapa do funil de vendas?
Existe supervisão/gestão semanal do processo de funil de vendas?
A empresa tem mapeado seus principais clientes-alvo e possui acesso a seus tomadores de
decisão?
A empresa faz uma análise embasada e constante de quais segmentos/clientes podem lhe
trazer melhor retorno?
4. CRM (Gestão do Relacionamento com o Cliente)
Existe uma gestão especial dos clientes-chave da empresa?
185
A gestão dos clientes é realizada sistematicamente e é apoiada por sistemas de informação
que são integrados?
Vendedores utilizam CRM?
A previsão de venda tem nível de acerto superior a 80%?
5. Suporte Pós-Vendas
A empresa possui um suporte de pós-venda estruturado?
A empresa entra em contato com o cliente depois da venda?
A empresa tem um SAC (Serviço de Atendimento ao Consumidor)?
Os feedbacks chegam de forma estruturada?
O pós-venda é capaz de reter os clientes, gerar cross-selling e atrair novos prospects?
6. Precificação
A empresa sabe qual é o preço ideal para garantir uma boa rentabilidade?
Os vendedores sabem a margem de contribuição dos seus produtos/serviços?
Possui políticas claras para bonificação e descontos e consegue explorar ao máximo a
disposição de pagamento de seus clientes?
Governança & Jurídico (perguntas do tipo “sim” ou “não”)
1. Separação Família, Propriedade, Acionistas
A remuneração dos sócios executivos estão estabelecidas?
Existe total separação dos gastos pessoais e da empresa?
Existe distinção clara entre remuneração do trabalho e do capital?
Existem momentos formais e pré-definidos para retirada de capital da empresa?
Existe um acordo de acionistas?
2. Planejamento Tributário
A empresa já realizou um planejamento tributário?
A empresa possui uma pessoa responsável pelo planejamento tributário?
As principais lideranças periodicamente revisam o planejamento tributário?
3. Conselho Consultivo
A empresa possui conselho consultivo implementado?
Existe formalização dos papéis e responsabilidades deste conselho?
Existem pelo menos 4 reuniões anuais?
186
Tem pelo menos 2 conselheiros independentes?
4. Documentos e Contratos
A empresa possui os contratos necessários para seu funcionamento?
A empresa possui uma pessoa responsável por elaborar os seus documentos e contratos?
Possui um processo de arquivamento dos documentos?
A empresa possui os documentos recomendados conforme a boa prática de mercado,
independente de sua necessidade?
Existe um processo de revisão e monitoramento desses documentos (ex: datas de
validade)?
5. Auditoria
A empresa é auditada?
A auditoria é realizada anualmente?
6. Riscos Empresariais
A empresa monitora sua situação cadastral e emite certidões?
A empresa conhece sua exposição a riscos jurídicos?
A empresa conhece sua exposição a riscos financeiros?
A empresa conhece sua exposição a riscos tributários?
A empresa trabalha para mitigar todos esses riscos?
Planejamento Estratégico (perguntas do tipo “sim” ou “não”)
1. Formulação Estratégica
Possui planejamento estratégico escrito e documentado?
Existem reuniões periódicas para um acompanhamento da estratégia definida?
O planejamento é anual?
O planejamento tem indicadores de desempenho?
Existem metas individuais?
2. Identidade e Cultura Organizacional
O conceito do negócio está na cabeça de todas as pessoas da organização?
Os sócios estão alinhados com a estratégia?
Os gestores sabem para onde a empresa vai?
Visão, missão e valores são documentados e divulgados?
187
Visão, missão e valores são aplicados no dia-adia da empresa?
O planejamento estratégico vai levar a empresa à sua visão de futuro?
A cultura organizacional está de acordo com o que a empresa quer ser?
3. Posicionamento
A empresa sabe qual é o seu posicionamento no mercado?
A empresa sabe qual é o seu público-alvo?
Conhece os principais concorrentes?
A empresa tem muitos pedidos de clientes em carteiras?
A empresa tem um pipe-line de vendas?
Existe uma estratégia de comunicação clara com o público-alvo?
A empresa é preferida em relação aos concorrentes?
A empresa é um destaque do segmento?
4. SWOT
A empresa sabe seus pontos fortes?
Sabe suas principais competências?
Sabe suas principais debilidades?
Sabe suas principais oportunidades de melhoria?
A empresa sempre evolui seus pontos fortes?
A empresa supera seus pontos fracos constantemente?
Sempre busca reduzir o risco do negócio?
Consegue aproveita as oportunidades do mercado?
Os gestores identificam e documentam as oportunidades e ameaças externas?
Possui um quadro com as principais oportunidades, ameaças, forças e fraquezas?
5. Benchmark
A sua empresa acompanha algum benchmark (empresa referência)?
A empresa acompanha os indicadores de desempenho do mercado/concorrentes?
A empresa utiliza algum benchmark para melhorar o seu negócio?
A empresa utiliza benchmarks para estabelecer as metas e indicadores?
6. Desdobramento da Estratégia e Metas
Existe distribuição das tarefas entre as áreas/departamentos?
Existem, para cada área da empresa, projetos e indicadores definidos?
Os projetos e indicadores estão alinhados com a estratégia da empresa?
188
7. Análise Crítica de Desempenho
Há acompanhamento dos resultados organizacionais ao longo do ano?
Há comprometimento suficiente da liderança para que esta reunião de resultados ocorra e
seja inserida na cultura da empresa?
A empresa faz mensalmente uma reunião de avaliação de resultados?
A Reunião de Resultados gera os resultados planejados?
A participação da equipe é ativa, as análises profundas?
A equipe apresenta um plano de ação formal?
8. Recursos, Processos e Capacidade de Execução
A empresa tem a quantidade de colaboradores para executar todas as funções da empresa,
ou seja, não é necessário pagamento de horas extras?
A infraestrutura é adequada?
Trabalha com processos estruturados, rodando a operação de forma consistente?
A empresa possui os recursos necessários para operar hoje e os principais processos foram
escritos e planejados?
A operação é organizada o suficiente para garantir a eficiência e qualidade esperada?
Os recursos são suficientes para atingir os objetivos de crescimento?
A empresa possui processos operacionais que estão sobre constante analise e evolução,
garantindo melhor eficiência?
A empresa tem todos os recursos humanos, de capital e infraestrutura necessários para
atingir os seus objetivos estratégicos de longo prazo?
Tem acesso ao capital necessário para atingir o seu crescimento planejado para os
próximos anos?
9. Desenvolvimento de Produtos/Serviços
A empresa analisa as necessidades de seus clientes para desenvolver seus produtos e
serviços?
A empresa analisa as necessidades de seus clientes para definir suas estratégias para os
próximos anos?
O planejamento de produtos e serviços é feito baseado nas demandas do mercado?
A empresa faz pesquisa de mercado?
A empresa constantemente atualiza e desenvolve produtos baseada nas atuais e futuras
demandas do mercado?
Participa de eventos, palestras e feiras para obter informações estratégicas?
189
Possui um processo estruturado para obter feedback contínuo de seus clientes?
Utiliza esta informação para embasar seu planejamento para os próximos anos?
Tecnologia da Informação (perguntas do tipo “sim” ou “não”)
1. Infraestrutura de TI
A empresa possui a infraestrutura de TI necessária para viabilizar o trabalho dos
colaboradores?
A empresa monitora a utilização de sua infraestrutura de TI?
A empresa possui um planejamento de capacidade para infraestrutura de TI?
A empresa rateia os custos de TI entre as áreas da empresa que utilizam o serviço?
2. Segurança da informação (instalação de softwares, uso do e-mail, manipulação de
arquivos, diferentes níveis de acesso, criptografia de dados, etc.)
Existe uma política de segurança da informação (SI) formal?
Os funcionários conhecem a política de SI adotada pela empresa?
A empresa possui controle dessa política estabelecida?
As políticas de SI são seguidas e respeitadas pelos funcionários?
A empresa realiza revisões anuais na política de segurança e define novas ações?
3. Suporte
Existe uma pessoa responsável pelo suporte da área de TI?
Existe uma meta de satisfação ou de desempenho da área de TI para com as outras áreas?
Existem controles de gestão/indicadores para a área TI?
4. Gestão de Demandas
Existe algum processo formal para as áreas solicitarem melhorias de TI?
As demandas de projetos de TI são priorizadas? Existe um critério pré-estabelecido para a
priorização?
Existe um comitê que avalia os projetos de TI?
Projetos são analisados com base em critérios de custo, viabilidade e benefício?
Existe uma análise de custos e benefícios reais após a implementação de projetos?
Existe um plano de ação para melhorias no desempenho da área de TI?
5. Gestão de Projetos
TI possui controle formal de status dos projetos em desenvolvimento?
TI aprimora a metodologia de gestão de projetos com base em lições aprendidas?
190
6. Aquisição de software e contratação de serviços
Existe um processo formal para contratação de serviços de TI?
Os critérios de seleção para compra de licença são pré-estabelecidos, alinhados com as
áreas de negócio e compras?
Há um processo de gestão dos principais fornecedores com base nos termos estabelecidos
em contrato?
Os contratos com prestadores de serviços são reavaliados constantemente de forma a
melhorar atendimento às áreas de negócio e reduzir custos?
7. Inovação
Existe um processo para avaliação de novas tecnologias?
As novas tecnologias propostas estão alinhadas aos objetivos estratégicos da empresa?
TI é enxergada como um dos diferenciais da empresa perante o mercado, agregando valor
para a operação?
8. Planejamento de TI
Há um plano formal de TI?
Existem desdobramentos de ações a partir desse plano?
Existe um colaborador responsável pelo projeto?
Gente & Gestão (perguntas do tipo “sim” ou “não”)
1. Estrutura RH
O organograma está definido?
Há definição clara de cargos e funções?
O organograma está preenchido com qualificação adequada?
Gente é um gargalo para o crescimento da empresa?
2. Remuneração
Existe comparação da remuneração com o mercado?
Já comprou alguma pesquisa de salário?
Utiliza pesquisa de salário como base para definir seus níveis de remuneração?
A política de remuneração adotada é transparente e consistente para todos seus
colaboradores?
191
3. Remuneração variável
A empresa possui plano de remuneração variável ?
O plano é formalizado por contrato ?
O plano contribui para a atração e retenção dos colaboradores ?
O plano está fortemente relacionado ao atingimento de metas.?
Existe um plano de remuneração variável de curto prazo (1 ano) ?
Existe um plano de remuneração variável de longo prazo (Mais de 3 anos)?
4. Treinamento e Desenvolvimento
A empresa faz treinamentos técnicos anualmente?
A empresa faz treinamentos de competências (liderança, comunicação, trabalho em equipe)
para seus colaboradores anualmente?
A empresa desenvolve e promove treinamentos para seus funcionários de forma estruturada
incorporando demandas necessárias para desempenho do exercício das funções atuais?
5. Recrutamento
A empresa tem clareza dos perfis adequados para a organização?
A empresa possui um processo de seleção bem planejado e atrativo ao mercado?
A empresa consegue atrair os profissionais com as qualificações necessárias?
A empresa está satisfeita com o tempo de recrutamento?
6. Retenção
A empresa monitora o turn-over de seus funcionários?
Mapeia os principais fatores que levam ao turn-over atual?
Toma ações para mitigar riscos de evasão de funcionários-chave?
7. Sucessores e Plano Crescimento
Existe mapeamento dos cargos-chave da empresa?
Os gestores tem a responsabilidade de treinar um sucessor?
A empresa avalia anualmente os talentos treinados para verificar o nível de preparo para
assumir novos cargos?
Existem sucessores para todos os cargos-chave?
8. Plano de carreira
O plano de carreira e crescimento profissional é formalizado?
Está centralizado sob a responsabilidade da área de Gente?
192
Controles Financeiros (perguntas do tipo “sim” ou “não”)
1. Demonstrativos Financeiros
A DRE gerencial bate com o contábil?
O balanço da empresa é auditado?
A empresa realiza processo de orçamento e projeções financeiras?
A empresa acompanha os desvios entre realizado x orçado dos principais indicadores
financeiros mensalmente?
A contabilidade é feita internamente?
2. Gerenciamento do Fluxo de Caixa
Há gerenciamento do fluxo de caixa?
Tem indicador de prazo médio de pagamento?
Tem indicador para prazo médio de recebimento?
Empresa faz a projeção diária de pelo menos 30 dias do seu fluxo de caixa?
A empresa opera próximo ao capital de giro ideal (não sobra muito dinheiro no caixa nem é
preciso linhas de financiamento com juros muito elevados)?
3. Projeções
Existe processo de planejamento de faturamento?
Existe processo de planejamento para margem bruta?
Existe meta de EBITDA?
A empresa elabora um plano de ação caso não atinja o projetado?
4. Análise de Viabilidade de Novos Projetos
É realizado um estudo prévio de viabilidade/retorno?
As recomendações do estudo realizado é seguido?
O retorno real do projeto está de acordo com o valor previsto? (Nem subestimado/ Nem
superestimado?)
5. Orçamento & Custos/Despesas
Existe processo estruturado de orçamento e controle de custos da empresa?
Os principais executivos participam ativamente na geração desse orçamento?
O orçamento está relacionado às metas e à estratégia?
O orçamento é detalhado o suficiente para tomada de decisão?
Existe procedimento para os custos e as despesas que estão fora do orçado?
193
A empresa monitora custos e despesas com uma Gestão Matricial, na qual cada conta é
alocada a um responsável/centro de custo?
6. Ganhos de Escala
Tem ganho de escala?
O esforço de vendas é voltado para produtos/serviços que apresentam maior escala?
7. Linhas de Crédito e Custo de Capital
Há mapeamento das possíveis fontes de recursos/financiamento?
Há mensuração do custo de capital da empresa?
O seu custo de capital está de acordo com o de outras empresas do mesmo porte?
O custo de suas dívidas é revisto periodicamente?
A empresa busca sempre que possível recorrer a fontes de financiamento subsidiadas?
Logística & Operações (perguntas do tipo “sim” ou “não”)
1. Planejamento Logístico
A empresa faz uma gestão eficiente do transporte?
A empresa faz uma gestão eficiente de armazenagem da empresa?
A logística da empresa tem estrutura logística própria?
Os atuais objetivos estratégicos do planejamento logístico são consistentes com as
estratégias de negócios, de marketing e de produção da empresa?
2. Nível de Serviço para o Cliente
Existe o conceito de nível de serviço logístico ao cliente?
Existem metas e indicadores como por exemplo OTIF (on-time in-full) dos pedidos?
3. Custos Logísticos
Existe orçamento/planejamento de custos logísticos?
Os custos logísticos são contabilizados como custos de produção?
Os custos logísticos, como transporte e armazenagem, são geridos de maneira
independente da produção?
A empresa tem compreensão completa dos seus custos logísticos?
4. Softwares e Sistemas de Informação Logístico
194
A empresa possui algum tipo de software ou sistema de informação para controlar suas
atividades logísticas?
A empresa possui algum software logístico como WMS, TMS, Roteirizador, Código de
Barras ou RFID?
A empresa possui controles e registros em softwares logísticos que a permitem monitorar
todas as etapas logísticas bem como elaborar diferentes cenários para diferentes níveis de
serviço e custos (simuladores)?
5. Supply Chain Management
Existe uma integração entre compras, produção e vendas sendo o planejamento sempre
feito levando em conta os processos que compõe a cadeia?
A empresa conhece claramente sua cadeia de abastecimento desde seus fornecedores até
seus clientes?
6. VI - Relacionamento com Fornecedores
A empresa possui contratos de longo prazo, tendo desenvolvido mais de um fornecedor
para cada item?
Monitora de perto a qualidade dos mesmos e auxilia na melhoria de seus processos?
7. Manutenção
Existe um contrato de prestação de serviço de manutenção ou uma equipe interna
especializada para realizar manutenção?
A equipe contratada ou dedicada faz manutenção preditiva e preventiva?
Há um plano formal com horizonte de pelo menos 6 meses para manutenção e troca dos
equipamentos mais críticos?
8. Planejamento e Controle da Produção (PCP)
A empresa utiliza algum método para planejamento de sua demanda, produção e para
compra ou utilização de seus principais recursos?
Os valores orçados e realizados são assertivos?
Tem grande eficiência, ou seja, rupturas em prazos de entrega e ineficiências no uso de
equipamentos e recursos são raros?
9. Controle de Estoques
A empresa conhece seus principiais insumos e produtos?
Existe um estoque mínimo definido para cada matéria prima ?
195
Existe um estoque mínimo de mercadoria acabada?
Existe um processo para otimização dos insumos?
10. Capacidade e uso de Recursos Produtivos & Logisticos
A empresa dimenciona a necessidade, utilização e eficiência de seus equipamentos e
recursos?
Possui método para avaliar recurso a capacidade logística?
A empresa estabelece metas associadas a eficiência (osciosidade, sobreocupação) e
custos?
A empresa utiliza essas informações na definição de sua estratégia operacional e de
vendas?
11. Indicadores de Desempenho - Logística & Operações
A empresa monitora suas operações logística através de indicadores?
A empresa mede através de indicadores produtividade e custo?
Entende conceitualmente o impacto dos indicadores operacionais e logísticos no resultado
do seu negócio?
A gestão é feita levando em consideração esses indicadores?
Estabelece, mede e monitora os mesmos comparando seus resultados com benchmarkings
do segmento?
196
ANEXO I
Discurso de Carlos Alberto Sicupira na I Conferência Internacional Endeavor
Villa Riso, 21 de Setembro 2000
"A vida é um negócio de surpresas e desencontros. Acho que é isso que é o interessante da
vida. A idéia é falar um pouquinho de como é que eu vejo esse negócio de Endeavor e um
pouco de Empreendedorismo também.
Este negócio de Endeavor me fascinou desde a primeira vez que a Linda (Rottemberg, co-
fundadora da Endeavor Global) foi conversar comigo, pois eu achava que era uma coisa que
podia ser útil para o Brasil. O valor da Endeavor é de reconhecer um volume de
oportunidades que estão por aí e não estavam sendo exploradas em sua dimensão mais
completa.
Eu ouvi aqui alguém perguntar se um empreendedor pode ser "formado", ou ensinado para
se tornar empreendedor. Um empreendedor não pode ser formado. É a mesma coisa que
você achar que um artista vai ser formado. Tem uma porção de gente que vai para a escola
de artista e é formado e depois fica com o diploma e não consegue ser artista nunca. Acho
que empreendedor é uma coisa muito parecida com artista. Você tem que nascer com
aquilo ali. Eu acho que o que a Endeavor vai fazer é ajudar a mudar a dimensão do que
esses empreendedores querem fazer. Porque muitas vezes eles nem sabem que são
empreendedores.
A pessoa começa fazendo algo porque teve uma ideia e está correndo atrás, mas não tinha
a menor ideia do que estava construindo. Então, o objetivo da Endeavor no Brasil é ajudar a
desabrochar esses empreendedores que existem por aí. E existem muitos!
Eu acho que no futuro nós poderemos ver a proporção do impacto que a Endeavor vai fazer
nessas pessoas e, no fim, repetindo tudo aquilo que já foi dito aqui, serão criados empregos
e novos serviços que facilitarão a vida de todo mundo. Basicamente, o que a Endeavor
pretende é mudar a dimensão do que as pessoas podem fazer simplesmente as ajudando a
fazer da melhor forma. Isso que é a nossa motivação.
197
Agora vou falar um pouquinho também de empreendedorismo, esse negócio que eu falei
que não pode ser formado. Não existe escola pra empreendedor. E ainda se existisse, a
escola não iria dar certo porque o empreendedor acabaria não indo para a escola. Ele iria
empreender alguma coisa, e não teria mais tempo pra escola. Na verdade, existe uma
vontade dentro desse tipo de pessoa de fazer alguma coisa diferente.
Tomei umas notas rápidas aqui só pra ajudar: Acho que empreendedor, no fim, não é
motivado por dinheiro. Acho que ele é motivado por um desafio. O dinheiro vai ser a medida
do sucesso dele. Por exemplo, o que a Linda está fazendo não vai ser medido pelo dinheiro
que ela vai ganhar. Mas ela é movida por um desafio. O que é esse desafio? O desafio
basicamente é fazer alguma coisa que os outros nunca fizeram. Eu sempre fui movido a
fazer alguma coisa que nunca foi feita por ninguém. Então ao meu ver esse é o principal
motor que existe por trás do empresário. Não interessa se ele vai copiar alguma coisa de
outro país no país dele, mas ele vai fazer alguma coisa diferente do que qualquer pessoa já
fez naquele lugar. Isso é o primeiro ponto.
Depois, se você vai fazer alguma coisa diferente, você vai lidar com o desconhecido. E o
desconhecido, o que é? É lidar com risco. Porque risco nada mais é do que você navegar
por onde não conhece. Porque quando você está navegando em águas conhecidas, não
corre nenhum risco. Frequentemente, achamos que o empreendedor está fazendo um
investimento ou uma aposta muito arriscada. Porém não sabemos da profundidade de
conhecimento que ele tem para tomar aquela decisão. Mas acho que é aí que entra o
espírito empreendedor, quando começa-se a lidar com o desconhecido.
A partir deste momento, ele assumirá uma série de riscos que consegue medir, mas, volta e
meia, ele vai ter que assumir riscos sobre os quais não tem a menor idéia. E este risco é o
risco real, inerente ao desafio. Então, alguém poderia pensar: - "Ah, empreendedor é aquele
que gosta de risco". Eu diria que não. Senão ele seria trapezista, caminharia no arame, esse
tipo de coisa. Eu acho que o risco é inerente ao desafio do desconhecido que ele quer
buscar. Agora, se você também ficar só falando de desafio, de risco, nós vamos pensar que
o negócio de empreendedor é negócio de aventura. Mais uma vez eu acho que não, não
tem nada de aventura. É um risco bastante calculado. É laçar-se ao desconhecido sem ser
suicida, pois você pode lidar com o desconhecimento e aprender ao longo do caminho.
Além do desafio, você precisa de um sonho, de uma coisa muito grande para te empurrar
198
para o desconhecido, para que você consiga enfrentar aquele desafio e, principalmente,
consiga enfrentar os obstáculos a serem enfrentados. Pois, se você tem um sonho pequeno,
qualquer obstáculo pequeno é intransponível. Já dizia o Andy (CEO da Officenet), que você
tem que pensar sempre em algo muito grande, pois então qualquer problema grande que
aparecer pela frente vai parecer pequeno. Mas, se você quiser fazer algo pequeno, e
aparecer uma parede na sua frente você pensará: "Bom, eu não vou escalar esta parede
porque não vai dar". Na verdade, não é que não vai dar, é que não vale à pena você
enfrentar aquele obstáculo para chegar num objetivo tão pequeno. É um jogo como outro
qualquer.
Agora, se o seu sonho é muito grande, não tem tamanho de obstáculo. Você vai todo dia
enfrentar obstáculos, mas estes obstáculos parecerão parte da sua rotina, como acordar,
escovar os dentes e tomar café. Porque, aquele obstáculo se transformará num problema
corriqueiro devido ao tamanho do seu sonho. O sonho é tão grande que você vai pensar o
tempo todo nele, e nada será uma barreira para você chegar lá. Às vezes você vai bater no
muro, mas como o sonho é grande, você vai voltar, contornar o muro ou derrubar o muro
para conseguir chegar em algum lugar.
Agora, há um outro risco muito grande, que é o de sonhar. Sonhar é um espetáculo, não
custa nada, você se diverte. Então, outro dia, eu tive a prova do poder do sonho. Eu fui ver
um filme cujo livro eu já tinha lido. O livro é espetacular e eu achei o filme uma porcaria,
porque a história do livro que eu construi na minha cabeça era muito mais potente que a do
filme. Isso é um perigo porque às vezes podemos ser consumidos pelos nossos sonhos e
eles serem tão grandes que então você acredita que já foram realizados.
E então, o que acontece? O fracasso sobe à cabeça. Porque o sucesso não sobe à cabeça,
é sempre o fracasso. Você acha que já resolveu a situação, que já acabou e que então você
tem direitos porque não conquistou. Na verdade, o que você tem que pensar é o seguinte:
apesar de você ter um sonho muito grande, você tem que dividí-lo em etapas, porque senão
você nunca chegará no sonho maior. Neste, dá vontade de dormir hoje e acordar amanhã
com tudo resolvido, pois o sonho é grande demais. Mas, se você dividí-lo em metas
menores fica mais fácil de alcançá-lo. Porque também se você tiver um sonho de dez, vinte
anos e achar que ele vai acontecer no fim do ano, será muito frustrante, e você vai acabar
desistindo. Mas, se dividir este sonho em metas de curto e médio prazo, e se você tiver
foco, você chega lá.
199
O foco é a forma de você resolver qualquer coisa. Eu acho que o homem, e a sua
capacidade de aprender, de conviver com situações novas, de acostumar-se e de inovar, é
muito grande, mas para isso ele precisa de foco. Então, acho que a grande recomendação
que eu tenho, é foco. Eu vejo muitas vezes, pessoas com sonhos muito bacanas se
perderem porque querem fazer o sonho todo de uma vez só, enquanto o sonho tem que ser
feito aos poucos. Então, seria, mais ou menos, a racionalização do sonho. É uma coisa
difícil de você falar: ter um sonho racional. Primeiro você tem que ter um sonho, que é uma
coisa emocional, aquela emoção para fazer você andar, ir para frente e transpor os
obstáculos. E então, você tem que racionalizar tudo isso no dia-a-dia porque, do contrário, o
fracasso vai subir à cabeça e você poderá achar que alcançou alguma coisa e não alcançou
nada."
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