001.pn visão geral

PLANO DE NEGÓCIOSPLANO DE NEGÓCIOS

Poços de Caldas

PLANO DE NEGÓCIOSPLANO DE NEGÓCIOS

Prof. Luciel Henrique de [email protected]

Escola de Administração de Empresas de São Paulo

Fundação Getúlio Vargas

Objetivos do módulo de Plano de NegóciosObjetivos do módulo de Plano de Negócios

Discutir o conceito de “capitalismo de risco”.Discutir o conceito de “capitalismo de risco”.

• Estudar como elaborar um plano de negócios • Estudar como elaborar um plano de negócios (Business (Business PlanPlan))–– Conceitos básicos.Conceitos básicos.–– Estudar planos de negócios clássicos.Estudar planos de negócios clássicos.–– Ferramentas de apoio a elaboração de planos de negócios.Ferramentas de apoio a elaboração de planos de negócios.

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• Praticar o capitalismo de risco• Praticar o capitalismo de risco–– apresentação de um negócio para um investidorapresentação de um negócio para um investidor–– discussão com investidor a respeito da viabilidade de umdiscussão com investidor a respeito da viabilidade de umnegócio, a partir dos dados contidos no plano de negócios.negócio, a partir dos dados contidos no plano de negócios.

Conteúdo ProgramáticoConteúdo Programático

Conceitos e Aplicações. O que é um Plano de Negócios. As suas diferentes aplicações. Características de um bom Plano deNegócios

Plano de Negócios noContexto do Curso

. Planejamento Estratégico

. Módulo de Marketing

. Módulo de Produção

. Módulo de FinançasEstrutura de um Planode Negócios

. Estrutura geral de um Plano de Negócios

. Apresentação, discussão e aplicação em sala

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de Negócios . Apresentação, discussão e aplicação em salade cada elemento de um Plano de Negócio

Revisão dos ConceitosUtilizados naElaboração de umPlano de Negócios

. Planejamento Estratégico. Plano de Marketing. Organização e Processos. Plano Financeiro

Análise de Caso de umPlano de NegócioCompleto

. Escolhido pelo grupo ou indicado pelo Professor.

Desenvolvimento deum Plano de Negócios

. Trabalho em grupo na elaboração de umPlano de Negócio orientado paraoportunidades de negócio identificadas pelos alunos

Programa das aulasPrograma das aulas

�� Aula 1 Aula 1 –– Conceitos básicos, exploração do material de trabalho.Conceitos básicos, exploração do material de trabalho.–– Formação dos grupos (máx. 5 integrantes).Formação dos grupos (máx. 5 integrantes).–– Geração da idéia inicial e desenvolvimento do Plano de TrabalhoGeração da idéia inicial e desenvolvimento do Plano de Trabalho

�� Aula 2Aula 2–– Apresentação e análise de um Plano de Negócios Apresentação e análise de um Plano de Negócios completo.completo.–– Desenvolvimento do PN Desenvolvimento do PN –– discussão e orientação com o professordiscussão e orientação com o professor

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–– Desenvolvimento do PN Desenvolvimento do PN –– discussão e orientação com o professordiscussão e orientação com o professor–– Formatação de uma versão preliminar do PN do grupo e discussão Formatação de uma versão preliminar do PN do grupo e discussão

com o professor.com o professor.�� Aula 3Aula 3

–– Desenvolvimento do PN Desenvolvimento do PN –– discussão e orientação com o discussão e orientação com o professor.professor.�� Aula 4Aula 4

–– Apresentação dos PN desenvolvidos pelos Apresentação dos PN desenvolvidos pelos grupos.grupos.–– Entrega do PN completo (versão digitalEntrega do PN completo (versão digital) de cada grupo.) de cada grupo.

IMPORTANTE: Para aproveitar bem o tempo de aula os grupos deverão manter contato por e-

mail com o professor, para tirar dúvidas e enviar versões preliminares do PN em desenvolvimento.

Avaliação do móduloAvaliação do módulo

� Definição do grupos de trabalho (n<=5 integrantes).� Cada grupo vai imaginar e criar um negócio: produção e/ou

serviços.� Desenvolvimento durante o curso / aulas práticas – trabalho em

equipe com orientação do professor.� Apresentação o trabalho como se fosse vendê-lo para um

investidor (peso 50%) - última aula.

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� Entrega do plano de negócios completo (peso 50%) - última aula.� Os trabalhos são concepções de negócios;� Deve-se citar os conceitos estudados e discutidos nesse módulo.� Dar preferência, a atividade econômica alvo da apresentação deve

ser aquela em que os membros do grupo tenham interesse.� Ao longo do módulo, os grupos podem (devem) fazer consultas

sobre os trabalhos da avaliação.

Trabalho a ser desenvolvidoTrabalho a ser desenvolvido

�� OO trabalhotrabalho éé umum planoplano dede negóciosnegócios..�� AA apresentaçãoapresentação dodo trabalhotrabalho éé aa simulaçãosimulação dadavendavenda dessedesse planoplano parapara umum investidorinvestidor(capitalista(capitalista dede risco)risco)..

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(capitalista(capitalista dede risco)risco)..�� HáHá váriosvários modelosmodelos dede planoplano dede negóciosnegócios quequepodempodem (devem)(devem) serser consultadosconsultados..

Material de trabalhoMaterial de trabalho

�� 001001.. PN_VisãoPN_Visão GeralGeral - Visão geral do curso, conceitos básicos�� 002002.. PaiPai Rico,Rico, PaiPai PobrePobre -- Cap. 1 do Livro - sensibilização�� 003003.. OO que_éque_é umum PlanoPlano dede Negócio_PNNegócio_PN – Def. básicas – NESOL/USP�� 004004.. BUSINESSBUSINESS PLANPLAN DornelasDornelas – Prof. Dornelas (FIA/USP)

– Slides – como escrever um bom business plan�� 005005..PlanoPlano dede Negócio_SEBRAENegócio_SEBRAE--20092009

– Manual: Como elaborar um plano de negócio – SEBRAE Brasília

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– Manual: Como elaborar um plano de negócio – SEBRAE Brasília�� 006006..Como_Escrever_um_Business_PlanComo_Escrever_um_Business_Plan

– Principais passos para elaborar um "Business Plan"�� 007007..ModeloModelo dede PlanoPlano dede NegóciosNegócios -- MarceloMarcelo AidarAidar

– Estrutura básica, Modelo – Prof. Marcelo Aidar, EAESP/FGV�� 008008..PN_FinalidadePN_Finalidade--ee--eficaciaeficacia – Conceitos - Prof. Dornelas (FIA/USP)�� 009009..EstruturaEstrutura dede PN_FGVPN_FGV – Estrutura padrão, EAESP/FGV�� 010010..PN_Estrutura_SEBRAEPN_Estrutura_SEBRAE – Guia para desenvolvimento da idéia

preliminar.


�� 011011..Entrevista_FernandoEntrevista_Fernando DolabelaDolabela - Fundação Dom Cabral, ex-professor da UFMG. Educação empreendedora.

�� 012012..FernandoFernando DolabelaDolabela -- PlanoPlano dede NegóciosNegócios– Tópicos do modelo de plano de negócios para comércio, indústria e

serviços. Texto completo (62p.)

�� 013013..FernandoFernando DolabelaDolabela -- OO SegredoSegredo dede LuísaLuísa

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�� 013013..FernandoFernando DolabelaDolabela -- OO SegredoSegredo dede LuísaLuísa– Livro completo (356p.) – ver principalmente os apêndices:– (1) PLANO DE NEGÓCIOS DA GMA – Goiabadas Maria Amália LTDA –

p.297 (PN completo)– (2) TESTANDO O EMPREENDEDOR

� Teste 1 - VOCÊ ESTÁ PRONTO PARA EMPREENDER? (p.340)� Teste 2 - AVALIE O POTENCIAL DO SEU NEGÓCIO (p.349)


PLANOS DE NEGÓCIOS COMPLETOS (PLANOS DE NEGÓCIOS COMPLETOS (exemplos para discussão)exemplos para discussão)�� 014.PN Recanto Verde 014.PN Recanto Verde LodgeLodge

– Hotel ecológico, ecoturismo

�� 015.015.PN_EasyBuyingPN_EasyBuying– REDE DE INTERMEDIAÇÃO DE NEGÓCIOS DO PEQUENO E MÉDIO

VAREJO, ATRAVÉS DO MODELO DE LEILÃO ON-LINE

�� 016.016.PN_LojaPN_Loja de roupas femininasde roupas femininas– proposta diferenciada e inovadora - serviços relacionados à moda - uma

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– proposta diferenciada e inovadora - serviços relacionados à moda - uma “empresa de modas”, além da “loja de roupas femininas” – Porto Alegre.

�� 017.017.PN_Faro_FinoPN_Faro_Fino– Intermediação do processo de comercialização de produtos e/ou serviços

de pequenas e médias empresas por meio da Internet.

�� 018.018.PN_CafeteriaPN_Cafeteria Café CulturaCafé Cultura– Cafeteria, CyberCafé, Espaço Cultural – João Pessoa/PB

�� 019.PN Empresa de Internet019.PN Empresa de Internet– Modelo ABC Commerce – para empresas de Internet.


�� 020.020.Plano_de_Plano_de_ Negocios_v203_SEBRAENegocios_v203_SEBRAE--PRPR– Planilha Excel para orientar a montagem de um PN,

desenvolvida pelo SEBRAE-PR.

�� 021.Plano de Negócios021.Plano de Negócios– Planilha Excel para orientar a montagem de um PN e para a

avaliação de projetos para incubação. Desenvolvida pela INEV —Incubadora de Empresas de Base Tecnológica de Varginha - MG

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Incubadora de Empresas de Base Tecnológica de Varginha - MG

�� 022.022.PN_Plano_FinanceiroPN_Plano_Financeiro– Planilha Excel para auxiliar o desenvolvimento do Plano

Financeiro do Plano de Negócios.

Sugestões Sugestões –– modelos modelos

� Para elaboração do PN o grupo deverá basear-se no PLANO DE NEGÓCIOS DA GMA – Goiabadas Maria Amália LTDA – que está completo e detalhado no livro “O Segredo de Luisa”, p.297. [Arquivo n.13]

� Complementa e explica este PN o modelo de plano de negóciospara comércio, indústria e serviços, elaborado pelo Prof.Fernando Dolabela [Arquivo n.12].

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Fernando Dolabela [Arquivo n.12].

� Podem ser usados planilhas auxiliares, e o PN deve serdesenvolvido durante o curso e discutido passo-a-passo com oprofessor, utilizando conceitos e ferramentas vistas nas outrasdisciplinas.

� Cada grupo deverá discutir o desenvolvimento da idéia e do PNcom o professor.

Visão Inicial Visão Inicial

�� 1: Pai Rico1: Pai Rico�� 2: Análise Estratégica2: Análise Estratégica�� 3: Elaboração de Planos de Negócios3: Elaboração de Planos de Negócios

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�� 3: Elaboração de Planos de Negócios3: Elaboração de Planos de Negócios

AA diferençadiferença entreentre ricosricos ee pobrespobresnãonão éé aa quantidadequantidade dede dinheirodinheiroqueque possuempossuem:: éé aa mentemente..

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Robert Robert KiyosakiKiyosaki

Pai Rico / Inteligência FinanceiraPai Rico / Inteligência Financeira

Robert Kiyosaki Sharon Lechter

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Robert Kiyosaki Sharon Lechter

KIYOSAKI, Robert T. Pai Rico - Desenvolva Sua Inteligência Financeira. 5 Estratégias

para Aumentar seu Patrimônio, Rio de Janeiro: Campus. 2008.

KIYOSAKI, Robert T.; LETCHER, Sharon L. Pai Rico, Pai Pobre. O Que Os Ricos Ensinam a

seus Filhos sobre Dinheiro. Rio de Janeiro: Campus. 2000.


�� DISPONÍVEL NO GOOGLE BOOKS para consultaDISPONÍVEL NO GOOGLE BOOKS para consulta= Clique no link abaixo == Clique no link abaixo =

�� KIYOSAKI,KIYOSAKI, RobertRobert TT.;.; LETCHER,LETCHER, SharonSharon LL.. PaiPai Rico,Rico, PaiPai PobrePobre.. OO QueQue OsOs RicosRicos EnsinamEnsinam aaseusseus FilhosFilhos sobresobre DinheiroDinheiro.. RioRio dede JaneiroJaneiro:: CampusCampus.. 20002000..

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seusseus FilhosFilhos sobresobre DinheiroDinheiro.. RioRio dede JaneiroJaneiro:: CampusCampus.. 20002000..

�� http://books.google.com/books?id=ODZxFxy0YgcC&http://books.google.com/books?id=ODZxFxy0YgcC&printsecprintsec==frontcover&dqfrontcover&dq=pai=pai+rico+pai++rico+pai+pobre&hlpobre&hl==ptpt--BR&eiBR&ei=vo13Tf_gHNKF0QHb3ojaBg&=vo13Tf_gHNKF0QHb3ojaBg&sasa==X&oiX&oi==book_result&ctbook_result&ct==result&resnumresult&resnum=1=1&&vedved=0CD0Q6AEwAA#v==0CD0Q6AEwAA#v=onepage&qonepage&q&f=&f=falsefalse


�� DISPONÍVEL NO GOOGLE BOOKS para consultaDISPONÍVEL NO GOOGLE BOOKS para consultaEducação financeira para criançasEducação financeira para crianças= Clique no link abaixo == Clique no link abaixo =

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�� KIYOSAKI,KIYOSAKI, RobertRobert TT.;.; LETCHER,LETCHER, SharonSharon LL.. PaiPai RicoRico emem quadrinhosquadrinhos.. ComoComo educareducar seusseusfilhosfilhos parapara sese tornaremtornarem ricosricos;; ComoComo ensinarensinar seusseus filhosfilhos aa lidarlidar comcom dinheiro,dinheiro, seguindoseguindo ososconselhosconselhos dodo paipai ricorico.. RioRio dede JaneiroJaneiro:: ElsevierElsevier,, 20052005..

�� PAI RICO, PAI POBRE PAI RICO, PAI POBRE EM QUADRINHOS EM QUADRINHOS Por ROBERT T. KIYOSAKI,SHARON L. Por ROBERT T. KIYOSAKI,SHARON L. LECHTERLECHTER

�� http://books.google.com/books?id=WT0zhttp://books.google.com/books?id=WT0z--eXAjIYC&printseceXAjIYC&printsec==frontcover&dqfrontcover&dq=pai+rico+pai+=pai+rico+pai+pobre&hlpobre&hl==ptpt--BR&eiBR&ei=vo13Tf_gHNKF0QHb3ojaBg&=vo13Tf_gHNKF0QHb3ojaBg&sasa==X&oiX&oi==book_result&ctbook_result&ct==result&resnumresult&resnum=2=2&&vedved=0CEMQ6AEwAQ#v==0CEMQ6AEwAQ#v=onepage&qonepage&q&f=&f=falsefalse

Aviso aos empreendedoresAviso aos empreendedores

� As propostas de Kiyosaki & Lechter, maisconhecidas como propostas do “pai rico”, temo potencial de alterar convicções enraizadasprofundamente na sua conciência.

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profundamente na sua conciência.� É necessário estar preparado(a) para aceitaro desafio de repensar por completo a formacomo você ganha a vida.

A fábula da cidade que precisava de águaA fábula da cidade que precisava de água

� Era uma vez uma cidade precisava de água. � Dois empresários apareceram para solucionar o

problema.� Um montou um negócio de venda de água mineral

em galões, outro construiu um duto.

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A fábula da cidade que precisava de águaA fábula da cidade que precisava de água

REFLEXÃO� O que você está fazendo com sua vida? � Construindo dutos ou vendendo galões?� Que riscos e problemas ocorrem para quem opta por

cada uma das opções?

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Segredos dos ricosSegredos dos ricos

�� A questão não é “o que fazer” para A questão não é “o que fazer” para tornartornar--se rico.se rico.

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�� É mais uma questão de “o que ser”.É mais uma questão de “o que ser”.

KIYOSAKI, Robert T. Pai Rico - Desenvolva Sua Inteligência Financeira. 5 Estratégias

para Aumentar seu Patrimônio, Rio de Janeiro: Campus. 2008.

Pai rico, pai pobrePai rico, pai pobre

�� RobertRobert KiyosakiKiyosaki passoupassou aa infânciainfância nono HawaiHawai,, ee “teve“teve 22 pais”pais”..

�� OO “pai“pai pobre”pobre” éé oo paipai biológicobiológico.. QueQue teveteve destacadadestacada formaçãoformaçãoacadêmica,acadêmica, ee trabalhoutrabalhou muitomuito tempotempo comocomo chefechefe dodo setorsetor dedeeducaçãoeducação públicapública dodo estadoestado dodo HawaiHawai.. AoAo fimfim dada vidavida estavaestavaendividadoendividado..

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�� OO “pai“pai rico”rico” éé oo paipai adotivo,adotivo, ee paipai dodo melhormelhor amigoamigo.. FoiFoi obrigadoobrigado aadeixardeixar osos estudosestudos enquantoenquanto aindaainda jovemjovem.. AoAo fimfim dada vidavida estavaestavamilionáriomilionário..

Pai rico, Pai pobre: FILOSOFIASPai rico, Pai pobre: FILOSOFIAS

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Robert Kiyosaki & Sharon Lechter

Segredo dos Ricos (1)Segredo dos Ricos (1)

�� OsOs ricosricos nãonão trabalhamtrabalham porpor dinheirodinheiro�� OsOs ricosricos fazemfazem oo dinheirodinheiro trabalhartrabalhar parapara eleseles..�� PorPor vezesvezes osos ricosricos trabalhamtrabalham parapara aprenderaprender..�� TrabalharTrabalhar porpor umum chequecheque nono fimfim dodo mêsmês colocacoloca oo indivíduoindivíduo numanuma

corridacorrida semsem linhalinha dede chegadachegada.. ÉÉ aa “corrida“corrida dosdos ratos”ratos”..�� EssaEssa corridacorrida éé umauma armadilhaarmadilha criadacriada porpor duasduas emoçõesemoções:: medomedo ee

desejodesejo..


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desejodesejo..�� OsOs professoresprofessores nãonão estãoestão muitomuito preocupadospreocupados emem ficarficar ricosricos..�� AA maioriamaioria dosdos professoresprofessores nãonão éé rico,rico, ee trabalhatrabalha porpor dinheirodinheiro..�� ÉÉ difícildifícil aprenderaprender aa serser ricorico nana escolaescola..�� MuitosMuitos ricosricos aprendemaprendem aa serser emem casa,casa, comcom osos pais,pais, ee nãonão nana escolaescola..�� OO dinheirodinheiro nãonão éé emem geralgeral ensinadoensinado emem escolasescolas..�� AsAs escolasescolas sese concentramconcentram nasnas habilidadeshabilidades acadêmicasacadêmicas ee

profissionais,profissionais, masmas nãonão nasnas habilidadeshabilidades financeirasfinanceiras..


�� OsOs ricosricos nãonão trabalhamtrabalham porpor dinheirodinheiro..

–– GrandeGrande parteparte dasdas pessoaspessoas passapassa aa vidavida atrásatrás dede contracheques,contracheques,aumentosaumentos salariaissalariais ee segurançasegurança nono emprego,emprego, porpor causascausas dasdasemoçõesemoções dede desejodesejo ee medo,medo, semsem sese questionarquestionar realmenterealmente ondeondeessesesses pensamentospensamentos conduzidosconduzidos pelapela emoçãoemoção asas estãoestão levandolevando..


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–– ÉÉ comocomo aa históriahistória dodo burroburro queque movimentamovimenta oo carrocarro enquantoenquanto seuseudonodono ficafica balançandobalançando umauma cenouracenoura àà frentefrente dede seuseu nariznariz..

�� OO donodono dodo burroburro provavelmenteprovavelmente estáestá indoindo aondeaonde desejadeseja ir,ir, masmas ooburroburro estáestá correndocorrendo atrásatrás dede umauma ilusãoilusão..

�� AmanhãAmanhã haveráhaverá apenasapenas maismais umauma cenouracenoura parapara oo burroburro..

–– Para ser rico é preciso ter Para ser rico é preciso ter controle sobre as próprias emoções.controle sobre as próprias emoções.


�� EducaçãoEducação financeirafinanceira éé tudotudo..–– NãoNão procureprocure “dicas“dicas quentes”quentes” dosdos ricosricos (em(em queque investir?investir? Ações,Ações,

imóveis?)imóveis?)..�� EduqueEduque--sese financeiramente!financeiramente!–– OO éé precisopreciso fazerfazer parapara ficarficar rico?rico?�� NãoNão éé umauma questãoquestão dede oo queque éé precisopreciso fazer,fazer, masmas oo queque éé precisopreciso serser..


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–– DinheiroDinheiro semsem educaçãoeducação financeirafinanceira éé dinheirodinheiro queque desaparecedesaparece depressadepressa..–– InteligênciaInteligência financeirafinanceira nãonão éé quandoquando dinheirodinheiro vocêvocê ganha,ganha, masmas quantoquanto

dinheirodinheiro vocêvocê conserva,conserva, oo quantoquanto oo seuseu dinheirodinheiro trabalhatrabalha porpor você,você, eeporpor quantasquantas geraçõesgerações consegueconsegue conserváconservá--lolo..

�� –– AprendaAprenda aa distingüirdistingüir ativosativos ((assetasset)) dede passivospassivos ((liabilityliability))..•• CompreCompre e/oue/ou construaconstrua ativosativos..•• PaguePague seusseus luxosluxos (seus(seus passivos)passivos) aa partirpartir dede seusseus ativosativos


�� EducaçãoEducação financeirafinanceira éé tudo!!tudo!!–– SerSer ricorico nãonão éé serser frugalfrugal ((cheapcheap))..�� HáHá situaçõessituações justificáveisjustificáveis parapara aa frugalidade,frugalidade, masmas quemquem possuipossui muitomuito

dinheirodinheiro ee éé frugalfrugal vendeuvendeu suasua almaalma parapara oo dinheirodinheiro..

–– LembreLembre--sese dada regraregra dede ouroouro:: “quem“quem temtem oo ouroouro fazfaz asas regras”regras”–– EfeitoEfeito manadamanada:: comcom muitamuita freqüência,freqüência, emem vezvez dede confiarconfiar nono seuseu


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–– EfeitoEfeito manadamanada:: comcom muitamuita freqüência,freqüência, emem vezvez dede confiarconfiar nono seuseujulgamentojulgamento íntimo,íntimo, aa maioriamaioria asas pessoaspessoas seguesegue oo comportamentocomportamento dadamultidãomultidão..

–– ParaPara quemquem temtem boaboa educaçãoeducação financeira,financeira, osos períodosperíodos dede recessãorecessão sãosãoperíodosperíodos dede excitaçãoexcitação aa ee dede inúmerasinúmeras oportunidadesoportunidades dede negóciosnegócios..

�� EmEm períodosperíodos dede recessãorecessão muitamuita gentegente entraentra emem pânicopânico ee vendevende bonsbonsativosativos porpor baixosbaixos preçospreços..

Quadrantes econômicosQuadrantes econômicos

�� Diagrama Diagrama KiyosakiKiyosaki e e LechterLechter de classificação econômica.de classificação econômica.

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A qual quadrante uma pessoa pertence?A qual quadrante uma pessoa pertence?

�� PodePode--se identificar o quadrante em que um se identificar o quadrante em que um indivíduo atua pela forma como ele obtém o seuindivíduo atua pela forma como ele obtém o seudinheiro.dinheiro.�� Outra forma é observar os problemas queOutra forma é observar os problemas queinteressam ao indivíduo.interessam ao indivíduo.�� –– E => Como conseguir um emprego com melhorE => Como conseguir um emprego com melhor

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�� –– E => Como conseguir um emprego com melhorE => Como conseguir um emprego com melhorsalário e melhores benefícios?salário e melhores benefícios?�� –– A/S => Quanto o mercado está pagando a hora (ouA/S => Quanto o mercado está pagando a hora (ouconsulta) de um profissional com minha qualificação?consulta) de um profissional com minha qualificação?�� –– D/B => Como consigo contratar um bom presidenteD/B => Como consigo contratar um bom presidentepara minha empresa?para minha empresa?�� –– I => Quanto meus investimentos estão rendendo?I => Quanto meus investimentos estão rendendo?Que risco estou correndo?Que risco estou correndo?

Empresas D/B Empresas D/B ×× A/SA/S

�� A/S => dono do próprio emprego. A/S => dono do próprio emprego. A empresa é o próprio indivíduo.– Depende de pessoas específicas (insubstituíveis)– Faz pouco sentido vender a empresa.– Menor escalabilidade (difícil de crescer rapidamente)– Exemplo: profissionais liberais: médicos, engenheiros, advogados.

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�� • D/B => dono de um sistema de negócios. • D/B => dono de um sistema de negócios. Pode ficar um ano fora da empresa, que a empresa segue crescendo.– Não tem pessoas insubstituíveis, somente cargos.– A empresa tem bom valor de mercado.– Maior escalabilidade (relativamente fácil crescer rapidamente)– Exemplo: investidores de grandes empresas como Garantia, Ambev, Globo,

Embraer, Weg.

�� Investidores preferem investir em empresas D/B, e não em A/S.Investidores preferem investir em empresas D/B, e não em A/S.

Empresa tipo S ≠ Empresa tipo BEmpresa tipo S ≠ Empresa tipo B

� Empresa tipo S(Self-Employed)

– A empresa é o próprio dono– O dono possui o próprio

emprego– Se o dono faltar, a empresa

acaba

� Empresa tipo B(Business owner)

– A empresa é um sistema de negócios que funciona independente de pessoas específicas

– A empresa não depende de o

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– A empresa tem pequeno valor de venda.

– A empresa não depende de o dono trabalhar diretamente

– A empresa tem bom valor de venda.

Balanço (demonstração financeira)Balanço (demonstração financeira)

• Definições práticas• Definições práticasfocadas no fluxo defocadas no fluxo decaixa caixa ((cashcash flowflow))

–– Ativo: é o que põeAtivo: é o que põedinheiro no seu bolsodinheiro no seu bolso–– Passivo: é o que tiraPassivo: é o que tira

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–– Passivo: é o que tiraPassivo: é o que tiradinheiro no seu bolsodinheiro no seu bolso

• Reflexão: seu imóvel é um• Reflexão: seu imóvel é umativo ou um passivo?ativo ou um passivo?

Balanço típico de E ou A/S (lado esquerdo)Balanço típico de E ou A/S (lado esquerdo)

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Balanço típico de D/B ou I (lado direito)Balanço típico de D/B ou I (lado direito)

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�� CuideCuide dosdos seusseus negóciosnegócios (mind your own businesses)–– QualQual oo negócionegócio dodo McDonald`McDonald`s?s?

VendaVenda dede comida?comida? Não,Não, sãosão imóveisimóveis..– Cerca de 60% da receita mundial da companhia McDonald'sprovém dos imóveis e os 40% restantes da operação de fast food.– Dos 544 restaurantes da rede no Brasil, cerca de 15% operam em imóveis

próprios. Nos outros estabelecimentos, a rede tem controle sobre o ponto


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próprios. Nos outros estabelecimentos, a rede tem controle sobre o ponto(paga luvas), mas não tem a propriedade do imóvel. Algumas vezes arede compra o imóvel ao lado da loja para posterior locação, já que oterreno se valoriza por ser vizinho a um McDonald‘s.

–– VocêVocê podepode estarestar empregadoempregado numanuma empresaempresa ee trabalhartrabalhar comcom vendasvendasnãonão pelopelo dinheirodinheiro nono fimfim dodo mês,mês, masmas parapara aumentaraumentar suassuas habilidadeshabilidadesdede vendedorvendedor.. QuandoQuando suassuas habilidadeshabilidades estiveremestiverem suficientementesuficientementeboas,boas, vocêvocê podepode voltarvoltar aoao seuseu negócionegócio (o(o queque querquer queque seja)seja)..

�� OO seusseus negóciosnegócios devemdevem fazerfazer aumentaraumentar seusseus ativosativos..

�� OsOs ricosricos inventaminventam dinheirodinheiro::–– QuandoQuando sese tratatrata dede dinheiro,dinheiro, aa maioriamaioria dasdas pessoaspessoas prefereprefere aa

segurançasegurança..–– AsAs pessoaspessoas ricasricas freqüentementefreqüentemente sãosão criativascriativas ee assumemassumem riscosriscos

calculadoscalculados..–– OsOs negóciosnegócios realmenterealmente quentesquentes nãonão sãosão oferecidosoferecidos aosaos novatosnovatos..–– QuantoQuanto maiormaior suasua inteligênciainteligência financeira,financeira, maismais fácilfácil éé reconhecerreconhecer umum

Segredo dos Ricos (6)Segredo dos Ricos (6) Robert Kiyosaki & Sharon Lechter

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–– QuantoQuanto maiormaior suasua inteligênciainteligência financeira,financeira, maismais fácilfácil éé reconhecerreconhecer umumbombom negócionegócio..

• As grandes oportunidades não são vistas com os olhos, mas com a • As grandes oportunidades não são vistas com os olhos, mas com a mente.mente.

–– Tipos de investidores:Tipos de investidores:• Os que investem nos negócios inventados por outros• Os que inventam os próprios negócios

�� ImpostosImpostos ee oo poderpoder dada sociedadesociedade anônimaanônima�� HáHá formasformas legaislegais dede pagarpagar menosmenos impostosimpostos aa partirpartir dodo operaçãooperação dede�� sociedadessociedades anônimasanônimas..�� ContrateContrate bonsbons contadores,contadores, advogadosadvogados ee outrosoutros profissionaisprofissionais dodo

gênero,gênero, parapara lhelhe apoiarapoiar nana estruturaçãoestruturação dede seusseus negócios,negócios, comcomvistasvistas aa minimizarminimizar legalmentelegalmente oo pagamentopagamento dede impostosimpostos..


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�� BuscarBuscar formasformas dede minimizarminimizar oo pagamentopagamento dede impostosimpostosLEGALMENTELEGALMENTE..

� Trabalhar para aprender, não pelo dinheiro.

– Exemplo: trabalhe como vendedor, até que você perca o medo darejeição.

– Empresas de comprometimento mínimo:“os empregados trabalham apenas o suficiente para não serem


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“os empregados trabalham apenas o suficiente para não seremdemitidos, e os empregadores pagam apenas o suficiente para queos trabalhadores não vão embora.”

– Recomenda-se, especialmente aos jovens, que procurem empregomais pelas oportunidades de aprendizado que pelo pagamento nofim do mês.

Modelo de empresaModelo de empresa

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Algumas lições do pai ricoAlgumas lições do pai rico

� Ricos buscam liberdade ao invés desegurança (quadrante direito).

� Todo dono de negócios deve ser um líder.� Pessoas inteligentes contratam pessoas mais inteligentes que elas

próprias.

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� Muitos gerentes acreditam que devem garantir seus postos detrabalho evitando deixar entrar na organização pessoas maisinteligentes e competentes que ele próprio.

� Esse comportamento gera um ciclo de mediocridade.� O líder deve identificar e eliminar esse comportamento.

� B’s contratam S’s (D’s contratam A’s).

Julgue a origem dos conselhosJulgue a origem dos conselhos

� Há uma diferença entre “conselheiro” e “mentor”.– Um conselheiro é alguém que lhe diz como fazer algo,

mas ele mesmo não faz.

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– Um mentor é alguém que lhe diz como fazer algo,referindo-se a como ele próprio já fez e seguefazendo.

� “O mundo está cheio de A/S lhe dando consultoriasobre como ser um D/B”.

Pense como investidor (1)Pense como investidor (1)

�� OO objetivoobjetivo dodo donodono dede empresaempresa éé construirconstruir umum sistemasistemadede negóciosnegócios emem queque osos funcionáriosfuncionários trabalhem,trabalhem, ee lucrolucrosejaseja distribuídodistribuído parapara osos investidoresinvestidores..OO segredosegredo nãonão éé oo produto,produto, éé oo sistemasistema dede negóciosnegócios

41

�� OO segredosegredo nãonão éé oo produto,produto, éé oo sistemasistema dede negóciosnegócios�� ÉÉ muitomuito fácilfácil montarmontar umum restauranterestaurante comcom comidacomida maismais

gostosagostosa queque aa dodo McDonald'sMcDonald's..�� MasMas éé difícildifícil montarmontar umum restauranterestaurante queque façafaça maismais

dinheirodinheiro queque oo McDonald'sMcDonald's..


Conselhos de Warren Buffet

42


Conselhos de Warren Buffet� Examine os balanços das empresas.� Calcule o “valor estrutural” da empresa, baseado no histórico de� pagamento de dividendos.� Não acredite em promessas de venda futura.� Compre empresas que estejam sendo vendidas por menos que seu

43

� Compre empresas que estejam sendo vendidas por menos que seuvalor estrutural.

� Se não tiver nada de bom para comprar, mantenha o dinheiro em“investimentos pasteurizados”.

� Converse com os administradores da empresa, e certifique-se queeles colocam os interesses da empresa acima dos interesses dosgestores.

� Não invista em empresas cujo negócio é complexo demais.� A forma como a empresa gera lucro deve ser fácil de entender.

Fatores de realizaçãoFatores de realização

�� Excesso de DinheiroExcesso de Dinheiro

�� ExperiênciaExperiência

44

�� ExperiênciaExperiência

�� TempoTempo

Primeiro passo: sair da corrida dos ratosPrimeiro passo: sair da corrida dos ratos

45

Análise EstratégicaAnálise Estratégica

�� SWOTSWOT �� StrengthsStrengths,, WeaknessesWeaknesses,, OpportunitiesOpportunities,,ThreatsThreats (forças,(forças, fraquezas,fraquezas, oportunidadesoportunidades eeameaças)ameaças)..

�� AA observaçãoobservação dasdas forças,forças, fraquezas,fraquezas, oportunidadesoportunidades eeameaçasameaças permitepermite criarcriar juízojuízo sobresobre aa probabilidadeprobabilidade dedeumum negócionegócio serser bembem sucedidosucedido..

46

�� Portanto,Portanto, quandoquando sese escreveescreve umum planoplano dede negóciosnegócios(business(business planplan)) éé importanteimportante incluirincluir umauma seçãoseção parapara aaanáliseanálise SWOTSWOT..

�� CopieCopie oo queque funcionafunciona bembem......�� InoveInove ondeonde forfor possívelpossível melhorarmelhorar..

Análise Estratégica Análise Estratégica -- SWOTSWOT

47

Análise Estratégica Análise Estratégica –– Matriz BCGMatriz BCG

48

Matriz BCG (na sua empresa)Matriz BCG (na sua empresa)

Exercício:Exercício:�� ListeListe osos principaisprincipais produtosprodutos dada empresaempresa emem queque vocêvocê trabalhatrabalha..�� LevanteLevante aa situaçãosituação dede participaçãoparticipação dede mercadomercado ((marketmarket shareshare))

dessesdesses produtos,produtos, ee tambémtambém dodo crescimentocrescimento dede mercadomercado dodosegmentosegmento econômicoeconômico aa queque oo produtoproduto pertencepertence..

AA partirpartir dessedesse levantamento,levantamento, classifiqueclassifique osos produtosprodutos dada empresaempresa

49

�� AA partirpartir dessedesse levantamento,levantamento, classifiqueclassifique osos produtosprodutos dada empresaempresanana dede acordoacordo comcom aa matrizmatriz BCGBCG..

�� BaseadoBaseado nessanessa análise,análise, avalieavalie sese aa empresaempresa éé ouou nãonão umauma boaboaapostaaposta dede investimentoinvestimento..

�� QueQue produtosprodutos devemdevem serser reforçadosreforçados ee quaisquais devemdevem serseratenuadosatenuados nono mixmix dada empresa,empresa, comcom vistasvistas aa fazerfazer aumentaraumentar aarentabilidaderentabilidade ee oo valorvalor dada mesmamesma ??

Modelo 5 forças de PorterModelo 5 forças de Porter

50

O que é um Plano de Negócios?O que é um Plano de Negócios?

�� É um documento de planejamento que demonstra a viabilidade É um documento de planejamento que demonstra a viabilidade econômica de uma oportunidade identificada de negócio. Um econômica de uma oportunidade identificada de negócio. Um bom Plano de Negócio deve ter cinco principais características:bom Plano de Negócio deve ter cinco principais características:

1.1. Integrar equipe, alinhando os esforços em uma única direçãoIntegrar equipe, alinhando os esforços em uma única direção

2.2. Ser dinâmico, com ajustes permanentes entre premissas e Ser dinâmico, com ajustes permanentes entre premissas e

51

2.2. Ser dinâmico, com ajustes permanentes entre premissas e Ser dinâmico, com ajustes permanentes entre premissas e projeçõesprojeções

3.3. Comunicar com clareza o seu conteúdo, para os públicos de Comunicar com clareza o seu conteúdo, para os públicos de interesse internos e externos. É essencialmente um documento interesse internos e externos. É essencialmente um documento de vendade venda

4.4. Assegurar fluxo de caixa positivo com rentabilidade atraenteAssegurar fluxo de caixa positivo com rentabilidade atraente

5.5. Ser um instrumento de controle gerencialSer um instrumento de controle gerencial

Em que situações típicas deveEm que situações típicas deve--se elaborar umse elaborar umPlano de NegóciosPlano de Negócios

� Expansão ou recuperação de resultados de uma empresa

� Lançamento de um novo produto ou serviço

52

� Viabilização de um empreendimento

� Projeto Pessoal

Eventos que marcaram a economia no BrasilEventos que marcaram a economia no Brasil

Milagre Brasileiro

Período marcado pela hiperinflação

Mercados protegidos

Interferência do Governo nos preços da economia

53

Crise do Petróleo

Lideraçãodos controles

de preço

Aberturada

economia

PlanoReal

70 78 80 90 94 2000

Milagre BrasileiroCrédito farto

Notícias veiculadas em Janeiro de 2010Notícias veiculadas em Janeiro de 2010

Folha de São Folha de São PauloPaulo

659.364

Valor EconômicoValor Econômico

IBGE conclui: 65%

IBGE: para cada 10 novas empresas,6,5 morrem no primeiro ano

54

45.2644.894

426.856

27.1203.235

Até 4 empregados De 5 a 19 De 20 a 99

Nascimentos: 710.258 Mortes: 457.990

das empresas fecham antes de completar

1 ano

Mortalidade de empresas no BrasilMortalidade de empresas no Brasil

�� Pesquisa/monitoramentoPesquisa/monitoramento SEBRAESEBRAE ((20102010)):: 2727%% dasdasempresasempresas brasileirasbrasileiras fechamfecham emem seuseu 11ºº anoano dedeatividadeatividade..

�� PrincipaisPrincipais causascausas queque levamlevam aoao fechamentofechamento dasdasempresasempresas::

- comportamento empreendedor pouco desenvolvido;

55

- comportamento empreendedor pouco desenvolvido;- falta de planejamento prévio;- gestão deficiente do negócio;- insuficiência de políticas de apoio;- flutuações na conjuntura econômica;- problemas pessoais dos proprietários.

Por que devemos ter um Plano de Negócios?Por que devemos ter um Plano de Negócios?

Causas de insucesso no primeiro ano deimplantação de empresas

Incompetência gerencial 45%

Inexperiência no ramo 9%

Expertise desbalanceada 20%

56

Expertise desbalanceada 20%

Negligência nos negócios 3%

Fraudes 2%

Desastres 1%

TOTAL 98%

USA – Small Business Administration

... Por que devemos ter um Plano de Negócios?... Por que devemos ter um Plano de Negócios?

Maiores armadilhas no gerenciamento de pequenas empresas

Falta de experiência

Falta de dinheiro

Expansão inexplicada

Excesso de capital em ativos fixos

Atitudes erradas

Localização errada

Gerenciamento de inventário impróprio

Usar grande parte dos recursos do dono

57

Excesso de capital em ativos fixos

Difícil obtenção de crédito

Usar grande parte dos recursos do dono

The Business Planning Guide

O Plano de Negócios no contexto do cursoO Plano de Negócios no contexto do curso

Plano de Negócios

Missão /Missão /Visão do NegócioVisão do Negócio

Plano dePlano de

MarketingMarketing

OrganizaçãoOrganização

e Processose Processos

PlanoPlano

FinanceiroFinanceiro

58

Visão do NegócioVisão do Negócio

Análise EstratégicaAnálise Estratégica

MarketingMarketing

e Vendae Venda

e Processose Processos

de Negóciode Negócio

FinanceiroFinanceiro(Geração de(Geração de

Caixa)Caixa)

Estratégiasde Mercado

Planejamento de Marketing

MóduloProdução

MóduloFinanças

PúblicosPúblicos--alvo de um Plano de Negócioalvo de um Plano de Negócio

Para estabelecer acordos e obter recursos para o Plano de NegócioPara estabelecer acordos e obter recursos para o Plano de Negócio

Dirigentes e EquipesDirigentes e EquipesPara alinhamento de objetivos e metas do negócioPara alinhamento de objetivos e metas do negócio

ParceirosParceirosPara estabelecer estratégias conjuntasPara estabelecer estratégias conjuntas

Conselhos de Administração/ Sócios CapitalistasConselhos de Administração/ Sócios Capitalistas

59

A própria EmpresaA própria EmpresaPara comunicação interna com os colaboradoresPara comunicação interna com os colaboradores

Bancos / FinanciadoresBancos / Financiadores Para conseguir financiamentosPara conseguir financiamentos

Clientes PotenciaisClientes PotenciaisPara vender o produto/serviço -pré-vendaPara vender o produto/serviço -pré-venda

FornecedoresFornecedoresPara obter crédito para compra de mercadorias e insumosPara obter crédito para compra de mercadorias e insumos

Elaboração deElaboração dePlano de NegóciosPlano de Negócios

60

Plano de NegóciosPlano de Negócios

Plano de NegóciosPlano de NegóciosVisão EsquemáticaVisão Esquemática

Providencio uma pesquisa de mercado e análise da concorrência

Estabeleço premissas

de projeções de mercado

Dimensiono os meus recursos

humanos operacionais e tecnológicos

Estrutura de OrganizaçãoEstrutura de OrganizaçãoParticipaçãoParticipação

5%

10%

61

IdentificamosIdentificamosuma oportunidadeuma oportunidade

DimensionoDimensionoo mercadoo mercado

ProcessosProcessos

☺ClientesClientes

Sintetizo tudo em números num

plano financeiro

5%

Projeto oProjeto ocrescimento crescimento

Elaboro omeu plano

estratégico- Missão/Visão- Objetivos- SWOT

Estabeleço o meu plano de marketing- Produto- Preço- Praça- Promoção

Custos Custos operacionaisoperacionais

InvestiInvesti--mentomento





ParticipaçãoParticipação

5%

10%



Estrutura de OrganizaçãoEstrutura de Organização

62



5%


Sintetizo tudo em números num

plano financeiro

Projeção vendasProjeção vendasCusto de vendaCusto de venda


ProcessosProcessos

☺ClientesClientes



Elaboro omeu plano







5%

10%




63



5%





ProcessosProcessos

☺ClientesClientes


Sintetizo tudo em números num plano financeiro

Elaboro omeu plano








Estrutura de OrganizaçãoEstrutura de OrganizaçãoParticipaçãoParticipação

5%

10%

64



ProcessosProcessos

☺ClientesClientes

5%







Elaboro omeu plano







5%

10%




65




5%



InvestiInvesti--mentomentoProjeção vendasProjeção vendas

Custo de vendaCusto de venda

ProcessosProcessos

☺ClientesClientes


Elaboro omeu plano


�� Pesquisa Direta:Pesquisa Direta:

–– Elementos quantitativos de oferta x demanda e relativos Elementos quantitativos de oferta x demanda e relativos aos participantes do mercado sob análiseaos participantes do mercado sob análise

�� Entrevistas com empresários, executivos, técnicos do setor e Entrevistas com empresários, executivos, técnicos do setor e fornecedoresfornecedores

�� Levantamentos junto aos clientes (amostra)Levantamentos junto aos clientes (amostra)

�� Material de divulgação das empresas do setorMaterial de divulgação das empresas do setor

Fontes de Pesquisa de MercadoFontes de Pesquisa de MercadoExemplosExemplos

66

�� Material de divulgação das empresas do setorMaterial de divulgação das empresas do setor

�� Pesquisa Indireta:Pesquisa Indireta:

–– Estudos, análises e dados estatísticos disponíveis Estudos, análises e dados estatísticos disponíveis nas diversas fontes de informaçãonas diversas fontes de informação

�� BNDESBNDES

�� Atlas do Consumo no BrasilAtlas do Consumo no Brasil

�� Estudos Setoriais Estudos Setoriais –– GMGM

�� CONABCONAB

�� IBGEIBGE

�� InternetInternet

�� Publicações especializadasPublicações especializadas

�� Jornais e revistas Jornais e revistas -- “Clipping”“Clipping”

�� Publicações e relatórios de Publicações e relatórios de segmento de mercadosegmento de mercado--alvoalvo

Componentes do Plano de NegócioComponentes do Plano de Negócio

NegócioNegócio(Resultado)(Resultado)

7) Plano Financeiro

5) Marketing e Venda

6) Estrutura e Operação

67

Identificação de Identificação de

uma oportunidadeuma oportunidade

(Idéia)(Idéia)

4) Análise Estratégica

1) Sumário Executivo

2) Missão/Visão do Negócio

3) Equipe de Gestão

1) Sumário Executivo1) Sumário Executivo

�� O Sumário Executivo deve sintetizar os seis componentes O Sumário Executivo deve sintetizar os seis componentes que integram o Plano de Negócio. Normalmente é o último que integram o Plano de Negócio. Normalmente é o último a ser elaboradoa ser elaborado

�� Deve ser escrito e revisado diversas vezes para interessar Deve ser escrito e revisado diversas vezes para interessar

7) Plano Financeiro




1) Sumário Executivo1) Sumário Executivo



68

�� Deve ser escrito e revisado diversas vezes para interessar Deve ser escrito e revisado diversas vezes para interessar o leitor com o seu conteúdoo leitor com o seu conteúdo

�� Normalmente é a única parte lida do Plano de Negócios Normalmente é a única parte lida do Plano de Negócios pelas pessoas responsáveis por tomada de decisõespelas pessoas responsáveis por tomada de decisões

2) Missão / Visão do Negócio2) Missão / Visão do Negócio

�� É uma declaração sintética da oportunidade do negócio É uma declaração sintética da oportunidade do negócio em termos de visão do mercado e potencialidade do em termos de visão do mercado e potencialidade do serviço/produtoserviço/produto

7) Plano Financeiro





2) Missão/Visão do Negócio2) Missão/Visão do Negócio


MISSÃOMISSÃO

69

�� Atendimento de uma necessidade de mercado identificadaAtendimento de uma necessidade de mercado identificada

�� Os diferenciais que se pretende introduzir com o serviço/produtoOs diferenciais que se pretende introduzir com o serviço/produto

�� As característicasAs características--chave do serviço/produtochave do serviço/produto

�� É uma visão de futuro que descreve onde e como o É uma visão de futuro que descreve onde e como o negócio deve estar num horizonte definido de futuronegócio deve estar num horizonte definido de futuro

�� Orienta o caminho para o negócioOrienta o caminho para o negócio

VISÃOVISÃO

... 2) Missão/Visão do Negócio... 2) Missão/Visão do Negócio

70

�� Orienta o caminho para o negócioOrienta o caminho para o negócio

�� Compartilha a visão de futuro com os participantes do negócioCompartilha a visão de futuro com os participantes do negócio

�� Cria uma imagem inspiradora do futuro ideal do negócio em Cria uma imagem inspiradora do futuro ideal do negócio em

função da qual os objetivos devem convergir.função da qual os objetivos devem convergir.

CARACTERÍSTICAS DA MISSÃO CARACTERÍSTICAS DA VISÃO

� Identifica o negócio

� É a partida

� É o que se sonha para o negócio

� É inspiradora


DIFERENÇAS ENTRE VISÃO E MISSÃODIFERENÇAS ENTRE VISÃO E MISSÃO

71

� É a partida

� Identifica quem somos

� Dá rumo à empresa

� É motivadora

� Foco do presente para o futuro

� É estável no tempo

� É inspiradora

� Focalizada no futuro

� É aonde vamos

� Projeta quem desejamos ser

� Energiza a empresa

� É mutável conforme os desafios

MISSÃO E VISÃO DO NEGÓCIOMISSÃO E VISÃO DO NEGÓCIOMISSÃO E VISÃO DO NEGÓCIOMISSÃO E VISÃO DO NEGÓCIO


Exemplo: COMPRAFÁCILExemplo: COMPRAFÁCIL

MISSÃOMISSÃO::

�� FFazerazer fornecedoresfornecedores ee consumidoresconsumidores sese comunicaremcomunicarem porpor ee--mailmail (correio(correio

72

�� FFazerazer fornecedoresfornecedores ee consumidoresconsumidores sese comunicaremcomunicarem porpor ee--mailmail (correio(correioeletrônico),eletrônico), proporcionandoproporcionando condiçõescondições necessáriasnecessárias parapara aa concretizaçãoconcretização dedenegóciosnegócios porpor intermédiointermédio dada InternetInternet..

VISÃOVISÃO DODO NEGÓCIONEGÓCIO::

�� ÉÉ caracterizadacaracterizada pelopelo potencialpotencial dodo modelomodelo dede leilãoleilão reversoreverso adotado,adotado, dirigidodirigidopelapela demandademanda ee nãonão pelapela ofertaoferta dodo produtoproduto ouou serviçoserviço.. Hoje,Hoje, osos sitessites dedecomérciocomércio eletrônicoeletrônico convencionalconvencional sãosão dirigidosdirigidos pelapela ofertaoferta dedeprodutos/serviçosprodutos/serviços (lojas(lojas virtuais)virtuais)..

EXEMPLOS DE MISSÃOEXEMPLOS DE MISSÃO

DucôcoDucôco


73

“Ofertar produtos de singular qualidade, “Ofertar produtos de singular qualidade, agregando uma prestação de serviços eficaz, agregando uma prestação de serviços eficaz,

junto a clientes e consumidores”.junto a clientes e consumidores”.

“Sermos a empresa reconhecida por todos “Sermos a empresa reconhecida por todos

Frigorífico Frigorífico CerattiCeratti


EXEMPLOS DE MISSÃO NO AGRONEGÓCIOEXEMPLOS DE MISSÃO NO AGRONEGÓCIOEXEMPLOS DE MISSÃOEXEMPLOS DE MISSÃO

74

“Sermos a empresa reconhecida por todos “Sermos a empresa reconhecida por todos (consumidores, clientes, funcionários e (consumidores, clientes, funcionários e

fornecedores) como a que produz os fornecedores) como a que produz os melhores produtos de sua linha, que melhor melhores produtos de sua linha, que melhor atende seus clientes, que melhor remunera e atende seus clientes, que melhor remunera e

mais investe nos seus funcionários”.mais investe nos seus funcionários”.

VisãoVisão

SerSer líder,líder, inovarinovar ee tornartornar--sese referênciareferência parapara aa sociedadesociedade ee parapara


75

SerSer líder,líder, inovarinovar ee tornartornar--sese referênciareferência parapara aa sociedadesociedade ee paraparaoo mercadomercado comocomo umauma empresaempresa queque superasupera aa expectativaexpectativa dedeseusseus clientesclientes..

MissãoMissão

ProverProver produtosprodutos ee serviçosserviços comcom altaalta qualidadequalidade ee estiloestilo próprio,próprio,garantindogarantindo aa excelênciaexcelência nono atendimentoatendimento aoao clientecliente..

� Produzir e comercializar cigarros legalmente é uma atividade lícita.


76

Missão: “Fornecer produtos de qualidade a adultosque escolheram fumar, cientes dos riscosassociados ao hábito”.

OO negócionegócio dada empresaempresa nãonão éé persuadirpersuadir pessoaspessoas aa fumar,fumar, masmas ofereceroferecermarcasmarcas dede qualidadequalidade aa adultosadultos queque decidiramdecidiram fumar,fumar, livrelivre eeconscientementeconscientemente..

3) Equipe de Gestão3) Equipe de Gestão

Deve mostrar claramente a capacidade da equipe paraDeve mostrar claramente a capacidade da equipe parater sucesso na realização do Plano de Negócioster sucesso na realização do Plano de Negócios

�� Indicar a formação e experiências específicas dos Indicar a formação e experiências específicas dos principais responsáveis pela condução do plano, que principais responsáveis pela condução do plano, que

7) Plano Financeiro





3) Equipe de Gestão3) Equipe de Gestão


77

principais responsáveis pela condução do plano, que principais responsáveis pela condução do plano, que pode incluir:pode incluir:

�� Experiência no ramoExperiência no ramo

�� Domínio da tecnologia a ser empregadaDomínio da tecnologia a ser empregada

�� Perfil empreendedorPerfil empreendedor

�� Principais atribuições dos componentes da equipePrincipais atribuições dos componentes da equipe

4) Análise Estratégica4) Análise Estratégica

�� É o dimensionamento da oportunidade do negócio dentro É o dimensionamento da oportunidade do negócio dentro da realidade do mercado, e como nos posicionamos nelada realidade do mercado, e como nos posicionamos nela

�� Dimensionamento do mercado e potencial de crescimentoDimensionamento do mercado e potencial de crescimento

7) Plano Financeiro

4) Análise Estratégica4) Análise Estratégica






78

�� Posicionamento de mercadoPosicionamento de mercado

�� Análise da oportunidade identificada face às ameaças de Análise da oportunidade identificada face às ameaças de

mercado e dos pontos fortes e fracos identificadosmercado e dos pontos fortes e fracos identificados

�� Estabelecimento de objetivos de participação de mercado ou Estabelecimento de objetivos de participação de mercado ou

escala de produção pretendida, com horizonte de cinco anosescala de produção pretendida, com horizonte de cinco anos

... 4) Análise Estratégica... 4) Análise Estratégica

HojeHojeAmeaçasAmeaças

Pontos FracosPontos Fracos

Visão do NegócioVisão do NegócioObjetivos EstratégicosObjetivos Estratégicos

ANÁLISE ESTRATÉGICAANÁLISE ESTRATÉGICASWOTSWOT

79

HojeHoje Pontos FracosPontos Fracos

OportunidadeOportunidadePontos FortesPontos Fortes

ObstáculosObstáculosMissãoMissão

do Negóciodo Negócio


•• Forças potenciais internasForças potenciais internas

− Recursos financeiros abundantes

− Alguma competência distintiva

− Bem conhecida como líder de mercado

− Economia de escala

− Tecnologia própria

80

− Custos mais baixos

− Boa imagem de mercado

− Talento gerencial superior

− Habilidades de marketing melhores

− Qualidade de produto notável

− Parcerias com outras empresas

− Boa experiência em distribuição

− Comprometida com os funcionários


•• Fraquezas internas potenciaisFraquezas internas potenciais

− Falta de direção estratégica

− Poucos gastos em P&D

− Linha de produtos muito estreita

− Distribuição limitada

− Custos mais altos

81

− Produtos desatualizados

− Problemas operacionais internos

− Imagem de mercado fraca

− Experiência da administração limitada

− Funcionários mal treinados


•• Oportunidades potenciais externasOportunidades potenciais externas

− Crescimento de mercado rápido

− As empresas rivais são complacentes

− Mudanças nas necessidades/gostos dos consumidores

− Uma empresa rival enfrenta dificuldades

− Encontrados novos usos do produto

82

− Boom econômico

− Desregulamentação

− Nova tecnologia

− Mudanças demográficas

− Outras empresas procuram alianças

− Movimentos de mudança de marca

− Novos métodos de distribuição


•• Ameaças externas potenciaisAmeaças externas potenciais

− Entrada de concorrentes estrangeiros

− Introdução de novos substitutos

− Ciclo de vida do produto em declínio

− Mudança das necessidades/gostos dos consumidores

− As empresas rivais adotam novas estratégias

83

− Aumento da regulamentação

− Recessão

− Nova tecnologia

− Mudanças demográficas

− Barreiras ao comércio exterior

− Mal desempenho das empresas associadas

EstabelecimentoEstabelecimento


84

dos Objetivosdos Objetivos


CONCEITOS BÁSICOS BALANCED SCORECARD (BSCCONCEITOS BÁSICOS BALANCED SCORECARD (BSC

�� PERSPECTIVAS ESTRATÉGICASPERSPECTIVAS ESTRATÉGICAS

�� RELAÇÃO DE CAUSA E EFEITORELAÇÃO DE CAUSA E EFEITO

85

AprendizadoAprendizadoe InovaçãoFinanceira Cliente Processos

InternosProcessos

Internos

Exemplo de Objetivos e IndicadoresExemplo de Objetivos e Indicadores


P ersp ectiva es tratég ica N atureza d o ob jetivo Ind icad o r d o o b jetivo (E xem p lificativo )

L ucra tivid ad e L ucro líq u id o F inance ira (R esultado )

C resc im ento F a turam ento

F id e lid ad e C o m p ras rep etid as

O ferta co m p le ta d e p ro d uto s

Q uantid ad e d e p rod uto s – vend as cruzad as D o C liente

C resc im ento d a b ase d e c lientes

C arte ira

86

D esenvo lvim e nto d e m arca

R esp o sta d as açõ es d e m arketing

Q ua lid ad e d os p ro d uto s

P esq uisa /B enchm ark ing

E fic iênc ia C usto s unitá rio s D o s P ro cesso s

D esenvo lvim e nto d e p ro cesso s

Im p acto no s custos

C lim a o rg anizac io na l P esq uisa interna

D esenvo lvim e nto o u ad o ção d e no vas tecno log ias em p ro cesso s e p ro d uto s

C o nsecução de p ro jeto esp ec ífico D o Ap rend izad o e

Ino vação

H ab ilidad es C ap ac itação do p esso a l

5) Marketing e Venda5) Marketing e Venda

�� Descreve como se pretende vender os produtos/serviços e Descreve como se pretende vender os produtos/serviços e conquistar seus clientes conquistar seus clientes (4Ps do Marketing Mix)(4Ps do Marketing Mix)

�� Diferenciais do produto/serviço para o clienteDiferenciais do produto/serviço para o cliente (Produto)(Produto)

�� Política de preçoPolítica de preço (Preço)(Preço)

7) Plano Financeiro


5) Marketing e Venda5) Marketing e Venda





87

�� Política de preçoPolítica de preço (Preço)(Preço)

�� Principais clientes e canais de distribuiçãoPrincipais clientes e canais de distribuição (Praça)(Praça)

�� Promoção e publicidadePromoção e publicidade (Promoção)(Promoção)

�� O posicionamento competitivo irá orientar como a empresa O posicionamento competitivo irá orientar como a empresa se posicionará no mercado se posicionará no mercado (Posicionamento de Mercado)(Posicionamento de Mercado)

Para escolher uma posição competitiva precisamos decidir em que competir ePara escolher uma posição competitiva precisamos decidir em que competir e

em que em que não competirnão competir

�� Para quem? => Definição do mercadoPara quem? => Definição do mercado--alvoalvo

Definições

... 5) Marketing e Venda... 5) Marketing e Venda

POSICIONAMENTO DE MERCADOPOSICIONAMENTO DE MERCADO

88

–– Escopo amplo ou restritoEscopo amplo ou restrito

–– Nível de renda a atender Nível de renda a atender -- foco em preço ou diferenciação?foco em preço ou diferenciação?

–– Abrangência geográficaAbrangência geográfica

�� Com o que? => Definição de produtosCom o que? => Definição de produtos

–– Gama ampla ou restrita de produtos/serviçosGama ampla ou restrita de produtos/serviços

�� Como? => Posição competitivaComo? => Posição competitiva

–– Através de diferentes cadeias de valoresAtravés de diferentes cadeias de valores

Custo mais baixoCusto mais baixo DiferenciaçãoDiferenciação

⌦ Liderança no custo⌦ Diferenciação⌦ Nicho


... POSICIONAMENTO DE MERCADO... POSICIONAMENTO DE MERCADO

89

Liderançano custo

Liderançana

Diferenciação

Nicho deCusto

Nicho de Diferenciação

Estratégias Estratégias

de nichode nicho

AlvoAlvoamploamplo

AlvoAlvorestritorestrito

VANTAGEM COMPETITIVAVANTAGEM COMPETITIVA

ES

CO

PO

CO

MP

ET

ITIV

OE

SC

OP

O C

OM

PE

TIT

IVO

Exemplo: Exemplo: Laboratório FleuryLaboratório Fleury

�� Para quem?Para quem?

–– População de alta renda ou com planos de saúde elitizadosPopulação de alta renda ou com planos de saúde elitizados

–– Concentração na região metropolitana deConcentração na região metropolitana de



90

–– Concentração na região metropolitana deConcentração na região metropolitana deSão PauloSão Paulo

�� Com o quê?Com o quê?

–– Laboratório geral com ampla gama de exames tudo num só lugarLaboratório geral com ampla gama de exames tudo num só lugar

�� Como?Como?

–– Diferenciação por competência técnicaDiferenciação por competência técnica

–– Negócio concebido como sociedade em que os sócios atuam Negócio concebido como sociedade em que os sócios atuam diretamente na operação do laboratóriodiretamente na operação do laboratório

�� Cadeia de valores desenhada para atingir o Cadeia de valores desenhada para atingir o mínimo custo dentro de mínimo custo dentro de características aceitáveiscaracterísticas aceitáveis para o clientepara o cliente

Conceito

Características

Liderança em CustoLiderança em Custo



91

�� Gol Empresas AéreasGol Empresas Aéreas–– Redução de serviços, padronização, confiabilidadeRedução de serviços, padronização, confiabilidade

�� TubainasTubainas–– Produto sem investimento com marca, embalagem econômica, etc.Produto sem investimento com marca, embalagem econômica, etc.

�� Bradesco => Caso de dinâmica competitiva Bradesco => Caso de dinâmica competitiva –– Foco tradicional em faixa interior de renda, com atendimento simplificadoFoco tradicional em faixa interior de renda, com atendimento simplificado–– TI vem provocando mudança de posiçãoTI vem provocando mudança de posição

Características

�� Produtos/serviços com Produtos/serviços com mínima diferenciaçãomínima diferenciação

�� Toda a operação voltada para a obtenção do menor custo possívelToda a operação voltada para a obtenção do menor custo possível

Exemplos

Liderança em DiferenciaçãoLiderança em Diferenciação

�� Cadeia de valores desenhada para desenvolver atributos pelos quais os clientes Cadeia de valores desenhada para desenvolver atributos pelos quais os clientes estão dispostos a pagar um prêmioestão dispostos a pagar um prêmio


Conceito


92

�� Diferenciação pode ocorrer em diferentes dimensõesDiferenciação pode ocorrer em diferentes dimensões

–– Qualidade, estilo, rapidez, confiabilidade, etc.Qualidade, estilo, rapidez, confiabilidade, etc.

�� Laboratório FleuryLaboratório Fleury

–– ConfiabilidadeConfiabilidade

�� AudiAudi

–– Desempenho, statusDesempenho, status

�� Grandes distribuidoras de combustívelGrandes distribuidoras de combustível

–– Imagem de confiabilidade/qualidade de combustívelImagem de confiabilidade/qualidade de combustível

Características

Exemplos

6) Estrutura e Operação6) Estrutura e Operação

�� Esta seção deve incluir:Esta seção deve incluir:

�� O organograma da empresa ou da equipe responsável pelo O organograma da empresa ou da equipe responsável pelo

negócionegócio

�� Descrição breve dos processos fim do negócio e tecnologia Descrição breve dos processos fim do negócio e tecnologia

7) Plano Financeiro



6) Estrutura e Operação6) Estrutura e Operação




93

�� Descrição breve dos processos fim do negócio e tecnologia Descrição breve dos processos fim do negócio e tecnologia

empregadasempregadas

�� Um cronograma de implantação para a programação dos Um cronograma de implantação para a programação dos

recursos necessários. Quanto e quando.recursos necessários. Quanto e quando.

�� Os custos fixos (administrativos) e os custos variáveis Os custos fixos (administrativos) e os custos variáveis

(operacionais) resultantes da estrutura de organização e (operacionais) resultantes da estrutura de organização e

processosprocessos--fim do negóciofim do negócio

Atendimento dasIdentificação de

As macroAs macro--funções são grupamentos de atividadesfunções são grupamentos de atividades--fim fim que agregam valor ao negócioque agregam valor ao negócio

...6) Estrutura e Operação...6) Estrutura e Operação

ORGANIZAÇÃO/PROCESSOSORGANIZAÇÃO/PROCESSOS

94

Atendimento dasnecessidadesdo cliente-alvo

☺☺☺☺

Identificação de necessidadesdo cliente-alvo

��Operação

Marketing e

Venda

Distri-buição

Pós-Venda

Desenvol-vimento de Produtos/ Serviços

A estrutura de organização e os processos operacionais devem ser A estrutura de organização e os processos operacionais devem ser derivados da análise das macrofunções da organização ou do negócio.derivados da análise das macrofunções da organização ou do negócio.

Atividades de Apoio

7) Plano Financeiro7) Plano Financeiro

�� Os principais elementos desta seção são:Os principais elementos desta seção são:

�� Investimentos necessáriosInvestimentos necessários

�� Demonstrativo de resultados (cinco anos)Demonstrativo de resultados (cinco anos)

�� Fluxo de caixaFluxo de caixa

�� Indicadores financeiros do negócio: margem sobre venda, VPL Indicadores financeiros do negócio: margem sobre venda, VPL e TIRe TIR

7) Plano Financeiro7) Plano Financeiro







95

e TIRe TIR

�� As premissas que sustentam as projeções financeiras As premissas que sustentam as projeções financeiras devem estar perfeitamente especificadasdevem estar perfeitamente especificadas

�� Política de preço ao longo dos cinco anos da projeçãoPolítica de preço ao longo dos cinco anos da projeção

�� Custos operacionais e gastos administrativos e de pessoalCustos operacionais e gastos administrativos e de pessoal

�� Custo de capital de giroCusto de capital de giro

�� Taxa de aplicações financeirasTaxa de aplicações financeiras

Evolução dos ResultadosEvolução dos Resultados

Discriminação 1 2 3 4 5

Receita líquida

Custos operacionais

Margem de contribuição

...7) Plano Financeiro...7) Plano Financeiro

96

Margem de contribuição

Despesas administrativas

Margem líquida

Impostos

Rentabilidade

Investimento no 1o ano = ___________________

Valor Presente Líquido (VPL)

descontado a 15% a.a.= ___________________

ANÁLISE DE PONTO DE EQUILÍBRIOANÁLISE DE PONTO DE EQUILÍBRIO

�� Volume de produção em que não existe lucro nem prejuízoVolume de produção em que não existe lucro nem prejuízo

�� É um prático instrumento para analisar as variáveis mais críticas de um É um prático instrumento para analisar as variáveis mais críticas de um negócio negócio -- preço, custo e volume de produçãopreço, custo e volume de produção

GRÁFICOGRÁFICOFÓRMULAFÓRMULAReceitaReceita

$$


97

Ru x N = CF + Cu x NRu x N = CF + Cu x N

Ru x N Ru x N -- Cu x N = CFCu x N = CF

NNE E = CF= CF

Ru Ru -- CuCu

• Custo VariávelCusto Variável

Custo FixoCusto Fixo

NNEE NN

$$

CuCu

RuRu

N = QuantidadeN = Quantidade Cu = Custo UnitárioCu = Custo Unitário Ru = Receita UnitáriaRu = Receita Unitária

Os três principais instrumentos de avaliação econômica no fluxo de caixa de Os três principais instrumentos de avaliação econômica no fluxo de caixa de um plano de negócios são:um plano de negócios são:


GERAÇÃO DE CAIXA/RESULTADOSGERAÇÃO DE CAIXA/RESULTADOS

98

�� PayPay--backback (Retorno do investimento)(Retorno do investimento)

�� Valor Presente Líquido (VPL)Valor Presente Líquido (VPL)

�� Taxa Interna de Retorno (TIR)Taxa Interna de Retorno (TIR)

Públicos de interessePúblicos de interesse

Negócio/Negócio/

ResultadoResultado

7) Plano Financeiro




99

Acionistas/Cotistas

Financiadores

Bancos

Fornecedores




Identificação de Identificação de uma oportunidadeuma oportunidade

(Idéia)(Idéia)

Cálculo do Valor Presente Líquido (VPL) Cálculo do Valor Presente Líquido (VPL) e da Taxa Interna de Retorno (TIR)e da Taxa Interna de Retorno (TIR)

Utilizando a HP 12cUtilizando a HP 12c

Utilizando o ExcelUtilizando o Excel

100

Utilizando a HP 12cUtilizando a HP 12c

Referências Referências onon lineline

�� http://www.planodenegocios.com.brhttp://www.planodenegocios.com.br

�� http://www.empreende.com.brhttp://www.empreende.com.br

�� http://www.empreendedor.com.brhttp://www.empreendedor.com.br

�� http://www.papodeempreendedor.com.brhttp://www.papodeempreendedor.com.br

�� http://www.josedornelas.com.brhttp://www.josedornelas.com.br

101

�� http://www.josedornelas.com.brhttp://www.josedornelas.com.br

�� http://fernandodolabela.wordpress.comhttp://fernandodolabela.wordpress.com

�� http://www.starta.com.br/#academiahttp://www.starta.com.br/#academia

�� http://www.geranegocio.com.brhttp://www.geranegocio.com.br

�� http://www.sebrae.com.brhttp://www.sebrae.com.br

�� http://www.mundosebrae.com.brhttp://www.mundosebrae.com.br

�� http://www.businesscase.comhttp://www.businesscase.com

Education

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