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Gerenciamento de Projetos Gerenciamento da Integração do Projeto

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Gerenciamento de Projetos Gerenciamento da Integração do Projeto e Iniciação

Realizado através da aplicação dos processos do PMBOK agrupados em cinco

processos e nas áreas de conhecimento :

Cinco Processos Necessidades

Seleção de Projetos

Planejamento

Implementação

Controle

Término

Iniciação

Planejamento

Execução

Controle

Encerramento

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Gerenciamento da Integração

Desenvolver Termo de Abertura

Dirigir e Gerenciar a Execução

Encerrar o Projeto

Realização do trabalho definido

no plano de gerenciamento

Revisão e regulação do progresso

do projeto para atender os objetivos

Desenvolver o Plano de Gerenciamento

Desenvolver controle de mudanças

Documento Formal que autoriza

o projeto

Ações para definir, preparar, integrar e

coordenar os planos auxiliares

Monitorar e controlar trabalhos Revisão e regulação do progresso

do projeto para atender os objetivos

Finalização das atividades do

projeto para encerrar o projeto

Inclui processos e atividades para identificar, definir, combinar, unificar e

coordenar os vários processos e atividades dos grupos de processos de

gerenciamento. Aborda ações para a atender as expectativas das partes

interessadas e os requisitos do projeto e requerem escolhas para alocação de

recursos, equilíbrio entre os objetivos e alternativas conflitantes.

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Termo de Abertura do Projeto - Iniciação

Desenvolver o termo de abertura do projeto é o processo de

desenvolvimento de um documento que formalmente autoriza um

projeto ou uma fase e a documentação dos requisitos iniciais que

satisfaçam as necessidades e expectativas das partes interessadas.

Estabelece uma parceria entre a organização executora e a organização

solicitante (ou cliente, no caso de projetos externos).

O termo de abertura do projeto formalmente o inicia. Um gerente de

projeto é identificado, selecionado e designado o mais cedo possível,

preferível enquanto o termo de abertura é desenvolvido e sempre antes

do inicio do planejamento.

São autorizados pelo patrocinador

Por isso necessidades devem ser analisadas e a descrição apresentada

Utilize opinião especializada

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Para desenvolver o termo de abertura do projeto :

Entradas:

Declaração de trabalho (DT) – declaração dos produtos e serviços a serem

fornecidos pelo projeto.

– Se for um projeto interno: declaração dentro das necessidades de negócio

da empresa

– Se for um projeto externo: declaração com solicitação de proposta,

informações, preços...

– A DT vai informar uma

• Necessidade de Negócios

• Descrição do escopo do produto – características do produto ou

serviço que o projeto criará. E ainda, a relação do produto ou serviço a ser

criado com a necessidade de negócios;

• Plano estratégico – o projeto dá suporte aos objetivos estratégicos da

organização. Deve haver alinhamento entre quem vai executar o projeto e a

e a organização. O alimento ajuda na seleção e priorização de projetos.

Termo de Abertura do Projeto - Iniciação

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Business Case: pode ser outro documento, mas é onde constam

informações necessárias do ponto de vista de um negócio, para determinar se o

projeto justifica ou não o investimento. Ele é criado com base em uma demanda

de mercado, necessidade organizacional, solicitação do cliente, avanço

tecnológico, requisito legal, impacto ecológico, necessidade social.

Contrato

Fatores ambientais da empresa: são variáveis que podem influenciar o

processo de desenvolvimento do termo de abertura do projeto, tais como,

padrões governamentais, infraestrutura.

Ativos de Processos Organizacionais: são as políticas, os processos

organizacionais, modelos, informações históricas e base de conhecimento de

lições aprendidas

Ferramentas e Técnicas:

Opinião Especializada: servem para avaliar as entradas necessárias para

desenvolver o termo de abertura do projeto. Podem ser consultores, outros

setores da empresa, especialistas.

Saídas:

Termo de abertura do projeto

Termo de Abertura do Projeto - Iniciação

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Termo de Abertura do Projeto - Iniciação

INFORMAÇÕES BÁSICAS

– Justificativa / Objetivos / Benefícios do Projeto (o porquê do projeto,

referência ao contrato ou plano de negócios, se houver)

• Pode ser retirada do Business Case – demanda de mercado,

necessidade organizacional, solicitação do cliente, avanço tecnológico,

requisito legal, impacto ecológico, necessidade social.

– Visão Geral do Escopo -> Especificações ou Requisitos do Projeto e do

Produto/Solução a ser gerado / principais Entregas

– Hipóteses e Restrições

– Designação do GP, sua autoridade e responsabilidade no projeto

DEMAIS ITENS RECOMENDADOS

– Principais marcos temporais

– Custos potenciais

– Organização do Time do Projeto

– Principais Stakeholders e respectivas responsabilidades

– Principais eventos de Riscos

– Ligações com outros projetos

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A primeira coisa que você precisa saber sobre o

Plano de Gerenciamento de Projetos é que este é o

principal documento de planejamento do projeto,

e que é um documento vivo, ou seja, ele cresce e se

modifica ao longo do projeto.

É usado para guiar a execução do projeto e servir

como base para o controle de todo o projeto, por isso

ele é composto por todos os outros documentos

de planejamento. É utilizado também como

ferramenta de comunicação com os stakeholders.

Ele é a principal saída dos processos de

planejamento.

Desenvolver o Plano de Gerenciamento

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Como este plano reunirá todos os outros planos

auxiliares o resultado será um documento elaborado

progressivamente ao longo do projeto, sendo que no

primeiro ciclo os documentos auxiliares de planejamento

ainda não existirão, por isso o gerente de projetos poderá

construir a versão inicial do Plano de Gerenciamento de

Projeto da seguinte forma:

– São ações necessárias para definir, preparar, integrar

e coordenar os planos auxiliares do projeto, como este

será executado, monitorado, controlado e executado.

– O plano é progressivamente elaborado através de

atualizações, controladas e aprovadas pelo processo de

controle integrado de mudanças.

Desenvolver o Plano de Gerenciamento

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As entradas são:

• Termo de Abertura do Projeto

• Saídas advindas dos processos de planejamento diversos

• Fatores ambientais da empresa (padrões legais, sistema de

informações do gerenciamento de projetos, estrutura e cultura

organizacional, infraestrutura, administração de pessoal.

• Ativos Organizacionais (diretrizes padrão, critérios, modelo de plano

de gerenciamento do projeto, procedimentos de controle de mudanças,

arquivos de outros projetos)

As ferramentas e técnicas são:

• Opinião especializada – colabora no processo de alinhamento às

necessidades do projeto, desenvolvimento de detalhes técnicos e de

gerenciamento , inclusão de recursos e habilidades para executar o projeto,

determinação de documentos para realização de mudanças.

As saídas são:

Plano de gerenciamento do projeto

Desenvolver o Plano de Gerenciamento

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Plano de gerenciamento do projeto

– Plano de Projeto: é um documento aprovado

formalmente, usado para gerenciar e controlar a

execução do projeto.

– O cronograma do projeto lista as datas planejadas

para a execução das atividades e para encontrar os

marcos identificados no plano de projeto. O plano de

projeto e o cronograma devem ser distribuídos de

acordo com o que foi definido no plano de gerência de

comunicações.

Desenvolver o Plano de Gerenciamento

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Existem várias maneiras de organizar e apresentar o plano de projeto, o qual

de maneira geral inclui os seguintes itens:

– Project Charter - documento formal emitido por um executivo externo ao

projeto reconhecendo a existência do mesmo e a autoridade do gerente

designado. Contém os requisitos chaves que o projeto deve alcançar e uma

breve descrição de seu produto.

– Declarações de escopo que incluem os objetivos e os subprodutos do

projeto.

– Estrutura Analítica de Projeto (EAP ou WBS) até onde o nível de controle

deve ser exercido, como um documento base do escopo.

– Estimativas de custos, data programadas para início e fim das

atividades e atribuições de responsabilidade para cada subproduto da

Estrutura Analítica de Projeto.

– Documentos base de medição de desempenho para escopo técnico,

cronograma e custo.

– Principais marcos e suas datas previstas.

– Mão-de-obra chave ou necessária e sua expectativa de custo ou esforço.

– Plano de gerência de risco, incluindo principais riscos e premissas e as

respostas planejadas para cada um deles, quando apropriado

Desenvolver o Plano de Gerenciamento

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– Planos auxiliares de gerenciamento, denominados:

• Plano de gerenciamento de escopo

• Plano de gerenciamento dos requisitos

• Plano de gerenciamento de cronograma

• Plano de gerenciamento de custo

• Plano de gerenciamento de qualidade

• Plano de gerenciamento de RH

• Plano de gerenciamento de comunicação

• Plano de gerenciamento de riscos

• Plano de gerenciamento das aquisições

Desenvolver o Plano de Gerenciamento

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Orientar e Gerenciar a Execução

Descrição do Processo

Entradas

-Plano de Gerenciamento do Projeto

-Solicitações de Mudanças Aprovadas

-Fatores Ambientais da Organização

-Ativos de Processos Organizacionais

Ferramentas e Técnicas

-Opinião Especializada

-Sistema de informações do gerenciamento de projetos

Saídas

-Entregas

-Mudanças solicitadas

-Solicitações de mudança implementadas

-Informações sobre o desempenho do trabalho

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É o processo de realização do trabalho definido no plano de gerenciamento

do projeto para atingir os objetivos. Irá exigir do gerente do projeto e sua equipe

as seguintes ações, afim de realizar o trabalho definido na declaração do escopo:

– Executar as atividades para realizar os objetivos do projeto;

– Empreender esforços e usar recursos financeiros para realizar os objetivos do projeto;

– Gerenciar os membros da equipe do projeto que assim foram designados;

– Obter as cotações, as licitações, as ofertas, as propostas conforme adequado;

– Selecionar os fornecedores escolhendo-os entre os possíveis;

– Obter, gerenciar, e usar recursos, inclusive materiais, ferramentas, equipamentos e

instalações;

– Implementar as normas e métodos planejados;

– Criar, controlar, verificar e validar as entregas do projeto;

– Gerenciar riscos e implementar as atividades de resposta aos riscos;

– Gerenciar os fornecedores;

– Adaptar as mudanças aprovadas ao escopo, planos e ambiente do projeto;

– Estabelecer e gerenciar os canais de comunicação do projeto, tanto externos quanto

internos à equipe do projeto;

– Coletar os dados do projeto e relatar o custo, cronograma, progresso técnico e da

qualidade e informações sobre o andamento do projeto para facilitar a previsão;

– Coletar e documentar as lições aprendidas e implementar atividades de melhoria nos

processos aprovada.

Orientar e Gerenciar a Execução

RH

Aquisições

Aquisições

Aquisições

Planos

Riscos

Aquisições

Escopo

Comunicações

Custo e outros

Qualidade e outros

Custos

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O processo de execução funciona com base nos

processos de planejamento, de monitoramento e controle do

projeto.

Requer ainda a implementação de mudanças aprovadas,

que podem ser:

– Ações corretivas - garantir que o projeto seja executado

para garantir o desempenho esperado

– Ações preventivas – reduzir a probabilidade de

consequências negativas, ou seja, riscos associados ao projeto

– Reparo de defeito – identificado o defeito, reparar ou

substituir

– Atualizações: Mudanças em documentos (riscos, requisitos,

partes interessadas)

Orientar e Gerenciar a Execução

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Solicitações de Mudanças Aprovadas – É recomendável a criação de níveis de aceitação às solicitações de

mudança por limite de autoridade. Os limites de autoridades estão

diretamente relacionados ao impacto produzido no projeto pela mudança.

1º Nível de Aceite: Diz respeito às mudanças que podem ter seu nível de

aprovação limitado à equipe de projeto por não impactarem, nem no custo,

nem no prazo do projeto,e, caso gerem impacto na funcionalidade do produto,

este seja positivo;

2º Nível de Aceite: Refere-se àquelas mudanças que precisam ser

apreciadas pelo Comitê de Controle de Mudanças, já que necessita de uma

avaliação sob diversos ângulos pois impactam diretamente nos custos, no

prazo e nas funcionalidades do projeto, mas não afetam a lucratividade;

3º Nível de Aceite: Mudanças que afetam a lucratividade do projeto

devem ser aprovadas por executivos das organizações envolvidas, que

possuam representatividade e poder de decisão

Orientar e Gerenciar a Execução

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Solicitações de Mudanças Aprovadas

– Todas as mudanças solicitadas devem ser formalizadas através de

documentos, com os devidos motivos.

– Podem advir por diversas situações, tais como, erros no escopo, prazo

ou de ordem orçamentária, mas podem ser originadas por questões

externas ao projeto

Orientar e Gerenciar a Execução

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Informações sobre o desempenho do trabalho

– Estão relacionadas ao progresso do cronograma, das entregas

intermediárias, às conformidades com requisitos e qualidade do projeto,

às saídas de valores monetários e as metas ou objetivos estimados

– A avaliação intermediária é realizada pelo Gerente do Projeto e sua

equipe, na medida em que o projeto se desenvolve.

– Cada uma das etapas, dependendo do grau de complexidade de

importância, pode ou não ser avaliada e sujeita à aprovação do

patrocinador, cliente, usuários chave, etc.

Orientar e Gerenciar a Execução

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Consiste em monitorar todos os processos do projeto associados

com a iniciação, planejamento, execução e encerramento;

Inclui coleta, acompanhamento, medição, revisão, ajustes no projeto e

disseminação das informações sobre o desempenho da avaliação das

medições e tendências para efetuar melhorias no processo.

Proporciona a toda a equipe do projeto um parecer transparente sobre

a saúde do projeto, identificando os pontos críticos.

Monitorar e controlar trabalhos

Monitorar é também dar um

retorno sobre o projeto aos seus

stakeholders. A criação de

relatórios permite que todas as

informações reunidas sejam

usadas na tomada de decisões

em prol do aperfeiçoamento da

performance do projeto. (Fonte:

Seattle Community Network,

2009) site: www.scn.org

Monitoramento é a observação

regular das atividades de um

projeto ou programa. É um

processo rotineiro de acúmulo de

informações do projeto em todos

os seus aspectos. Monitorar é

checar o progresso das atividades

do projeto, ou seja, uma

observação sistemática e com

propósitos.

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Monitorar e controlar acontecem quando são aplicados a:

– Comparações do desempenho real do projeto com o plano de

gerenciamento do projeto;

– Avaliação do desempenho;

– Análise, acompanhamento e monitoramento de risco do projeto, para a

sua identificação, relato, e execução conforme dos planos de resposta;

– Manutenção de uma base de informações consistente em relação ao

produto do projeto, com documentação associada até o término do

projeto;

– Fornecimento de informações para dar suporte a relatórios de

andamento, medições de progresso e previsões;

– Monitoramento da implementação de mudanças aprovadas quando e a

medida que acontecem.

Então, é necessária a geração de relatórios para que análises sejam

realizadas.

Monitorar e controlar trabalhos

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São processos onde é verificada a finalização do trabalho, se os

interessados foram satisfeitos, e onde são feitos os registros dos

resultados finais para uso futuro;

É a realização da parte de encerramento do Plano de Gerenciamento

do Projeto;

São também os processos que encerram a parte do escopo do

projeto e as atividades associadas, aplicáveis a uma determinada

fase;

Encerrar o Projeto

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Trata da aceitação formal do produto do projeto (ou fase do projeto) por

parte do cliente ou do patrocinador;

Os resultados dos processos de encerramento administrativo incluem:

Arquivos do projeto, principalmente os registros financeiros, quando o

projeto for finalizado através de contrato ou envolver aquisições

significativas;

Encerramento do projeto, incluindo relatórios como orçamentos,

documentação técnica e lições aprendidas, formalizado para aceite do

patrocinador e do cliente;

Lições aprendidas, contendo as respostas para perguntas do tipo: por que

surgiram problemas e como eles foram solucionados? O objetivo principal é

manter uma base de informações históricas para a gestão do conhecimento

na organização.

Encerramento Administrativo

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Como pode ser encerrado o seu projeto?

Os projetos devem SEMPRE ter um fim, seja ele qual for!

Por adição, transformando-se em unidade de negócio;

Por corte de recursos;

Por realocação de recursos;

Extinção