Aula 1

“KM RELATES TO THE MANAGEMENT OF ANYTHING CLASSIFIED AS KNOWLEDGE”

McAdam & McCreedy, 2000:155

Objectivos da sessão

• Descrever alguns dos factores externos que têm influência nas organizações

• Descrever alguns dos factores intra organizacionais que afectam os processos da organização

• Comparar e contrastar as formas de operar das organizações públicas, privadas e não lucrativas

• Explicar os processos da gestão estratégica bem como a forma como suportam / apoiam os resultados organizacionais

• Descrever a forma como a gestão do conhecimento ajuda as organizações• Descrever a relação entre informação, conhecimento tácito, conhecimento

explícito, conhecimento organizacional e gestão do conhecimento• Identificar os factores chave que encorajam a gestão estratégica do

conhecimento

Gestão da Informação e do Conhecimento

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Programa da disciplina

Parte IIInfluências no conhecimento O contexto do conhecimento

Influências do ambiente externo nas organizações A natureza dinâmica das organizaçõesTipos de organizaçõesGestão do conhecimento: um conceito emergenteModelos estratégicos de gestão do conhecimento

Anabela Mesquita

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Introdução

Mundo está a mudar rapidamente à medida que os avanços tecnológicos permitem interacções mais rápidas e dinâmicas entre os indivíduos, grupos e nações

As vidas e as actividades das pessoas transformaram-se devido ao aumento das oportunidades de aprender, comunicar e realizar diversas tarefas com o recurso à tecnologia

Alterações na natureza do trabalho

Empresas precisam de responder às diversas pressões para gerar os melhores resultados a partir dos recursos disponíveis

Economia industrial (ênfase na produção de produtos comerciais)

Economia do conhecimento (ênfase nos serviços e conhecimento que constituem os principais resultados das actividades de negócio)

Anabela Mesquita

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Grandes desafios às organizações num ambiente competitivo à escala global

Emergência da economia global

Transformação das economias industriais

Transformação da empresa

A emergência da empresa digital e os avanços tecnológicos

INFLUÊNCIA DO AMBIENTE EXTERNO NAS ORGANIZAÇÕES

Anabela Mesquita

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Desafios actuais nos ambientes organizacionais GLOBALIZAÇÃO

Gestão e controlo em mercados globais Competição em mercados mundiais Grupos de trabalho distribuídos à escala global Sistemas de distribuição globais

Oportunidades e ameaças Negócios operam a nível dos mercados internacionais, onde os clientes podem comparar preços,

produtos e serviços de muitos fornecedores, antes de seleccionarem o que mais lhes interessa Fornecedor pode estar localizado num ponto qualquer do globo, indo ao encontro dos potenciais

clientes através das tecnologias Dada a exposição dos clientes a este mercado global, é mais difícil de confiar na sua lealdade Aumento da pressão para as organizações serem mais criativas e inovadoras, respondendo aos

custos, preços e inovação da concorrência, bem como às tendências globais emergentes Investimento global Economias de escala

Anabela Mesquita

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TRANSFORMAÇÃO DAS ECONOMIAS INDUSTRIAIS Economias baseadas na informação e no conhecimento Novos produtos e serviços, com ciclo de vida mais reduzido Produtividade dos funcionários depende dos SI Conhecimento: recurso estratégico

produtos e serviços baseados em conhecimento têm maior valor estratégico

Envolvente em constante mudança

Anabela Mesquita

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Desafios actuais nos ambientes organizacionais TRANSFORMAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO

“Achatamento” da estrutura Descentralização Flexibilidade/trabalho em equipe (teamwork) Independência da localização geográfica Custos de transacção baixos Empowerment – delegação/distribuição de poder Trabalho cooperativo e em grupo

– EMERGÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO DIGITAL• Relações com clientes, fornecedores e empregados mediadas por

tecnologias digitais• Processos de negócio nucleares, desenvolvidos através das redes

digitais• Percepção de resposta rápida às mudanças da envolvente

Anabela Mesquita

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Influência do ambiente externo nas organizações

Avanços tecnológicos Consumidores têm literacia em computadores e sabem usar

correctamente as tecnologias. Isto faz com que eles: Queiram respostas mais rápidas via email às suas questões Possam aceder a informação online sobre produtos e serviços Tenham acesso ao histórico das suas aquisições

Isto pressiona as organizações para manterem uma presença e infra estrutura tecnológica forte.

Para muitos clientes, o website é o 1º (senão o único) ponto de contacto com a empresa. Tal levou a que as empresas tenham começado a pensar mais na imagem, visibilidade e valor do website.

Anabela Mesquita

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Composição da Força de Trabalho 1900-1997

Anabela Mesquita

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Globalização Avanços tecnológicos

Previsão e resposta a tendências emergentes

Empresas monitoram o seu ambiente

Procuram aprender a partir da experiência da sua concorrência e colaboradores

MAS mercados muito competitivos desencorajam a partilha de conhecimento

Organizaçãodigital

Transformação da economia

As organizações são dinâmicas, vulneráveis e voláteis

A NATUREZA DINÂMICA DAS ORGANIZAÇÕES

(ALTERAÇÕES NAS ORGANIZAÇÕES)

Anabela Mesquita

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Composição da força de trabalho Flexibilidade para responder mais rapidamente aos desafios e

necessidades de um mercado cada vez mais volátil Grupo central de pessoas e outros especialmente contratados, que

podem ser altamente especializados (têm valor a curto prazo)

Evolução dos papeis e da responsabilidade no trabalho É difícil manter os mesmos papeis e responsabilidade por um longo

período de tempo (p.ex: assistentes administrativos) As pessoas têm necessidade de mudar e de se adaptar a diferentes

expectativas no trabalho, desenvolver novas competências e antecipar mudanças futuras (necessário formação ao longo da vida)

Anabela Mesquita

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Trabalho em equipa A necessidade de se aceder a uma diversidade de conhecimentos e

competências leva a que as pessoas trabalhem cada vez mais em equipa As pessoas podem trabalhar em simultâneo em mais do que uma equipa

Construção de relacionamentos Aumento da necessidade da construção e manutenção de relacionamentos

efectivos com todos os parceiros. As pessoas passam mais tempo a interagir com os outros Mudança do “controlo” para uma auto gestão e autonomia

Comunicação Necessidade de desenvolvimento de competências relacionadas com

escuta activa, competências de retorno, competências de negociação e de apresentação

Anabela Mesquita

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Liderança Dá a direcção, sentido, visão e propósito à organização Bom líder:

Capacidade para explicar e clarificar objectivos e as prioridades organizacionais

Desenvolvimento de uma cultura Criação e manutenção de boas práticas para facilitar o trabalho efectivo Encorajamento de níveis de qualidade elevados e de grande desempenho

no trabalho

Tomada de decisão Melhor utilização das fontes de informação, incluindo os registo e

indicadores, pesquisa, fontes externas, etc. Reconhecimento da necessidade crescente de se evitar a repetição de

erros

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Gestão da mudança A liderança é particularmente importante durante a mudança É, também, necessário, envolver todos os indivíduos em todos os estádios desse

processo. A mudança tem mais sucesso quando os funcionários compreendem a necessidade de mudança e quais os seus benefícios

Motivação As pessoas trabalham por causa da remuneração, reconhecimento, estatuto,

segurança, ambiente agradável e saudável. Também procuram um trabalho desafiador, que valha a pena

Pessoas motivadas desejam um trabalho desafiador e que as “preencha” Infra estrutura

Conjunto de sistemas e serviços que suportam o negócio central da empresa Os avanços tecnológicos permitiram uma melhor integração dos sistemas

organizacionais Eliminação das “ilhas” dentro da organização Redução dos esforços duplicados

ORGANIZAÇÕES

Anabela Mesquita

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Conjunto de duas ou mais pessoas que realizam tarefas, seja em grupo, seja individualmente mas de forma coordenada e controlada, actuando num determinado contexto ou ambiente, com vista a atingir um objectivo pré-determinado através da afectação eficaz de diversos meios e recursos disponíveis, liderados ou não por alguém com as funções de planear, organizar, liderar e controlar.

Anabela Mesquita

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As organizações são: Agrupamentos de indivíduos — para finalidades explícitas ou implícitas

(mesmo quando as finalidades são tornadas explícitas nos enunciados/statements oficiais, devemos recordar-nos que as pessoas e os grupos da organização terão a sua interpretação própria do que aqueles statements significam);

Combinações de sistemas técnicos e sociais — a organização estará em problemas se não for dado o adequado reconhecimento a ambos os tipos de sistemas e/ou se os aspectos sociais e técnicos não se ajustarem uns aos outros, e/ou, ainda, se os sistemas não são adequados para o que a organização pretende fazer.

Orna, 2004:10

Anabela Mesquita

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Ideias a reter para a compreensão do conceito “organizações”:

Actuação coordenada Recursos Afectação eficaz Objectivos Contextos

Anabela Mesquita

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Tipos de organizações

As empresas têm diversos tipos de organização, objectivos e estruturas, influenciando a sua forma de operar. O seu tipo

depende do seu propósito e objectivos de longo prazo, fonte de financiamento, quem dirige as actividades e os parceiros

Empresas privadas Procuram o lucro para os seus parceiros enquanto

asseguram uma sustentabilidade a longo prazo no mercado onde operam. Os gastos e os resultados são monitorados por um Conselho de Administração. Procuram capitalizar as oportunidades e vêem no lucro o seu mais importante resultado

Anabela Mesquita

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Tipos de organizações

Empresas públicas Financiadas e “patrocinadas” pelo governo. Podem ser influenciadas por

políticas ou por aqueles que detêm o poder. Podem ser na área da saúde, educação, transporte, desenvolvimento regional, etc.

Os funcionários são influenciados pelos parceiros (incluindo políticos), pelos contribuintes e pelas expectativas da comunidade que os utiliza.

Sem fins lucrativos Apoio especializado a grupos da comunidade ou a pessoas com

necessidades especiais (associações) Podem ser financiadas por diversas fontes: pelos estado, patrocinadores e

membros da comunidade Frequentemente, têm mais solicitações do que recursos Funcionários leais e comprometidos

Anabela Mesquita

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Vimos alguns dos factores que influenciam as organizações

Estes factores encorajam o desenvolvimento de processos de negócio flexíveis mas eficazes apoiados em resultados a curto e longo prazos

Para isso necessitam de uma gestão estratégica

GESTÃO ESTRATÉGICA NAS ORGANIZAÇÕES

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Abordagem que combina um planeamento cuidadoso das necessidades de longo prazo, baseado na análise do contexto actual no qual uma organização opera, para responder às necessidades e procura existentes

Funciona como um processo de planeamento contínuo assegurando que os funcionários saibam para “onde vão” e com que objectivo (todos na mesma direcção)

Fornece uma visão das prioridades, dos recursos e da atenção que deve ser dada a cada área

Anabela Mesquita

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Valores

Prioridades operacionais

Sistemas e políticas

Actividades organizacionais

Capacidades dos funcionários

LiderançaFoco estratégico

e processos

Anabela Mesquita

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Criação de um foco estratégico Cada organização pretende criar uma identidade única

no mercado onde actua. Uma forma de criar esta identidade é através da Missão da organização

A Missão dá uma ideia clara aos clientes, concorrentes, funcionários e parceiros sobre as prioridades e foco da organização

Tradicionalmente, a gestão estratégica é expressa em vários níveis, começando com a Visão, seguindo-se a Missão, Metas e Objectivos

LBSE PAmb PAmb1 PT

Anabela Mesquita

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Formação dos valores estratégicos e da cultura corporativa Um factor importante na gestão estratégica é a liderança para encorajar os

valores e a cultura que apoiam as prioridades organizacionais Os líderes enviam um grande nº de mensagens aos seus colaboradores – o

seu comportamento verbal e emocional influencia as acções dos outros E.g. Um líder que refere que a organização encoraja a aprendizagem e o

crescimento mas pune os que cometem pequenos erros está a enviar mensagens contraditórias

As acções têm de falar mais alto do que as palavras O desenvolvimento de uma cultura apoia-se no desenvolvimento de

valores que se reflectem na forma como as pessoas trabalham e interagem. Alguns desses valores são: colaboração, flexibilidade, comunicação, trabalho em equipa, qualidade

Anabela Mesquita

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Valores estratégicos

Colaboração Comunicação Flexibilidade Trabalho em equipa Orientação ao serviço Ênfase na qualidade

Valores

PrioridadesOrganizacionais

Sistemas ePolíticas

ActividadesOrganizacionais

Capacidades dos funcionários

Anabela Mesquita

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Sistemas e políticas Devem ser desenvolvidos para encorajar acções direccionando a

atenção do funcionários para as boas práticas e resultados As políticas são declarações claras e concisas que fornecem uma

orientação sobre os princípios que devem estar espelhados numa determinada área de actividade. Estes princípios ajudam os funcionários a interpretar as acções e os eventos de acordo com os valores estabelecidos e os padrões organizacionais.

Os sistemas permitem que essas políticas sejam implementadas assegurando que existem processos para a realização das acções necessárias. Os sistemas evoluem ao longo do tempo pois as pessoas modificam a forma como trabalham.

Anabela Mesquita

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O alinhamento das actividades organizacionais com o foco estratégico No dia a dia o foco da actividade pode-se perder. Assim,

é preciso assegurar o alinhamento dos vários níveis da gestão estratégica através do (re)desenho e refinamento dos sistemas e actividades

Capacidades dos funcionários Para assegurar que as prioridades são realizadas é

necessário que os funcionários tenham os conhecimentos, as competências e os atributos necessários

O desenvolvimento destas competências devem acompanhar o desenvolvimento da organização

Anabela Mesquita

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Gestão do conhecimento As organizações sofreram diversas mudanças na forma como operam A mudança de foco dos produtos para os serviços encorajou um

aumento do reconhecimento da importância do conhecimento detido pela organização

O conhecimento é o processo de traduzir a informação e experiência num conjunto de relações com significado que são compreendidas e aplicadas pelo indivíduo

Como o valor dos funcionários e dos dados tornaram-se cruciais para os resultados e competitividade da organização, o conceito de gestão do conhecimento emergiu

Gestão do conhecimento é o processo de identificar, capturar, organizar e disseminar os activos de capital intelectual críticos para o desempenho a longo prazo

Anabela Mesquita

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Gestão do conhecimento

Os avanços tecnológicos contribuíram bastante para o crescimento da GC mas esta área ainda não atingiu a sua maturidade.

A GC também é suportada pelas competências dos funcionários – quantos mais conhecimentos e competências detiverem os funcionários, melhor para a GC e competitividade

Porquê o interesse pela GC?

Anabela Mesquita

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“Capital consists in a great part of knowledge and organization... Knowledge is our most powerful engine of production”

Marshall, 1890

Anabela Mesquita

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O valor das empresas passou a depender do seu conhecimento e dos activos intangíveis

Redescoberta de que muito do conhecimento organizacional está nas pessoas

Aceleração da mudança nos mercados, competição e tecnologia, obrigando a uma aprendizagem contínua

Porque é que entretanto a GC ganhou tanta importância?

Conjugação de vários factores:

“If NASA wanted to go to the moon again, it would have to start from the scratch, having lost not the data, but the human expertise that took it there last time”

Brown and Duguid, 2000

Little, Quintas e Ray, 2002

Anabela Mesquita

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Reconhecimento de que a inovação é a chave para a competitividade e que dependeda criação de conhecimento e da sua aplicação

O aumento da importância das trocas de conhecimento sem limites geográficos

Os limites e potencialidades das tecnologias de informação

Little, Quintas e Ray, 2002

Outros factores:

Anabela Mesquita

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“In the end, the location of the new economy is not in the technology, be it the microchip or the global telecommunications network. It is in the human mind.”

Webber, 1993

Anabela Mesquita

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Gestão do conhecimento

O conhecimento como um activo A GC baseia-se no reconhecimento de que o conhecimento de cada um é

algo útil e com valor para a organização. Cada pessoa possui um conjunto de conhecimentos únicos, fruto da experiência e dos recursos disponíveis

O conhecimento é gerado à medida que as várias fontes de informação são testadas e combinadas com experiências passadas e aprendizagem

O conhecimento é criativo, adaptável e dinâmico O conhecimento é desenvolvido através da adaptação e interpretação da

informação, experiência passada, erros e outras influências. É fruto da construção pessoal da realidade pelo indivíduo e é constantemente modificada e consolidada através da exposição a novas experiências

Anabela Mesquita

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Conhecimento

Uma mistura fluida de experiências, valores, informação contextual e conhecimento anterior que fornece uma estrutura para avaliar e incorporar novas experiências e informação. Tem origem e é aplicado na mente das pessoas. Em contexto organizacional, está frequentemente embebido não só nos documentos e repositórios, mas também nas rotinas organizacionais, nos processos, nas práticas e nas normas.

Davenport e Prusak, 1998:5

Anabela Mesquita

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Conhecimento

Tipos de Conhecimento Conhecimento acerca/sobre as coisas Know – how – conhecimento como fazer

Níveis de Conhecimento Tácito Explícito

Anabela Mesquita

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Conhecimento Explícito Vs. Conhecimento Tácito

Conhecimento formalizado e expresso – e.g. Desenhos técnicos, planos de acção, manuais de procedimentos, informação existente na memória do computador. Transmissível numa linguagem formal, podendo ser expresso através de palavras e de números. Inscrito num suporte acessível, é partilhável, actualizável e gerível.

Conhecimento que não é facilmente visto ou expresso. É pessoal e difícil de formalizar. Pode estar enraizado nas experiências, atitudes, valores, padrões de comportamento. Inclui julgamentos, “sensações” e compreensões profundas, i.e., conhecimento e experiência não articulados.

Conhecimento Explícito

Conhecimento Tácito

Ambos os conhecimentos podem ser individuais ou colectivos

Anabela Mesquita

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Gestão do conhecimento

Conhecimento organizacional Conhecimento extraído das diferentes fontes de

conhecimento organizacional incluindo bases de dados, registos, sistemas, conhecimento explícito que se encontra documentado e é facilmente acedido bem como conhecimento tácito presente nos funcionários, clientes, parceiros, etc.

Anabela Mesquita

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Gestão do Conhecimento

Experiência

Aconselhamento

Aprendizagem

Erros

Fontes externas

História

ConhecimentoIndividual

ConhecimentoColectivo

ConhecimentoOrganizacional

Fontes de Conhecimento Organizacional

Anabela Mesquita

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Gestão do conhecimento

A criação de conhecimento organizacional efectivo tem que assegurar que as fontes são conhecidas, disponíveis e úteis

E.g. Web site – as páginas necessitam de serem periodicamente revistas e actualizadas para assegurar a relevância e acessibilidade

E.g. Biblioteca da organização, arquivos, registos, processos – devem ser organizados e geridos com cuidado para contribuírem para a criação e uso do conhecimento organizacional

Anabela Mesquita

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Gestão do conhecimento

Conhecimento estratégico Conhecimento e compreensão que apoiam a direcção

estratégica de uma organização As pessoas por vezes têm conhecimentos que podem ser

muito interessantes mas que têm pouco valor para a organização

E.g. Conhecimento sobre carros desportivos (a não ser que o negócio seja esse)

O desafio para a organização é compreender claramente de qual o conhecimento estratégico desejável e as fontes desse conhecimento na comunidade

É necessário identificar as fontes desse conhecimento e capturá-las e geri-las de forma adequada

Anabela Mesquita

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Gestão do conhecimento: um conceito emergente

A GC procura criar uma série de estratégias para facilitar a definição, identificação, captura, organização e disseminação do conhecimento na comunidade organizacional. Centra-se na criação de uma cultura de colaboração. Para que isto aconteça, alguns factores são fundamentais:

Liderança e gestão do conhecimento A GC precisa de uma liderança forte. A captura e partilha de conhecimento é

baseada no desenvolvimento de valores corporativos que encorajam a colaboração e a vontade de trabalhar com os outros

Desenvolvimento de uma cultura do conhecimento Uma cultura de conhecimento opera segundo alguns princípios chave como:

reconhecimento do valor estratégico do conhecimento, encorajamento e recompensa da partilha do conhecimento, desenvolvimento de uma infra-estrutura e práticas de recursos humanos que facilitem estas actividades

Anabela Mesquita

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Gestão do Conhecimento

“… Abordagem sistemática e integrada para identificar, gerir e partilhar todos os activos de informação de uma empresa, incluindo bases de dados, documentos, políticas e procedimentos, bem como conhecimento prévio não articulado e experiência dos indivíduos. Fundamentalmente, trata-se de disponibilizar a informação colectiva e a experiência de uma empresa ao trabalhador individual, responsável pelo seu uso sensato e pelo reabastecimento do stock”

Hackett, 2002:727

Anabela Mesquita

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Forma “como uma organização usa o seu capital intelectual”, incluindo o capital humano, estrutural e relacional

Bontis, 2002a:20

“Gestão do conhecimento trata da gestão do capital intelectual duma organização. A gestão do conhecimento enquanto função, descreve o acto de gerir o objecto, o capital intelectual”.

Petty e Guthrie, 2000:4

“Requer a prossecução de diferentes tipos de objectivos e o desenvolvimento de diferentes tipos de recursos, forces, capacidades de processo e estruturas organizacionais”.

Carlisle, 2002

Gestão do Conhecimento

Anabela Mesquita

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Ideias a reter

O conhecimento é um activo essencial O conhecimento organizacional baseia-se no

conhecimento colectivo detido pelos indivíduos e presente nas fontes corporativas

Uma ênfase estratégica ajuda na preservação do conhecimento necessário para a viabilidade a longo prazo

A gestão do conhecimento é o método para atingir esses resultados

Anabela Mesquita

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Modelo de gestão estratégica do conhecimento

Influência do conhecimento

Fundamentos do conhecimento

Aplicação do conhecimento

Melhoria e revisão do conhecimento

Contexto organizacionalConhecimento estratégicoLiderança Cultura

Gestão de Recursos HumanosSistemas de conhecimento

Conhecimento centralRepositórios de conhecimentoServiço de conhecimentoAprendizagem e desenvolvimento

Avaliação do conhecimentoSustentabilidade do conhecimentoInvestigação

Anabela Mesquita

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Ciclo de GC

Descobrindo o conhecimento

Criação de conhecimento

Avaliação de conhecimentoPartilha de conhecimento

Aumento do conhecimento

Dados, informação e conhecimentoHistória da gestão do conhecimentoPerspectivas filosóficas sobre o conhecimento

Aprendizagem organizacionalGestão do conhecimentoFerramentas e tecnologias

Sistemas de GCPerspectivas de gestão estratégica: estratégia de GC

GC e culturaGestão da mudança

GC na organização aprendenteCapital intelectual

Anabela Mesquita

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Bibliografia Debowski, S. (2006). Knowledge management. Milton: John Wiley

Bontis, N. (2002). The Rising Star of the Chief Knowledge Officer, IVEY Business Journal, March / April, 20-25. Retrieved

July 18, 2003, from http://www.business.mcmaster.ca/mktg/nbontis/ic/publications/BontisIBJ.pdf

Petty, R. & Guthrie, J. (2000). Intellectual capital literature review: Measurement, reporting and management, Journal

of Intellectual Capital, 1(2), 155-176.

Carlisle, Y. (2002). Strategic thinking and Knowledge Management. In S. Little, P. Quintas & T. Ray (Eds.), Managing

Knowledge – an essential reader (pp. 122-138). London: Sage-138.

Hackett, J. (2002). Beyond Knowledge Management – New Ways to Work. In N. Bontis & W. C. Choo (Eds.), The Strategic

Management of Intellectual Capital and Organizational Knowledge (pp. 715-738). New York: Oxford University Press.

Little, S., Quintas, P. & Ray, T (2002). Managing Knowledge: an essential reader. London: Sage.

Orna, E. (2004). Information Strategy in practice. Aldershot: Gower. (Cap. 1, pp. 1-18)

Davenport e Prusak, 1998:5 Webber, 1993 Brown and Duguid, 2000 Marshall, 1890