Aula 2 14fev

Gestão da Gestão da Informação e do Informação e do ConhecimentoConhecimento

Anabela MesquitaAnabela [email protected]@iscap.ipp.pt

Gestão da Informação e do Conhecimento

• Descrever alguns dos factores externos que têm influência nas organizações

• Descrever alguns dos factores intra organizacionais que afectam os processos da organização

• Comparar e contrastar as formas de operar das organizações públicas, privadas e não lucrativas

• Explicar os processos da gestão estratégica bem como a forma como suportam / apoiam os resultados organizacionais

• Descrever a forma como a gestão do conhecimento ajuda as organizações

• Descrever a relação entre informação, conhecimento tácito, conhecimento explícito, conhecimento organizacional e gestão do conhecimento

• Identificar os factores chave que encorajam a gestão estratégica do conhecimento

Objectivos da sessão

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Gestão da Informação e do Conhecimento

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Programa da disciplina

Parte IIInfluências no conhecimento O contexto do conhecimento

Influências do ambiente externo nas organizações A natureza dinâmica das organizaçõesTipos de organizaçõesGestão do conhecimento: um conceito emergenteModelos estratégicos de gestão do conhecimento

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IntroduçãoIntrodução• Mundo está a mudar rapidamente à medida que

os avanços tecnológicos permitem interacções mais rápidas e dinâmicas entre os indivíduos, grupos e nações

• As vidas e as actividades das pessoas transformaram-se devido ao aumento das oportunidades de aprender, comunicar e realizar diversas tarefas com o recurso à tecnologia

• Alterações na natureza do trabalho

Empresas precisam de responder às diversas pressões para gerar os melhores resultados a partir dos recursos disponíveis

Economia industrial (ênfase na produção de produtos comerciais)

Economia do conhecimento (ênfase nos serviços e conhecimento que constituem os principais resultados das actividades de negócio)

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• Grandes desafios às organizações num ambiente competitivo à escala global

– Emergência da economia global

– Transformação das economias industriais

– Transformação da empresa

– A emergência da empresa digital e os avanços tecnológicos

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• Desafios actuais nos ambientes organizacionais– GLOBALIZAÇÃO

• Gestão e controlo em mercados globais• Competição em mercados mundiais• Grupos de trabalho distribuídos à escala global• Sistemas de distribuição globais

– Oportunidades e ameaças• Negócios operam a nível dos mercados internacionais, onde os clientes podem comparar preços, produtos e serviços de muitos fornecedores, antes de

seleccionarem o que mais lhes interessa• Fornecedor pode estar localizado num ponto qualquer do globo, indo ao encontro dos potenciais clientes através das tecnologias• Dada a exposição dos clientes a este mercado global, é mais difícil de confiar na sua lealdade• Aumento da pressão para as organizações serem mais criativas e inovadoras, respondendo aos custos, preços e inovação da concorrência, bem como às

tendências globais emergentes• Investimento global• Economias de escala

Influência do ambiente externo nas Influência do ambiente externo nas organizaçõesorganizações

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– TRANSFORMAÇÃO DAS ECONOMIAS INDUSTRIAIS

• Economias baseadas na informação e no conhecimento

• Novos produtos e serviços, com ciclo de vida mais reduzido

• Produtividade dos funcionários depende dos SI• Conhecimento: recurso estratégico

– produtos e serviços baseados em conhecimento têm maior valor estratégico

• Envolvente em constante mudança

Influência do ambiente externo Influência do ambiente externo nas organizaçõesnas organizações

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• Desafios actuais nos ambientes organizacionais– TRANSFORMAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO

• “Achatamento” da estrutura• Descentralização• Flexibilidade/trabalho em equipe (teamwork)• Independência da localização geográfica• Custos de transacção baixos• Empowerment – delegação/distribuição de poder• Trabalho cooperativo e em grupo

– EMERGÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO DIGITAL• Relações com clientes, fornecedores e empregados

mediadas por tecnologias digitais• Processos de negócio nucleares, desenvolvidos através das

redes digitais• Percepção de resposta rápida às mudanças da envolvente


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• Avanços tecnológicos• Consumidores têm literacia em computadores e

sabem usar correctamente as tecnologias. Isto faz com que eles:

– Queiram respostas mais rápidas via email às suas questões

– Possam aceder a informação online sobre produtos e serviços

– Tenham acesso ao histórico das suas aquisições• Isto pressiona as organizações para manterem uma

presença e infra estrutura tecnológica forte.• Para muitos clientes, o website é o 1º (senão o único)

ponto de contacto com a empresa. Tal levou a que as empresas tenham começado a pensar mais na imagem, visibilidade e valor do website.

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• Composição da Força de Trabalho 1900-1997


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Globalização Avanços tecnológicos

Previsão e resposta a tendências emergentes

Empresas monitoram o seu ambiente

Procuram aprender a partir da experiência da sua concorrência e colaboradores

MAS mercados muito competitivos desencorajam a partilha de conhecimento

Organizaçãodigital

Transformação da economia

As organizações são dinâmicas, vulneráveis e voláteis

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A natureza dinâmica das organizaçõesA natureza dinâmica das organizações(alterações nas organizações)

• Composição da força de trabalho– Flexibilidade para responder mais rapidamente aos

desafios e necessidades de um mercado cada vez mais volátil

– Grupo central de pessoas e outros especialmente contratados, que podem ser altamente especializados (têm valor a curto prazo)

• Evolução dos papeis e da responsabilidade no trabalho– É difícil manter os mesmos papeis e responsabilidade

por um longo período de tempo (p.ex: assistentes administrativos)

– As pessoas têm necessidade de mudar e de se adaptar a diferentes expectativas no trabalho, desenvolver novas competências e antecipar mudanças futuras (necessário formação ao longo da vida)

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• Trabalho em equipa– A necessidade de se aceder a uma diversidade de

conhecimentos e competências leva a que as pessoas trabalhem cada vez mais em equipa

– As pessoas podem trabalhar em simultâneo em mais do que uma equipa

• Construção de relacionamentos– Aumento da necessidade da construção e manutenção de

relacionamentos efectivos com todos os parceiros.– As pessoas passam mais tempo a interagir com os outros– Mudança do “controlo” para uma auto gestão e autonomia

• Comunicação– Necessidade de desenvolvimento de competências

relacionadas com escuta activa, competências de retorno, competências de negociação e de apresentação

A natureza dinâmica das organizaçõesA natureza dinâmica das organizações

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• Liderança• Dá a direcção, sentido, visão e propósito à organização• Bom líder:

– Capacidade para explicar e clarificar objectivos e as prioridades organizacionais

– Desenvolvimento de uma cultura – Criação e manutenção de boas práticas para facilitar o

trabalho efectivo– Encorajamento de níveis de qualidade elevados e de grande

desempenho no trabalho

• Tomada de decisão• Melhor utilização das fontes de informação, incluindo os

registo e indicadores, pesquisa, fontes externas, etc.• Reconhecimento da necessidade crescente de se evitar a

repetição de erros


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• Gestão da mudança– A liderança é particularmente importante durante a mudança– É, também, necessário, envolver todos os indivíduos em todos os

estádios desse processo. A mudança tem mais sucesso quando os funcionários compreendem a necessidade de mudança e quais os seus benefícios

• Motivação– As pessoas trabalham por causa da remuneração, reconhecimento,

estatuto, segurança, ambiente agradável e saudável. Também procuram um trabalho desafiador, que valha a pena

– Pessoas motivadas desejam um trabalho desafiador e que as “preencha”

• Infra estrutura– Conjunto de sistemas e serviços que suportam o negócio central da

empresa– Os avanços tecnológicos permitiram uma melhor integração dos

sistemas organizacionais– Eliminação das “ilhas” dentro da organização– Redução dos esforços duplicados


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OrganizaçõesOrganizações• Conjunto de duas ou mais pessoas que

realizam tarefas, seja em grupo, seja individualmente mas de forma coordenada e controlada, actuando num determinado contexto ou ambiente, com vista a atingir um objectivo pré-determinado através da afectação eficaz de diversos meios e recursos disponíveis, liderados ou não por alguém com as funções de planear, organizar, liderar e controlar.

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OrganizaçõesOrganizações• As organizações são:

– Agrupamentos de indivíduos — para finalidades explícitas ou implícitas (mesmo quando as finalidades são tornadas explícitas nos enunciados/statements oficiais, devemos recordar-nos que as pessoas e os grupos da organização terão a sua interpretação própria do que aqueles statements significam);

– Combinações de sistemas técnicos e sociais — a organização estará em problemas se não for dado o adequado reconhecimento a ambos os tipos de sistemas e/ou se os aspectos sociais e técnicos não se ajustarem uns aos outros, e/ou, ainda, se os sistemas não são adequados para o que a organização pretende fazer.

Orna, 2004:10

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OrganizaçõesOrganizaçõesIdeias a reter para a compreensão do

conceito “organizações”:• Actuação coordenada• Recursos• Afectação eficaz• Objectivos• Contextos

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Tipos de organizaçõesTipos de organizaçõesAs empresas têm diversos tipos de organização, objectivos e estruturas, influenciando a sua forma de operar. O seu tipo depende do seu propósito e

objectivos de longo prazo, fonte de financiamento, quem dirige as actividades e os

parceiros

• Empresas privadas– Procuram o lucro para os seus parceiros

enquanto asseguram uma sustentabilidade a longo prazo no mercado onde operam. Os gastos e os resultados são monitorados por um Conselho de Administração. Procuram capitalizar as oportunidades e vêem no lucro o seu mais importante resultado

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Tipos de organizaçõesTipos de organizações• Empresas públicas

– Financiadas e “patrocinadas” pelo governo. Podem ser influenciadas por políticas ou por aqueles que detêm o poder. Podem ser na área da saúde, educação, transporte, desenvolvimento regional, etc.

– Os funcionários são influenciados pelos parceiros (incluindo políticos), pelos contribuintes e pelas expectativas da comunidade que os utiliza.

• Sem fins lucrativos– Apoio especializado a grupos da comunidade ou a

pessoas com necessidades especiais (associações)– Podem ser financiadas por diversas fontes: pelos estado,

patrocinadores e membros da comunidade– Frequentemente, têm mais solicitações do que recursos– Funcionários leais e comprometidos

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• Vimos alguns dos factores que influenciam as organizações

• Estes factores encorajam o desenvolvimento de processos de negócio flexíveis mas eficazes apoiados em resultados a curto e longo prazos

• Para isso necessitam de uma gestão estratégica

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Gestão estratégica nas Gestão estratégica nas organizaçõesorganizações

• Abordagem que combina um planeamento cuidadoso das necessidades de longo prazo, baseado na análise do contexto actual no qual uma organização opera, para responder às necessidades e procura existentes

• Funciona como um processo de planeamento contínuo assegurando que os funcionários saibam para “onde vão” e com que objectivo (todos na mesma direcção)

• Fornece uma visão das prioridades, dos recursos e da atenção que deve ser dada a cada área

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Valores

Prioridades operacionais

Sistemas e políticas

Actividades organizacionais

Capacidades dos funcionários

LiderançaFoco estratégico

e processos

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• Criação de um foco estratégico– Cada organização pretende criar uma

identidade única no mercado onde actua. Uma forma de criar esta identidade é através da Missão da organização

– A Missão dá uma ideia clara aos clientes, concorrentes, funcionários e parceiros sobre as prioridades e foco da organização

– Tradicionalmente, a gestão estratégica é expressa em vários níveis, começando com a Visão, seguindo-se a Missão, Metas e Objectivos

LBSE PAmb PAmb1 PT

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• Formação dos valores estratégicos e da cultura corporativa– Um factor importante na gestão estratégica é a liderança para

encorajar os valores e a cultura que apoiam as prioridades organizacionais

– Os líderes enviam um grande nº de mensagens aos seus colaboradores – o seu comportamento verbal e emocional influencia as acções dos outros

• E.g. Um líder que refere que a organização encoraja a aprendizagem e o crescimento mas pune os que cometem pequenos erros está a enviar mensagens contraditórias

– As acções têm de falar mais alto do que as palavras– O desenvolvimento de uma cultura apoia-se no

desenvolvimento de valores que se reflectem na forma como as pessoas trabalham e interagem. Alguns desses valores são: colaboração, flexibilidade, comunicação, trabalho em equipa, qualidade

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Valores estratégicosValores estratégicos

• Colaboração• Comunicação• Flexibilidade• Trabalho em equipa• Orientação ao serviço• Ênfase na qualidade

Valores

PrioridadesOrganizacionais

Sistemas ePolíticas

ActividadesOrganizacionais

Capacidades dos funcionários

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• Sistemas e políticas– Devem ser desenvolvidos para encorajar acções

direccionando a atenção do funcionários para as boas práticas e resultados

– As políticas são declarações claras e concisas que fornecem uma orientação sobre os princípios que devem estar espelhados numa determinada área de actividade. Estes princípios ajudam os funcionários a interpretar as acções e os eventos de acordo com os valores estabelecidos e os padrões organizacionais.

– Os sistemas permitem que essas políticas sejam implementadas assegurando que existem processos para a realização das acções necessárias. Os sistemas evoluem ao longo do tempo pois as pessoas modificam a forma como trabalham.

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• O alinhamento das actividades organizacionais com o foco estratégico– No dia a dia o foco da actividade pode-se

perder. Assim, é preciso assegurar o alinhamento dos vários níveis da gestão estratégica através do (re)desenho e refinamento dos sistemas e actividades

• Capacidades dos funcionários– Para assegurar que as prioridades são

realizadas é necessário que os funcionários tenham os conhecimentos, as competências e os atributos necessários

– O desenvolvimento destas competências devem acompanhar o desenvolvimento da organização

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Gestão do conhecimentoGestão do conhecimento• As organizações sofreram diversas mudanças na forma

como operam• A mudança de foco dos produtos para os serviços encorajou

um aumento do reconhecimento da importância do conhecimento detido pela organização

• O conhecimento é o processo de traduzir a informação e experiência num conjunto de relações com significado que são compreendidas e aplicadas pelo indivíduo

• Como o valor dos funcionários e dos dados tornaram-se cruciais para os resultados e competitividade da organização, o conceito de gestão do conhecimento emergiu

• Gestão do conhecimento é o processo de identificar, capturar, organizar e disseminar os activos de capital intelectual críticos para o desempenho a longo prazo

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Gestão do conhecimentoGestão do conhecimento• Os avanços tecnológicos contribuíram

bastante para o crescimento da GC mas esta área ainda não atingiu a sua maturidade.

• A GC também é suportada pelas competências dos funcionários – quantos mais conhecimentos e competências detiverem os funcionários, melhor para a GC e competitividade

Porquê o interesse Porquê o interesse pela GC?pela GC?

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“Capital consists in a great part of knowledge and organization... Knowledge is our most powerful engine of production”

Marshall, 1890

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O valor das empresas passou a depender do seu conhecimento e dos activos intangíveis

Redescoberta de que muito do conhecimento organizacional está nas pessoas

Aceleração da mudança nos mercados, competição e tecnologia, obrigando a uma aprendizagem contínua

Porque é que entretanto a GC ganhou tanta importância?

Conjugação de vários factores:

“If NASA wanted to go to the moon again, it would have to start from the scratch, having lost not the data, but the human expertise that took it there last time”

Brown and Duguid, 2000

Little, Quintas e Ray, 2002

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Reconhecimento de que a inovação é a chave para a competitividade e que dependeda criação de conhecimento e da sua aplicação

O aumento da importância das trocas de conhecimento sem limites geográficos

Os limites e potencialidades das tecnologias de informação

Little, Quintas e Ray, 2002

Outros factores:

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“In the end, the location of the new economy is not in the technology, be it the microchip or the global telecommunications network. It is in the human mind.”

Webber, 1993

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Gestão do conhecimentoGestão do conhecimento• O conhecimento como um activo

– A GC baseia-se no reconhecimento de que o conhecimento de cada um é algo útil e com valor para a organização. Cada pessoa possui um conjunto de conhecimentos únicos, fruto da experiência e dos recursos disponíveis

– O conhecimento é gerado à medida que as várias fontes de informação são testadas e combinadas com experiências passadas e aprendizagem

– O conhecimento é criativo, adaptável e dinâmico– O conhecimento é desenvolvido através da adaptação e

interpretação da informação, experiência passada, erros e outras influências. É fruto da construção pessoal da realidade pelo indivíduo e é constantemente modificada e consolidada através da exposição a novas experiências

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ConhecimentoConhecimento

Uma mistura fluida de experiências, valores, informação contextual e conhecimento anterior que fornece uma estrutura para avaliar e incorporar novas experiências e informação. Tem origem e é aplicado na mente das pessoas. Em contexto organizacional, está frequentemente embebido não só nos documentos e repositórios, mas também nas rotinas organizacionais, nos processos, nas práticas e nas normas.

Davenport e Prusak, 1998:5

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ConhecimentoConhecimento

• Tipos de Conhecimento

– Conhecimento acerca/sobre as coisas

– Know – how – conhecimento como fazer

• Níveis de Conhecimento

– Tácito

– Explícito

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Conhecimento Explícito Vs. Conhecimento Tácito

Conhecimento formalizado e expresso – e.g. Desenhos técnicos, planos de acção, manuais de procedimentos, informação existente na memória do computador. Transmissível numa linguagem formal, podendo ser expresso através de palavras e de números. Inscrito num suporte acessível, é partilhável, actualizável e gerível.

Conhecimento que não é facilmente visto ou expresso. É pessoal e difícil de formalizar. Pode estar enraizado nas experiências, atitudes, valores, padrões de comportamento. Inclui julgamentos, “sensações” e compreensões profundas, i.e., conhecimento e experiência não articulados.

Conhecimento Explícito

Conhecimento Tácito

Ambos os conhecimentos podem ser individuais ou colectivos

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Gestão do conhecimentoGestão do conhecimento• Conhecimento organizacional

– Conhecimento extraído das diferentes fontes de conhecimento organizacional incluindo bases de dados, registos, sistemas, conhecimento explícito que se encontra documentado e é facilmente acedido bem como conhecimento tácito presente nos funcionários, clientes, parceiros, etc.

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Gestão do ConhecimentoGestão do Conhecimento

Experiência

Aconselhamento

Aprendizagem

Erros

Fontes externas

História

ConhecimentoIndividual

ConhecimentoColectivo

ConhecimentoOrganizacional

Fontes de Conhecimento Organizacional

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Gestão do conhecimentoGestão do conhecimento

– A criação de conhecimento organizacional efectivo tem que assegurar que as fontes são conhecidas, disponíveis e úteis• E.g. Web site – as páginas necessitam de

serem periodicamente revistas e actualizadas para assegurar a relevância e acessibilidade

• E.g. Biblioteca da organização, arquivos, registos, processos – devem ser organizados e geridos com cuidado para contribuírem para a criação e uso do conhecimento organizacional

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Gestão do conhecimentoGestão do conhecimento

– Conhecimento estratégico• Conhecimento e compreensão que apoiam a

direcção estratégica de uma organização– As pessoas por vezes têm conhecimentos que

podem ser muito interessantes mas que têm pouco valor para a organização

» E.g. Conhecimento sobre carros desportivos (a não ser que o negócio seja esse)

• O desafio para a organização é compreender claramente de qual o conhecimento estratégico desejável e as fontes desse conhecimento na comunidade

– É necessário identificar as fontes desse conhecimento e capturá-las e geri-las de forma adequada

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Gestão do conhecimento: um Gestão do conhecimento: um conceito emergenteconceito emergente

• A GC procura criar uma série de estratégias para facilitar a definição, identificação, captura, organização e disseminação do conhecimento na comunidade organizacional. Centra-se na criação de uma cultura de colaboração. Para que isto aconteça, alguns factores são fundamentais:– Liderança e gestão do conhecimento

• A GC precisa de uma liderança forte. A captura e partilha de conhecimento é baseada no desenvolvimento de valores corporativos que encorajam a colaboração e a vontade de trabalhar com os outros

– Desenvolvimento de uma cultura do conhecimento• Uma cultura de conhecimento opera segundo alguns princípios

chave como: reconhecimento do valor estratégico do conhecimento, encorajamento e recompensa da partilha do conhecimento, desenvolvimento de uma infra-estrutura e práticas de recursos humanos que facilitem estas actividades

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• “… Abordagem sistemática e integrada para identificar, gerir e partilhar todos os activos de informação de uma empresa, incluindo bases de dados, documentos, políticas e procedimentos, bem como conhecimento prévio não articulado e experiência dos indivíduos. Fundamentalmente, trata-se de disponibilizar a informação colectiva e a experiência de uma empresa ao trabalhador individual, responsável pelo seu uso sensato e pelo reabastecimento do stock”

Hackett, 2002:727

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• Forma “como uma organização usa o seu capital intelectual”, incluindo o capital humano, estrutural e relacional

Bontis, 2002a:20

• “Gestão do conhecimento trata da gestão do capital intelectual duma organização. A gestão do conhecimento enquanto função, descreve o acto de gerir o objecto, o capital intelectual”.

Petty e Guthrie, 2000:4

• “Requer a prossecução de diferentes tipos de objectivos e o desenvolvimento de diferentes tipos de recursos, forces, capacidades de processo e estruturas organizacionais”.

Carlisle, 2002


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Ideias a reterIdeias a reter• O conhecimento é um activo essencial• O conhecimento organizacional baseia-se

no conhecimento colectivo detido pelos indivíduos e presente nas fontes corporativas

• Uma ênfase estratégica ajuda na preservação do conhecimento necessário para a viabilidade a longo prazo

• A gestão do conhecimento é o método para atingir esses resultados

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Modelo de gestão estratégica Modelo de gestão estratégica do conhecimentodo conhecimento

Influência do conhecimento

Fundamentos do conhecimento

Aplicação do conhecimento

Melhoria e revisão do conhecimento

Contexto organizacionalConhecimento estratégicoLiderança Cultura

Gestão de Recursos HumanosSistemas de conhecimento

Conhecimento centralRepositórios de conhecimentoServiço de conhecimentoAprendizagem e desenvolvimento

Avaliação do conhecimentoSustentabilidade do conhecimentoInvestigação

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Ciclo de GCCiclo de GCDescobrindo o conhecimento

Criação de conhecimento

Avaliação de conhecimentoPartilha de conhecimento

Aumento do conhecimento

Dados, informação e conhecimentoHistória da gestão do conhecimentoPerspectivas filosóficas sobre o conhecimento

Aprendizagem organizacionalGestão do conhecimentoFerramentas e tecnologias

Sistemas de GCPerspectivas de gestão estratégica: estratégia de GC

GC e culturaGestão da mudança

GC na organização aprendenteCapital intelectual

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BibliografiaBibliografia• Debowski, S. (2006). Knowledge management. Milton: John Wiley

• Bontis, N. (2002). The Rising Star of the Chief Knowledge Officer, IVEY Business Journal, March /

April, 20-25. Retrieved July 18, 2003, from

http://www.business.mcmaster.ca/mktg/nbontis/ic/publications/BontisIBJ.pdf

• Petty, R. & Guthrie, J. (2000). Intellectual capital literature review: Measurement, reporting and

management, Journal of Intellectual Capital, 1(2), 155-176.

• Carlisle, Y. (2002). Strategic thinking and Knowledge Management. In S. Little, P. Quintas & T. Ray

(Eds.), Managing Knowledge – an essential reader (pp. 122-138). London: Sage-138.

• Hackett, J. (2002). Beyond Knowledge Management – New Ways to Work. In N. Bontis & W. C. Choo

(Eds.), The Strategic Management of Intellectual Capital and Organizational Knowledge (pp. 715-

738). New York: Oxford University Press.

• Little, S., Quintas, P. & Ray, T (2002). Managing Knowledge: an essential reader. London: Sage.

• Orna, E. (2004). Information Strategy in practice. Aldershot: Gower. (Cap. 1, pp. 1-18)

• Davenport e Prusak, 1998:5• Webber, 1993• Brown and Duguid, 2000• Marshall, 1890

Education

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