Aulas Gestão de Processos & Produtividade

Gestão de Processos e Produtividade

Marcos Magnanti Administrador (UNOESC), MBA em Gestão Empresarial (UEM), Mestre em Engenharia de Produção (UFSC). Diretor Executivo e Presidente do Conselho de Administração da FM Pneus Brasil, atuando nas áreas de gestão de pessoas, controladoria, governança corporativa, gestão de SGQ, processos de expansão e aquisições, implantação de ferramentas de gestão. É Professor em Cursos de Pós-graduação nas disciplinas de Planejamento Estratégico, Governança Corporativa, Sustentabilidade, Gestão de Processos, Gestão da Qualidade e Produtividade, Balanced Scorecard.

[email protected] Marcos Magnanti magnanti.com.br

Conteúdo

Estratégia Definir iden)dade e posicionamento

Gestão da Mudança Saber quando mudar e como mudar

Gestão da Qualidade Sa)sfazer os clientes

Gestão de Processos Gerar valor para o cliente

Gestão da Produ7vidade

Medir para melhorar

1

2

3

4

5

44% dos planos estratégicos das empresas fracassam

Principais razões do sucesso das estratégias nas corporações: q  Idéia comprada e suporte da liderança 51% q  Implementação qualificada 39% q  Bom ajuste entre iniciativa específica e estratégia geral

37% q  Bom Planejamento 32% q  Iniciativa recebe pessoal qualificado 28% q  Habilidade de gerenciar mudanças organizacionais 25% q  Iniciativa recebe financiamento suficiente 24%

Portal Exame (15/08/2013) de acordo com

Project Management Institute e The Economist

Por uma Gestão Mais Simples Os três principais focos de complexidade nas empresas: 48%

43%

41%

Estrutura hierárquica Estratégia Processos

Focos de Complexidade

Revista Exame 08/2013 Fonte: Betania Tanure

Portal Exame (15/08/2013) de acordo com Project Management Institute e The Economist

Por uma Gestão Mais Simples

Portal Exame (15/08/2013) de acordo com Project Management Institute e The

Economist

68%

61%

34%

34%

O funcionários não conhece a estratégia

As metas competem entre sí

A estratégia não está espelhada nas metas

As metas não são ousadas

A complexidade na estratégia

A Estratégia da empresa e sua implantação

“O Planejamento de longo prazo não lida com decisões futuras, mas com o futuro de decisões presentes”.

Peter Drucker

Construindo a Estratégia

DIAGNÓSTICO

Situação atual da empresa: Gestão, Estratégia Vigente, Situação Econômico-‐Financeira e Mercado

DEFINIÇÃO DA IDENTIDADE

Valores Negócio Missão Visão

FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA

Matriz SWOT Posicionamento Estratégico

Obje)vos Estratégicos Mapa Estratégico

GERENCIAMENTO DA ESTRATÉGIA

Elaboração BSC Balanced Scorecard Indicadores

Metas Planos de Ação

Responsáveis Acompanhamento

Processos

Intimidade com o cliente

Excelência Operacional Liderança em produtos

ESTRATÉGIAS GENÉRICAS

Dimensão Excelência Operacional Intimidade com o cliente Liderança em produto

Orientação básica Excelência dos Processos (Produtivo e logístico)

Valor ao Cliente Melhor Produto (Qualidade e Inovação)

Função dominante Produção e logística Marketing Pesquisa e desenvolvimento

Linha de produtos Poucos produtos padronizados Volume

Produtos/serviços customizados Serviço ao cliente

Produtos inovadores Produtos diferenciados Variedade e lançamentos

Interface com cliente

Oferta regular de produtos despojados Foco em preço

Oferta de soluções para os clientes Responsividade Foco no valor ao cliente

Atualização e renovação constantes do portfólio Foco na qualidade e pioneirismo

Foco dos esforços de pesquisa e

desenvolvimento

Melhorias nos processos e métodos de produção e do supply chain Inovação em processos

Adequação da oferta de produtos e serviços às necessidades do cliente Seguidor

Qualidade e Inovação constante Canibalização First to market – Inovação em produto

COMPARAÇÃO DAS TRÊS ESTRATÉGIAS

A Estratégia do Oceano Azul

Perspec7va Defende posição atual

Competem em mercados existentes

Vencer a concorrência

Explora demanda existente

Faz a compensação entre valor-‐custo

Alinha a empresa inteira com sua escolha estratégica de baixo custo ou diferenciação

Perspec7va Inovar e perseguir novas

oportunidades

Criar novos mercados

Torna a concorrência irrelevante

Cria e captura nova demanda

Quebra a relação entre valor-‐custo

Alinha a empresa inteira com sua escolha estratégica de baixo custo e diferenciação

•  Quais atributos devem ser elevados bem acima dos padrões setoriais?

•  Quais atributos considerados indispensáveis pelo setor devem ser eliminados?

•  Quais atributos nunca oferecidos pelo setor devem ser criados?

•  Quais atributos devem ser reduzidos bem abaixo dos padrões setoriais?

Reduzir Criar

Elevar Eliminar

Nova Curva de Valor

Case Yelow Tail

MATRIZ DE AVALIAÇÃO DA INDÚSTRIA VINÍCOLA AMERICANA

Vinhos Populares

Vinhos Premium

MATRIZ DE AVALIAÇÃO DA INDÚSTRIA VINÍCOLA AMERICANA

Vinhos Populares

Vinhos Premium

FORÇAS/PONTOS FORTES

Características internas da empresa,

que podem influenciar

positivamente o seu desempenho

OPORTUNIDADES Situações externas a empresa, atuais ou

futuras que, se adequadamente

aproveitadas, terão impacto positivo

FRAQUEZAS/PONTOS FRACOS

Características internas da empresa,

que podem influenciar

negativamente o seu desempenho

AMEACAS Situações externas a empresa, atuais ou futuras que, se não forem eliminadas,

terão impacto negativo

Choques

Modelo ECP (Estrutura, Conduta e Performance)

Estrutura de

Mercado

Conduta Econômica

Performance Econômica

INDÚSTRIA PRODUTORES

Feedback Feedback

Cooperação X Rivalidade

Maison e Bain

Choque Externos Estrutura de Mercado

Conduta Econômica Performance Econômica

Inovação Tecnonológica

Ação Governamental

Poli)ca Legislação

Mudança no comportamento

social

Economia da demanda Concentração de clientes; taxa de crescimento; vola)lidade/ciclicidade; preferência dos clientes.

Economia de oferta Concentração de produtores; disponibilidade de produtos subs)tutos; diferenciação de produtos; estrutura de custo fixa/variável; u)lização da capacidade; barreiras de entrada/saída

Economia da cadeia industrial Poder de barganha dos fornecedores; poder de barganha dos clientes; integração ver)cal do mercado; preço.

Marke7ng Definição do preço-‐volume; propaganda e promoção; novos produtos; pesquisa e desenvolvimento.

Mudanças na Capacidade Expansão/Contratação; entradas/saídas; aquisições/fusões Diversificação.

Integração ver7cal Integração para frente e para trás; joint ventures ver)cais; contratos de longo prazo.

Finanças Eficiência na produção; eficiência na alocação de recursos; par)cipação de mercado; retorno sobre o capital inves)do.

Scherer e Ross (1990)

Análise do Ambiente Externo

EMPRESAS OU NEGÓCIOS

SOCIEDADE (organização, questões sociais,

trabalhistas, demográficas, culturais, ambientais,etc)

TECNOLÓGICOS (alteram negócios, modelos de negócios, produtos e serviços, forma de trabalhar,

etc.)

GOVERNO (locais ou não,

questões políticas, legais, etc.)

ECONÔMICOS (câmbio, taxa de juros, inflação, salários, crises

financeiras, globalização, etc.)

Forças que dirigem a concorrência na indústria

Concorrentes na Indústria

Rivalidade entre as

empresas existentes

Ameaça de novos

entrantes

Compradores

Poder de negociação dos compradores

Substitutos

Ameaça de produtos ou serviços substitutos

Fornecedores

Poder de negociação dos fornecedores

Análise Estrutural de Indústrias

Grande número ou concorrentes equilibrados do mesmo porte

Batalhas de publicidade

Excesso de capacidade de produção

Grande interesses estratégicos

Crescimento lento do setor Falta de diferenciação

Baixos custos de mudança Altos custos de saída

Concorrentes

Rivalidade entre concorrentes

Economia de escala Diferenciação de produtos

Patentes Polí)cas

Governamentais Desvantagem de custo

Novos entrantes

Barreiras de Entrada

Poucas empresas, é mais concentrado que a indústria

cliente Não há subs)tutos

Os clientes não representam parte significa)va da receita Há diferenciação ou custos

de troca

Ameaça de integração para frente

Contribuição para a qualidade dos produtos/serviços dos clientes

Fornecedores

Poder dos Fornecedores

São responsáveis por parte significa)va da receita do

vendedor

Disponibilidade de subs)tutos

Não há diferenciação ou custos de troca

Ameaça de integração para trás

Contribuição para a qualidade dos produtos/

serviços

Compradores

Poder dos Compradores

Desempenho Custo de troca

Preço rela)vo Propensão do

comprador a mudar, renda, idade

Subs)tutos

Ameaça dos Substitutos

Análise do Ambiente Interno

EMPRESAS OU NEGÓCIOS

Liderança (perfil, competências necessárias para

condução da mudança, etc.)

PROCESSOS (métodos, sistemas, procedimentos,

criação de valor, qualidade, etc.)

PESSOAS (habilidades,

competências, clima organizacional, etc.)

CLIENTES E MERCADO

(share, fidelidade, produtos/serviços requisitos, etc.)

Reestruturação Empresarial

Abordagens de melhoramento

Melhoramento revolucionário

Presume que o principal veículo para melhoramento é uma mudança grande e dramática na forma como a operação trabalha. O impacto

desses melhoramentos é relativamente repentino, abrupto e representa um degrau de mudança na prática (e, espera-se, de desempenho).

Tempo

Des

emp

enh

o

Melhoramentos invasores

Melhoramento contínuo

Adota uma abordagem de melhoramento de desempenho que presume mais e menores passos de melhoramento incremental.

Também e conhecido como Kaizen. Tempo

Des

emp

enh

o


Características Revolucionário Contínuo

Efeito Curto prazo mas dramático Longo prazo, não dramático

Passo Passos grandes Passos pequenos

Armação de tempo Intermitente e não incremental Contínuo e incremental

Mudança Aprupta e volátil Gradual e constante

Envolvimento Seleciona alguns “campeões” Todos

Abordagem Individualismo Coletivismo, esforços de grupo

Estímulos Inovação tecnológica, novas teorias Know-how tradicional e estado da arte

Riscos Concentrados Dispersos, muitos projetos simultâneos

Requisitos práticos Requer grande investimento, mas pequeno esforço para mantê-lo

Pequeno investimento, mas grande esforço para manter

Orientação de esforços Tecnologia Pessoas

Critérios de avaliação Resultados por lucro Processo e esforços por melhores resultados


Porte da organização

Grande

Pequena

Jovem Madura Idade da organização

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5

1. Crise de LIDERANÇA

2. Crise de AUTONOMIA

4. Crise de BUROCRACIA

Crescimento pela CRIATIVIDADE

Crescimento pela ORIENTAÇÃO

Crescimento pela DELEGAÇÃO

Crescimento pela COORDENAÇÃO

Crescimento pela COLABORAÇÃO

Fonte: Grainer apud Mandelli (2003)

3. Crise de CONTROLE

As crises naturais de uma empresa

Fatores Motivadores

Ø  Profissionalização da Gestão Ø  Porte | Escala | Crescimento Ø  Desafios | Competitividade Ø  Indicadores clássicos Ø  Estrutura organizacional ultrapassada

Desafios

Ø  Resistência às mudanças Ø  Obtenção da mobilização Ø  Alinhar a estratégia a ação Ø  Competências necessárias à mudança.

Facilitadores

Ø  Incorporar a mudança como parte do trabalho Ø  Comunicar ao máximo Ø  Forçar a troca de informações Ø  Incentivar o trabalho em equipe

Erros Ø  Deixar de incorporar a mudança à cultura. Ø  Comunicar de forma deficiente. Ø  Subestimar o poder do projeto. Ø  Não realizar a efetiva coalização. Ø  Evitar que obstáculos bloqueiem os rumos da mudança.

Desempenho empresarial e mudanças

As necessidades de mudanças nas organizações podem ser sentidas por meio da avaliação de indicadores clássicos:

•  Rentabilidade

•  Margem líquida

•  Margem de contribuição por tipo de produto

•  Redução de vendas

•  Aumentos excessivos de custo de fabricação

•  Aumentos de custos financeiros ou índices de devolução

•  Índices de endividamento

•  Queda de valor patrimonial

Esses indicadores são acompanhados pelas empresas, suas oscilações, para melhor ou para pior, vêm sempre em decorrência de como se trabalha da porta de seu negócio para fora. É óbvio que as causas dessa atuação externa, boa ou ruim, estão dentro da empresa e podem advir de:

•  uma estratégia inadequada ou desatualizada;

•  deteriorização de seu sistema de informação;

•  estruturas organizacionais rígidas, conceitualmente ultrapassadas;

•  desbalanceamento em alocação de pessoas, não estão alocadas nos focos centrais;

•  queda do poder na liderança;

•  insatisfações com a forma de lidar com os produtos e com os serviços juntos aos clientes;


•  queda da motivação;

•  queda do empowerment;

•  diminuição da qualidade;

•  redução de produtividade;

•  paternalismo excessivo;

•  ausência de avanços tecnológicos;

•  falta de um sistema de governabilidade orientado não só para o resultado de curto prazo, mas também para o crescer e prosperar.

Daí a importância de um diagnóstico claro sobre a real situação da organização, que não pode se ater a um entendimento dos problemas de curto prazo. Ao contrário, ele precisa abranger sempre uma ampla avaliação da capacidade de resposta da empresa perante a competição futura.


Dimensões da mudança

AMPLITUDE DA MUDANÇA

SALTAR

•  Criação de novos negócios

•  Criação de produtos ampliados

•  Alavancagem via tecnologia

•  Novos focos de mercado

Fonte: Gouillard & Kelly apud Mandelli (2003)


RECONFIGURAR

•  Desenho da arquitetura de trabalho – processos

•  Alinhamento da infra-estrutura física

•  Desenho do modelo de gestão econômico




FOCAR

•  Definição da oportunidade/risco

•  Obtenção da mobilização

•  Criação do sistema de medição




POTENCIALIZAR

•  Remuneração e recompensas compátiveis com o empreendimento buscado

•  Criação do aprendizado individual

•  Desenho organizacional flexível




Saltar

Reconfigurar

Focar

Potencializar


O choque da dinâmica das mudanças

ONDE NÃO SE GOSTA DE MUDAR

Estrutura organizacional = Esperança

Layout = Domínio

Informações = Acessos

Rituais = Conforto

Abordagens da mudança VELOCIDADE

FORMA PROFUNDIDADE

Baixa

Alta

Consensual

Imposta

Superficial

Profunda

Pilares que sustentam a dinâmica da mudança

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Gestão da Qualidade

Conceitos relacionados a GQ Planejamento da

Qualidade

Parte da gestão da qualidade focada no estabelecimento dos

objetivos da qualidade que especifica os recursos e processos operacionais

necessários para atender a estes objetivos

Controle da Qualidade

Parte da gestão da qualidade, focada em atender

os requisitos da qualidade

Garantia da Qualidade

Parte da gestão da qualidade, focada em

fornecer confiança de que os requisitos serão

atendidos.

Melhoria Contínua

Atividade regular para aumentar a capacidade de

satisfazer requisitos

Melhoria da Qualidade

Parte da gestão da qualidade, focada no

aumento da capacidade de satisfazer os requisitos

Da qualidade

Gestão da Qualidade

Atividades coordenadas para orientar uma

organização em relação à qualidade

Beneficios de um SGQ Melhoria da

transferência interna de conhecimentos

Melhoria da moral e motivação da equipe

Redução de custos

Aumento da competitividade

Aumento da rentabilidade

Aumento da satisfação e fidelidade dos clientes

Fatores de êxito para um SGQ u  Inicia)va da direção da empresa; u  Escolher a norma mais adequada às

suas necessidades; u  Estabelecer uma polí)ca de qualidade; u  Criar uma estrutura de trabalho para

gerenciar a qualidade com grupos de controle e grupos de ação;

u  Inves)r em educação e mo)vação do pessoal;

u  Definir as áreas que serão trabalhadas; u  Avaliar o estágio atual em comparação

com a norma escolhida;

u  Quan)ficar os custos da não-‐qualidade; u  Preparar planos de ação; u  Atacar primeiro as áreas com custos de

não-‐qualidade mais altos; u  Adotar o controle estals)co do

processo para gerar indicadores e dados;

u  Escrever o manual da qualidade e os procedimentos das áreas envolvidas com a máxima par)cipação dos colaboradores;

u  Contratar uma empresa cer)ficadora reconhecida no mercado para realizar a auditoria e recomendar a cer)ficação.

Melhoria Contínua A ISO 9000 define Melhoria Contínua como “Atividade recorrente para aumentar a capacidade de satisfazer requisitos”. A melhoria não dever ser um evento pontual e, para ser um processo de ação contínua, dever fazer parte do core de ações dos envolvidos em qualque nível de qualquer processo da empresa.

Foco no Cliente FUNCIONÁRIOS CLIENTES ACIONISTAS

FORNECEDORES SOCIEDADE

Desenvolvimento pessoal

Qualidade dos produtos e serviços

Retorno do investimento

Continuidade dos negócios

Responsabilidade social

A Organização depende dos seus

clientes

Liderança

Prover:

•  Unidade de objetivos

•  Direcionamento

•  Ambiente interno

Envolvimento das pessoas

As pessoas são a essência da organização.

O envolvimento pleno delas possibilita utilizar suas habilidades para benefício da organização.

Abordagem de processo

Controles

Entradas

PROCESSO Conjunto de atividades inter-relacionadas ou

em interação que transformam entradas

em saídas

Saída

Recursos

Produto

Eficácia do Processo Extensão na qual as atividades planejadas são realizadas e os

resultados planejados são atingidos

Eficiência do Processo Relação entre o resultado alcançado e os recursos

usados

Abordagem sistêmica de gestão

Função X

Função Y

1

2 4

5 3

6

7

8

Resultado 1 Resultado 2 Resultado 3 Resultado 4

Política da Qualidade

Objetivo A

Objetivo B

Objetivo C

Abordagem factual para tomada de decisão

Decisões eficazes são baseadas em análise lógica e intuitiva de dados e informações.

Política da Qualidade É a formalização, pela alta direção, de sua Política de Qualidade, ou seja, a definição do sistema de qualidade adotado pela empresa, deixando claros os objetivos pretendidos.

Ela deve transmitir a identidade da organização e ser largamente difundida e debatida com todos os colaboradores.

A descrição geral da Política da Qualidade deve estar delineada em um Manual da Q u a l i d a d e q u e é o d o c u m e n t o consolidador do sistema de gestão da qualidade.

Documentação A d o c u m e n t a ç ã o t e m u m p a p e l fundamental na implementação e, principalmente, na manutenção de um sistema de qualidade.

Fundamenta-se no Sistema de Normas da empresa, que abrange procedimentos administrativos técnicos e de controle de qualidade.

A confecção e a distribuição dessa documentação deve ser controlada para garantir que estejam nos locais adequados no momento certo.

Auditorias São instrumentos de aperfeiçoamento e retroalimentação do sistema de qualidade, pelos quais é avaliado o grau de implementação dos procedimentos, orientando-se os responsáveis pelos respectivos setores auditados a corrigir eventuais falhas.

Essas auditorias devem ser feitas periodicamente e obedecer a um plano preestabelecido.

Processo Produtivo Independente do ramo de atividade da empresa, é necessário que seu processo produtivo seja controlado.

É necessário que a empresa utilize ferramentas de controle de produção, como Controle Estatístico do Processo (CEP), ferramentas para detecção e apresentação de soluções para problemas com produtos e processos (Diagrama de Ishikawa, 5W2H, brainstorming, etc., e mantenha um rígido programa de tratamento de não-conformidades.

Gestão de Processos

O Quê sustenta um Negócio?

Recursos, Competência, Processos Recursos podem ser tangíveis (recursos humanos, recursos financeiros, recursos tecnológicos, infra-estrutura) e intangíveis (marca, reputação). Processo é a forma de realização do trabalho. Competência é a capacidade estratégica de integrar recursos.

• Competências básicas: aquelas que adicionam valor, mas que não são raras e podem ser facilmente imitadas.

• Competências essenciais: acrescentam valor, são raras, e dificilmente imitadas ou substituídas.

• Competências centrais: adicionam valor, são raras, dificilmente imitadas ou subtituídas e podem ser aplicadas a outros negócios.

COMPETÊNCIAS BÁSICAS

COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS

COMPETÊNCIAS CENTRAIS

Importância Estratégica BAIXA ELEVADA

Competências para entrar no jogo

Competências para ganhar o jogo dentro de

um setor específico

Competências para ganhar o jogo em vários

setores

TIPOS DE COMPETÊNCIAS

Definições de Processos

Fonte Definição

N o r m a N B R I S O 9000:2000

Conjunto de a)vidades inter-‐relacionadas ou intera)vas que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas).

Michael Hammer G r u po o r g a n i z a d o d e a ) v i d a d e s relacionadas que, juntas, criam um resultado de valor para o cliente.

Thomas H. Davenport Conjunto de a)vidades estruturadas e medidas, des)nadas a resultar em um produto especificado para um determinado cliente ou mercado

Configuração dos Processos

ENTRADA SAÍDA PROCESSO

Necessidades Requisitos

Insumos (MP)

Transformações Atividades que adicionam valor

Produtos e Serviços

Dependendo da natureza do serviço, os valores resultantes dos processos podem ser tangíveis ou intangíveis.

Sistemas Fechados

Organização

CLIENTES FORNECEDORES

PRODUTOS/SERVIÇOS PESSOAS

Taylor, Fayol

Gestão e Administração

Rudimentar

Dificuldade de Mudanças

Baixa Qualidade de Produtos e

Serviços

Incapacidade de administrar diferenças ambientais,

organizacionais e comportamentais

Falta de flexibilidade e adaptações

diversas

Complicações para sobrevicência no

mercado de negócios Conclusões alicerçadas em dados e fatos

Sistemas Abertos

Organização

CLIENTES FORNECEDORES

PRODUTOS/SERVIÇOS PESSOAS

Teoria Geral dos Sistemas – TGS Gestão da Qualidade Total - GQT


Desde a implantação dos primeiros agrupamentos empresarias, a administração das organizações obedece a estruturas hierárquicas, representadas por organogramas.

Novo cenário requer uma configuração organizacional diferente que reordene a estrutura funcional das empresas:

ü  A interação e a harmonia entre as interfaces dos setores e tarefas;

ü  A implementação de ações ou programas de comunicação que garantam a eficiência e a eficácia da informação;

ü  A adoção do empowerment para as funções decisoras;


ü  Providências para a compatibilização do fluxo dos processos com as necessidades dos clientes;

ü  Promoção da agilidade operacional, capaz de diminuir o tempo de execução das etapas dos procesos;

ü  Eliminação dos processos que nã geram lucros;

ü  Organização dos processos para que sejam executados de forma estruturada, padronizada e integrada.

“Grande parte das organizações insiste em manter o poder concentrado e verticalizado em ‘feudos’, que guardam, com zelo, seu campo, seu pessoal e seus recursos”.

HAMMER (1999)

Visão Funcional

Desenvolvimento de Produto Fabricação Marketing e Vendas

Gestão de Processos x Gestão por processos

Proposta Tradução Descrição

Process

Management

Gestão de Processos Gestão onde se busca entender os procesos que são geridos

pela organização

Gestão por processos

Gerir a organização de acordo com os seus processos crí)cos.

A organização passa a ser orientada pelos seus procesos

Processos x Visão por processos

Entrada Processamento Saída

AMBIENTE

Feedback

Desenvolvimento de Produtos

Fabricação Marketing e Vendas

Pesquisa

Desenvolvimento de produto

Fábrica

Fábrica

Fábrica

Marke)ng

Cliente

Vendas

Novas idéias de produtos

Espec. produção

Produtos

Pedidos

Necessidade

Promoção

Pedidos

Chamadas

Processos x Estrutura Organizacional

Processo A

Processo B

Processo C

Processo D

Gerência 1

Gestor

Par)cipante

Par)cipante

Par)cipante

Gerência 2

Par)cipante

Par)cipante

Par)cipante

Gestor

Gerência 3

Par)cipante

Par)cipante

Gestor

Par)cipante

Gerência 4

Par)cipante

Gestor

Par)cipante

Par)cipante

Processos e Estratégia

Visão

Missão

Obje7vos Estratégicos

Processos Indicadores

Fonte: HILL & JONES, 1998.

Atividades secundárias

Outputs Inputs

Atividades Primárias

Logística Interna

Produ-ção

Mkt e vendas Serv. Log.

externa

CADEIA DE VALORES

Compras

Infraestrutura da empresa

Recursos Humanos Desenvolvimento Tecnológico

Motivos que impedem a adoção

da Gestão de Processos

Paradigma da gestão hieráquica funcional

Pouca compe))vdade do mercado

Pouca visão estratégica do mercado

Desconhecimento dos clientes dos processos e suas necessidades

Baixa eficiência

Inexistência de uma

cultura de processos

Características da Gestão Processos

• Reduz o custo; • Uma organização com processos padronizados apresenta uma face para seus fornecedores e clientes; •  Aumenta a flexibilidade organizacional.

•  A tecnologia da informação é usada para facilitar a integração entre os processo.

•  U)lização de ERP’s, BI-‐ Business Inteligence, Work-‐flow

• Priorização dos processos mais amplos; • Facilitação do apoio às estratégias de redução de custos; • Iden)ficação e eliminação dos processos em duplicidade e terceirizados; • Facilitação para sistema)zar as melhorias conlnuas.

• As coisas são planejadas e acontecem mais facilmente;

• Melhoria do grau de sucesso na implementação das estratégias, bem como da atualização;

• Menores resistências para a implementação das mudanças.

Alinhamento Estratégico

Conhecimento aprodundado

Padronização dos Processos

U)lização da TI -‐ Tecnologia da Informação

Aperfeiçoamento de Processos

1. Obter o compromisso da alta direção da empresa

2. Criar um grupo administra)vo para orientar o aperfeiçoamento

3. Obter a efe)va e total par)cipação da gerência

4. Assegurar a par)cipação dos empregados

5. Obter o comprome)mento individual

Aperfeiçoamento de Processos

6. Organizar equipes para o controle de processos

7. Envolver os fornecedores nas a)vidades

8. Garan)r a qualidade dos sistemas

9. Implementar planos de qualidade a curto prazo e estratégias de qualidade a longo prazo

10. Estabelecer medidas de reconhecimento (mérito)

Macrofluxo de Processo

Processo X

A Organização

Entradas Físicas

PMC Entradas Lógicas

Saídas Físicas

Saídas Lógicas

Diretrizes Diretrizes

Gerente do Processo

Tecnologia da Informação

Medição de Desempenho

Benchmarking Metas

Alocação de Recursos

Mão-de-obra

Elementos do Processo Elemento Descrição

Obje7vo do processo

Antes de iniciar um projeto, é preciso esclarecer a razão por que ele está sendo implementado, a fim de que os processos que o compõe possam ser melhor definidos e executados.

Clientes do processo

É importante conhecer todos que irão interagir como processo – quem são, onde estão, quando e como vão atuar.

Entradas ^sicas Elas podem ser representadas por insumos, que são quaisquer elementos introduzidos no processo como fim de ser modificado ou transformado; ou por outro )po de mídias (papel, formulários, pen-‐drives), responsáveis por introduzir as informações ou dados que propiciam o andamento do processo.

Entradas lógicas São todas as informações ou dados eletrônicos introduzidos no processo. Exemplos: Internet/intranet/extranet/workflow, treinamento.

Saídas Físicas Podem ser produtos ou mídias. O produto é o bem ou serviço resultante das operações do processo (que será entregue ao cliente), cujo processamento (transformações) é orientado pela informações e dados ob)dos por meio das mídias, ysicas e/ou lógicas. Exemplos: 1800 automóveis (produto); CDs com sozwares (mídia).

Elemento Descrição

Saídas Lógicas Têm as mesmas caracterís)cas das saídas ysicas, com a diferença de que as informações e dados poderão trazer registros de como e quando os resultados do processo foram ob)dos. Exemplos: Internet/intranet/extranet; sistemas de ERP; conhecimento.

Diretrizes Representam o conjunto de normas corpora)vas que, no dia-‐a-‐dia, apresentam o desdobramento do plano estratégico da organização. São elas que definem e orientam a operacionalização dos processos, por meio de polí)cas de gestão para os vários setores, tais com compras, de vendas ou crédito.

Programa de Melhoria Con`nua

Trata-‐se de programas constantes de avaliação e aperfeiçoamento dos processos, em todas a a)vidades. Também conhecido como Gerenciamento da Qualitade Total. Podem ser implantados por meio de várias metodologias como ISO 9000, TQC entre outras.

Benchmarking É a forma sistema)zada da melhoria conlnua, realizada através do conhecimento e assimilação de prá)cas organizacionais de excelência dos concorrentes, que são copiadas e adequadas ao ambiente de outra empresa, evitando incorrer nos mesmos erros, além de poupar tempo e recursos.

Elementos do Processo

Elementos do Processo Elemento Descrição

Metas Vêm a ser o resultado que se espera com a operacionalização dos processos. Correspondem aos obje)vos da empresa ou ao que se deseja entregar ao cliente. As melhorias conquistadas com programas de qualidade.

Alocação de recursos

É qualquer suporte material para que o processo possa ser executado – equipamentos, instalações.

Mão-‐de-‐obra Os RH’s necessários para a execução dos processo. Exemplo: para a fabricação serão alocados 2% do pessoal administra)vo, 10% de pessoal técnico etc.

Medição de desempenho

Refere-‐se a técnicas e procedimentos, aplicados para garan)r a qualidade esperada. Esse controle permite, ainda, o aperfeiçoamento conlnuo das a)vidades do processo.

Tecnologia da Informação

Compreende as ferramentas tecnológicas (so7wares e hardware) que propiciam a operacionalização do processo.

Gerente do processo

É responsável por todo o processo, não somente para garan)r a execução e a qualidade, mas também facilitar as operações, solucionando conflitos e/ou integrando as pessoas e as a)vidades.

Controle de Processos

Entradas Transformações Saídas

São planejadas São controladas São esperadas

Processos sob controle: cada passo é definido antecipadamente. Há domínio da situação e os resultados são consequência das atividades previstas em cada processo

Processos sem controle: neste caso, o processo acontece sem que haja domínio sobre sua execução, assim como não se pode determinar ou prever resultados, o que representa uma situação de imprevisibilidade.

Entradas Transformações Saídas

Não são planejadas Não são controladas Não são esperadas

Operacionalização de Processos

Análise Inicial

Análise do Processo Atual

Modelagem do novo processo

Implantação do novo processo

Gerenciamento do Processo

Ponto de Controle

Ponto de Controle

Ponto de Controle

Ponto de Controle

Controle de

Qualidade

Tempo Variável Tempo Cíclico

Metodologia DOMP (CRUZ, 2012) (Documentação, Organização e Melhoria de Processos)

Planejamento do BPM Seleção de processos crí)cos Alinhamento de processos à estratégia

Execução de processos Implantação de novos processos Execução de processos existentes Monitoramento e controle de instâncias de processo

Controle e análise de dados

Estals)cas Sistemas de Controle Controle de conjunto de instância de projetos

Modelagem e o)mização de

processo Modelagem Análise do processo Simulação Melhoria Conlnua Reedesenho Reengenharia FAST, etc

Ambiente externo Planjemamento Estratégico

Responsabilidade social

Ameacas e Oportunidades

Relatórios gerenciais Dados para estratégia Dados para outros usos

Realimentação

Monitoramento

Realim

entação

Realimentação Diretrizes e

especificações

Melho

res p

rá)cas

Nechm

arking

Configuração Customização Especificação

Ciclo de Gerenciamento de Processo (Baldam)

Fatores a serem Investigados Conclusão de a)vidades no

prazo

Padronização de a)vidades

Avaliação sistemá)ca dos níveis de serviços

acordados

Contribuição para o fortalecimento da marca e da organização

Ausências de gargalos

Qualidade do produto

Análise da manifestação de

clientes e fornecedores

Custos

Metas a)ngidas Perda de mercado Flexibilidade para mudanças

Modelo de Gestão inadequado

Conformidade aos requisitos dos

clientes

Realização de Benchmarking

Ajustes a nova legislação,

polí)cas, cenários

Falta de modelo de produção adequado

Etapas para Melhoria de um Processo

Iden7ficação

Entendimento

Análise

Priorização Divulgação

Implementação

Controle

Gestão da Produtividade

“Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define,

não se define o que não se entende e não há sucesso no que não se gerencia”.

Willian Edwards Deming

Medida de desempenho q  As prioridades de melhoramento serão determinadas pela identificação de se o atual desempenho de uma operação é julgado bom, ruim ou indiferente;

q  Todas as operações produtivas, portanto, precisam de alguma forma de medida de desempenho, como um pré-requisito para melhoramento;

q  Medida de desempenho é o processo de quantificar ação, onde medida significa o processo de quantificação e o desempenho da produção é presumido como derivado de ações tomadas por sua administração.

Medida de desempenho

Fornecedor Insumo Processo Produto Cliente

Eficácia Produto realizado ______________ Produto esperado

Fornecedor Insumo Processo Produto Cliente

Eficiência Recursos previsto ______________ Recurso realizado

Padrões de desempenho Depois de uma operação ter medido seu desempenho, usando

um conjunto de medidas parciais, ela precisa fazer um julgamento sobre se seu desempenho é bom, mau ou indiferente.

Padrões históricos

Padrões de desempenho

alvos

Padrões de desempenho da

concorrência

Padrões de desempenho

absolutos

Comparar o desempenho atual com desempenhos anteriores

São aqueles estabelecidos arbitrariamente para refletir algum nível de desempenho que é visto como adequado ou razoável

Comparam o desempenho atingido pela produção com aquele que está sendo atingido por um mais concorrentes da organização

É o que é tomado em seus limites teóricos, por exemplo, o padrão de qualidade de “zero defeitos” ou “zero estoques”

Porque monitorar a produtividade?

1.  As medidas são usadas como ferrementa gerencial

-  Detectar problemas

-  Verificar acerto das decisões tomadas

-  Atestar os programas de treinamento

-  Processos de mudança de lay-out

2. Instrumento de motivação

-  Estimula a competição

-  Deve ser de conhecimento de todos

3. Comparar desempenho de unidades de uma mesma empresa

- Pode ser utilizada se estejam em igualdade de condições

Objetivos de Melhoria Fazer certo as coisas Proporciona Vantagem em qualidade

Fazer as coisas com rapidez Proporciona Vantagem em rapidez

Fazer as coisas em tempo Proporciona Vantagem em confiabilidade

Mudar o que você faz Proporciona Vantagem em flexibilidade

Fazer as coisas mais baratas Proporciona Vantagem em custo

Medidas de desempenho Qualidade

•  Número de defeitos por unidade •  Nível de reclamação de consumidor •  Nível de refugo •  Alegações de garantia •  Tempo médio entre falhas •  Escore de satisfação do consumidor

Confiabilidade

Velocidade

•  Tempo de cotação do consumidor •  Lead-time de pedido •  Frequência de entregas •  Tempo de ciclo

•  % de pedidos entregues com atraso •  Atraso médio de pedidos •  Proporção de produtos em estoque •  Desvio médio de promessa de chegada •  Aderência programação

Flexibilidade

•  Tempo necessário para desenvolver novos produtos/serviços •  Faixa de produtos ou serviços •  Tempo de mudança de máquina •  Tamanho médio de lote •  Tempo para aumentar a taxa de atividade •  Capacidade média/capacidade máxima •  Tempo para mudar programações

Custo

•  Tempo mínimo de entrega/tempo médio de entrega •  Variação contra orçamento •  Utilização de recursos •  Produtividade da mão-de-obra •  Valor agregado •  Eficiência •  Custo por hora de operação

Indicadores e Metas

Para cada indicador definido (exemplo: taxa de inadimplência), devem ser enumeradas as seguintes informações: v  Meta (Ex: taxa de inadimplência igual ou inferior a 5%) v  Unidade de medida (Ex: percentagem) v  Forma de cálculo (Ex: total de título recebidos / total de título emitidos x 100) v  Polaridade – maior melhor / menor melhor (Ex: quanto menor for a taxa de inadimplência, melhor será) v  Frequência da medição (Ex: mensal) v  Fonte de dados (Ex: relatórios do financeiro) v  Observações

Produtividade

“A produtividade é aumentada pela m e l h o r i a d a qualidade. Este f a t o é b e m conhec ido por u m a s e l e t a minoria”

W.E. DEMING

+ −

Produtividade

Custos

+ + +

Competitividade

Lucros

Crescimento

Produtividade na Indústria ü  Qualidade, menos retrabalho, menos

desperdícios.

ü  Automação;

ü  Capacidade produtiva;

ü  Taxas de inatividade;

ü  Redução tempos de setup

ü  Fluxograma;

ü  Ergonomia;

ü  Gerenciamento de estoques;

ü  Melhorias no chão-de-fábrica

Produtividade em Serviços Estratégia para gerir a Demanda

ü  Automação;

ü  Padronização

ü  Preços diferenciados por horário e dia.

ü  Self-service;

ü  Distribuição de senhas;

ü  Agendamento;

ü  Sistema de Filas.

Estratégia para gerir a Oferta ü  Qualificação dos funcionários

ü  Menor tempo de processamento;

ü  PEPS – Primeiro a entrar, primeiro a sair;

ü  Data de entrega;

ü  Urgência;

ü  Menor custo de mudança;

ü  Importância do cliente;

ü  Valor do pedido.

Produtividade em Serviços

Visão e

Estratégia

Finanças “Para sermos bem-‐sucedidos “financeiramente, como

deveríamos ser vistos pelos acionistas?

Obje7vos/Indicadores/Metas/Inicia7vas

Cliente “Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos

pelos nossos cliente?” Obje7vos/Indicadores/Metas/Inicia7vas

Processos Internos “Para sa)sfazermos nossos acionistas

e clientes, em que processos de negócios devemos alcançar a

excelência?” Obje7vos/Indicadores/Metas/Inicia7vas

Aprendizado e Crescimento “Para alcançarmos nossa

visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?” Obje7vos/Indicadores/Metas/Inicia7vas

Balanced Scorecard

Construção Scorecard Missão

Visão

Objetivos Estratégicos

Processo Processo Processo

Indicadores Indicadores Indicadores

Objetivo Estratégico Indicador

Retrabalho, Devolução Melhorar a qualidade do produto

Reduzir níveis de estoque Cobertura de Estoques, Giro de Estoques

Organização do Ambiente Avalição 5S´s

Gerenciar relacionamento com fornecedores Avaliação de fornecedor

Acompanhar ações corretivas e preventivas dos processos Eficácia das SACP´s

Exemplo – Processos internos

Temas Obje7vos estratégicos Indicadores

Perspec)va Financeira • Corresponder às expecta)vas dos acionistas • Melhorar lucros • Reduzir estrutura de custos • Aumentar a receita

• Retorno sobre o inves)mento • Inadimplência nos pagamentos • Crescimento de vendas • Redução de custos

Perspec)va do Cliente • Aumentar a par)cipação de mercado • Captar novos clientes • Reter os clientes existentes • Sa)sfazer os clientes • Levantar a lucra)vidade dos clientes

• Par)cipação de mercado. • Clientes conquistados. • Pesquisa de sa)sfação • Lucra)vidade por cliente • Imagem da marca

Perspec)va dos Processos Internos • Melhorar qualidade do processo • Melhorar o processo de pedidos e faturamento • Gerenciar o relacionamento com fornecedores e parceiros

• Desperdício • Retrabalho • Devoluções • Prazo para soluções de problemas • Desempenho de fornecedores

Perspec)vas do Aprendizado e Crescimento

• Buscar a sa)sfação dos funcionários • Aumentar a produ)vidade dos colaboradores • Envolver os colaboradores nas decisões • Vincular remuneração e desempenho • Reciclar a força de trabalho

• Clima Organizacional. • Produ)vidade individual do trabalhador • Sugestões dos colaboradores implementadas • Avaliação de desempenho • Horas de treinamento

ARAUJO, Luis César G; GARCIA, Adriana Amadeu; MARTINES, Simone. Gestão de Processos: Melhores resultados e excelênica operacional. São Paulo: Atlas, 2011.

CAMPOS, Vicente Falconi. Gerência da Qualidade Total. Fundação Christiano Ottoni. Belo Horizonte: Bloch, 1990.

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Education

Aulas Gestão de Processos & Produtividade