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PROCESSOS ORGANIZACIONAIS 4º Semestre LUAN GUERRA CADERNOS PPT

Caderno - Processos Organizacionais

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Processos Organizacionais - 4º semestre Caderno Completo

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Page 1: Caderno - Processos Organizacionais

PROCESSOS

ORGANIZACIONAIS 4º Semestre

LUAN GUERRA

CADERNOS PPT

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AVISO Esse material foi criado a partir do caderno

de um aluno do curso de administração.

Sendo assim, não substituirá nenhuma fonte didática como: livros, artigos científicos, etc.

OBSERVAÇÃO:

O objetivo dessa apresentação é simplesmente ajudar o estudante, nada além disso.

Page 4: Caderno - Processos Organizacionais

DEFINIÇÃO

Page 5: Caderno - Processos Organizacionais

IMPACTO

Page 6: Caderno - Processos Organizacionais

PROCESSOS

Page 7: Caderno - Processos Organizacionais

ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES E

AMBIENTE

Importância

relativa dos

critérios de

desempenho

Comparativos

dos critérios de

desempenho.

Page 8: Caderno - Processos Organizacionais

ESTRATÉGIA

É a maneira como uma organização se orienta no mercado e atua em relação aos concorrentes.

A estratégia responde a pergunta de como a Organização se posicionará no longo prazo contra o concorrência para garantir uma vantagem competitiva.

▫ MUDANÇA NO AMBIENTE

▫ OPORTUNIDADE

▫ AMEAÇAS

▫ FRAQUEZAS INTERNAS

▫ FORÇAS INTERNAS

▫ OPÇÕES ESTRATÉGIAS

▫ PRODUTOS

▫ MERCADOS

▫ OUTROS

Page 9: Caderno - Processos Organizacionais

DIMENSÕES

• Planejamento

Desenho

Gestão de Processos

• Normas Regulamentos Internos

• ModeloOrganizacional EstruturaOrganizacional

Gestão

Page 10: Caderno - Processos Organizacionais

DIMENSÕES

• Força de Trabalho Recursos Humanos (Qualidade e Quantidade)

• LayOutInstalações

Localização

• Tecnologia

Sistemas de Informações

Page 11: Caderno - Processos Organizacionais

PLANEJAMENTO, DESENHO E

GESTÃO DE PROCESSOS

• PROCESSO

– Conjunto de atividades inter-relacionadas visando realizar um objetivo.

Uma gestão bem organizada e estrutura, faz com que os processos organizacionais sejam mais eficientes, tornando-a mais competitiva e com uma possível melhora na imagem, perante os stakeholders.

Page 12: Caderno - Processos Organizacionais

PROCESSOS Exemplo

BIBLIOTECA – Os livros devem estar organizados por um

determinado padrão.

– Os bibliotecários precisam ter experiências e saber entender os usuários

– Deve ter um sistema para localização de livros

Ação de pegar um livro só será possível, se os processos listados acima, estiverem de sendo executados de maneira eficiente.

Page 13: Caderno - Processos Organizacionais
Page 14: Caderno - Processos Organizacionais

ERRO

Caso hajam erros nos processos numa

produção, levará a uma percepção negativa dos

consumidores, o que acarretará na

deteriorização da IMAGEM organizacional

Além disso, terá que ser feito o retrabalho,

dessas atividades, que gera novos custos, os

quais, normalmente, não conseguem ser

transferidos para o consumidor, ou seja, terá

que ser absorvido pela empresa.

Page 15: Caderno - Processos Organizacionais

NORMAS E REGULAMENTAÇÃO BUROCRACIA

As organizacionais precisam de normas e regras para realização dos procedimentos, pois através delas conseguimos:

Especialização: Objetiva o crescimento da produtividade

Estrutura: Dá forma e conteúdo à organização

Previsibilidade: Estabilização (por regras, regulamentos e estruturas, racionalização relações humanas) => previsão sociedade anárquica

Racionalidade: Julgamentos segundo critérios gerais x capricho, prestígio ou extravagância

Democracia: competência como única base para manutenção de um cargo regra-impedimento

Page 16: Caderno - Processos Organizacionais

MODELO GERALBUROCRACIA

Page 17: Caderno - Processos Organizacionais

MANUAIS

• ORGANIZAÇÃO

– Definirá os papéis de cada indivíduo inserido

dentro de uma organização empresarial.

• PROCEDIMENTOS

– Definirá o trabalho, ou seja, como será

realizado as operações.

OS MANUAIS SÃO ELABORADOS PARA GARANTIR UMA PADRONIZAÇÃO

NAS OPERAÇÕES DENTRO DO MUNDO CORPORATIVO, AUMENTO A

EFICIÊNCIA, PODENDO SER ALTERADO VISANDO SEMPRE A MAXIMIZAÇÃO

DA EMPRESA.

Page 18: Caderno - Processos Organizacionais

TREINAMENTO

Para ocorrer a PADRONIZAÇÃO dos

processos é necessário EXISTIR o

TREINAMENTO/CAPACITAÇÃO dos

funcionários para exercer as atividades de

uma mais produtividade e organização,

trazendo resultados acima do esperado.

Page 19: Caderno - Processos Organizacionais

MODELO ORGANIZACIONAL ESTRUTURA

• ATRIBUIÇÕES PAPÉIS

– Definição de tarefas, obrigações e atividades

• RESPONSABILIDADE

– Autoridade para tomar decisões e responder por

elas.

ORGANOGRAMA – MOSTRA A ORGANIZAÇÃO FORMAL

Page 20: Caderno - Processos Organizacionais

MODELO ORGANIZACIONAL ESTRUTURA

• DUPLICAÇÃO DE FUNÇÕES

– Analisar as atividades/operações para visando indentificar se não está ocorrendo duplicação de atividades nas operações.

• REESTRUTURAÇÃO – Tornar mais eficientes os departamentos através

do diminuição de Áreas/cargos (CUSTOS) sem perder a qualidade e eficácia das operações.

ORGANOGRAMA – MOSTRA A ORGANIZAÇÃO FORMAL

Page 21: Caderno - Processos Organizacionais

ORGANIZAÇÃO PRINCÍPIOS BÁSICOS

• Princípio do Objetivo – deve ser definido e compreendido por todos.

• Unidade de Funções – devem operar em conjunto.

• Simplicidade – ter por base inter-relações claras e simples.

• Inter-relações Individuais – atribuir deveres e responsabilidades, incentivos ao trabalho participativo.

• Autoridade – deve corresponder à responsabilidade.

Page 22: Caderno - Processos Organizacionais

• Subordinação a um único superior.

• Alcance do Controle – limitar os contatos dirigente/subordinado.

• Racionalidade – lutar contra o desperdício.

• Divisão do Trabalho – em tarefas elementares para tornar fácil.

• Princípio Industrial – relações no trabalho, preservar integridade.

ORGANIZAÇÃO PRINCÍPIOS BÁSICOS

Page 23: Caderno - Processos Organizacionais

• Funcionalidade – acelerar o desempenho de um órgão.

• Padronização – facilitar as substituições no produto ou meios.

• Normalização – especificar as documentações da empresa

• Automação – delegar ao computador o comando das máquinas

ORGANIZAÇÃO PRINCÍPIOS BÁSICOS

Page 24: Caderno - Processos Organizacionais

• Delegação – descentralizar o trabalho/dispor de

tempo para problemas mais importantes.

• Comando – capaz de tirar o organismo da

inércia, acelerar a ação.

• Coordenação – ajustar os diversos esforços.

• Controle – comparar os resultados

desejados/obtidos.

ORGANIZAÇÃO PRINCÍPIOS BÁSICOS

Page 25: Caderno - Processos Organizacionais

• Desnivelamento – classificar os elementos

conforme sua produtividade.

• Evolução – produzir novas técnicas.

• Maneabilidade – ter capacidade de

adaptação/versatilidade.

• Iniciativa – aproveitar nova situação, tomar

rápido a decisão.

ORGANIZAÇÃO PRINCÍPIOS BÁSICOS

Page 26: Caderno - Processos Organizacionais

FORÇA HUMANA QUANTIDADE IDEIAL/PRODUTIVIDADE

Através de uma ANÁLISE eficaz, realizada em um determinado departamento ou setor, é possível quantificar a necessidade real de trabalhadores para exercer a atividade demandada.

Para elaborar essa análise, é necessário saber: o TEMPO para execução do serviço e o VOLUME de trabalho para a tal atividade.

Page 27: Caderno - Processos Organizacionais

LAYOUT

Estudo relacionado a disposição mais

eficiente dos RECURSOS (Máquinas,

móveis, equipamentos, pessoas) da

empresas, instalado em um determinado

espaço físico.

Page 28: Caderno - Processos Organizacionais

TIDEFINIÇÃO

É o conjunto de software, sistema de

informação, redes e comunicação

com o objetivo de armazenar,

processar e distribuir informações.

Page 29: Caderno - Processos Organizacionais

TIMECANISMO

A partir do acumulo de informações e o

auxílio de mecanismo/sistemas

desenvolvidos, é possível planejar,

orientar, dirigir e controlar suas ações

baseando-se no modo OPERACIONAL,

TÁTICO e ESTRÁTEGICO.

Page 30: Caderno - Processos Organizacionais

TI

Page 31: Caderno - Processos Organizacionais

TI

A evolução dos Processos de TI e a introdução da

Internet no meio corporativo, permitiu reduzir o

TEMPO e ESPAÇO das atividades, além de melhorar

a eficiências das empresas na entrega dos resultados.

Page 32: Caderno - Processos Organizacionais

OBJETIVOS DE DESEMPENHO CINCO

• Fazer certo as coisas Fornecer bens e serviços isentos de erro/vantagem de qualidade.

• Fazer as coisas com rapidez Minimizar o tempo entre o consumidor solicitar os bens e serviços e recebê-los / vantagem em rapidez.

• Fazer as coisas em tempo Manter os compromissos de entrega assumidos com seus consumidores / vantagem de confiabilidade.

• Estar preparado para mudar Mudar ou adaptar as atividades de produção para enfrentar circunstâncias inesperadas / vantagem de flexibilidade.

• Fazer as coisas com baixo custo Produzir bens e serviços a custos que possibilitem fixar preços apropriados ao mercado e ainda permitir retorno para a organização / vantagem de custo.

REVISÃO

Page 33: Caderno - Processos Organizacionais

QUALIDADE OBJETIVO

Trabalhar com qualidade implica em “fazer certas as coisas”.

É julgar que o consumidor considera relativamente fácil julgar na operação.

Produtos e serviços de boa qualidade significam alta satisfação do consumidor e a probabilidade de seu retorno.

Satisfaz não apenas consumidores externas como também as pessoas envolvidas na operação, ou seja, os clientes internos.

Page 34: Caderno - Processos Organizacionais

QUALIDADE BENEFÍCIOS

• Qualidade reduz custos: menos

desperdícios de material / menos tempo

perdido para correção / menos confusão /

menos irritação.

• Qualidade aumenta a confiabilidade:

reduz a chances de falta de produto /

aumenta e a eficiência da organização.

Page 35: Caderno - Processos Organizacionais

RAPIDEZ OBJETIVO

• Rapidez significa quanto tempo os consumidores precisam esperar para receber seus produtos ou serviços.

• A rapidez de entrega de bens e serviços enriquece a oferta.

• Há um aumento da probabilidade do consumidor adquirir ou o serviço.

Page 36: Caderno - Processos Organizacionais

RAPIDEZ BENEFÍCIOS

• Rapidez reduz estoque Quanto maior for a tempo de espera entre as etapas de produção, maior será o estoque.

• Rapidez reduz o risco Prever os eventos de amanhã é menos arriscado do que prever o que ocorrerá no ano que vem. Quanto maior for o tempo de processamento as operações, maiores serão as chances de as previsões apresentarem erros.

Page 37: Caderno - Processos Organizacionais

CONFIABILIDADE OBJETIVO

Confiabilidade significa fazer as coisas em

tempo para os consumidores receberem seus

bens ou serviços prometidos.

• Confiabilidade na operação interna

Os clientes internos julgarão o desempenho uns

dos outros, analisando o nível de confiabilidade

entre as micro-operações na entrega pontual de

materiais e informações.

Page 38: Caderno - Processos Organizacionais

CONFIABILIDADE BENEFÍCIOS

• Confiabilidade economiza tempo Uma falha na entrega significa perda de tempo das operações para a reprogramação dos serviços.

• Confiabilidade economiza dinheiro O uso ineficaz do tempo será transformado em custo operacional.

• Confiabilidade dá estabilidade Havendo confiabilidade, haverá maior concentração na própria atividade, buscando melhorias, deixando de lado a preocupação com as outras partes.

Page 39: Caderno - Processos Organizacionais

FLEXIBILIDADE OBJETIVO

Capacidade de mudar a operação

• Flexibilidade de produto / serviço

Produtos e serviços diferentes.

• Flexibilidade de composto (mix)

Ampla variedade ou composto de

produtos e serviços.

Page 40: Caderno - Processos Organizacionais

CUSTO OBJETIVO

• Para empresas que concorrem diretamente em preço, o custo será seu principal objetivo de produção.

• Mesmo as empresas que concorrem em outros aspectos que não preço estarão interessadas em manter seus custos baixos.

• Não surpreende que o custo baixo seja um objetivo universalmente atraente.

Page 41: Caderno - Processos Organizacionais

A AÇÃO DE OUTROS

OBJETIVOS SOBRE OS CUSTOS

• Operações de alta qualidade não desperdiçam tempo ou esforço de retrabalho.

• Operações rápidas reduzem o nível de estoque em processo entre as micro-operações.

• Operações confiáveis eliminam o prejuízo de interrupção e permite que as outras micro-operações trabalhem eficientemente.

• Operações flexíveis adaptam-se rapidamente às circunstâncias mutantes e não interrompem a produção.

Uma forma importante de melhorar o desempenho dos custos é melhorar o desempenho dos outros objetivos operacionais.

Page 42: Caderno - Processos Organizacionais

GESTÃOANÁLISE ORGANIZACIONAL

É uma função administrativa que auxilia o administrador no desenvolvimento e implantação de medidas de RACIONALIZAÇÃO, através de um conjunto de metodologias e técnicas de gestão.

Também, auxilia o administrador em promover e DISSEMINAR uma cultura organizacional de RACIONALIZAÇÃO junto as unidades administrativas e quadro de colaborados da organização.

Page 43: Caderno - Processos Organizacionais

GESTÃOANÁLISE ORGANIZACIONAL

TÉCNICAS E METOLOGIA DE PROCESSOS

• MAPEAMENTO DE PROCESSOS

• MODELAGEM DE PROCESSOS

– FLUXOGRAMA

• TÉCNICAS GERENCIAIS

– GESTÃO DA QUALIDADE

– DIAGRAMAS DE ANÁLISE ESPINHA DE PEIXE

Page 44: Caderno - Processos Organizacionais

RACIONALIZAÇÃO

DAS

ATIVIDADES

X

COMBATER DISPERDÍCIO

PENSAMENTO

Page 45: Caderno - Processos Organizacionais

PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

NOMECLATURA

• ORGANIZAÇÃO E MÉTODOS

• GESTÃO DA QUALIDADE

• REENGENHARIA

• CONSULTORIA INTERNA

• BPM – BUSINESS PROCESS MANAGEMENT

• MELHORIA DE PROCESSOS

• PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

• PROCESSOS INTERNOS

Page 46: Caderno - Processos Organizacionais

ESTRATÉGIA

PROCESSOS

ORGANIZACIONAIS

Page 47: Caderno - Processos Organizacionais

METODOLOGIA

Estruturando uma metodologia para desenvolvimento dos projetos de processos organizacionais:

1. ENTENDER

2. LEVANTAR

3. ANALISAR

4. DESENVOLVER

5. IMPLANTAR

VISÃO GERAL

Page 48: Caderno - Processos Organizacionais

METODOLOGIA DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS

• ENTENDER – Identificar claramente quais são os problemas e os

objetos a serem alcançados

• LEVANTAR – Levantar e documentar informações sobre o

funcionamento da situação atual

• ANALISAR – Analisar todos as informações levantadas,

identificando as causas e os efeitos dos problemas frente aos objetivos a serem alcançados

Page 49: Caderno - Processos Organizacionais

METODOLOGIA DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS

• DESENVOLVER

– Desenvolver uma ou várias soluções para o

problema identificado frente aos objetivos a

serem alcançados

• IMPLANTAR

– Implantar a solução mais adequada.

Page 50: Caderno - Processos Organizacionais

ETAPAS

Page 51: Caderno - Processos Organizacionais

METODOLOGIA DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS

ENTENDER

– Identificar claramente quais são os

PROBLEMAS e os OBJETOS a serem

alcançados

– Entender identificação dos problemas organizacionais

– Definir os objetivos a serem alcançados

– Estudos preliminares (levantamento de DADOS/ANÁLISE)

Page 52: Caderno - Processos Organizacionais

METODOLOGIA DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS

LEVANTAR

– Levantar e documentar informações sobre o

funcionamento da situação atual

– Conhecer a situação atual

– É necessário coletar informações para um perfeito

entendimento e funcionamento dos processos

organizacionais

– É uma das etapas mais importantes (base para o

diagnóstico e alternativas)

Page 53: Caderno - Processos Organizacionais

METODOLOGIA DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS LEVANTAR

Deve responder, principalmente as

seguintes perguntas:

• O que é feito?

• Por que é feito?

• Quando é feito?

• Como é feito?

• Onde é feito?

• Quem faz?

• Quando é feito?

• Para quem se faz?

Page 54: Caderno - Processos Organizacionais

METODOLOGIA DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS

LEVANTAMENTO DE DADOS

• LEVANTAMENTO COM A ADMINISTRAÇÃO

(VISÃO GERAL)

• LEVANTAMENTO COM OS COLABORADORES (OPERACIONAL /DETALHAMENTO)

• LEVANTAMENTO NA DOCUMENTAÇÃO INTERNA DA ORGANIZAÇÃO

• ORGANIZAÇÃO DAS INFORMAÇÕES / RELATÓRIO DE LEVANTAMENTO DA SITUAÇÃO ATUAL

Page 55: Caderno - Processos Organizacionais

METODOLOGIA DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS

ANALISAR – Avaliar todas as informações obtidas na etapa anterior do

projeto.

– O administrador/consultor deverá analisar as informações

como um todo procurando identificar as causas e efeitos

dos problemas.

– Descobrir os caminhos / alternativas para solução das

deficiências.

– Determinar o que deve ser feito para aumentar a eficiência

(remover causas)

Qual melhor alternativa? Caminho?

– Organização das informações / Relatórios de diagnóstico

Page 56: Caderno - Processos Organizacionais

METODOLOGIA DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS

DESENVOLVER

– Descrever/especificar a alternativa viável para a solução dos problemas.

– Definir todos os recursos necessários para tomar viável a

solução encontrada:

• DESENHO DE PROCEDIMENTOS

• ESBOÇO DO MANUAIS

• ESBOÇO DA NOVA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

• OUTROS

– Organizar as informações /Relatórios de alternativas e especificações.

– Apresentação, discussão e aprovação.

PROPOSTAS PARA MELHORIA

Page 57: Caderno - Processos Organizacionais

METODOLOGIA DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS

DESENVOLVER

• CAPA

• SUMÁRIO

• OBJETIVOS

• DISPISIÇÃO GERAIS

• DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO ATUAL

• DIAGNOÍSTICO SA SITUAÇÃO ATUAL

• PROSPOSTA DE ALTERNATIVAS

• CONCLUSÃO

• ANEXOS

Page 58: Caderno - Processos Organizacionais

METODOLOGIA DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS

DESENVOLVER

Sendo o relatório de proposta aprovado pela Organização, efetua-se o detalhamento e ajustes de algumas especificações.

SIMULAÇÃO Uma área restrita, tal que o alcance/controle possibilite uma ação

corretiva rápida. Visa evitar que a implantação tenha alguma problema grave que possa invalidar sua aplicação prática.

Revisão, adequações, se necessário.

Aprovação final do projeto.

PROPOSTAS PARA MELHORIA

Page 59: Caderno - Processos Organizacionais

METODOLOGIA DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS

IMPLANTAÇÃO

• É o momento em que tudo aquilo que foi elaborado e projetado, passará a ser aplicado na prática.

• Planejamento da mudança e todos os recursos – Gestão da mudança organizacional.

• Treinamento juntos aos envolvidos

• Conversão da situação anterior para a nova (IMPLANTAÇÃO) – PARALELO (Implantação simultâneo ao antigo – Baixo Risco)

– TOTAL (Implantação total de um novo sistema – Alto Risco)

• Acompanhamento – manter a nova situação funcionário soib observação e eventuais problemas que possam surgir, seja totalmente eliminados.

Page 60: Caderno - Processos Organizacionais

METODOLOGIA DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS

ETAPA ZERO

Tornar o indivíduo integrante de um processo de mudança. É fazê-lo entender as razões e os porquês da mudanças.

A sensibilização deve conter questões sobre:

O QUE CADA INDIVÍDUO CONHECE DO ESTUDO SOLICITADO

O QUE CADA INDIVÍDUO PENSA DO ESTUDO

O QUE OS CONDUTORES PENSAM DOS INDIVÍDUOS ENVOLVIDOS

O QUE PENSAM DAS FERRAMENTAS A SER UTILIZADA

AS PRIMEIRAS CONCLUSÕES DE CADA UM (INCLUINDO OS CONDUTORES) A RESPEITO DO ESTUDO E DOS INDIVÍDUOS

GENERALIZAÇÕES E EXEMPLIFICAÇÕES CONCERNENTES AO ESTUDO DEMANDADO

SENSIBILIZAÇÃO

Page 61: Caderno - Processos Organizacionais

PROCESSOS

ORGANIZACIONAIS MÉTODOS

O consultor/administrador responsável por estudos organizacionais têm a sua disposição três instrumentos para levantamentos de informações:

ENTREVISTA

QUESTIONÁRIO

OBSERVAÇÃO PESSOAL

Page 62: Caderno - Processos Organizacionais

ENTREVISTA

Este método é o mais recomendável para levantamento de informações passíveis de reflexão. Junto ao pessoal de nível hierárquico mais elevado, políticas, responsabilidades, relacionamento, etc.

Já com o pessoal de nível operacional, poderão ser conhecidas as normas, procedimentos, métodos, etc.

– VANTAGENS

– DESVANTAGENS

Page 63: Caderno - Processos Organizacionais

ENTREVISTA VANTAGENS

Pode-se alterar a forma de perguntas para dirimir dúvidas ou obter informações mais precisas ou detalhadas.

Pode-se alterar o curso das perguntas para se obterem informações sobre aspectos importantes e não previstos no planejamento da entrevista.

Pode-se alterar a ordem sequencial das perguntas, quando tal alteração beneficia a entrevista.

Pode-se eliminar e incluir perguntas visando um melhor desenvolvimento e direcionamento para a realização da entrevista.

Page 64: Caderno - Processos Organizacionais

ENTREVISTA DESVANTAGENS

• Alcança um universo menor do que o questionário, devido à duração e aos recursos consumidos em sua realização.

• As entrevistas podem não receber tratamento uniforme, apesar de intenção de assim proceder o entrevistador

• Podem ocorrer desvios de curso, podendo alterar a direção planejada e não atingir os objetivos propostos.

• O processos demanda normalmente mais tempo e motivação do que estabelecido, principalmente na consolidação de dados.

• As vezes avaliações subjetivas podem alterar/interferir o resultado da entrevista.

Page 65: Caderno - Processos Organizacionais

ENTREVISTA PLANEJAMENTO

• FIXAÇÃO DOS OBJETIVOS DA ENGTREVISTA

• DEFINIÇÃO DO CONTEÚDO DA ENTREVISTA

• NÚMERO DE QUESTÕES E DURAÇÃO DA ENTREVISTA

• SELEÇÃO DOS ENTREVISTADORES

• CONDIÇÕES DO AMBIENTE

• HORÁRIO: INÍCIO E TÉRMINO DA ENTREVISTA

Page 66: Caderno - Processos Organizacionais

ENTREVISTACONDUTA

• GANHAR A CONFIANÇA DO ENTREVISTADO

• ENUMERAR AS RAZÕES DA ENTREVISTA

• EVITAR USAR TERMOS TÉCNICOS NAS

INDAGAÇÕES

• NÃO INTERROMPER O ENTREVISTADO

Page 67: Caderno - Processos Organizacionais

ENTREVISTACONDUTA

• VARIAR A CADÊNCIA DA ENTREVISTA

• EVITAR AS PERGUNTAS TIPO SIM/NÃO

• NÃO EXPRIMIR OPINIÃO PRÓPRIA

• VERIFICAR INFORMAÇÕES OBTIDA

(PRINCIPALMENTE QUANTITATIVA)

Page 68: Caderno - Processos Organizacionais

QUESTIONÁRIO

O questionário, normalmente preparado em formulário pré-impresso, permite substancial redução do tempo para levantamento das informações desejadas, pois poderá ser, simplesmente, distribuído para posteriormente ser recolhido e tabulado.

O questionário deverá ser acompanhado de instruções como preenchê-lo.

O questionário é bastante útil no processo de análise que envolva um número considerável de pessoas.

EXEMPLO:

(20, 30, etc.)

Page 69: Caderno - Processos Organizacionais

QUESTIONÁRIO VANTANGENS

Menos dispendiosos

Mais fácil aplicação

Aplicado a maior número de pessoas

Maior uniformidade na mensuração

Aspecto do anonimato

Page 70: Caderno - Processos Organizacionais

QUESTIONÁRIO DESVANTAGEM

Inibição no momento do preenchimento,

por conta segurança da informação.

(anonimato)

Resistência para o preenchimento do

questionário. Traço cultural.

Emissão de falsas informações,

estimulado pelo anonimato. Descontar

toda raiva na empresa.

Page 71: Caderno - Processos Organizacionais

QUESTIONÁRIO DESVANTAGEM

Interpretação pode ser variada, pois

dependendo como se escreve, possibilita

o surgimento de margem para dúvidas.

Lentidão no processo de tomada de

informações. Ele Questões sem margem

de duvida para o usuário.

Page 72: Caderno - Processos Organizacionais

OBSERVAÇÃO PESSOAL

Consiste na obtenção de dados

concretos, através do acompanhamento da

execução de um determinado trabalho.

Deve-se ter um papel puramente passivo e

paciente, apenas observando todos os

procedimentos, sem interferir de qualquer

modo no processo que deve continuar

normalmente.

Page 73: Caderno - Processos Organizacionais

OBSERVAÇÃO PESSOAL VANTAGENS

É o meio de comparar as informações de

entrevistas e questionário com a realidade;

Melhor receptividade às sugestões do gerente

responsável pelo estudo.

O fato de o profissional observar significa que

ele também está sendo observado. E isso não

pode ser esquecido ou relegado a plano inferior.

A presença do pessoal responsável pelo estudo

fortalece o trabalho e proporciona receptividade

às sugestões apresentadas.

Page 74: Caderno - Processos Organizacionais

OBSERVAÇÃO PESSOAL

DESVANTAGENS

Processo demorado

Pode ocorrer impressões errôneas

Perturbações dos trabalho regulares

Page 75: Caderno - Processos Organizacionais

PROCESSOS

ORGANIZACIONAIS

Planejamento, Desenho e

Gestão de Processos

Page 76: Caderno - Processos Organizacionais

GERENCIAMENTO PROCESSOS

É uma estratégia gerencial apoiada por

um conjunto de técnicas e metodologias

que objetivam melhorar continuamente os

processos de uma empresa, contribuindo

assim para sua competitividade.

Page 77: Caderno - Processos Organizacionais

GERENCIAMENTO PROCESSOS

Mais fáceis

Mais corretos

Mais rápidos

Mais baratos

Mais seguros

MELHORIA

DO

PROCESSO

Page 78: Caderno - Processos Organizacionais

PROCESSOS

São uma série de atividades conectadas com vistas a atingir um objetivo, ou seja, produzem um produto ou serviço para o cliente.

PROCESSOS

PRODUTOS E SERVIÇOS

MERCADO

Desde a atividade mais simples a mais complexa, tudo o que fazemos dentro da empresa, faz parte de um processo.

Page 79: Caderno - Processos Organizacionais

PROCESSOS RESPECTIVAS ATIVIDADES

SELEÇÃO DE PESSOAL EXEMPLO

Preparar anúncio com requisitos da vaga

Encaminhar anúncio ao jornal

Aguardar respostas dos candidatos

Receber os currículos

Analisar os currículos

Marcar entrevistas com os candidatos

Page 80: Caderno - Processos Organizacionais

PROCESSOS RESPECTIVAS ATIVIDADES

SELEÇÃO DE PESSOAL EXEMPLO

Entrevistar os candidatos

Aplicar testes psicológicos

Analisar resultados da entrevista e testes

Dar parecer técnico sobre potencialidade do candidato

Encaminhar parecer técnico à área solicitante

Page 81: Caderno - Processos Organizacionais

PROCESSOS RESPECTIVAS ATIVIDADES

PGTO - CHEQUE NO BANCO EXEMPLO

Receber cheque do cliente

Conferir preenchimento do cheque

Conferir assinatura

Verificar saldo disponível

Autenticar o cheque

Fornecer numerário ao cliente

Page 82: Caderno - Processos Organizacionais

CAUSAS DOS PROBLEMAS PROCESSOS

• ERROS E DEFEITOS

• ATRASOS E MOROSIDADES

• INEFICIÊNCIAS

• VARIAÇÃO

Page 83: Caderno - Processos Organizacionais

CAUSAS DOS PROBLEMAS PROCESSOS

ERROS E DEFEITOS

Erros e defeitos e o trabalho precisa ser repetido na totalidade ou parcialmente.

Retrabalhos, perda de tempo e custos adicionais, imagem negativa perante o cliente.

Melhorar o processo: EVITAR AS FALHAS

Page 84: Caderno - Processos Organizacionais

CAUSAS DOS PROBLEMAS PROCESSOS

ATRASOS E MOROSIDADE

Os produtos e serviços estão sem falhas(erros e defeitos), mas a entrega é muito demorada.

Pode existir complexos processos de controle das etapas do processo. (custos de inspeção)

Melhorar o processo: TORNÁ-LO MAIS RÁPIDO

Page 85: Caderno - Processos Organizacionais

CAUSAS DOS PROBLEMAS PROCESSOS

INEFICIÊNCIAS

Os produtos e serviços podem não apresentar falhas e o fluxo de entrega e até rápido, mas utiliza-se muito mais recursos (humanos, materiais, financeiros, tecnológicos, etc).

Há desperdícios.

Melhorar o processo: ELIMINAR AS INEFICIÊNCIAS/DESPERDÍCIOS E REDUZIR CUSTOS

Page 86: Caderno - Processos Organizacionais

CAUSAS DOS PROBLEMAS PROCESSOS

VARIAÇÃO

Os processos apresentam uma grande variação.

Um dia funcionam bem e no outro não apresentando falhas, morosidade, ineficiências e desperdícios.

Melhorar o processo: CONTROLAR A VARIABILIDADE E PADRONIZAR

Page 87: Caderno - Processos Organizacionais

INDICADORES DE DESEMPENHO

Os INDICADORES DE DESEMPENHO

são mecanismos de medição, que

permitem a organização avaliar seus

processos e formular uma estratégia para

melhorá-los de forma planejada e objetiva.

Além disso, ajudam a monitorar, controlar

e aperfeiçoar o desempenho

organizacional.

Page 88: Caderno - Processos Organizacionais

INDICADORES DE DESEMPENHO O QUE MEDIR?

• Processos que apresentam alto índice de problemas (muitos erros /defeitos).

• Processos que podem causar grandes prejuízos.

• Processos que consomem muitos recursos (financeiros, humanos, materiais, tecnológicos, equipamentos, etc).

• Processos que demoram muito para concluir a execução.

• Processos que se relacionam diretamente com o cliente.

Page 89: Caderno - Processos Organizacionais

PDCA CLICO

METODOLOGIA

• Teve início nos E.U.A na década de 20 e

foi introduzida no Japão a partir de 1954

por Juran e Deming.

• É uma metodologia simples visando a

solução dos problemas e o ciclo de

melhoria contínua nos processos.

Page 90: Caderno - Processos Organizacionais

PDCA METODOLOGIA

• PLAN

– PLANEJAMENTO

• DO

– EXECUÇÃO

• CHECK

– VERIFICAÇÃO

• ACTION

– AÇÃO

Page 91: Caderno - Processos Organizacionais

PDCA PLANEJAMENTO

É análise do processo, onde teremos uma ampla visão do funcionamento da empresa (ou de um processo), identificando as causas dos problemas e medidas de soluções.

– LEVANTAR DADOS

– ELABORAR FLUXO DO PROCESSO

– ANALISAR DADOS , IDENTIFICAR CAUSAS E EFEITOS

– ESTABELECER OBJETIVOS

– PLANO DE AÇÃO

– NORMATIZAÇÃO

Page 92: Caderno - Processos Organizacionais

PDCA EXECUÇÃO

É o momento de colocarmos em prática

tudo aquilo que foi planejado para

melhorar o processo e cumprir as normas

estabelecidas.

– EDUCAR E TREINAR

– EXECUTAR A TAREFA

– COLETAR DADOS

Page 93: Caderno - Processos Organizacionais

PDCA VERIFICAÇÃO

Verifica-se se as normas estão sendo

corretamente executadas (as melhorias

implantadas), através da verificação

contínua de resultados.

– VERIFICAÇÃO DOS RESULTADOS

– COMPARAÇÃO DO QUE FOI REALIZADO

EM RELAÇÃO A META PLANEJADA.

Page 94: Caderno - Processos Organizacionais

PDCA AÇÃO CORRETIVA

Se durante a verificação (FASE ANTERIOR),

encontrarmos uma anormalidade , devemos

atacar a sua causa (novas medidas – novos

procedimentos operacionais, padrões, etc).

– ATUAR CORRETIVAMENTE E

PREVENTIVAMENTE

Page 95: Caderno - Processos Organizacionais

PLANEJAMENTO PLAN

• IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA

– QUAL É O MEU PROBLEMA?

EXEMPLO: BAIXO FATURAMENTO DA LOJA A

Page 96: Caderno - Processos Organizacionais

PLANEJAMENTO PLAN

Observação através de dados e controles:

Page 97: Caderno - Processos Organizacionais

PLANEJAMENTO PLAN

Busca das causas fundamentais (feito pela equipe de trabalho):

- BAIXO COMISSIONAMENTO DOS VENDEDORES

- AUMENTO DE RECUSA DE CRÉDITO PELA

FINANCEIRA

- FALTA DE AÇÕES DE MKT PROMOCIONAL

- DESCONHECIMENTO DOS PRODUTOS PELOS

VENDEDORES

Page 98: Caderno - Processos Organizacionais

PLANEJAMENTO PLAN

- PROCESSOS E SISTEMAS DIFICULTAM AS

VENDAS PELA DEMORA

- PREÇOS ACIMA DA CONCORRÊNCIA

- FALTA DE PRODUTOS NO ESTOQUE

- ATENDIMENTO DE BAIXA QUALIDADE

Page 99: Caderno - Processos Organizacionais

PLANEJAMENTO PLAN

Nos itens anteriores identificamos as CAUSAS

do problema:

Criar um plano de ação para NEUTRALIZAR/BLOQUEAR as

causas fundamentais identificadas.

Page 100: Caderno - Processos Organizacionais

PLANO DE AÇÃO

EXEMPLIFICAÇÃO

Page 101: Caderno - Processos Organizacionais

AUMENTAR FATURAMENTO LOJA A

• FALTA DE AÇÕES DE MKT PROMOCIONAL

– Reorganização da vitrine com produtos

atraentes

– Divulgação de promoções em jornais e

revistas

• PREÇOS ACIMA DA CONCORRÊNCIA

– Negociação de melhores preços com os

fornecedores

– Redução de custos fixos

Page 102: Caderno - Processos Organizacionais

AUMENTAR FATURAMENTO LOJA A

• BAIXO COMISSIONAMENTO DOS VENDEDORES

– Realização de pesquisa salarial externa

– Realização de pesquisa do clima organizacional

– Estudos para reformulação da política de remuneração

• DESCONHECIMENTO DOS PRODUTOS PELOS VENDEDORES

– Aplicação de treinamento sobre produtos

– Aplicação de treinamento sobre técnicas de vendas

Page 103: Caderno - Processos Organizacionais

AUMENTAR FATURAMENTO LOJA A

• AUMENTO DA RECUSA DE CRÉDITO PELA

FINANCEIRA

– Auditoria dos processos da financeira

– Pesquisa de recusa de crédito junto a

financeiras concorrentes

• BAIXA QUALIDADE NO ATENDIMENTO

– Revisão dos procedimentos e padronização

– Treinamento dos vendedores, caixas e

estoquistas

Page 104: Caderno - Processos Organizacionais

AUMENTAR FATURAMENTO LOJA A

• PROCESSOS E SISTEMAS DIFICULTAM AS

VENDAS PELA DEMORA

– Revisão dos processos operacionais

– Desenvolver melhorias no sistemas (cadastro

de cliente e cadastro para vendas online, etc)

• FALTAM PRODUTOS NO ESTOQUE

– Reavaliação do sistema de logística

– Análise da quantidade mensal de consumo

Page 105: Caderno - Processos Organizacionais

EXECUÇÃO DO

• COLOCAR TUDO EM PRÁTICA

• CUMPRIR O ESTABELECIDO NO PLANO DE AÇÃO

• CUMPRIR OS CRONOGRAMAS DE TRABALHOS

• CUMPRIR AS NORMAS, REGULAMENTOS E

PROCEDIMENTOS OPERACIONAIS DEFINIDOS

• COLETAR DADOS/ CONTROLAR E ACOMPANHAR A

EXECUÇÃO

Page 106: Caderno - Processos Organizacionais

VERIFICAÇÃO CHECK

Verificar, através dos dados coletados e

planos de controles, se as causas

fundamentais do problema foram

NEUTRALIZADAS/BLOQUEADAS.

O PLANO DE AÇÃO FUNCIONOU?

Page 107: Caderno - Processos Organizacionais

AÇÃO ACTION

• SIM – PADRONIZAR E ADOTAR O QUE DEU

CERTO E REVER CONTINUAMENTE O

PROCESSO PARA APRIMORÁ-LO, EVITANDO

ANOMALIAS

• NÃO – ELIMINAR O QUE NÃO DEU CERTO

E VOLTAR A ETAPA DE OBSERVAÇÃO E

LEVANTAMENTO DE DADOS ATÉ

CONSEGUIR ATINGIR A META.

Page 108: Caderno - Processos Organizacionais

FLUXOGRAMA CONCEITO

Fluxograma é uma técnica analítica que permite descrever processos de uma forma clara, lógica e concisa.

É uma representação gráfica que apresenta a sequência de um trabalho e da movimentação das informações de uma organização, caracterizando os procedimentos operacionais, responsável e as unidades organizacionais envolvidas no processo em estudo.

Page 109: Caderno - Processos Organizacionais

FLUXOGRAMA CONCEITO

São de grande importância na estruturação das operações, pois permite uma ampla visão do funcionamento de um processo, tanto no projeto inicial, como nas necessidades de melhorias.

– PROCESSO INICIAL: ESTRUTURAÇÃO E ORGANIZAÇÃO DE UM PROCESSO (CRIAÇÃO DE UM PROCESSO).

– NECESSIDADES DE MELHORIAS: MAPEAR UM PROCESSO JÁ EXISTENTE E LOCALIZAR A CAUSA DO PROBLEMA (ANÁLISE PARA MELHORAR O PROCESSO UTILIZA AS QUATRO GRANDES CAUSAS DE PROBLEMAS DE PROCESSO).

Page 110: Caderno - Processos Organizacionais

FLUXOGRAMA CONCEITO

Facilita a identificação das falhas e ineficiências de um processo.

Existem vários modelos e formas de confecção como, por exemplo, fluxograma vertical, fluxograma de blocos, fluxograma horizontal, etc.

Fluxograma trabalha com simbologia.

Page 111: Caderno - Processos Organizacionais

VANTAGENS

• Visão geral do Processo.

• Identificação dos pontos de

gargalos do processo.

Page 112: Caderno - Processos Organizacionais

FLUXOGRAMA

INFORMAÇÕES BÁSICAS DE UM FLUXOGRAMA

– O TIPO DE OPERAÇÕES OU TRÂMITES QUE INTEGRAM

O CIRCUITO DE INFORMAÇÕES E A SEQUÊNCIA DE UM PROCESSO.

– O SENTIDO DE FLUXO OU CIRCULAÇÃO DE INFORMAÇÕES.

– AS UNIDADES ORGANIZACIONAIS ONDE SE REALIZA CADA OPERAÇÃO

– O VOLUME DAS OPERAÇÕES EFETUADAS

– OS NÍVEIS HIERÁRQUICOS

Page 113: Caderno - Processos Organizacionais

ANÁLISE PELO FLUXOGRAMA

FUNDAMENTAL QUE O

LEVANTAMENTO DE DADOS SEJA

REALIZADO PESSOALMENTE “IN

LOCO”, UTILIZANDO OS

INSTRUMENTOS COMO

ENTREVISTAS E OBSERVAÇÃO

PESSOAL.

Page 114: Caderno - Processos Organizacionais

FLUXOGRAMAS

Trabalhando com três modelos de

fluxogramas:

–FLUXOGRAMA VERTICAL

–FLUXOGRAMA DE BLOCOS

–FLUXOGRAMA HORIZONTAL

Page 115: Caderno - Processos Organizacionais

FLUXOGRAMA VERTICAL

É destinado a representação de procedimentos

simples com um limite de aproximadamente 30

passos e retrata o processo de uma única

unidade organizacional.

Através de formulários padronizados facilita sua

elaboração, pois os símbolos e as convenções

de preenchimento já se encontram impressas,

diminuindo a taxa de erros ou emissões.

Page 116: Caderno - Processos Organizacionais

FLUXOGRAMA VERTICAL

O fluxograma vertical não é adequado a

processos e rotinas de trabalho com

procedimentos complexos que se dividem

muitas vezes e posteriormente são ligados

novamente.

Page 117: Caderno - Processos Organizacionais

SIMBOLOGIA

OPERAÇÃO

INSPEÇÃO

REMISSÃO

DEMORA

ARMAZENAR

Page 118: Caderno - Processos Organizacionais

FLUXOGRAMA DE BLOCOS

O fluxograma de blocos é destinado a representar a sucessão de tarefas ou atividades. É a forma mais simples que existe.

Objetivo principal desse fluxograma, é demonstrar o encadeamento das ações de um processo.

Comumente são utilizadas retângulos para envolver atividades, losangos para desenvolver atividades de tomada de decisão, sendo estas interligadas por setas.

Page 119: Caderno - Processos Organizacionais

SIMBOLOGIA

PROCESSAMENTO UMA OPERAÇÃO/ATIVIDADE

DECISÃO

TERMINAR