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Processos Organizacionais - 4º semestre Caderno Completo
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PROCESSOS
ORGANIZACIONAIS 4º Semestre
LUAN GUERRA
CADERNOS PPT
AVISO Esse material foi criado a partir do caderno
de um aluno do curso de administração.
Sendo assim, não substituirá nenhuma fonte didática como: livros, artigos científicos, etc.
OBSERVAÇÃO:
O objetivo dessa apresentação é simplesmente ajudar o estudante, nada além disso.
DEFINIÇÃO
IMPACTO
PROCESSOS
ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES E
AMBIENTE
Importância
relativa dos
critérios de
desempenho
Comparativos
dos critérios de
desempenho.
ESTRATÉGIA
É a maneira como uma organização se orienta no mercado e atua em relação aos concorrentes.
A estratégia responde a pergunta de como a Organização se posicionará no longo prazo contra o concorrência para garantir uma vantagem competitiva.
▫ MUDANÇA NO AMBIENTE
▫ OPORTUNIDADE
▫ AMEAÇAS
▫ FRAQUEZAS INTERNAS
▫ FORÇAS INTERNAS
▫ OPÇÕES ESTRATÉGIAS
▫ PRODUTOS
▫ MERCADOS
▫ OUTROS
DIMENSÕES
• Planejamento
Desenho
Gestão de Processos
• Normas Regulamentos Internos
• ModeloOrganizacional EstruturaOrganizacional
Gestão
DIMENSÕES
• Força de Trabalho Recursos Humanos (Qualidade e Quantidade)
• LayOutInstalações
Localização
• Tecnologia
Sistemas de Informações
PLANEJAMENTO, DESENHO E
GESTÃO DE PROCESSOS
• PROCESSO
– Conjunto de atividades inter-relacionadas visando realizar um objetivo.
Uma gestão bem organizada e estrutura, faz com que os processos organizacionais sejam mais eficientes, tornando-a mais competitiva e com uma possível melhora na imagem, perante os stakeholders.
PROCESSOS Exemplo
BIBLIOTECA – Os livros devem estar organizados por um
determinado padrão.
– Os bibliotecários precisam ter experiências e saber entender os usuários
– Deve ter um sistema para localização de livros
Ação de pegar um livro só será possível, se os processos listados acima, estiverem de sendo executados de maneira eficiente.
ERRO
Caso hajam erros nos processos numa
produção, levará a uma percepção negativa dos
consumidores, o que acarretará na
deteriorização da IMAGEM organizacional
Além disso, terá que ser feito o retrabalho,
dessas atividades, que gera novos custos, os
quais, normalmente, não conseguem ser
transferidos para o consumidor, ou seja, terá
que ser absorvido pela empresa.
NORMAS E REGULAMENTAÇÃO BUROCRACIA
As organizacionais precisam de normas e regras para realização dos procedimentos, pois através delas conseguimos:
Especialização: Objetiva o crescimento da produtividade
Estrutura: Dá forma e conteúdo à organização
Previsibilidade: Estabilização (por regras, regulamentos e estruturas, racionalização relações humanas) => previsão sociedade anárquica
Racionalidade: Julgamentos segundo critérios gerais x capricho, prestígio ou extravagância
Democracia: competência como única base para manutenção de um cargo regra-impedimento
MODELO GERALBUROCRACIA
MANUAIS
• ORGANIZAÇÃO
– Definirá os papéis de cada indivíduo inserido
dentro de uma organização empresarial.
• PROCEDIMENTOS
– Definirá o trabalho, ou seja, como será
realizado as operações.
OS MANUAIS SÃO ELABORADOS PARA GARANTIR UMA PADRONIZAÇÃO
NAS OPERAÇÕES DENTRO DO MUNDO CORPORATIVO, AUMENTO A
EFICIÊNCIA, PODENDO SER ALTERADO VISANDO SEMPRE A MAXIMIZAÇÃO
DA EMPRESA.
TREINAMENTO
Para ocorrer a PADRONIZAÇÃO dos
processos é necessário EXISTIR o
TREINAMENTO/CAPACITAÇÃO dos
funcionários para exercer as atividades de
uma mais produtividade e organização,
trazendo resultados acima do esperado.
MODELO ORGANIZACIONAL ESTRUTURA
• ATRIBUIÇÕES PAPÉIS
– Definição de tarefas, obrigações e atividades
• RESPONSABILIDADE
– Autoridade para tomar decisões e responder por
elas.
ORGANOGRAMA – MOSTRA A ORGANIZAÇÃO FORMAL
MODELO ORGANIZACIONAL ESTRUTURA
• DUPLICAÇÃO DE FUNÇÕES
– Analisar as atividades/operações para visando indentificar se não está ocorrendo duplicação de atividades nas operações.
• REESTRUTURAÇÃO – Tornar mais eficientes os departamentos através
do diminuição de Áreas/cargos (CUSTOS) sem perder a qualidade e eficácia das operações.
ORGANOGRAMA – MOSTRA A ORGANIZAÇÃO FORMAL
ORGANIZAÇÃO PRINCÍPIOS BÁSICOS
• Princípio do Objetivo – deve ser definido e compreendido por todos.
• Unidade de Funções – devem operar em conjunto.
• Simplicidade – ter por base inter-relações claras e simples.
• Inter-relações Individuais – atribuir deveres e responsabilidades, incentivos ao trabalho participativo.
• Autoridade – deve corresponder à responsabilidade.
• Subordinação a um único superior.
• Alcance do Controle – limitar os contatos dirigente/subordinado.
• Racionalidade – lutar contra o desperdício.
• Divisão do Trabalho – em tarefas elementares para tornar fácil.
• Princípio Industrial – relações no trabalho, preservar integridade.
ORGANIZAÇÃO PRINCÍPIOS BÁSICOS
• Funcionalidade – acelerar o desempenho de um órgão.
• Padronização – facilitar as substituições no produto ou meios.
• Normalização – especificar as documentações da empresa
• Automação – delegar ao computador o comando das máquinas
ORGANIZAÇÃO PRINCÍPIOS BÁSICOS
• Delegação – descentralizar o trabalho/dispor de
tempo para problemas mais importantes.
• Comando – capaz de tirar o organismo da
inércia, acelerar a ação.
• Coordenação – ajustar os diversos esforços.
• Controle – comparar os resultados
desejados/obtidos.
ORGANIZAÇÃO PRINCÍPIOS BÁSICOS
• Desnivelamento – classificar os elementos
conforme sua produtividade.
• Evolução – produzir novas técnicas.
• Maneabilidade – ter capacidade de
adaptação/versatilidade.
• Iniciativa – aproveitar nova situação, tomar
rápido a decisão.
ORGANIZAÇÃO PRINCÍPIOS BÁSICOS
FORÇA HUMANA QUANTIDADE IDEIAL/PRODUTIVIDADE
Através de uma ANÁLISE eficaz, realizada em um determinado departamento ou setor, é possível quantificar a necessidade real de trabalhadores para exercer a atividade demandada.
Para elaborar essa análise, é necessário saber: o TEMPO para execução do serviço e o VOLUME de trabalho para a tal atividade.
LAYOUT
Estudo relacionado a disposição mais
eficiente dos RECURSOS (Máquinas,
móveis, equipamentos, pessoas) da
empresas, instalado em um determinado
espaço físico.
TIDEFINIÇÃO
É o conjunto de software, sistema de
informação, redes e comunicação
com o objetivo de armazenar,
processar e distribuir informações.
TIMECANISMO
A partir do acumulo de informações e o
auxílio de mecanismo/sistemas
desenvolvidos, é possível planejar,
orientar, dirigir e controlar suas ações
baseando-se no modo OPERACIONAL,
TÁTICO e ESTRÁTEGICO.
TI
TI
A evolução dos Processos de TI e a introdução da
Internet no meio corporativo, permitiu reduzir o
TEMPO e ESPAÇO das atividades, além de melhorar
a eficiências das empresas na entrega dos resultados.
OBJETIVOS DE DESEMPENHO CINCO
• Fazer certo as coisas Fornecer bens e serviços isentos de erro/vantagem de qualidade.
• Fazer as coisas com rapidez Minimizar o tempo entre o consumidor solicitar os bens e serviços e recebê-los / vantagem em rapidez.
• Fazer as coisas em tempo Manter os compromissos de entrega assumidos com seus consumidores / vantagem de confiabilidade.
• Estar preparado para mudar Mudar ou adaptar as atividades de produção para enfrentar circunstâncias inesperadas / vantagem de flexibilidade.
• Fazer as coisas com baixo custo Produzir bens e serviços a custos que possibilitem fixar preços apropriados ao mercado e ainda permitir retorno para a organização / vantagem de custo.
REVISÃO
QUALIDADE OBJETIVO
Trabalhar com qualidade implica em “fazer certas as coisas”.
É julgar que o consumidor considera relativamente fácil julgar na operação.
Produtos e serviços de boa qualidade significam alta satisfação do consumidor e a probabilidade de seu retorno.
Satisfaz não apenas consumidores externas como também as pessoas envolvidas na operação, ou seja, os clientes internos.
QUALIDADE BENEFÍCIOS
• Qualidade reduz custos: menos
desperdícios de material / menos tempo
perdido para correção / menos confusão /
menos irritação.
• Qualidade aumenta a confiabilidade:
reduz a chances de falta de produto /
aumenta e a eficiência da organização.
RAPIDEZ OBJETIVO
• Rapidez significa quanto tempo os consumidores precisam esperar para receber seus produtos ou serviços.
• A rapidez de entrega de bens e serviços enriquece a oferta.
• Há um aumento da probabilidade do consumidor adquirir ou o serviço.
RAPIDEZ BENEFÍCIOS
• Rapidez reduz estoque Quanto maior for a tempo de espera entre as etapas de produção, maior será o estoque.
• Rapidez reduz o risco Prever os eventos de amanhã é menos arriscado do que prever o que ocorrerá no ano que vem. Quanto maior for o tempo de processamento as operações, maiores serão as chances de as previsões apresentarem erros.
CONFIABILIDADE OBJETIVO
Confiabilidade significa fazer as coisas em
tempo para os consumidores receberem seus
bens ou serviços prometidos.
• Confiabilidade na operação interna
Os clientes internos julgarão o desempenho uns
dos outros, analisando o nível de confiabilidade
entre as micro-operações na entrega pontual de
materiais e informações.
CONFIABILIDADE BENEFÍCIOS
• Confiabilidade economiza tempo Uma falha na entrega significa perda de tempo das operações para a reprogramação dos serviços.
• Confiabilidade economiza dinheiro O uso ineficaz do tempo será transformado em custo operacional.
• Confiabilidade dá estabilidade Havendo confiabilidade, haverá maior concentração na própria atividade, buscando melhorias, deixando de lado a preocupação com as outras partes.
FLEXIBILIDADE OBJETIVO
Capacidade de mudar a operação
• Flexibilidade de produto / serviço
Produtos e serviços diferentes.
• Flexibilidade de composto (mix)
Ampla variedade ou composto de
produtos e serviços.
CUSTO OBJETIVO
• Para empresas que concorrem diretamente em preço, o custo será seu principal objetivo de produção.
• Mesmo as empresas que concorrem em outros aspectos que não preço estarão interessadas em manter seus custos baixos.
• Não surpreende que o custo baixo seja um objetivo universalmente atraente.
A AÇÃO DE OUTROS
OBJETIVOS SOBRE OS CUSTOS
• Operações de alta qualidade não desperdiçam tempo ou esforço de retrabalho.
• Operações rápidas reduzem o nível de estoque em processo entre as micro-operações.
• Operações confiáveis eliminam o prejuízo de interrupção e permite que as outras micro-operações trabalhem eficientemente.
• Operações flexíveis adaptam-se rapidamente às circunstâncias mutantes e não interrompem a produção.
Uma forma importante de melhorar o desempenho dos custos é melhorar o desempenho dos outros objetivos operacionais.
GESTÃOANÁLISE ORGANIZACIONAL
É uma função administrativa que auxilia o administrador no desenvolvimento e implantação de medidas de RACIONALIZAÇÃO, através de um conjunto de metodologias e técnicas de gestão.
Também, auxilia o administrador em promover e DISSEMINAR uma cultura organizacional de RACIONALIZAÇÃO junto as unidades administrativas e quadro de colaborados da organização.
GESTÃOANÁLISE ORGANIZACIONAL
TÉCNICAS E METOLOGIA DE PROCESSOS
• MAPEAMENTO DE PROCESSOS
• MODELAGEM DE PROCESSOS
– FLUXOGRAMA
• TÉCNICAS GERENCIAIS
– GESTÃO DA QUALIDADE
– DIAGRAMAS DE ANÁLISE ESPINHA DE PEIXE
RACIONALIZAÇÃO
DAS
ATIVIDADES
X
COMBATER DISPERDÍCIO
PENSAMENTO
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
NOMECLATURA
• ORGANIZAÇÃO E MÉTODOS
• GESTÃO DA QUALIDADE
• REENGENHARIA
• CONSULTORIA INTERNA
• BPM – BUSINESS PROCESS MANAGEMENT
• MELHORIA DE PROCESSOS
• PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
• PROCESSOS INTERNOS
ESTRATÉGIA
PROCESSOS
ORGANIZACIONAIS
METODOLOGIA
Estruturando uma metodologia para desenvolvimento dos projetos de processos organizacionais:
1. ENTENDER
2. LEVANTAR
3. ANALISAR
4. DESENVOLVER
5. IMPLANTAR
VISÃO GERAL
METODOLOGIA DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS
• ENTENDER – Identificar claramente quais são os problemas e os
objetos a serem alcançados
• LEVANTAR – Levantar e documentar informações sobre o
funcionamento da situação atual
• ANALISAR – Analisar todos as informações levantadas,
identificando as causas e os efeitos dos problemas frente aos objetivos a serem alcançados
METODOLOGIA DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS
• DESENVOLVER
– Desenvolver uma ou várias soluções para o
problema identificado frente aos objetivos a
serem alcançados
• IMPLANTAR
– Implantar a solução mais adequada.
ETAPAS
METODOLOGIA DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS
ENTENDER
– Identificar claramente quais são os
PROBLEMAS e os OBJETOS a serem
alcançados
– Entender identificação dos problemas organizacionais
– Definir os objetivos a serem alcançados
– Estudos preliminares (levantamento de DADOS/ANÁLISE)
METODOLOGIA DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS
LEVANTAR
– Levantar e documentar informações sobre o
funcionamento da situação atual
– Conhecer a situação atual
– É necessário coletar informações para um perfeito
entendimento e funcionamento dos processos
organizacionais
– É uma das etapas mais importantes (base para o
diagnóstico e alternativas)
METODOLOGIA DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS LEVANTAR
Deve responder, principalmente as
seguintes perguntas:
• O que é feito?
• Por que é feito?
• Quando é feito?
• Como é feito?
• Onde é feito?
• Quem faz?
• Quando é feito?
• Para quem se faz?
METODOLOGIA DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS
LEVANTAMENTO DE DADOS
• LEVANTAMENTO COM A ADMINISTRAÇÃO
(VISÃO GERAL)
• LEVANTAMENTO COM OS COLABORADORES (OPERACIONAL /DETALHAMENTO)
• LEVANTAMENTO NA DOCUMENTAÇÃO INTERNA DA ORGANIZAÇÃO
• ORGANIZAÇÃO DAS INFORMAÇÕES / RELATÓRIO DE LEVANTAMENTO DA SITUAÇÃO ATUAL
METODOLOGIA DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS
ANALISAR – Avaliar todas as informações obtidas na etapa anterior do
projeto.
– O administrador/consultor deverá analisar as informações
como um todo procurando identificar as causas e efeitos
dos problemas.
– Descobrir os caminhos / alternativas para solução das
deficiências.
– Determinar o que deve ser feito para aumentar a eficiência
(remover causas)
Qual melhor alternativa? Caminho?
– Organização das informações / Relatórios de diagnóstico
METODOLOGIA DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS
DESENVOLVER
– Descrever/especificar a alternativa viável para a solução dos problemas.
– Definir todos os recursos necessários para tomar viável a
solução encontrada:
• DESENHO DE PROCEDIMENTOS
• ESBOÇO DO MANUAIS
• ESBOÇO DA NOVA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
• OUTROS
– Organizar as informações /Relatórios de alternativas e especificações.
– Apresentação, discussão e aprovação.
PROPOSTAS PARA MELHORIA
METODOLOGIA DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS
DESENVOLVER
• CAPA
• SUMÁRIO
• OBJETIVOS
• DISPISIÇÃO GERAIS
• DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO ATUAL
• DIAGNOÍSTICO SA SITUAÇÃO ATUAL
• PROSPOSTA DE ALTERNATIVAS
• CONCLUSÃO
• ANEXOS
METODOLOGIA DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS
DESENVOLVER
Sendo o relatório de proposta aprovado pela Organização, efetua-se o detalhamento e ajustes de algumas especificações.
SIMULAÇÃO Uma área restrita, tal que o alcance/controle possibilite uma ação
corretiva rápida. Visa evitar que a implantação tenha alguma problema grave que possa invalidar sua aplicação prática.
Revisão, adequações, se necessário.
Aprovação final do projeto.
PROPOSTAS PARA MELHORIA
METODOLOGIA DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS
IMPLANTAÇÃO
• É o momento em que tudo aquilo que foi elaborado e projetado, passará a ser aplicado na prática.
• Planejamento da mudança e todos os recursos – Gestão da mudança organizacional.
• Treinamento juntos aos envolvidos
• Conversão da situação anterior para a nova (IMPLANTAÇÃO) – PARALELO (Implantação simultâneo ao antigo – Baixo Risco)
– TOTAL (Implantação total de um novo sistema – Alto Risco)
• Acompanhamento – manter a nova situação funcionário soib observação e eventuais problemas que possam surgir, seja totalmente eliminados.
METODOLOGIA DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS
ETAPA ZERO
Tornar o indivíduo integrante de um processo de mudança. É fazê-lo entender as razões e os porquês da mudanças.
A sensibilização deve conter questões sobre:
O QUE CADA INDIVÍDUO CONHECE DO ESTUDO SOLICITADO
O QUE CADA INDIVÍDUO PENSA DO ESTUDO
O QUE OS CONDUTORES PENSAM DOS INDIVÍDUOS ENVOLVIDOS
O QUE PENSAM DAS FERRAMENTAS A SER UTILIZADA
AS PRIMEIRAS CONCLUSÕES DE CADA UM (INCLUINDO OS CONDUTORES) A RESPEITO DO ESTUDO E DOS INDIVÍDUOS
GENERALIZAÇÕES E EXEMPLIFICAÇÕES CONCERNENTES AO ESTUDO DEMANDADO
SENSIBILIZAÇÃO
PROCESSOS
ORGANIZACIONAIS MÉTODOS
O consultor/administrador responsável por estudos organizacionais têm a sua disposição três instrumentos para levantamentos de informações:
ENTREVISTA
QUESTIONÁRIO
OBSERVAÇÃO PESSOAL
ENTREVISTA
Este método é o mais recomendável para levantamento de informações passíveis de reflexão. Junto ao pessoal de nível hierárquico mais elevado, políticas, responsabilidades, relacionamento, etc.
Já com o pessoal de nível operacional, poderão ser conhecidas as normas, procedimentos, métodos, etc.
– VANTAGENS
– DESVANTAGENS
ENTREVISTA VANTAGENS
Pode-se alterar a forma de perguntas para dirimir dúvidas ou obter informações mais precisas ou detalhadas.
Pode-se alterar o curso das perguntas para se obterem informações sobre aspectos importantes e não previstos no planejamento da entrevista.
Pode-se alterar a ordem sequencial das perguntas, quando tal alteração beneficia a entrevista.
Pode-se eliminar e incluir perguntas visando um melhor desenvolvimento e direcionamento para a realização da entrevista.
ENTREVISTA DESVANTAGENS
• Alcança um universo menor do que o questionário, devido à duração e aos recursos consumidos em sua realização.
• As entrevistas podem não receber tratamento uniforme, apesar de intenção de assim proceder o entrevistador
• Podem ocorrer desvios de curso, podendo alterar a direção planejada e não atingir os objetivos propostos.
• O processos demanda normalmente mais tempo e motivação do que estabelecido, principalmente na consolidação de dados.
• As vezes avaliações subjetivas podem alterar/interferir o resultado da entrevista.
ENTREVISTA PLANEJAMENTO
• FIXAÇÃO DOS OBJETIVOS DA ENGTREVISTA
• DEFINIÇÃO DO CONTEÚDO DA ENTREVISTA
• NÚMERO DE QUESTÕES E DURAÇÃO DA ENTREVISTA
• SELEÇÃO DOS ENTREVISTADORES
• CONDIÇÕES DO AMBIENTE
• HORÁRIO: INÍCIO E TÉRMINO DA ENTREVISTA
ENTREVISTACONDUTA
• GANHAR A CONFIANÇA DO ENTREVISTADO
• ENUMERAR AS RAZÕES DA ENTREVISTA
• EVITAR USAR TERMOS TÉCNICOS NAS
INDAGAÇÕES
• NÃO INTERROMPER O ENTREVISTADO
ENTREVISTACONDUTA
• VARIAR A CADÊNCIA DA ENTREVISTA
• EVITAR AS PERGUNTAS TIPO SIM/NÃO
• NÃO EXPRIMIR OPINIÃO PRÓPRIA
• VERIFICAR INFORMAÇÕES OBTIDA
(PRINCIPALMENTE QUANTITATIVA)
QUESTIONÁRIO
O questionário, normalmente preparado em formulário pré-impresso, permite substancial redução do tempo para levantamento das informações desejadas, pois poderá ser, simplesmente, distribuído para posteriormente ser recolhido e tabulado.
O questionário deverá ser acompanhado de instruções como preenchê-lo.
O questionário é bastante útil no processo de análise que envolva um número considerável de pessoas.
EXEMPLO:
(20, 30, etc.)
QUESTIONÁRIO VANTANGENS
Menos dispendiosos
Mais fácil aplicação
Aplicado a maior número de pessoas
Maior uniformidade na mensuração
Aspecto do anonimato
QUESTIONÁRIO DESVANTAGEM
Inibição no momento do preenchimento,
por conta segurança da informação.
(anonimato)
Resistência para o preenchimento do
questionário. Traço cultural.
Emissão de falsas informações,
estimulado pelo anonimato. Descontar
toda raiva na empresa.
QUESTIONÁRIO DESVANTAGEM
Interpretação pode ser variada, pois
dependendo como se escreve, possibilita
o surgimento de margem para dúvidas.
Lentidão no processo de tomada de
informações. Ele Questões sem margem
de duvida para o usuário.
OBSERVAÇÃO PESSOAL
Consiste na obtenção de dados
concretos, através do acompanhamento da
execução de um determinado trabalho.
Deve-se ter um papel puramente passivo e
paciente, apenas observando todos os
procedimentos, sem interferir de qualquer
modo no processo que deve continuar
normalmente.
OBSERVAÇÃO PESSOAL VANTAGENS
É o meio de comparar as informações de
entrevistas e questionário com a realidade;
Melhor receptividade às sugestões do gerente
responsável pelo estudo.
O fato de o profissional observar significa que
ele também está sendo observado. E isso não
pode ser esquecido ou relegado a plano inferior.
A presença do pessoal responsável pelo estudo
fortalece o trabalho e proporciona receptividade
às sugestões apresentadas.
OBSERVAÇÃO PESSOAL
DESVANTAGENS
Processo demorado
Pode ocorrer impressões errôneas
Perturbações dos trabalho regulares
PROCESSOS
ORGANIZACIONAIS
Planejamento, Desenho e
Gestão de Processos
GERENCIAMENTO PROCESSOS
É uma estratégia gerencial apoiada por
um conjunto de técnicas e metodologias
que objetivam melhorar continuamente os
processos de uma empresa, contribuindo
assim para sua competitividade.
GERENCIAMENTO PROCESSOS
Mais fáceis
Mais corretos
Mais rápidos
Mais baratos
Mais seguros
MELHORIA
DO
PROCESSO
PROCESSOS
São uma série de atividades conectadas com vistas a atingir um objetivo, ou seja, produzem um produto ou serviço para o cliente.
PROCESSOS
PRODUTOS E SERVIÇOS
MERCADO
Desde a atividade mais simples a mais complexa, tudo o que fazemos dentro da empresa, faz parte de um processo.
PROCESSOS RESPECTIVAS ATIVIDADES
SELEÇÃO DE PESSOAL EXEMPLO
Preparar anúncio com requisitos da vaga
Encaminhar anúncio ao jornal
Aguardar respostas dos candidatos
Receber os currículos
Analisar os currículos
Marcar entrevistas com os candidatos
PROCESSOS RESPECTIVAS ATIVIDADES
SELEÇÃO DE PESSOAL EXEMPLO
Entrevistar os candidatos
Aplicar testes psicológicos
Analisar resultados da entrevista e testes
Dar parecer técnico sobre potencialidade do candidato
Encaminhar parecer técnico à área solicitante
PROCESSOS RESPECTIVAS ATIVIDADES
PGTO - CHEQUE NO BANCO EXEMPLO
Receber cheque do cliente
Conferir preenchimento do cheque
Conferir assinatura
Verificar saldo disponível
Autenticar o cheque
Fornecer numerário ao cliente
CAUSAS DOS PROBLEMAS PROCESSOS
• ERROS E DEFEITOS
• ATRASOS E MOROSIDADES
• INEFICIÊNCIAS
• VARIAÇÃO
CAUSAS DOS PROBLEMAS PROCESSOS
ERROS E DEFEITOS
Erros e defeitos e o trabalho precisa ser repetido na totalidade ou parcialmente.
Retrabalhos, perda de tempo e custos adicionais, imagem negativa perante o cliente.
Melhorar o processo: EVITAR AS FALHAS
CAUSAS DOS PROBLEMAS PROCESSOS
ATRASOS E MOROSIDADE
Os produtos e serviços estão sem falhas(erros e defeitos), mas a entrega é muito demorada.
Pode existir complexos processos de controle das etapas do processo. (custos de inspeção)
Melhorar o processo: TORNÁ-LO MAIS RÁPIDO
CAUSAS DOS PROBLEMAS PROCESSOS
INEFICIÊNCIAS
Os produtos e serviços podem não apresentar falhas e o fluxo de entrega e até rápido, mas utiliza-se muito mais recursos (humanos, materiais, financeiros, tecnológicos, etc).
Há desperdícios.
Melhorar o processo: ELIMINAR AS INEFICIÊNCIAS/DESPERDÍCIOS E REDUZIR CUSTOS
CAUSAS DOS PROBLEMAS PROCESSOS
VARIAÇÃO
Os processos apresentam uma grande variação.
Um dia funcionam bem e no outro não apresentando falhas, morosidade, ineficiências e desperdícios.
Melhorar o processo: CONTROLAR A VARIABILIDADE E PADRONIZAR
INDICADORES DE DESEMPENHO
Os INDICADORES DE DESEMPENHO
são mecanismos de medição, que
permitem a organização avaliar seus
processos e formular uma estratégia para
melhorá-los de forma planejada e objetiva.
Além disso, ajudam a monitorar, controlar
e aperfeiçoar o desempenho
organizacional.
INDICADORES DE DESEMPENHO O QUE MEDIR?
• Processos que apresentam alto índice de problemas (muitos erros /defeitos).
• Processos que podem causar grandes prejuízos.
• Processos que consomem muitos recursos (financeiros, humanos, materiais, tecnológicos, equipamentos, etc).
• Processos que demoram muito para concluir a execução.
• Processos que se relacionam diretamente com o cliente.
PDCA CLICO
METODOLOGIA
• Teve início nos E.U.A na década de 20 e
foi introduzida no Japão a partir de 1954
por Juran e Deming.
• É uma metodologia simples visando a
solução dos problemas e o ciclo de
melhoria contínua nos processos.
PDCA METODOLOGIA
• PLAN
– PLANEJAMENTO
• DO
– EXECUÇÃO
• CHECK
– VERIFICAÇÃO
• ACTION
– AÇÃO
PDCA PLANEJAMENTO
É análise do processo, onde teremos uma ampla visão do funcionamento da empresa (ou de um processo), identificando as causas dos problemas e medidas de soluções.
– LEVANTAR DADOS
– ELABORAR FLUXO DO PROCESSO
– ANALISAR DADOS , IDENTIFICAR CAUSAS E EFEITOS
– ESTABELECER OBJETIVOS
– PLANO DE AÇÃO
– NORMATIZAÇÃO
PDCA EXECUÇÃO
É o momento de colocarmos em prática
tudo aquilo que foi planejado para
melhorar o processo e cumprir as normas
estabelecidas.
– EDUCAR E TREINAR
– EXECUTAR A TAREFA
– COLETAR DADOS
PDCA VERIFICAÇÃO
Verifica-se se as normas estão sendo
corretamente executadas (as melhorias
implantadas), através da verificação
contínua de resultados.
– VERIFICAÇÃO DOS RESULTADOS
– COMPARAÇÃO DO QUE FOI REALIZADO
EM RELAÇÃO A META PLANEJADA.
PDCA AÇÃO CORRETIVA
Se durante a verificação (FASE ANTERIOR),
encontrarmos uma anormalidade , devemos
atacar a sua causa (novas medidas – novos
procedimentos operacionais, padrões, etc).
– ATUAR CORRETIVAMENTE E
PREVENTIVAMENTE
PLANEJAMENTO PLAN
• IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA
– QUAL É O MEU PROBLEMA?
EXEMPLO: BAIXO FATURAMENTO DA LOJA A
PLANEJAMENTO PLAN
Observação através de dados e controles:
PLANEJAMENTO PLAN
Busca das causas fundamentais (feito pela equipe de trabalho):
- BAIXO COMISSIONAMENTO DOS VENDEDORES
- AUMENTO DE RECUSA DE CRÉDITO PELA
FINANCEIRA
- FALTA DE AÇÕES DE MKT PROMOCIONAL
- DESCONHECIMENTO DOS PRODUTOS PELOS
VENDEDORES
PLANEJAMENTO PLAN
- PROCESSOS E SISTEMAS DIFICULTAM AS
VENDAS PELA DEMORA
- PREÇOS ACIMA DA CONCORRÊNCIA
- FALTA DE PRODUTOS NO ESTOQUE
- ATENDIMENTO DE BAIXA QUALIDADE
PLANEJAMENTO PLAN
Nos itens anteriores identificamos as CAUSAS
do problema:
Criar um plano de ação para NEUTRALIZAR/BLOQUEAR as
causas fundamentais identificadas.
PLANO DE AÇÃO
EXEMPLIFICAÇÃO
AUMENTAR FATURAMENTO LOJA A
• FALTA DE AÇÕES DE MKT PROMOCIONAL
– Reorganização da vitrine com produtos
atraentes
– Divulgação de promoções em jornais e
revistas
• PREÇOS ACIMA DA CONCORRÊNCIA
– Negociação de melhores preços com os
fornecedores
– Redução de custos fixos
AUMENTAR FATURAMENTO LOJA A
• BAIXO COMISSIONAMENTO DOS VENDEDORES
– Realização de pesquisa salarial externa
– Realização de pesquisa do clima organizacional
– Estudos para reformulação da política de remuneração
• DESCONHECIMENTO DOS PRODUTOS PELOS VENDEDORES
– Aplicação de treinamento sobre produtos
– Aplicação de treinamento sobre técnicas de vendas
AUMENTAR FATURAMENTO LOJA A
• AUMENTO DA RECUSA DE CRÉDITO PELA
FINANCEIRA
– Auditoria dos processos da financeira
– Pesquisa de recusa de crédito junto a
financeiras concorrentes
• BAIXA QUALIDADE NO ATENDIMENTO
– Revisão dos procedimentos e padronização
– Treinamento dos vendedores, caixas e
estoquistas
AUMENTAR FATURAMENTO LOJA A
• PROCESSOS E SISTEMAS DIFICULTAM AS
VENDAS PELA DEMORA
– Revisão dos processos operacionais
– Desenvolver melhorias no sistemas (cadastro
de cliente e cadastro para vendas online, etc)
• FALTAM PRODUTOS NO ESTOQUE
– Reavaliação do sistema de logística
– Análise da quantidade mensal de consumo
EXECUÇÃO DO
• COLOCAR TUDO EM PRÁTICA
• CUMPRIR O ESTABELECIDO NO PLANO DE AÇÃO
• CUMPRIR OS CRONOGRAMAS DE TRABALHOS
• CUMPRIR AS NORMAS, REGULAMENTOS E
PROCEDIMENTOS OPERACIONAIS DEFINIDOS
• COLETAR DADOS/ CONTROLAR E ACOMPANHAR A
EXECUÇÃO
VERIFICAÇÃO CHECK
Verificar, através dos dados coletados e
planos de controles, se as causas
fundamentais do problema foram
NEUTRALIZADAS/BLOQUEADAS.
O PLANO DE AÇÃO FUNCIONOU?
AÇÃO ACTION
• SIM – PADRONIZAR E ADOTAR O QUE DEU
CERTO E REVER CONTINUAMENTE O
PROCESSO PARA APRIMORÁ-LO, EVITANDO
ANOMALIAS
• NÃO – ELIMINAR O QUE NÃO DEU CERTO
E VOLTAR A ETAPA DE OBSERVAÇÃO E
LEVANTAMENTO DE DADOS ATÉ
CONSEGUIR ATINGIR A META.
FLUXOGRAMA CONCEITO
Fluxograma é uma técnica analítica que permite descrever processos de uma forma clara, lógica e concisa.
É uma representação gráfica que apresenta a sequência de um trabalho e da movimentação das informações de uma organização, caracterizando os procedimentos operacionais, responsável e as unidades organizacionais envolvidas no processo em estudo.
FLUXOGRAMA CONCEITO
São de grande importância na estruturação das operações, pois permite uma ampla visão do funcionamento de um processo, tanto no projeto inicial, como nas necessidades de melhorias.
– PROCESSO INICIAL: ESTRUTURAÇÃO E ORGANIZAÇÃO DE UM PROCESSO (CRIAÇÃO DE UM PROCESSO).
– NECESSIDADES DE MELHORIAS: MAPEAR UM PROCESSO JÁ EXISTENTE E LOCALIZAR A CAUSA DO PROBLEMA (ANÁLISE PARA MELHORAR O PROCESSO UTILIZA AS QUATRO GRANDES CAUSAS DE PROBLEMAS DE PROCESSO).
FLUXOGRAMA CONCEITO
Facilita a identificação das falhas e ineficiências de um processo.
Existem vários modelos e formas de confecção como, por exemplo, fluxograma vertical, fluxograma de blocos, fluxograma horizontal, etc.
Fluxograma trabalha com simbologia.
VANTAGENS
• Visão geral do Processo.
• Identificação dos pontos de
gargalos do processo.
FLUXOGRAMA
INFORMAÇÕES BÁSICAS DE UM FLUXOGRAMA
– O TIPO DE OPERAÇÕES OU TRÂMITES QUE INTEGRAM
O CIRCUITO DE INFORMAÇÕES E A SEQUÊNCIA DE UM PROCESSO.
– O SENTIDO DE FLUXO OU CIRCULAÇÃO DE INFORMAÇÕES.
– AS UNIDADES ORGANIZACIONAIS ONDE SE REALIZA CADA OPERAÇÃO
– O VOLUME DAS OPERAÇÕES EFETUADAS
– OS NÍVEIS HIERÁRQUICOS
ANÁLISE PELO FLUXOGRAMA
FUNDAMENTAL QUE O
LEVANTAMENTO DE DADOS SEJA
REALIZADO PESSOALMENTE “IN
LOCO”, UTILIZANDO OS
INSTRUMENTOS COMO
ENTREVISTAS E OBSERVAÇÃO
PESSOAL.
FLUXOGRAMAS
Trabalhando com três modelos de
fluxogramas:
–FLUXOGRAMA VERTICAL
–FLUXOGRAMA DE BLOCOS
–FLUXOGRAMA HORIZONTAL
FLUXOGRAMA VERTICAL
É destinado a representação de procedimentos
simples com um limite de aproximadamente 30
passos e retrata o processo de uma única
unidade organizacional.
Através de formulários padronizados facilita sua
elaboração, pois os símbolos e as convenções
de preenchimento já se encontram impressas,
diminuindo a taxa de erros ou emissões.
FLUXOGRAMA VERTICAL
O fluxograma vertical não é adequado a
processos e rotinas de trabalho com
procedimentos complexos que se dividem
muitas vezes e posteriormente são ligados
novamente.
SIMBOLOGIA
OPERAÇÃO
INSPEÇÃO
REMISSÃO
DEMORA
ARMAZENAR
FLUXOGRAMA DE BLOCOS
O fluxograma de blocos é destinado a representar a sucessão de tarefas ou atividades. É a forma mais simples que existe.
Objetivo principal desse fluxograma, é demonstrar o encadeamento das ações de um processo.
Comumente são utilizadas retângulos para envolver atividades, losangos para desenvolver atividades de tomada de decisão, sendo estas interligadas por setas.
SIMBOLOGIA
PROCESSAMENTO UMA OPERAÇÃO/ATIVIDADE
DECISÃO
TERMINAR