Características básicas das organizações formais modernas apostila

Noções de Administração Pública – Prof. Rafael Barbosa


CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DAS ORGANIZAÇÕES FORMAIS MODERNAS: TIPOS DE ESTRUTURA

ORGANIZACIONAL, NATUREZA, FINALIDADES E CRITÉRIOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO

1. Conceito de organizações

A organização moderna caracteriza-se como um sistema constituído de elementos interativos, que recebe entradas do ambiente, transformando-os, e emite saídas para o ambiente externo. Nesse sentido os elementos interativos da organização, pessoas e departamentos, dependem uns dos outros e devem trabalhar juntos.

As organizações podem ser vistas como um sistema social, pois, apesar das limitações pessoais existentes, os integrantes cooperam para o seu êxito. Embora sejam compostas de pessoas, as organizações devem ser estruturadas em torno dos seus objetivos e não das pessoas que a integram.

As organizações devem se adaptar às mudanças ambientais. Organizações flexíveis se adaptam mais rapidamente, enquanto organizações rígidas, tais como aquelas altamente hierarquizadas, com uma cultura conservadora, se adaptam mais lentamente.

Inicialmente as organizações foram compreendidas como ambientes fechados, não sofrendo influência do ambiente em que estavam inseridas. Tal entendimento foi compartilhado por Taylor e Fayol na abordagem clássica da administração, sendo que estes enfatizavam, respectivamente, as tarefas e a organização.

Com o advento da Teoria Estruturalista, a ênfase do estudo da administração se expande e passa a abranger, além da organização e das pessoas que a compõem, o ambiente e sua relação com a organização.

Surge a Teoria Geral dos Sistemas, a organização deixa de ser compreendida como um sistema fechado e passar a ser um sistema aberto e dinâmico em constante interação com o ambiente externo.

A seguir gráfico contendo a representação gráfica das organizações segundo a visão sistêmica.



Sendo assim, podemos conceituar organizações como um conjunto de atividades e recursos (humanos, financeiros, materiais) organizados de forma planejada e estruturada para atingir objetivos. Os objetivos são variados e correspondem às necessidades da sociedade. Embora possuam objetivos diferentes, as estruturas administrativas possuem muitos pontos convergentes.

A partir da escolha dos objetivos é possível definir a estrutura e os recursos mais adequados à

organização. O principal recurso das organizações são as pessoas (recursos humanos) e o desempenho destas

reflete os resultados das organizações. A definição sobre “o que fazer?”, “como fazer?” e “quando fazer?” cabe às pessoas.

Todas as organizações são compostas por pessoas, portanto, consistem em organizações sociais.

Quanto mais eficientes e eficazes as pessoas, mais eficiente e eficaz será a organização.

2. Organizações Formais e Informais

A diferença entre organizações “formais” e “informais” é um assunto cobrado em diversos concursos públicos, portanto apresentaremos uma abordagem sobre cada uma a seguir.

2.1. Formais A estrutura formal das organizações é composta pela estrutura instituída pela vontade humana

para atingir determinado objetivo. Ela é representada por um organograma composto por órgãos, cargos e relações de autoridade e responsabilidade.

Elas são regidas por normas e regulamentos que estabelecem e especificam os padrões para atingir

os objetivos organizacionais.

Característica das organizações formais

� Instituídas pela vontade humana; � Planejadas e deliberadamente estruturadas; � Tangíveis (visível); � Seus líderes se valem da autoridade e responsabilidade (líderes

formais); � Regidas por normas e regulamentos definidos de forma racional (lógica); � Representadas por organogramas; � Flexíveis às modificações em sua estrutura e nos processos

organizacionais, em face da hierarquia formal e impessoal.

2.1. Informais

As organizações formais são compostas pelas redes de relacionamento no ambiente de trabalho. Esse relacionamento dá origem à organização informal.



Idalberto Chiavenato conceitua as organizações informais como “o conjunto de interações e relacionamentos que se estabelecem entre as pessoas, sendo esta paralela à organização formal.”

As organizações informais não possuem objetivos predeterminados, surgem de forma natural,

estão presentes nos usos e costumes e se manifesta por meio de sentimentos e necessidade de associação pelos membros da organização formal.

Característica das organizações informais

� Oriunda das relações pessoais e sociais desenvolvidas naturalmente entre os membros de determinada organização;

� Relação de coesão ou de antagonismo; � Lideranças informais por meio da influência; � Colaboração espontânea, independente da autoridade formal; � Possibilidade de oposição à organização formal; � A organização informal transcende a organização formal. Ela não se

limita ao horário de trabalho, barreiras organizacionais e hierarquia; � Intangível (não visível); � Resistentes às modificações nos processos, uma vez que as pessoas

tendem a defender excessivamente os seus padrões.

3. Características básicas das organizações formais modernas As organizações formais modernas possuem cinco características básicas a saber:

� Divisão do Trabalho: é a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em diversas tarefas. Essa decomposição decorre da necessidade de aumento da produção de bens e serviços durante a Revolução Industrial. O trabalho e a produção, antes realizados de forma artesanal, passaram a ser realizado de forma maciça, obrigando as pequenas manufaturas a ceder lugar para a produção em massa realizada por fábricas em indústrias. Vantagens:

• Aumento da produção e melhoria do rendimento do pessoal envolvido; • Aumento da eficiência; • Redução dos custos de produção; • Padronização e simplificação das atividades;

� Especialização: em decorrência da divisão do trabalho, as atividades semelhantes são

agrupadas dentro da organização resultando em uma maior especialização dos colaboradores. Essa especialização dará origem a uma estrutura funcional onde cada membro passa a ter funções e tarefas específicas.



� Vantagens da especialização – facilidade em substituir os empregados, bem

como facilidade no treinamento destes. � Desvantagens da especialização - falta de comprometimento dos funcionários

de um setor específico com os objetivos gerais da organização.

� Distribuição da autoridade e da responsabilidade: após a criação dos cargos de chefia, torna-se necessário distribuir funções de autoridade (direito organizacional de exigir o cumprimento de ordens e execução de tarefas) e de responsabilidade (dever ou incumbência de seguir ordens e executar tarefas). Tem também por finalidade a descentralização do processo decisório.

� Hierarquia: após a divisão e agrupamento das especialidades é necessário organizar de forma hierarquizada as funções de cada unidade. Trata-se da criação de cargos de chefia e supervisão, em virtude da necessidade de chefias especializadas.

� Racionalismo: O empirismo e improviso foram substituídos pela ciência e planejamento. Isso

fez com que as organizações passassem a ser planejadas, organizadas, dirigidas e controladas racionalmente (adequação entre os meios e os fins)

IMPORTANTE As transformações nas organizações atuais ocorrem com maior freqüência. Isso acontece em decorrência de alguns fatores, dos quais destacamos: � Inovação tecnológica; � Desenvolvimento dos produtos e serviços; � Alteração do comportamento das pessoas; � Globalização.

4. Estruturas Organizacionais

Estrutura organizacional é um meio utilizado pelas organizações para atingir eficientemente seus objetivos. Pode ser identificada pelo agrupamento de pessoas em departamentos e de departamentos na composição da organização. Ela é o instrumento administrativo resultante de identificação, análise, ordenação e agrupamento das atividades e dos recursos das empresas, incluindo o estabelecimento dos níveis de alçada e dos processos decisórios, visando ao alcance dos objetivos estabelecidos pelos planejamentos das empresas.

Ao definir a estrutura de uma organização, o administrador deve estar atendo a alguns pontos principais a saber:

• Hierarquia – resulta da distribuição de autoridade e responsabilidade. Pode ser resumida como a especialização vertical da organização;



• Departamentalização – é a especialização horizontal da organização baseada em critérios objetivos

de homogeneidade, por meio dos quais são agrupadas pessoas em departamentos e departamentos na estrutura da organização.

• Amplitude administrativa – também conhecida como amplitude de controle. Relaciona-se como o número de subordinados por chefia.

Tradicionalmente,existem três tipos básicos de estruturas organizacionais:

� Estrutura Linear � Estrutura Funcional � Estrutura Linha-Staff

Estrutura Linear

Trata-se da forma de organização mais antiga e mais simples. Ela encontra suas origens nos antigos exércitos e nas organizações religiosas.

Essas formas de estrutura possuem por principais princípios os seguintes:

• Autoridade linear – hierarquia da autoridade;

• Cadeia escalar – Linhas diretas e únicas de autoridade e responsabilidade entre superior e subordinado;

• Comunicação Formal – Linhas de comunicação rigidamente estabelecidas. Segundo Idalberto Chiavenato (2011), a estrutura linear possui as seguintes características:

• Autoridade linear ou única: autoridade única e absoluta do superior sobre o subordinado

decorrente do princípio da unidade de comando. Essa autoridade é baseada na hierarquia, portanto, se restringe aos subordinados.

• Linhas formais de comunicação: A comunicação somente é feita por meio das linhas previstas no organograma. Isso faz com que cada gerente centralize a comunicação com os subordinados.

• Centralização das decisões: Existência de uma autoridade máxima que centraliza todas as

decisões e o controle da organização.

• Aspecto Piramidal: Decorre da centralização, pois a medida que aumenta o nível hierárquico, diminui o número de cargos ou órgãos, formando um organograma verticalizado.

Como vantagens dessa estrutura podem ser mencionadas as seguintes:

• Estrutura simples de fácil compreensão – a simplicidade dessa estrutura reside no fato de haverem poucos órgãos;



• Clara delimitação das responsabilidades dos órgãos – Nenhum órgão ou cargo intervém na área alheia;

• Facilidade de implantação – facilidade no funcionamento, controle e manutenção da disciplina;

• Estabilidade – devido ao controle rígido e à centralização, a estrutura linear gera grande estabilidade no funcionamento da organização.

Como desvantagens merecem destaque as seguintes:

• Estabilidade e constância nas relações – Por ser uma estrutura estável, tende a levar a organização à rigidez e inflexibilidade, dificultando a inovação e adaptação da organização ao ambiente externo.

• Autoridade linear baseada no comando único e direto – Pode resultar em uma autoridade autocrática, o que dificulta a cooperação e iniciativa das pessoas.

• Excesso na função de chefia e comando – as chefias monopolizam todos os canais de comunicação e funcionam como gargalos na estrutura organizacional.

• Chefias generalistas – Devido à centralização do processo decisório, os chefes se tornam pessoas generalistas, pois todas as decisões devem por estes ser tomadas.

• Congestionamento das linhas de comunicação formais – Isso decorre da centralização das comunicações, pois todas devem passar pelo chefe, o que congestiona os canais de comunicação da organização.

• Comunicações lentas – Devido ao grande número de níveis hierárquicos, a comunicação se torna lenta e sujeita a distorções.

Conforme destaca Chiavenato (2011), a esfera de aplicação deste tipo de organização é restrita, sendo aplicável nos seguintes casos:

• Nas empresas pequenas e que não necessitem de pessoas especializadas em tarefas técnicas;

• Nos estágios iniciais após a criação de uma empresa; • Quando as tarefas da organização são padronizadas e rotineiras, o que permite a

concentração nas atividades repetitivas, já que a estrutura é estável; • Quando a velocidade na execução das tarefas for mais importante que a qualidade; • Quando a organização opta por utilizar consultorias externas, ao invés de criar órgãos

internos de assessoria.

Em resumo, a estrutura linear é aquela organizada de forma simples e centralizada em torno de uma autoridade máxima, tendo por base o princípio da unidade de comando, o qual estabelece a autoridade (direito organizacional de exigir o cumprimento de ordens e execução de tarefas) e responsabilidade (dever ou incumbência de seguir ordens e executar tarefas).

Noções de Administração Pública


Coronel

Major Major

Figura 1 Na figura 1, o General tem autoridade absoluta e direta sobre os Coronéis. Já os coronéiautoridade única sobre os Majores dos demais setores. Notaclassificado como linear (reto, claro, objetivo e direto).

01. (CESPE/MPU/Técnico Administrativos/2010)centralizada em torno de uma autoridade máxima adota estrutura funcional. 02. (CESPE/MPU/Técnico Administrativos/2010)relações são características próprias da estrutura organizacional linea 03. (Cespe/MTE/Administrador/2008)autoridade é única e centralizada, com aspecto piramidal, pode ser descrita como uma estrutura linear. (Cespe/MC/Administrador/2008) A estrutura organizasimultaneamente se denomina estrutura linear. 04. (Cespe/SGA-AC/Administrador/2007)existência de uma cultura organizacional conservadora, contriadaptação da organização. 05. (UNIFAP/Pref. de Macapá/Administrador/2004/Questão 17)teorias acerca da Administração foi extremamente lento, inclusive recebendo influências de algumas estruturas da sociedade, como, por exemplo, a organização linear, que recebeu a influência:(A) dos Filósofos. (B) da organização da Igreja Católica.(C) da organização Militar. (D) da Revolução Industrial. (E) dos Economistas Liberais. 01 – E 02 – C 03 – C 04 – C 05 – Letra C



General

Coronel

Major

Coronel

Major Major

Na figura 1, o General tem autoridade absoluta e direta sobre os Coronéis. Já os coronéiautoridade única sobre os Majores dos demais setores. Nota-se que o comando é único, e por isso classificado como linear (reto, claro, objetivo e direto).

Exercícios

01. (CESPE/MPU/Técnico Administrativos/2010) A organização estruturada de forcentralizada em torno de uma autoridade máxima adota estrutura funcional.

02. (CESPE/MPU/Técnico Administrativos/2010) Chefias generalistas, estabilidade e constância nas relações são características próprias da estrutura organizacional linear.

03. (Cespe/MTE/Administrador/2008) A organização que possui uma estrutura organizacional em que a autoridade é única e centralizada, com aspecto piramidal, pode ser descrita como uma estrutura linear.

A estrutura organizacional que subordina um funcionário a dois chefes simultaneamente se denomina estrutura linear.

AC/Administrador/2007) A adoção de uma estrutura altamente hierarquizada, aliada à existência de uma cultura organizacional conservadora, contribui negativamente para a capacidade de

05. (UNIFAP/Pref. de Macapá/Administrador/2004/Questão 17) O desenvolvimento das idéias e teorias acerca da Administração foi extremamente lento, inclusive recebendo influências de algumas struturas da sociedade, como, por exemplo, a organização linear, que recebeu a influência:

(B) da organização da Igreja Católica.

Na figura 1, o General tem autoridade absoluta e direta sobre os Coronéis. Já os coronéis, exercem se que o comando é único, e por isso

A organização estruturada de forma simples e

Chefias generalistas, estabilidade e constância nas

A organização que possui uma estrutura organizacional em que a autoridade é única e centralizada, com aspecto piramidal, pode ser descrita como uma estrutura linear.

cional que subordina um funcionário a dois chefes

A adoção de uma estrutura altamente hierarquizada, aliada à bui negativamente para a capacidade de

O desenvolvimento das idéias e teorias acerca da Administração foi extremamente lento, inclusive recebendo influências de algumas struturas da sociedade, como, por exemplo, a organização linear, que recebeu a influência:



Estrutura Funcional

Consiste na estrutura organizacional baseada no princípio da especialização por funções. Tal princípio separa, distingue e especializa cada uma das funções da organização. A estrutura funcional é indicada para o desenvolvimento de atividades contínuas e rotineiras em que sejam utilizados recursos especializados. Como características dessa estrutura destacam-se as seguintes:

• Autoridade funcional ou dividida – Trata-se da autoridade do conhecimento. Cada subordinado pode se reportar a vários superiores, desde que esteja dentro da especialização dele. Com isso, nenhum superior tem autoridade única e absoluta sobre o subordinado, mas apenas uma autoridade parcial no tocante à sua especialidade (autoridade funcional). Segundo Chiavenato, isso representa a negação do princípio da unidade de comando.

• Linhas diretas de comunicação – As comunicações entre superiores, subordinados, cargos e órgãos são realizadas diretamente, sem necessidade de intermediários, o que confere maior rapidez ao processo de comunicação entre os diferentes níveis.

• Descentralização das decisões – As decisões são delegadas aos órgãos especializados, pois estes são os mais aptos a tomarem as decisões, desde que suas respectivas áreas de atuação (especialidades).

• Ênfase na especialização – As responsabilidades são delimitadas segundo a especialização. São vantagens da estrutura funcional:

• Proporciona o máximo de especialização – permite que cada órgão se concentre em suas atividades, ficando livre das tarefas acessórias ou subsidiárias.

• Melhor supervisão técnica – a especialização ocorre em todos os níveis e cada órgão reporta-se ao expert de sua respectiva área.

• Comunicação direta – a organização funcional permite a comunicação direta, o que reduz as distorções no processo de comunicação.

• Separação das funções de planejamento e controle das funções de execução. Como desvantagens, destacam-se as seguintes:

• Perda da autoridade de comando – devido à substituição da autoridade linear pela funcional, surge uma grande dificuldade em controlar o funcionamento da organização, pois a exigência de obediência e imposição da disciplina deixa de ser o foco central da organização.

• Subordinação múltipla – ocorre em decorrência do fato de que cada subordinado se reporta a vários superiores. Considerando que podem existir atividades que se sobreponham, há o risco do subordinado buscar orientação do superior menos indicado. Além disso, nem sempre os subordinados sabem a quem recorrer, tendo por resultado a perda de tempo e confusão.

• Tendência à concorrência entre os especialistas – os especialistas tendem a impor seu ponto de vista levando à perda da visão sistêmica da organização. Essa concorrência e perda da visão global podem resultar em conflito entre os especialistas levando à dificuldade na coordenação, comunicação e controle das organizações.

Tal modelo de organização é recomendável para organizações pequenas que possuam uma equipe de especialistas orientada para objetivos comuns bem definidos. Com isso a organização possui uma maior



garantia dos resultados, tendo em vista a qualificação dos colaborados que atuaram na área de sua especialização.

Exercícios

01. (Cesgranrio/SECAD-TO/Administrador/2004/QUESTÃO 27) José, consultor de empresas, após conhecer a Indústria Farmacêutica Remedial, elaborou um relatório que mostrava existir: dificuldade dos órgãos superiores em controlar cargos hierarquicamente inferiores; problemas quanto à delimitação de responsabilidades, além de forte tendência para a competição, gerando distorções e conflitos na organização. Tais desvantagens identificam na empresa uma estrutura organizacional do tipo: (A) linear. (B) funcional. (C) colegiada. (D) staff. (E) por projeto. 02. (UFPR/Pref. Balsa Nova-PR/Administrador/2012/QUESTÃO 17) Considere a seguinte figura: Quanto aos tipos de estruturas organizacionais, é correto afirmar que a figura representa uma estrutura:

a) sem comando. b) funcional. c) em rede. d) qualitativa. e) matricial. 03. (FGV/TRE/PA/Téc. Administrativo/2011/27) O organograma hipotético de uma prefeitura, acima demonstrado, é baseado na departamentalização

(A) matricial. (B) funcional. (C) programática. (D) por produto. (E) por serviços.



04. (Consulplan/TSE/Técnico Administrativo/Questão 111) A estrutura de um governo estadual pode ser desenvolvida com base no seguinte organograma: Secretaria de Transportes; Secretaria de Educação e Secretaria de Turismo, por exemplo. Diante do exposto, assinale o tipo de departamentalização descrito anteriormente. (A) Por programas. (B) Funcional. (C) Matricial. (D) Ad hoc. 05. (UNIFAP/Pref. de Macapá/Administrador/2004/QUESTÃO 11) Para os autores clássicos, a especialização na organização pode dar-se em dois sentidos: vertical e horizontal. A empresa que possui uma estrutura montada em Departamentos de Produção, Departamento de Vendas e Departamento de Finanças, é uma empresa departamentalizada por: (A) Funções. (B) Produtos ou Serviços. (C) Localização geográfica. (D)Cliente. (E) Processo. 06. (CESPE/PF/Agente/2012/Questão 59) Na estruturação do Departamento de Polícia Federal, composto de órgãos como as Diretorias Técnico-Científica, de Inteligência Policial, de Gestão de Pessoal e a de Administração e Logística Policial, entre outros, foi adotada a denominada departamentalização funcional. 07. (FCC/2010/TRT22/Analista – área administrativa) 40. Em uma estrutura funcional (A) as atividades são agrupadas por processos. (B) não há o desenvolvimento em profundidade das habilidades dos funcionários. (C) o tempo de resposta às mudanças ambientais é rápido. (D) o grau de inovação é baixo e há uma visão restrita das metas organizacionais. (E) a coordenação horizontal entre os departamentos é eficaz e efetiva. Gabarito 01 – Letra B 02 – Letra B 03 – Letra B 04 – Letra B 05 – Letra A 06 – Certo 07 – Letra D Estrutura Linha-Staff

Com o desenvolvimento das atividades organizacionais, a estrutura linear tornou-se insuficiente. Com isso, houve a necessidade de criação de órgãos de assessoramento visando suprir a complexidade das tarefas, tendo em vista que se tornaram cada vez mais especializadas.

A estrutura linha-staff consiste em um tipo de organização mais completo e complexo. Nela é possível encontrar características das estruturas funcional e linear. Alguns autores afirmam que ela é a



Gerência

FinanceiraGerência

combinação da estrutura funcional e linear com o fim de incrementar as vantagens e reduzir as desvantagens delas. Como o próprio nome sugere, nessa estrutura coexistem linha integram a cadeia de comando da organização, possuindo, portanto, autoridade. Já os órgãos de staff, apenas prestam assessoria, consultoriacadeia de comando da organização. A estrutura linha-staff é aquela que tem por base a estrutura linear, técnicas e especializadas de outra unidade aconselhamento/assessoramento da linhafinalidade é apenas assessória (aconselhamento/orientação)hierárquico sobre a estrutura da organização. Como vantagens da estrutura linhaassegurar a especialização dentro da organização, sem interferir na autoridade principal. Principais características da estrutura linha

� Não compõe a hierarquização da organizaçãode decisão.

� Finalidade precisa/especializadapara as outras unidades.

� Pode integrar o organograma, sem, contudo, fazer parte da cadeia de comando. Figura 3 A figura 3 trouxe em sua estrutura organizacional dois setores de assessoria à diretoria geral: auditoria interna e o conselho consultivo. Mas nada impede de outro setor receber orientações técnicas de um staff, por exemplo, a gerência de RH contratando serviços técnicos de qualificapessoal da empresa “Cursos Ltda”. OBS: O STAFF é um especialista em determinado assunto, portanto, quando uma organização o consulta para tomar uma decisão, existe a tendência da decisão ser de maior qualidade, contudo, a velocidade dprocesso decisório tende a diminuir, tendo em vista o tempo gasto para consultar o



Diretoria

Geral

Gerência de

Produção

Gerência de

Marketing

Gerência de

RH

Conselho

Consultivo

Auditoria

Interna

combinação da estrutura funcional e linear com o fim de incrementar as vantagens e reduzir as

Como o próprio nome sugere, nessa estrutura coexistem órgãos de linha e de staff. Os órgãos de linha integram a cadeia de comando da organização, possuindo, portanto, autoridade. Já os órgãos de

consultoria, aconselhamento ou orientação técnica

staff é aquela que tem por base a estrutura linear, técnicas e especializadas de outra unidade para suplementar uma tarefa. O aconselhamento/assessoramento da linha-staff pode integrar ou não o organograma da instituição. Sua

é apenas assessória (aconselhamento/orientação), não exercendo qualquer poder decisório ou hierárquico sobre a estrutura da organização.

Como vantagens da estrutura linha-staff podemos destacar o fato de que, comassegurar a especialização dentro da organização, sem interferir na autoridade principal.

Principais características da estrutura linha-estafe:

Não compõe a hierarquização da organização: a linha-staff não exerce autoridade e nem poder

Finalidade precisa/especializada: Exercer função de aconselhamento, assessoria e orientação

Pode integrar o organograma, sem, contudo, fazer parte da cadeia de comando.

rutura organizacional dois setores de assessoria à diretoria geral: auditoria interna e o conselho consultivo. Mas nada impede de outro setor receber orientações técnicas de um staff, por exemplo, a gerência de RH contratando serviços técnicos de qualifica

O STAFF é um especialista em determinado assunto, portanto, quando uma organização o consulta para tomar uma decisão, existe a tendência da decisão ser de maior qualidade, contudo, a velocidade dprocesso decisório tende a diminuir, tendo em vista o tempo gasto para consultar o staff.

Exercícios

combinação da estrutura funcional e linear com o fim de incrementar as vantagens e reduzir as

órgãos de linha e de staff. Os órgãos de linha integram a cadeia de comando da organização, possuindo, portanto, autoridade. Já os órgãos de

orientação técnica, sem integrarem a

staff é aquela que tem por base a estrutura linear, mas com orientações para suplementar uma tarefa. O

rganograma da instituição. Sua , não exercendo qualquer poder decisório ou

staff podemos destacar o fato de que, com ela, é possível assegurar a especialização dentro da organização, sem interferir na autoridade principal.

staff não exerce autoridade e nem poder

: Exercer função de aconselhamento, assessoria e orientação

Pode integrar o organograma, sem, contudo, fazer parte da cadeia de comando.

rutura organizacional dois setores de assessoria à diretoria geral: auditoria interna e o conselho consultivo. Mas nada impede de outro setor receber orientações técnicas de um staff, por exemplo, a gerência de RH contratando serviços técnicos de qualificação e treinamento de

O STAFF é um especialista em determinado assunto, portanto, quando uma organização o consulta para tomar uma decisão, existe a tendência da decisão ser de maior qualidade, contudo, a velocidade do

staff.



01. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A adoção, pelo diretor, da estrutura linha-staff aceleraria o processo decisório. 02. (CESPE/MPU/Técnico Administrativos/2010) Os órgãos de assessoria da organização em estrutura linha-staff exercem autoridade de linha sobre os colaboradores dos demais setores, com o intuito de alcançar os objetivos organizacionais. 03. (Cespe/TST/Administrador/2007) Uma vantagem da organização do tipo linha (staff) é a disponibilização de serviços especializados, em uma época de forte competição, sem interferências da autoridade principal. Os serviços oferecidos podem ser implementados segundo a conveniência e a oportunidade de cada órgão ou setor da entidade.

Figura A

04. (CESPE/INCA/Analista de Recursos Humanos/2010) Supondo que as comissões de pós-graduação (Figura A) recebam orientações formais da divisão de planejamento e financiamento em pesquisa acerca das possibilidades ou não de iniciarem pesquisas em oncologia, a estrutura vigente não apresenta relação hierárquica, pois trata-se de uma estrutura linear, e tal orientação é do tipo supervisão funcional. 05. (CESPE/INCA/Analista de Recursos Humanos/2010) Cada divisão está diretamente subordinada aos conselhos e às comissões existentes na figura 01. 06. (CESPE/INCA/Analista de Recursos Humanos/2010) Em face do posicionamento da comissão de ética nessa estrutura organizacional (Figura 01), trata-se de um órgão de estafe.

Gabarito 01 – E



Gerência

Financeira

Gerência de

Produção

02 - E 03 - C 04 - E 05 - E 06 - C

5. Critérios de Departamentalização

Como criar departamentos em uma organização? Qual critério adotar? Os critérios de departamentalização são parâmetros considerados no momento da criação de umunidade dentro de uma organização. Os principais critérios de departamentalização são:

5.1. Funções

Além da estrutura funcional, há também o critério de departamentalização funcional. Nesse critério, os departamentos são criados coProdução, Departamento Financeiro, Departamento de Marketing, etc. Chiavenato conceitua a departamentalização como o agrupamento de atividades e tarefas de acordo com as funções principais desenvolvidas dentro da empresa. Figura 4

A figura ilustra o organograma de uma organização hipotética. Demonstra uma estrutura com diversos departamentos: financeiro, produção, marketing e Recursos Humanos. No momento de sua estruturação, o critério utilizado foi o funcional O critério de departamentalização funcional ou por funções, apresenta vantagens e desvantagens. Essas vantagens e desvantagens têm sido bastante cobradas nos últimos concursos da FCC, portanto, daremos atenção especial ao tema.

Vantagens:

• Baseado no princípio da especialização ocupacional,técnicas dos funcionários;

• Gera economia de escala em d• Orienta as pessoas para o desenvolvimento de atividades específicas concentr

competências; • Facilita o treinamento e substituição de funcionários;• Indicada para atividades contínuas e rotineiras em que sejam utilizados recursos especializados

ou que possuam produtos que perm• Elevado nível de introversão da organização;• Desenvolve canais de comunicação diretos;



Diretor Geral

Gerência de

ProduçãoGerência de

Marketing

Gerência de

RH

. Critérios de Departamentalização

Como criar departamentos em uma organização? Qual critério adotar? Os critérios de departamentalização são parâmetros considerados no momento da criação de um setor, departamento ou unidade dentro de uma organização. Os principais critérios de departamentalização são:

Além da estrutura funcional, há também o critério de departamentalização funcional. Nesse critério, os departamentos são criados conforme a função dos setores da empresa. Ex: Departamento de Produção, Departamento Financeiro, Departamento de Marketing, etc.

Chiavenato conceitua a departamentalização como o agrupamento de atividades e tarefas de o com as funções principais desenvolvidas dentro da empresa.

ustra o organograma de uma organização hipotética. Demonstra uma estrutura com os: financeiro, produção, marketing e Recursos Humanos. No momento de sua

estruturação, o critério utilizado foi o funcional. O critério de departamentalização funcional ou por funções, apresenta vantagens e desvantagens.

Essas vantagens e desvantagens têm sido bastante cobradas nos últimos concursos da FCC, portanto, daremos atenção especial ao tema.

o da especialização ocupacional, garante ampla utilização das habilidades

Gera economia de escala em decorrência da produção em massa; Orienta as pessoas para o desenvolvimento de atividades específicas concentr

Facilita o treinamento e substituição de funcionários; Indicada para atividades contínuas e rotineiras em que sejam utilizados recursos especializadosou que possuam produtos que permaneçam inalterados por longos períodos; Elevado nível de introversão da organização; Desenvolve canais de comunicação diretos;

Como criar departamentos em uma organização? Qual critério adotar? Os critérios de setor, departamento ou

unidade dentro de uma organização. Os principais critérios de departamentalização são:

Além da estrutura funcional, há também o critério de departamentalização funcional. Nesse nforme a função dos setores da empresa. Ex: Departamento de

Chiavenato conceitua a departamentalização como o agrupamento de atividades e tarefas de

ustra o organograma de uma organização hipotética. Demonstra uma estrutura com os: financeiro, produção, marketing e Recursos Humanos. No momento de sua

O critério de departamentalização funcional ou por funções, apresenta vantagens e desvantagens. Essas vantagens e desvantagens têm sido bastante cobradas nos últimos concursos da FCC, portanto,

garante ampla utilização das habilidades

Orienta as pessoas para o desenvolvimento de atividades específicas concentrando suas

Indicada para atividades contínuas e rotineiras em que sejam utilizados recursos especializados,



Desvantagens:

• Dificulta a cooperação entre os departamentos, tendo em vista a criação de barreiras entre os departamentos especializados;

• Inadequada para ambientes mutáveis e imprevisíveis; • Alto grau de introversão, dificultando a adaptação às mudanças externas; • Pode reduzir a preocupação dos funcionários com os objetivos globais da organização, tendo em

vista que a superespecialização afeta a visão do conjunto da organização, deixando a comunicação entre os departamentos ineficiente;

Obs: Tal critério possui um elevado grau de preocupação com o ambiente interno (introversão).

Exercícios 01. (FCC/2011/TRT4/Técnico – área administrativa) 31. A característica básica da departamentalização funcional é (A) o agrupamento das atividades e tarefas de acordo com as funções principais desenvolvidas dentro da empresa. (B) a diferenciação lógica de acordo com as funções, seguindo o princípio da especialização ocupacional. (C) a estabilização de organizações que requerem desempenho constante e repetitivo de tarefas rotineiras. (D) o desenvolvimento do foco nas variáveis do ambiente externo. (E) a maior formalização da estrutura administrativa levando a uma hierarquia de autoridade com maior número de níveis. 02. (FCC/2011/COPERGÁS/Administrador) 37. A principal desvantagem da departamentalização por funções é (A) promover a especialização de tarefas, visando um uso de recursos especializados mais concentrados. (B) comprometer a flexibilidade de alguns ajustes necessários nos processos. (C) afetar a visão de conjunto na organização, podendo gerar comunicação deficiente e insegurança quando ocorre o crescimento da organização. (D) dificultar a coordenação geral dos resultados, gerando uma disparidade de poder entre funcionários de mesma hierarquia. (E) restringir a coordenação de pessoal devido às diferentes áreas de atuação e, portanto, interferindo em uma comunicação mais rápida entre os gestores. Gabarito 01-A; 02-C.

5.2. Territorial (ou localização geográfica) É organizada por região ou localização geográfica. Geralmente é usada quando a empresa é dispersa. Ex: Região Norte, Região Sul, etc.

Vantagens:

• Permite o ajustamento a condições e necessidades locais;



Região

Leste

Base 1 Base 2 Base 3

• Ênfase no comportamento regional da organização com relação aos lucros e produtividade;• Busca o sucesso em determinada região, e não em uma unidade especializada ou em um produto;• Indicada para empresas que vendem no varejo, desde que, conforme afirmado por Idalberto

Chiavenato, funções como compras ou finanças sejam • Os gerentes divisionais tomam as decisões adequadas ao seu território;• A organização se volta mais para o território ou região, e menos para o ambiente interno;

Desvantagens:

• Em decorrência do alto grau de autonomia conferido aos gerentes divisionais, pode haver dificuldades em se ter uma visão sistêmica da organização, bem como exercer o controle e coordenação do conjunto;

Figura 5 IMPORTANTE: No modelo de departamentalização geográfica, a organização é dividida segundo a localização terrcom isso, cada departamento passa a possuir grande autonomia, dificultando o controle e reduzindo a especialização organizacional como um todo. 5.3. Produtos ou serviços Na criação dos departamentos, é levado em consideração o tipo de produto produziprestado pela organização. Geralmente é usado quando a empresa longo ciclo de vida. Vantagens:

• Avaliação dos departamentos pelo sucesso do produto• Foca a organização nos produtos e serviços prestados;• Permite uma melhor coordenação entre os departamentos tendo em vista que as diversas

atividades devem sujeitar-se ao produto;• Possibilita um alto grau de inovação por parte da organização• Adaptável e flexível a mudanças externas;• Pouca interferência dos departamentos na estrutu

Desvantagens:

• Duplicidade de esforços e aumento de custos;



Departamento de

Tráfego das

Rodovias Estaduais

Região

Central

Base 11 Base 12

Região

Oeste

Base 21 Base 22

tamento regional da organização com relação aos lucros e produtividade;determinada região, e não em uma unidade especializada ou em um produto;

Indicada para empresas que vendem no varejo, desde que, conforme afirmado por Idalberto Chiavenato, funções como compras ou finanças sejam centralizadas. Os gerentes divisionais tomam as decisões adequadas ao seu território; A organização se volta mais para o território ou região, e menos para o ambiente interno;

Em decorrência do alto grau de autonomia conferido aos gerentes divisionais, pode haver dades em se ter uma visão sistêmica da organização, bem como exercer o controle e

No modelo de departamentalização geográfica, a organização é dividida segundo a localização terrcom isso, cada departamento passa a possuir grande autonomia, dificultando o controle e reduzindo a especialização organizacional como um todo.

criação dos departamentos, é levado em consideração o tipo de produto produziprestado pela organização. Geralmente é usado quando a empresa possui vários serviços ou pro

Avaliação dos departamentos pelo sucesso do produto; Foca a organização nos produtos e serviços prestados; Permite uma melhor coordenação entre os departamentos tendo em vista que as diversas

se ao produto; Possibilita um alto grau de inovação por parte da organização; Adaptável e flexível a mudanças externas; ouca interferência dos departamentos na estrutura organizacional como um todo

Duplicidade de esforços e aumento de custos;

Região

Oeste

Base 22 Base 23

tamento regional da organização com relação aos lucros e produtividade; determinada região, e não em uma unidade especializada ou em um produto;

Indicada para empresas que vendem no varejo, desde que, conforme afirmado por Idalberto

A organização se volta mais para o território ou região, e menos para o ambiente interno;

Em decorrência do alto grau de autonomia conferido aos gerentes divisionais, pode haver dades em se ter uma visão sistêmica da organização, bem como exercer o controle e

No modelo de departamentalização geográfica, a organização é dividida segundo a localização territorial, com isso, cada departamento passa a possuir grande autonomia, dificultando o controle e reduzindo a

criação dos departamentos, é levado em consideração o tipo de produto produzido ou serviço possui vários serviços ou produtos com

Permite uma melhor coordenação entre os departamentos tendo em vista que as diversas

ra organizacional como um todo;



Gerência de

Produtos Têxteis

Setor Masculino

• Pouco indicada para ambientes estáveis e empresas com poucos produtoaltos custos;

IMPORTANTE: Na departamentalização por produto, as linhas de autoridade e os fluxos de tprodutos. Isso compromete uma visão geral e única acerca da organização, bem como, dificulta o controle eficaz sobre o seu conjunto, mas privilegia o controle por 5.4. Clientes

O tipo de cliente é o fator preponderante paramasculino, cliente infantil, etc. É bastante utilizado em organizações que possuem clientes de classes diferentes.

Vantagens: • Ênfase principal no cliente, sendo uma abordagem extrovertida (mais voltada para

para a organização); • Adapta a organização às características dos clientes;• Concentra os esforços da organização nas necessidades específicas dos grupos de clientes;

Desvantagens:

• Em decorrência da ênfase no cliente, pode deixar as demais funções da org• Pode fazer com que a organização se esqueça de outros objetivos, tais como lucratividade,

produtividade, eficiência, entre outros.

Figura 7

IMPORTANTE: A departamentalização por clientes atende de forma mais apropriada as organizações cujo principal objetivo seja o cliente e não o lucro ou p



Diretoria Geral

Gerência de

Produtos Pharma

Gerência de

Produtos Agro

Administração

Geral

Setor Feminino Setor Infantil

ndicada para ambientes estáveis e empresas com poucos produto

Na departamentalização por produto, as linhas de autoridade e os fluxos de trabalho são vinculados aos ompromete uma visão geral e única acerca da organização, bem como, dificulta o controle

eficaz sobre o seu conjunto, mas privilegia o controle por produtos.

tipo de cliente é o fator preponderante para a criação dos setores. Ex: cliente feminino, cliente É bastante utilizado em organizações que possuem clientes de classes

Ênfase principal no cliente, sendo uma abordagem extrovertida (mais voltada para

Adapta a organização às características dos clientes; Concentra os esforços da organização nas necessidades específicas dos grupos de clientes;

Em decorrência da ênfase no cliente, pode deixar as demais funções da organização de lado;Pode fazer com que a organização se esqueça de outros objetivos, tais como lucratividade,

ficiência, entre outros.

A departamentalização por clientes atende de forma mais apropriada as organizações cujo principal objetivo seja o cliente e não o lucro ou produtividade, conforme já abordado em provas anteriores.

ndicada para ambientes estáveis e empresas com poucos produtos, tendo em vista seus

rabalho são vinculados aos ompromete uma visão geral e única acerca da organização, bem como, dificulta o controle

a criação dos setores. Ex: cliente feminino, cliente É bastante utilizado em organizações que possuem clientes de classes

Ênfase principal no cliente, sendo uma abordagem extrovertida (mais voltada para o cliente do que

Concentra os esforços da organização nas necessidades específicas dos grupos de clientes;

anização de lado; Pode fazer com que a organização se esqueça de outros objetivos, tais como lucratividade,

A departamentalização por clientes atende de forma mais apropriada as organizações cujo principal rodutividade, conforme já abordado em provas anteriores.



Seção de

Estoque

Seção de

Catalogação

Gerência

Financeira

5.5. Processos A departamentalização por processos é estruturada segundo as etapas do principal processo da organização. Ex: Departamento de Corte, Montagem, Estamparia, etc. Geralmente é empregada no nível operacional ou nas diferenciação dos departamentos, bem como seu agrupameda organização. Figura 8 IMPORTANTE: Toda organização é composta de pessoas, e estas tendem a se adaptar aos processos organizacionais. Uma vez adaptada aos processos, qualquer mudança inserida nestes tende a levar tempo, sendo, inclusive, um possível indicador de treinamento. Diante disnecessita de um lapso temporal de adaptação, não favorecendo a rápida mudança nas organizações. Em decorrência de sua absoluta inflexibilidade, ela é pouco indicada quando o ambiente é mutável e dinâmico.

5.6. Projetos O departamento de projetos é criado para elaboração e execução de projetos. A alocação de pessoas e recursos é temporária (período de duração do projeto). Ex: obras de uma construtora, projetos de uma consultoria, etc. Finalizado o projeto, o pessoal é designado para outros departamentos ou outros projetos.

Figura 9



Administração

Central

Seção de

CatalogaçãoSeção de

Embalagem

Seção de

Preço

Diretoria de

Cobrança

Gerência

Comercial

Garência de

PROJETOS

Projeto 1 Projeto 2

departamentalização por processos é estruturada segundo as etapas do principal processo da organização. Ex: Departamento de Corte, Montagem, Estamparia, etc.

regada no nível operacional ou nas áreas produtivas da organização.diferenciação dos departamentos, bem como seu agrupamento, se dão em função dos processos produtivos

Toda organização é composta de pessoas, e estas tendem a se adaptar aos processos organizacionais. Uma vez adaptada aos processos, qualquer mudança inserida nestes tende a levar tempo, sendo, inclusive, um possível indicador de treinamento. Diante disso, a departamentalização por processo necessita de um lapso temporal de adaptação, não favorecendo a rápida mudança nas organizações.

Em decorrência de sua absoluta inflexibilidade, ela é pouco indicada quando o ambiente é mutável e

departamento de projetos é criado para elaboração e execução de projetos. A alocação de temporária (período de duração do projeto). Ex: obras de uma construtora, projetos

de uma consultoria, etc. Finalizado o projeto, o pessoal é designado para outros departamentos ou outros

departamentalização por processos é estruturada segundo as etapas do principal processo da

áreas produtivas da organização. A nto, se dão em função dos processos produtivos

Toda organização é composta de pessoas, e estas tendem a se adaptar aos processos organizacionais. Uma vez adaptada aos processos, qualquer mudança inserida nestes tende a levar tempo,

so, a departamentalização por processo necessita de um lapso temporal de adaptação, não favorecendo a rápida mudança nas organizações.

Em decorrência de sua absoluta inflexibilidade, ela é pouco indicada quando o ambiente é mutável e

departamento de projetos é criado para elaboração e execução de projetos. A alocação de temporária (período de duração do projeto). Ex: obras de uma construtora, projetos

de uma consultoria, etc. Finalizado o projeto, o pessoal é designado para outros departamentos ou outros



IMPORTANTE: As organizações estruturadas por projetos delegam grande autoridade aos gerentes ou coordenadores de projetos para que estes possam coordenar diversas disciplinas de forma a integráconsecução dos objetivos organizacionais.

5.7. Matricial

A departamentalização matricial é um tipo híbrido de departamentalização, pois combina dois dos critérios anteriores (na maioria das vezes, combina o tipo processos, clientes ou geográfico. Cada equipe trabalha para dois comandos simultaneamente. Equipes compostas por pessoas de diversas especicaracterísticas temporárias. Ex: na realização de determinado projeto A, a equipe de cientistas recebe ordens do departamento de pesquisa e também da gerência do projeto A.

IMPORTANTE: A departamentalização matricial tem como principal característica o comprometimento do princípio da unidade de comando existente na estrutura linearIsso pode ambiguidade nas relações entres chefes e subordinados. DICA: A estrutura matricial é um tipo de departamentalização híbrido, pois evolui da departamentalização funcional aliada a outra divisional, gerando com isso maior especialização, sendo indespecíficos em que sejam utilizados r

Exercícios



turadas por projetos delegam grande autoridade aos gerentes ou coordenadores de projetos para que estes possam coordenar diversas disciplinas de forma a integráconsecução dos objetivos organizacionais.

ricial é um tipo híbrido de departamentalização, pois combina dois dos critérios anteriores (na maioria das vezes, combina o tipo funcional com os divisionais

. Cada equipe trabalha para dois comandos simultaneamente. Equipes compostas por pessoas de diversas especialidades são reunidas com o objetivo de realizar tarefas com características temporárias. Ex: na realização de determinado projeto A, a equipe de cientistas recebe ordens do departamento de pesquisa e também da gerência do projeto A.

A departamentalização matricial tem como principal característica o comprometimento do princípio da unidade de comando existente na estrutura linear ao possibilitar a existência de dupla cadeia de comando

ambiguidade nas relações entres chefes e subordinados.

A estrutura matricial é um tipo de departamentalização híbrido, pois evolui da departamentalização gerando com isso maior especialização, sendo ind

específicos em que sejam utilizados recursos multidisciplinares.

turadas por projetos delegam grande autoridade aos gerentes ou coordenadores de projetos para que estes possam coordenar diversas disciplinas de forma a integrá-las buscando a

ricial é um tipo híbrido de departamentalização, pois combina dois dos os divisionais – projetos, produtos,

. Cada equipe trabalha para dois comandos simultaneamente. Equipes alidades são reunidas com o objetivo de realizar tarefas com

características temporárias. Ex: na realização de determinado projeto A, a equipe de cientistas recebe

A departamentalização matricial tem como principal característica o comprometimento do princípio da ao possibilitar a existência de dupla cadeia de comando.

A estrutura matricial é um tipo de departamentalização híbrido, pois evolui da departamentalização gerando com isso maior especialização, sendo indicada para projetos



(FCC/2010/TRT22/Analista – área administrativa) 39. Estrutura organizacional que alcança a coordenação necessária para atender a demandas duais de clientes; permite o compartilhamento flexível de recursos humanos entre os produtos; faz com que os participantes experimentem autoridade dual. Trata-se da estrutura (A) divisional. (B) matricial. (C) funcional. (D) geográfica. (E) ad hoc. 10. (FCC/2010/BahiaGás/Administração) 45. O tipo híbrido de departamentalização no qual existem os órgãos principais de trabalho, que têm vida limitada à duração do projeto e os órgãos de apoio funcional, permanentes, que apoiam os projetos e os orientam em assuntos especializados é denominado (A) matricial. (B) funcional. (C) divisional. (D) por produtos. (E) staff.

6. Estrutura em redes e virtuais

Dentre as novas abordagens da administração, a organização em redes tem assumido papel de destaque. Ela é caracterizada pela transferência das funções tradicionais das organizações para empresas ou unidades separadas, sendo uma verdadeira associação de organizações. Essa associação de organizações é gerenciada por um núcleo central. Vantagens

• Permite uma atuação global; • Alto grau de flexibilidade; • Baixo custo administrativo;

Desvantagens

• Falta de controle global; • Alto grau de incertezas; • Baixa segurança para funcionários.

Em decorrência do surgimento de organizações em redes, foi aberto espaço para as organizações virtuais, que não requerem espaço físico por meio do intensivo uso da tecnologia da informação. Em resumo, tais organizações são caracterizadas pela associação de organizações para atender demandas e aproveitar oportunidades de forma rápida. Exercícios 01. (FCC/2010/TRT8/Analista – área administrativa) 71. O modelo abaixo representa a estrutura de uma organização



(A) centrada no cliente. (B) matricial. (C) virtual. (D) burocrática. (E) centrada em equipes. Gabarito: C

7. Centralização x Descentralização Tanto a centralização quanto a descentralização referem-se aos níveis hierárquicos da organização e como as decisões deverão ser tomadas. Na centralização o poder decisório estará mais próximo do topo da pirâmide organizacional, enquanto na descentralização o poder decisório estará mais próximo da base da pirâmide organizacional. Centralização As organizações centralizadas são caracterizadas por cadeias escalares onde existe uma autoridade central e outras inferiores, criando uma cadeia escalar nas organizações. Como vantagens da centralização Chiavenato destaca as seguintes:

• As decisões são tomadas por administradores que possuem uma visão global das organizações; • Os tomadores de decisão no topo da hierarquia são mais bem preparados do que os que estão

nos níveis mais baixos; • As decisões são mais consistentes com os objetivos empresariais globais; • A centralização elimina esforços duplicados de vários tomadores de decisão e reduz os custos

operacionais; • Certas funções como compras e tesouraria permitem maior especialização e vantagens com a

centralização.

Como desvantagens destaca-se as seguintes:

• As decisões são tomadas no topo, distanciando-se dos fatos e das circunstâncias; • Existe pouco contato entre os tomadores de decisão do topo e as pessoas e situações

envolvidas; • As linhas de comunicação ao longo da cadeia escalar (verticalizada) provocam demora e maior

custo operacional;



• As decisões passam ao longo da cadeia escalar possibilitando distorções e erros pessoais no processo de comunicação das decisões.

Descentralização A descentralização consiste em distribuir o poder decisório para os níveis mais baixos das organizações fazendo com que decisões e fatos estejam mais próximos. Quanto maior for o nível de descentralização, maior será o número de decisões tomadas nos níveis inferiores das organizações. Além disso, com a descentralização exige-se menos supervisão, pois ela traduz-se em uma relativa autonomia e independência para tomar decisões. Como vantagens destacam-se as seguintes:

• Os gerentes e tomadores de decisão estão mais próximos do ponto onde as decisões devem ser tomadas;

• Reduz o tempo na tomada de decisão por minimizar o tempo de consulta a matrizes ou supervisores;

• As pessoas que vivem os problemas são as mais indicadas para tomar decisões sobre eles; • Aumenta a eficiência; • Motiva os funcionários e aproveita melhor o tempo e aptidões destes; • Os funcionários do alto escalão podem se concentrar nas decisões mais importantes; • Reduz-se a quantidade de papelório nas organizações; • Melhora a comunicação e se ganha tempo na tomada de decisões;

Como principal desvantagem da descentralização cabe destacar a falta de uniformidade das decisões.



EXERCÍCIOS

01. (CESPE/INCA/Analista de Gestão Pública/2010) Em uma organização que conte com uma servidora que seja analista em C&T júnior na área de planejamento estratégico e um servidor que seja tecnologista júnior na área de serviço social, essas diferenciações de cargos e de atividades exercidas configuram a existência da especialização por parte da organização. Ao assumir a direção do novo setor de cadastro do sistema único de saúde (SUS), o diretor propôs uma redistribuição de funções de modo a dar mais autoridade aos supervisores e capacidade de cobrança dos resultados a serem obtidos por cada área. Posteriormente, determinou que todos os funcionários deviam atuar em todas as atividades, sem distinções, não havendo mais funcionário com apenas uma atribuição. Alguns dos colaboradores do setor estão envolvidos em um projeto de implantação de um novo sistema de controle de prontuários médicos, desenvolvendo seus trabalhos em outro prédio, e subordinados ao gerente desse projeto, que é de outro setor. Acerca dessa situação hipotética, julgue os itens. 02. (CESPE/INCA/Técnico Administrativo/2010) O diretor em questão está atento a uma das principais características de uma organização formal, já que se preocupou com a distribuição da autoridade e a responsabilidade do seu setor. 03. (CESPE/INCA/Técnico Administrativo/2010) Ao evitar a especialização, o diretor assegura a isonomia entre os funcionários, uma das características da organização formal. 04. (CESPE/INCA/Técnico Administrativo/2010) O referido diretor optou pela departamentalização funcional quando aboliu qualquer agrupamento especializado em seu setor. 05. (CESPE/INCA/Técnico Administrativo/2010) A departamentalização funcional é a mais indicada para as mudanças programadas pelo diretor. 06. (CESPE/INCA/Técnico Administrativo/2010) No contexto da mudança no sistema de controle de prontuário, a departamentalização por processos não seria suficientemente flexível para recepcionar a mudança acarretada. 07. (CESPE/INCA/Técnico Administrativo/2010) Os colaboradores que estão envolvidos no projeto do sistema de controle de prontuários médicos estão vivendo uma situação com características de departamentalização matricial. 08. (CESPE/MPU/Técnico Administrativos/2010) A organização estruturada de forma simples e centralizada em torno de uma autoridade máxima adota estrutura funcional. 09. (CESPE/MPU/Técnico Administrativos/2010) Chefias generalistas, estabilidade e constância nas relações são características próprias da estrutura organizacional linear. O novo diretor de determinado órgão público pretende reestruturar as jurisdições das chefias e da unidade de comando. Após a reestruturação, pretende, ainda, tornar os diversos setores do órgão aptos a gerenciar diferentes projetos demandados pelo restante da organização. 10. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Caso desejasse reestruturar apenas a unidade de comando, o diretor deveria escolher a estrutura funcional.



11. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A adoção, pelo diretor, da estrutura linha-staff aceleraria o processo decisório. 12. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Ao propor a departamentalização, o diretor deve considerar que as atividades com maior participação para a consecução dos objetivos da organização deverão estar subordinadas ao nível hierárquico mais próximo à base da pirâmide organizacional. 13. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Caso os projetos interdisciplinares demandados pelo órgão sejam poucos e apresentem baixo grau de prioridade, o diretor deve optar pela estrutura matricial funcional. 14. (CESPE/MPU/Técnico Administrativos/2010) A departamentalização funcional é adequada para o desenvolvimento de atividades continuadas e rotineiras em que sejam utilizados recursos especializados. 15. (CESPE/MPU/Técnico Administrativos/2010) Os órgãos de assessoria da organização em estrutura linha-staff exercem autoridade de linha sobre os colaboradores dos demais setores, com o intuito de alcançar os objetivos organizacionais. 16. (CESPE/MPU/Técnico Administrativos/2010) O enfraquecimento da especialização constitui uma desvantagem da departamentalização geográfica. 17. (CESPE/MPU/Técnico Administrativos/2010) A departamentalização por clientes atende de forma mais apropriada a organização cujos objetivos principais sejam o lucro e a produtividade. 18. (CESPE/MPU/Técnico Administrativo/2010) A departamentalização por processos favorece a rápida adaptação da empresa às mudanças organizacionais. 19. (CESPE/FUB/Administrador/2009) Uma estrutura organizacional embasada em processos é uma estrutura construída em torno do modo de fazer o trabalho, e não em torno de habilitações ou de poderes específicos. 20. (CESPE/AGU/Administrador/2010) A escolha das tarefas que são atribuídas às unidades administrativas baseia-se nos critérios de departamentalização, ou seja, na especialização dos blocos de trabalho de uma organização. Nesse contexto, as organizações estruturadas no modelo de projetos delegam grande autoridade e responsabilidade aos gerentes. 21. (CESPE/MPU/Técnico Administrativo/2010) A departamentalização por produto permite uma visão única acerca da organização e o controle eficaz sobre seu conjunto. 22. (CESPE/MPU/Técnico Administrativo/2010) A estrutura matricial é indicada para organizações que lidam com projetos específicos.

Uma empresa pública em processo de reestruturação elaborou um documento contendo um desenho gráfico que mostra a disposição de cada integrante da empresa e sua vinculação a uma área especifica. Nesse documento, ficou evidente que a autoridade é funcional e fundamentada em projetos e também que existe uma integração entre as diversas áreas funcionais. 23. A estrutura organizacional descrita no documento do caso em questão é a estrutura matricial.



24. (Cespe/MTE/Administrador/2008) A estrutura organizacional que possui apenas três grandes áreas e nelas enfatiza as chefias das áreas específicas como pessoas, finanças e produção é um exemplo de estrutura matricial. 25. (Cespe/MTE/Administrador/2008) A organização que possui uma estrutura organizacional em que a autoridade é única e centralizada, com aspecto piramidal, pode ser descrita como uma estrutura linear. 26. (Cespe/Anatel/Administrador/2004) Na estrutura funcional, a especialização pode diminuir a preocupação dos membros da organização com os resultados. 27. (Cespe/TST/Administrador/2007) Uma vantagem da organização do tipo linha (staff) é a disponibilização de serviços especializados, em uma época de forte competição, sem interferências da autoridade principal. Os serviços oferecidos podem ser implementados segundo a conveniência e a oportunidade de cada órgão ou setor da entidade. 28. (Cespe/Embasa/Administrador/2010) A estrutura matricial deve ser usada somente em empresas que tenham um número elevado de projetos de engenharia. 29. Na estrutura por clientes, o critério para divisão de tarefas é a função, portanto, todas as pessoas que atuam em determinada função são alocadas na mesma unidade.

Jetro, sogro de Moisés, ao vê-lo atender ao povo e resolver cada problema apresentado, admoestou-o. Não é bom o que fazes. Sem dúvida, desfalecerás assim tu, como este povo que está contigo: pois isto é pesado demais para ti; tu não o podes fazer assim sozinho. Ouve, pois, minhas palavras. Eu te aconselharei, e Deus esteja contigo. Representa o povo perante Deus. Leva a Deus as suas causas, ensina-lhes os estatutos e as leis, e faz-lhes saber o caminho em que devem andar, e a obra que devem saber. Procura entre o povo homens capazes, tementes a Deus, homens de verdade, aos quais aborreça a avareza. Põe-nos sobre eles, por chefes de 1.000, chefes de 100, chefes de 50 e chefes de 10, para que julguem este povo em todo o tempo. Toda causa grave, tra-la-ão a ti, mas toda causa pequena, eles mesmos a julgarão. Será, assim, mais fácil para ti, e eles levarão a carga contigo. Se isto fizeres, e assim Deus te mandar, poderás então suportar; e assim, também, todo este povo tornará em paz ao seu lugar. Texto bíblico do Êxodo. In: Idalberto Chiavenato. Teoria geral da administração. v. 1, 5.ª ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999, p. 46 (com adaptações). Com base no texto acima, julgue os itens que se seguem. 30. Jetro propôs a Moisés delegar poderes ao povo. 31. A ordem hierárquica formada prevê um organograma composto, seqüencialmente, por chefes de 10, chefes de 50, chefes de 100 e, na base, chefes de 1.000. 32. Em um organograma montado de acordo com os dados do texto, Jetro teria um cargo de assessor ou conselheiro. 33. No sistema delineado no texto, todas as causas complexas serão resolvidas pelos chefes de 1.000. 34. No momento em que Moisés atenda a Jetro, cria-se uma cadeia escalar nessa organização.



(Cespe/MC/Administrador/2008) Acerca de estrutura e estratégia organizacional, avalie os itens seguintes. 35. A estrutura organizacional que subordina um funcionário a dois chefes simultaneamente se denomina estrutura linear. 36. Uma das conseqüências da estrutura matricial é evitar a ambigüidade. 37. Se, no Ministério das Comunicações, existir um servidor que esteja subordinado direta e unicamente a um chefe, mas receba orientações técnicas de outro órgão, essa situação caracterizará uma estrutura linha-estafe. 38. Caso o Ministério das Comunicações busque contemplar uma estrutura que disponha seus órgãos componentes em áreas especializadas em assuntos específicos e que possua servidores especialistas nestes temas, essa disposição caracterizará uma estrutura funcional. 39. Atualmente, é recomendada a existência de estruturas organizacionais com uma amplitude administrativa que possibilite um menor número de colaboradores por chefia. 40. (FCC/2010/DNOCS/Administrador) Qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é percebida ou experimentada pelos participantes da organização e que influencia o comportamento destes são características de (A) eficácia gerencial. (B) liderança situacional. (C) cultura organizacional. (D) desenvolvimento organizacional. (E) clima organizacional. 41. (CESPE/FUB/Administrador/2009) A cultura organizacional é o conjunto de suposições, crenças, valores e normas compartilhados pelos membros de uma organização e pode ter sido criada conscientemente pelos seus membros ou ter simplesmente evoluído ao longo do tempo. 42. (CESPE/FUB/Administrador/2009) As culturas organizacionais são bastante dinâmicas, por isso modificam-se rapidamente para adequar-se a novos objetivos organizacionais. (CESPE/MPS/ADMINISTRADOR/2009)

Estrutura organizacional é o instrumento administrativo resultante de identificação, análise, ordenação e agrupamento das atividades e dos recursos das empresas, incluindo o estabelecimento dos níveis de alçada e dos processos decisórios, visando ao alcance dos objetivos estabelecidos pelos planejamentos das empresas. Tendo como referência inicial o texto acima, julgue os itens subseqüentes, acerca do arranjo organizacional e seus tipos de estrutura. 43. A estrutura de uma organização divide-se em formal e informal. A estrutura informal é composta pela rede de relações sociais e pessoais com ênfase em termos de autoridades e responsabilidades. A formal é deliberadamente planejada e, em alguns aspectos, apresentada pelo organograma.



44. A estrutura matricial de uma organização, solução para coordenar recursos multidisciplinares designados para determinado projeto, compromete os princípios básicos da unidade de comando e da equivalência entre responsabilidade e autoridade. 45. As principais características das organizações por equipes incluem a construção de barreiras departamentais e a centralização do processo decisório. (Cespe/ANS/Administrador)

Marina e Joana, formadas em Administração, decidiram montar um café na praça de alimentação de um pequeno shopping da cidade de Curitiba. Contrataram e treinaram quatro atendentes. Selecionaram fornecedores de salgados e doces que primassem pela qualidade dos produtos e capacidade de fornecimento. Nesse contexto e acerca da dinâmica das organizações, julgue os itens a seguir. 46. Essa empresa pode ser entendida como uma organização. 47. Considere que os atendentes e as proprietárias se dedicam a atender à clientela da melhor forma possível. Marina, sócia majoritária, busca colocar em prática os conhecimentos adquiridos na graduação. Apesar da falta de prática no preparo de bebidas e alimentação, é extremamente empreendedora e criativa. Nessa situação, essa empresa pode ser vista como um sistema social, pois, apesar das limitações pessoais existentes, os integrantes cooperam para o seu êxito. 48. Considere que Joana, gerente-geral do café, toda segunda-feira no período da manhã, reuna-se com os empregados procurando integrá-los, elaborar atividades, debater sua realização e receber feedback acerca de atividades já desenvolvidas. Dessa forma, é correto afirmar que essa atitude é um ritual, um dos componentes da cultura organizacional. 49. (FCC/2005/UFT/Administrador) Na análise das organizações, segundo o enfoque comportamental, os grupos criados por iniciativa de seus próprios membros, para defender seus interesses ou atender a necessidade de convivência social, são denominados (A) autocráticos. (B) democráticos. (C) liberais. (D) formais. (E) informais. 50. (FCC/2010/TRT 22º/Analista Administrativo) A organização moderna caracteriza-se como um sistema constituído de elementos interativos, que recebe entradas do ambiente, transformando-os, e emite saídas para o ambiente externo. Nesse sentido, (A) toda organização que interage com o ambiente para sobreviver, é um sistema fechado. (B) a necessidade de entradas e saídas não reflete a dependência em relação ao meio ambiente. (C) os elementos interativos da organização, pessoas e departamentos, dependem uns dos outros e devem trabalhar juntos. (D) na dinâmica organizacional, as saídas do sistema de uma organização não afetam o ambiente interno. (E) as estruturas organizacionais contemporâneas são independentes do processo de globalização, Internet, e-business e da alta competitividade do mercado. 51. (CESPE/EMBASA/Administrador/2009) O agrupamento de pessoas em departamentos e de departamentos na composição da organização identifica a estrutura de uma organização.



O novo diretor de determinado órgão público pretende reestruturar as jurisdições das chefias e da unidade de comando. Após a reestruturação, pretende, ainda, tornar os diversos setores do órgão aptos a gerenciar diferentes projetos demandados pelo restante da organização. 52. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Ao departamentalizar, o diretor deve considerar os aspectos de ordem formal e informal. 53. (CESPE/FUB/Administrador/2009) As organizações informais dão ênfase às pessoas e aos seus relacionamentos; as formais enfatizam as posições oficiais em termos de autoridade e responsabilidade. 54. (CESPE/FUB/Administrador/2009) Um dos problemas com os grupos informais é a resistência às mudanças organizacionais, uma vez que eles tendem a defender excessivamente os padrões já estabelecidos. 55. (CESPE/ANEEL/Analista Administrativo/2010) As lideranças situacionais surgem como resultado de nomeações para ocupação de cargos de chefia. (CESPE/STF/Analista Judiciário/2008) Julgue os itens subseqüentes: 56 A departamentalização geográfica é especialmente indicada para empresas de varejo, desde que funções como compras ou finanças sejam descentralizadas. 57. Quando um diretor do Ministério do Esporte (ME) transfere a um funcionário subordinado o poder para tomar as decisões sobre a organização de determinado evento sob a responsabilidade de sua diretoria, essa transferência caracteriza uma delegação da autoridade. 58. A descentralização administrativa tem como vantagem básica a maior uniformidade dos procedimentos da organização. 59 (Cespe/Embasa/Administrador/2010) O agrupamento de pessoas em departamentos e de departamentos na composição da organização identifica a estrutura de uma organização. 60. (Cespe/Auditor/Administrador/2008) O modelo de organização hierárquica baseia-se na especialização vertical da organização. Por outro lado, o modelo de departamentalização baseia-se na especialização horizontal da organização. 61. (Cespe/Vila Velha/Administrador/2008) A estrutura formal de uma organização é a rede de relações sociais e pessoais desenvolvidas espontaneamente a partir da interação entre seus membros. 62. (Cespe/SGA-AC/Administrador/2007) A adoção de uma estrutura altamente hierarquizada, aliada à existência de uma cultura organizacional conservadora, contribui negativamente para a capacidade de adaptação da organização. 63. (Cespe/Ancine/Administrador/2006) O ato fundamental em administração é a criação de estruturas organizacionais, que servirão de base para a aplicação das diversas técnicas administrativas. Na prática, pode-se definir organização como uma correlação de deveres ou funções para a consecução de objetivos específicos.



64. (Cespe/Ancine/Administrador/2006) A organização deve ser estruturada em função das pessoas ou grupos que a integram e não em função de seus objetivos. 65. (Cespe/Ancine/Administrador/2006) As funções devem ser distribuídas de forma a assegurar equilíbrio na organização e evitar: duplicidade, omissão de funções essenciais e supervalorização de funções secundárias. 66. (Cespe/Ancine/Adm./2006) Estrutura organizacional é a forma pela qual se representa graficamente uma organização formal. 67. (Cespe/INSS/Analista/2008) Dentro das estruturas informais das empresas podem surgir futuros líderes formais. 68. A flexibilidade organizacional apresenta relação inversa com a capacidade de a organização adaptar-se às constantes mudanças de um ambiente turbulento. GABARITO EXERCÍCIOS ESTRUTURA E ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL 1 - C 2 – C 3 – E 4 – E 5 – E 6 – C 7 – C 8 – E 9 – C 10 – E

11 – E 12 – E 13 – C 14 – C 15 – E 16 – C 17 – E 18 - E 19 – C 20 – C

21 – E 22 – C 23 – C 24 – E 25 – C 26 – C 27 – C 28 – E 29 – E 30 – C

31 – E 32 – C 33 – E 34 – C 35 – E 36 – E 37 – C 38 – C 39 – E 40 – Letra E

41 – C 42 – E 43 – E 44 – C 45 – E 46 – C 47 – C 48 – C 49 – E 50 – C

61 – E 62 – C 63 – C 64 – E 65 – C 66 – E 67 – C 68 – E

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Características básicas das organizações formais modernas apostila