Cultura

Lição nº 2

Anabela [email protected]

Gestão da Informação e do Conhecimento

Objectivos da sessão

2

• Delinear as principais influências nas culturas organizacionais• Descrever os traços das culturas efectivas do conhecimento• Descrever os promotores da cultura do conhecimento• Delinear técnicas que apoiem culturas do conhecimento durante uma

mudança• Identificar abordagens de diagnóstico adequadas para rever culturas de

conhecimento• Desenvolver um programa de melhoria de uma cultura do conhecimento• Discutir os aspectos chave envolvidos na implementação de um programa

de melhoria de uma cultura do conhecimento• Descrever estratégias que podem ser usadas para manter uma cultura do

conhecimento

Gestão da Informação e do Conhecimento

3

Programa da disciplina

Parte IIInfluências no conhecimento

Culturas organizacionaisCulturas do conhecimento efectivasPromotores de uma cultura do conhecimentoManter uma cultura do conhecimento durante uma

mudançaRever a cultura do conhecimento existentePlanear uma melhoria de uma cultura do

conhecimentoImplementar programas de melhoria de uma cultura

do conhecimentoManter uma cultura do conhecimento

Introdução• O insucesso de muitos sistemas de gestão do conhecimento

resulta, frequentemente, de factores culturais e não tecnológicos.

• A literatura sugere que as culturas adequadas à promoção da GC podem ser cultivadas através do desenvolvimento de determinados artefactos, promoção de certos valores.

• Por outro lado, a GC tem por base um forte sentido de comunidade e de colaboração

• Assim, o seu principal objectivo é encorajar o desenvolvimento de uma cultura onde toda a gente reconheça e aceite a partilha do conhecimento como um comportamento desejável

• A GC também é fortemente influenciada pelos valores e cultura da organização

Cultura e clima

• O clima organizacional é o fenómeno estático ou temporário que se encontra nas normas e artefactos organizacionais que podem ser identificados através de inquéritos tradicionais

• A cultura organizacional é o resultado de processos que emergem de interacções dinâmicas entre indivíduos ou membros de um sistema social. A “sopa cultural” ou as estruturas que subjazem às culturas organizacionais são os valores, crenças, atitudes da organização

Culturas organizacionais

• Constituem as percepções colectivas, as crenças e os valores presentes no local de trabalho

• Cada indivíduo pode aperceber-se de uma cultura organizacional diferente pois ele será influenciado pelas suas experiências no local de trabalho

• A aprendizagem da cultura faz-se através das histórias, observações, experiência vivida no local de trabalho, modelos, estrutura organizacional, reconhecimento público do trabalho de cada um, liderança e papel individual de cada um

• A cultura tem grande influência na retenção dos funcionários e na sua produtividade– Culturas que falham na valorização do indivíduo e sua contribuição

contribuem para uma elevada taxa de rotatividade e para diminuição de produtividade.


• A cultura é influenciada de muitas formas:– Padrões passados e história

• Reflectem a experiência de um indivíduo ou grupo. As pessoas prevêm a forma como vão ser tratadas tendo por base o seu conhecimento dos eventos passados

– Trabalho em equipa• Quando se trabalha de perto com os outros aprende-se

muito, incluindo o que são práticas aceitáveis


• A cultura é influenciada de muitas formas:– Clima e moral• Clima – descreve os sentimentos das pessoas sobre o

seu ambiente de trabalho. Um clima positivo torna as pessoas mais alegres enquanto que um negativo diminui a satisfação e o prazer de trabalhar. O clima afecta o moral – sensação de prazer encontrado no trabalho em grupo. Uma moral baixa gera respostas negativas a novas ideias, relutância para executar trabalho extra e pode aumentar o grau de conflito entre as pessoas


• A cultura é influenciada de muitas formas:– Fluxos de informação entre a comunidade• As pessoas que não participam nos eventos e práticas

desenvolvem formas próprias de fazer as coisas e o seu próprio sistema de valores.

– Qualidade da supervisão• Ao longo do tempo as pessoas adaptam o seu

comportamento e expectativas às mensagens transmitidas pelos seus superiores


• A cultura é influenciada de muitas formas:– Liderança

• Um líder que encoraje a partilha e a colaboração fornecerá mensagens fortes à comunidade. Os valores do líder reflectem-se nas actividades e expectativas dos colaboradores.

– Interacções no local de trabalho• As pessoas gostam de trabalhar em locais amigáveis, pelo que tentam

desenvolver esses valores nos que os rodeiam. Os novos membros são aculturados nos valores do grupo. Frequentemente, estes valores podem ser diferentes dos promovidos de uma forma mais alargada. E estes novos membros podem ver nos seus colegas um modelo a seguir, sobretudo nas etapas formativas

Tipos de culturas organizacionais• A cultura pode operar como (metáforas):

Troca – regulador • Diz-se às pessoas de que forma elas se devem comportar. Dão instruções

claras sobre a forma de trabalhar e o que delas se espera. Há uma cultura uniforme pois receiam-se as sanções

“Compass”• Oferece orientação e suporte ao desenvolvimento individualizado

das estratégias. Motiva a responsabilidade e o compromisso, bem como a relfexão. Pode ser muito útil em época de mudança

“Cola” social • Ênfase na harmonia. As pessoas devem trabalhar em grupo e

procurar reduzir o conflito. Devem anticipar trabalho futuro e gostar de interagir com os outros

“Sacred cow”• As pessoas procuram preservar os valores tradicionais. Pode ser

um problema quando os comportamentos manifestados podem já náo ser os mais adequados

Tipos de culturas organizacionais

• Culturas de poder – parecem uma teia com uma pessoa ou grupo de pessoas no centro. Existem poucas regras e as pessoas tendem a agir de forma política. Preocupam-se mais com os fins do que com os meios. Estas organizações conseguem reagir rapidamente às mudanças do ambiente


• Culturas de papeis – burocratas, onde as regras, os procedimentos, as descrições de funções predominam. Têm sucesso em ambiente estáveis

• Culturas de tarefas – organizam-se em projectos ou matriz e juntam os recursos adequados e as competências necessárias para o funcionamento das equipas. Respeito mútuo. Funcionam para projectos inovadores mas não resultam quando se pretende racionalização de custos ou economias de escala


• Culturas de pessoas – autonomia individual e acção colectiva procurando-se a realização e interesse pessoal. Os indivíduos decidem sobre a alocação do seu trabalho em vez de ser uma função (ex: academia)

Consegue fazer corresponder cada uma destas imagens a um dos tipos de cultura apresentados anteriormente?

Culturas do conhecimento efectivas

• Abertas e comunicativas– Encorajando a interacção e a aprendizagem

• Encorajam a partilha de práticas, conhecimento, recursos

• Tolerantes– As pessoas podem cometer erros e a tolerância ajuda a

motivar a experiência continuada

• Colaborativas• Confiança

A partilha do conhecimento é

activamente encorajada pelos supervisores

e líderes

Os funcionários são informados sobre

os eventos e inovações

Abertura, honestidade

e preocupação pelos outros é encorajada

Ideias inovadoras e soluções

são desenvolvidas através da

combinação de esforços

As pessoas preferem trabalhar

juntas

Ideias novas são bem-vindas

e exploradas

A aprendizagem está incorporada na comunidade

O trabalho em conjunto é visto

como uma actividade central

Os colegas promovem a partilha e

a aprendizagem

Comunicação regular entre os vários

níveis da organização é demonstrada

Culturas do conhecimentocolaborativas

Valores implícitos das culturas de conhecimentos colaborativas

Culturas do conhecimento efectivas

Princípios de uma cultura do conhecimento• As pessoas são mais importantes que os

sistemas• Encorajamento público para a partilha de

conhecimento• Apoio às boas práticas• Valores adoptados por todos os funcionários

Promotores de uma cultura do conhecimento

• Influências que contribuem para a criação de uma comunidade de conhecimento efectiva e positiva– Alinhamento entre • os valores centrais, • as estruturas organizacionais, • os sistemas e processos


Valores centrais• Colaboração• Comunicação• Interacção• Inovação• Adaptação• Orientação à aprendizagem• Confiança• Partilha e valorização do conhecimento


Apoio estrutural• Estrutura organizacional

• A existência de um departamento relacionado com a GC dá uma imagem de maior compromisso da organização com os valores que lhe estão subjacentes

• Tomada de decisão transparente• Acesso à informação• Resolução de problemas• Canais de comunicação• Gestão de Recursos Humanos


Valores enunciados• Modelos• Líderes• Oportunidades para colaborar• Encorajamento à colaboração


Interacção com os colegas• Qualidade da interacção• Foco da interacção– O foco da interacção precisa de fornecer oportunidades

para explorar os aspectos relacionados com o conhecimento e a estratégia

• Comportamento da equipa promove a GC caso seja colaborativo, construtivo, dê apoio e não emita juízos de valor

Como medir a cultura organizacional?

• Inquéritos sobre tipos de culturas– Ajudam a classificar as organizações dentro de

determinadas tipologias (como aquelas que já foram apresentadas em slides anteriores). Estes inquéritos ajudam os líderes a ver onde a sua organização se posiciona

• Inquéritos sobre perfis– Ajudam a desenvolver um perfil da organização

sobre múltiplas categorias de normas, comportamentos e valores

• Estes instrumentos podem ser usados para monitorar e avaliar a mudança organizacional, identificar culturas de equipas de alto desempenho e facilitar aquisições e fusões

• A cultura organizacional pode ser alterada.• Há processos que podem contribuir e ajudar

nessa mudança

Manter a cultura durante uma mudança

• Processos dinâmicos de mudança podem ser causados por:– Resolução sistemática de problemas

• Onde soluções novas e inovadoras podem ser identificadas– Experimentação

• Com diferentes opções para encontrar a melhor solução– Aprendizagem experiencial

• Onde o indivíduo aprende através da experiência e constrói novos modelos de compreensão do processo de aprendizagem

– Partilha de ideias• O que permite aos indivíduos considerar diferentes formas de

realizar as tarefas– Adopção antecipada das estratégias novas ou melhoradas

Manter a cultura durante a mudança

• É preciso ter consciência que a mudança da cultura organizacional pode ser lenta

• A mudança cultural apoia-se em muitos agentes– Não pode introduzida apenas por um “canal”

• Os “campeões” / líderes podem ser muito úteis na mudança

• As culturas do conhecimento necessitam de ser suportadas / apoiadas por um conjunto de actividades e de sistemas organizacionais

Manter a cultura durante a mudança (cont.)

Desenvolvimento organizacional• Este processo reconhece a complexidade da

mudanças das culturas organizacionais e apoia-se no alinhamento dos valores centrais, das estruturas e processos organizacionais, e dos valores declarados

• Pode ser apoiado através do trabalho realizado pelos gestores cuja função será a de assegurar uma boa gestão e aceitação do processo de mudança

• Objectivo: mudança estratégica, planeada e aceite rapidamente, sem problemas

Rever a cultura do conhecimento existente

• Diagnóstico organizacional (DO): análise dos padrões organizacionais, atitudes, processos e comportamentos existentes

• Extracção de informação a partir de várias fontes– Literatura, comparação com outras organizações,

discussão com peritos, análise de dados• O DO ajuda na clarificação das áreas que desafiam a

eficácia da mudança e do desenvolvimento da organização

Rever a cultura do conhecimento existente (cont.)

• A escolha do foco do diagnóstico depende do objectivo do processo de mudança. A sua selecção pode ter em conta as respostas aos aspectos seguintes:– Contexto organizacional– Público alvo / pessoas chave– Filosofia de conhecimento– Definição de conhecimento– Partilha de conhecimento– Coesão de conhecimento– Conflito de conhecimento


Recolher evidências• Diferentes níveis de análise

– Individual – Grupo – Organizacional (ver slides seguintes)• Evidências culturais variam segundo o nível escolhido

– sistemas estruturados são explorados ao nível organizacional enquanto que os padrões e as interacções são analisados ao nível do grupo e individual

• As abordagens de diagnóstico reflectem a escala de investigação– Grandes análises organizacionais recorrem a inquéritos e recolha de

dados em larga escala enquanto que análise individual e de grupo necessitam de abordagem mais específicas (entrevistas, observações, histórias de casos)

• Convergência das descobertas


Nível Organizacional

Valores

Filosofia

Estruturas

Mensagens

Sistemas

Inquéritos

Comparações

Análise de Tendências

Benchmarking

Evidências Culturais Abordagens de Diagnóstico


Nível de Grupo

Valores

Partilha de Conhecimento

Experiências

Fontes de Conhecimento

Conflito

Competição

Colaboração

Estudo de casos

Focus Groups

Investigação acção

Observação

Comparação de Resultados



Nível Individual

Histórias

Valores

Prioridades

Experiências

Partilha de conhecimento

Práticas

Histórias de casos

Entrevistas

Observação


Planear a melhoria da cultura do conhecimento

1. Identificar os objectivos a serem atingidos2. Identificar os patrocinadores chave/ principais

clientes de intervenção3. Identificar a abrangência do processo4. Identificar os maiores contribuintes5. Recolher informação de fundo / base6. Rever a cultura / contexto organizacional existente

Planear a melhoria da cultura do conhecimento

7. Determinar os objectivos chave do desenvolvimento organizacional

8. Identificar tarefas e actividades9. Identificar potenciais contribuintes e atribuir papéis

e responsabilidades10. Planear a comunicação e o marketing11. Planear a evolução12. Preparar horários e compromissos

Implementar programas de melhoria de culturas do conhecimento

• Comunicar o programa de intenções e seu progresso• Realizar testes piloto• Acomodar as diferenças dentro da cultura do

conhecimento• Apoiar intervenções culturais planeadas• Utilizar histórias de sucesso • Promover o reconhecimento do processo e seus

resultados

Manter uma cultura do conhecimento

Depois da mudança, há que manter a cultura do conhecimento. Como?•Socialização de novos membros•Sistemas de recompensa e gestão de desempenho que reconheça e promova um comportamento efectivo de GC•Desenvolvimento e apoio dos líderes•Melhoria e integração de serviços existentes•Assegurar uma boa comunicação

Manter uma cultura do conhecimento (cont.)

Comunidade de Práticas (CoP):É muito importante criar comunidades de prática.O que são?São grupos de pessoas que partilham uma preocupação

comum, um conjunto de problemas ou uma paixão por determinado tópico e que aprofundam o seu conhecimento nessa área através da interacção (Wenger, 2002)


Comunidade de Práticas (CoP):As CoP fornecem um sentido de identidade, confiança

através da relação com outros individuos com quem partilham os mesmos gostos, preocupações. Fornecem um fórum que facilita a criação de conhecimento através da externalização de conhecimento tácito, a partilha de conhecimento e o aumento do fluxo de conhecimento, o aumento da criatividade e a integração de conhecimento colectivo


Comunidade de Práticas:É muito importante criar comunidades de prática. Para

isso é preciso:• Clarificar o domínio e contribuição dos membros• Identificar potenciais membros• Ajudar os membros chave apoiando-os nas tarefas a

realizar• Promover oportunidades para interagir• Considerar apontar alguém que assista na gestão da

CoP;

CoP• No processo de criação e desenvolvimento de CoP a

narrativa (storytelling) desempenha um papel muito importante pois é nela que está embebido o conhecimento tácito. Cada história tem uma ligação com determinadas ideias, lições, boas práticas. Estas ideias relacionam-se com diferentes actores na comunidade. São estas ligações que fornecem o conhecimento tácito colectivo e agem como uma espécie de “cola” que liga todos os membros e que dificulta a cópia ou a imitação por parte da concorrência

Conclusão • A cultura de conhecimento evolui constantemente• O desenvolvimento de uma comunidade de

conhecimento efectivo requer comportamentos e apoio dedicado

• O desenvolvimento de uma cultura do conhecimento é complexo e está interligado com diferentes papeis da organização / trabalho

• As CoP podem ajudar no desenvolvimento de uma cultura do conhecimento. Por seu lado necessitam do apoio da organização para se criarem e prosperarem

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