PLANO DE AÇÃO PROFISSIONAL

ESTUDO DAS CONDIÇÕES DE TRABALHO DOS SERVIDORES DO MINISTÉRIO

DA SAÚDE: Proposta de modelo de remuneração variável e outras ferramentas gerenciais

como forma de valorizar o servidor comprometido com a missão do órgão.

Janilton da Silva Santos

Julio Cesar Marqui Matins

Luiz Carlos Costa

Marcos Antônio França de Lima

Michele Pereira Silva

Orientador: Paula Trottmann

Brasília, dezembro de 2012.

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO .................................................................................................................... 2

O MINISTÉRIO E A GESTÃO DE PESSOAS .................................................................... 3

ANÁLISE DO PPA NA ÁREA DE GESTÃO DE PESSOAS .............................................. 7

METODOLOGIA DE TRABALHO ................................................................................ 10

FATOR MOTIVACIONAL NO SERVIÇO PÚBLICO ....................................................... 13

PROPOSTA DE AÇÃO...................................................................................................... 14

CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................ 19

REFERÊNCIAS ................................................................................................................. 21

REFERÊNCIAS COMPLEMENTARES ........................................................................ 22

ANEXO I .............................................................................................................................. 24

ANEXO II ............................................................................................................................ 24

ANEXO III ........................................................................................................................... 25

ANEXO IV ........................................................................................................................... 25

2

INTRODUÇÃO

Já faz algum tempo que as organizações de uma forma geral vêm mudando sua

mentalidade quando o assunto é a gestão de seus recursos humanos. Hoje já se considera

fundamental sua adequação às pessoas como pré-requisito de sucesso, ou seja, já se reconhece a

necessidade de haver harmonia entre metas organizacionais e desempenho humano, com uma

visão muito menos impositiva.

Assume-se o fator humano como recurso de natureza estratégica. Como sujeito da

mudança, o fator humano é aquele que traduz os princípios em prática, dinamiza os processos de

inovação, aciona os mecanismos, cria e interage, ou seja, é o eixo de transformação do Estado e

do setor público (Chippari; Galvão; Reis, 2012).

Junto com essa nova filosofia de lidar com o fator humano nas organizações surgiu

um novo e estratégico departamento: a área de recursos humanos, que tem como meta gerir o

maior bem de qualquer empresa, que são as pessoas. Para Chiavenato (1999), "Gestão de

Pessoas ou ARH é o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que

influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações". Chiavenato é um defensor da

valorização das potencialidades humanas dentro das organizações.

De acordo com o próprio Chiavenato (2008), a gestão de pessoas vai muito além do

que vem a ser Recursos Humanos. Trabalham-se os talentos e as pessoas em prol de um

desenvolvimento organizacional e pessoal, tratando-as não apenas como meros recursos para se

conseguirem os objetivos estabelecidos pela instituição.

Segundo Medeiros E. (2011), atualmente, fala-se muito em

“ser diferente” e “fazer diferente” sendo este um requisito para

acompanhar a competitividade, porém, isso só pode ocorrer se as pessoas

que fazem parte da organização estiverem realmente comprometidas em

seguir suas normas, sua missão, visão, enfim, que elas estejam realmente

engajadas com o cumprimento dos objetivos e das metas organizacionais.

Essa mudança de mentalidade sobre o tema veio a reboque do próprio

desenvolvimento da sociedade, que elevou seu nível de exigência em relação à satisfação dos

usuários de serviço público, devido também ao aumento de usuários e por conhecimento de seus

direitos, pois, a sociedade se mostra cada vez mais conhecedora de informações. Os aspectos

críticos do bom desempenho de qualquer órgão ou entidade da administração pública estão na

qualidade e na adequação dos serviços às necessidades dos usuários Isso implica no uso de novas

3

tecnologias, especialmente o da tecnologia da informação, e da modernização da estrutura

organizacional, normativa e principalmente de pessoal.

Para que a criação desse novo paradigma seja permanente e eficaz, essa postura deve

ser precedida de uma mudança na cultura da empresa. "Cultura Organizacional é a maneira

costumeira ou tradicional de pensar e fazer as coisas, que são compartilhados em grande

extensão por todos os membros da organização e que os novos membros devem aprender e

aceitar para serem aceitos no serviço da firma" (Chiavenato, 1999). Para ele, a cultura espelha a

mentalidade que predomina em uma organização. Para Medeiros E. (2011), cada organização

tem sua própria cultura e a mantém de acordo com os seus objetivos, sendo a partir desta que é

definida sua missão.

O objetivo deste trabalho é montar uma linha de raciocínio que, a partir do

reconhecimento da supremacia do fator humano dentro do contexto organizacional, por meio da

análise de uma situação concreta verificada no Ministério da Saúde e suas supostas carências e

gargalos, possamos propor uma nova forma de desenvolvimento de pessoas naquele órgão

público, uma forma que tenha como norte o alinhamento das metas organizacionais aos anseios

dos servidores, com argumentação e motivação formadas tanto a partir da análise documental

conexa ao órgão, mas principalmente pela investigação da situação dos próprios servidores do

órgão e suas sensações, fruto da pesquisa de campo efetuada no local.

1. O MINISTÉRIO E A GESTÃO DE PESSOAS

O Ministério da Saúde, órgão da administração direta do Poder Executivo Federal,

tem como fundamento a promoção da saúde da população brasileira, quer seja

reduzindo/controlando as patologias ou monitorando/melhorando a vigilância à saúde. O

ministério em sua identidade organizacional abraça os princípios e objetivos instituídos pelo SUS

e pela administração direta e traz, ainda, a seguinte missão:

“Promover a saúde da população mediante a integração e a

construção de parcerias com os órgãos federais, as unidades

da Federação, os municípios, a iniciativa privada e a

sociedade, contribuindo para a melhoria da qualidade de vida

e para o exercício da cidadania".

4

Gestão de Pessoas por Competências é o modelo de gestão de pessoas adotado pelo

Ministério da Saúde, em atendimento ao Decreto 5.707/06, que instituiu a Política Nacional de

Desenvolvimento de Pessoal no executivo federal. A norma determina o alinhamento das ações

de capacitação ao desenvolvimento das competências necessárias aos objetivos de cada

organização. A gestão de competências baseia-se na adaptação e no ajustamento do perfil do

indivíduo às necessidades da instituição em termos dos conhecimentos, habilidades e atitudes

profissionais presentes para a realização das atividades típicas.

Entendem-se competências como um processo contínuo e articulado de formação e

desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes, em que o indivíduo é responsável

pela construção e consolidação de suas competências (autodesenvolvimento) a partir da interação

com outras pessoas no ambiente de trabalho, familiar e/ou em outros grupos sociais (escopo

ampliado), tendo em vista o aprimoramento de sua capacitação, podendo, dessa forma, adicionar

valor às atividades da organização, da sociedade e a si próprio (Bitencourt, 2004). Na ausência

de ações de captação ou desenvolvimento de competências por parte da organização essa lacuna

tende a crescer. Isso porque a complexidade do ambiente no qual as organizações estão inseridas

faz com que sejam exigidas cada vez mais novas competências (Brandão; Bahry, 2005).

Além da identificação das competências necessárias à estratégia organizacional, o

mapeamento de competências pressupõe também inventariar as competências internas já

disponíveis na organização, com o propósito de identificar a lacuna entre as competências

necessárias e as já existentes na organização. Por isso é fundamental, periodicamente, serem

realizados o mapeamento e o desenvolvimento de competências.

Em 2010 foi realizado o primeiro ciclo de mapeamento de competências no órgão,

onde foram identificadas e mapeadas as competências gerenciais gerais. Em 2012 foi realizado o

segundo ciclo e iniciada a identificação das competências técnicas gerais das Secretarias. Ao

final, cada gestor avaliado receberá um perfil individual (com notas atribuídas por média

simples), indicativo de suas necessidades de aperfeiçoamento, ou seja, quais competências

devem ser desenvolvidas. As competências gerenciais ensejam um conjunto de soluções de

aprendizagem - indicação de cursos, livros, textos, eventos, filmes - que compõem a trilha de

desenvolvimento gerencial do MS.

Quanto à identificação das competências técnicas gerais das secretarias, será

desenvolvido um trabalho de forma participativa, onde serão ouvidas cerca de 450 pessoas em 31

grupos focais, a partir dos três atributos da competência: conhecimento (o que que se deve

5

conhecer), habilidade (o que se deve saber fazer) e atitude (que posturas devem ser apresentadas

no exercício do trabalho).

O portal da saúde disponibiliza uma página específica sobre gestão de pessoas com

uma plataforma de fácil acesso e interativa; chamada “profissional e gestor”, onde podemos

encontrar áreas como:

- ATENDIMENTO DE PESSOAL: realiza atendimento aos servidores, pensionistas

e contratos temporários da União, nos assuntos relativos à gestão de pessoas, tais como emissão

de declarações e inclusão de plano de saúde.

- DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS, onde trata das capacitações no âmbito do

Ministério da Saúde. Capacitação, segundo o Decreto 5.707/2006, que institui a política e as

diretrizes para o desenvolvimento de pessoal da administração pública federal é o processo

permanente e deliberado de aprendizagem, com o propósito de contribuir para o

desenvolvimento de competências institucionais por meio do desenvolvimento de competências

individuais.

- MESA DE NEGOCIAÇÃO: Sua implantação faz parte de um Sistema Democrático

de Relações de Trabalho, articulado nacionalmente com outras instâncias da Administração

Pública, visando à valorização dos trabalhadores e a melhoria dos serviços prestados à

população.

- ATENÇÃO À SAÚDE DO SERVIDOR: a Coordenação de Atenção à Saúde do

Servidor (CAS), integrante da Coordenação-Geral de Gestão de Pessoas (CGESP/SAA/SE/MS),

desenvolve um conjunto de estratégias e medidas, de alcance individual e coletivo, que

promovem a melhoria das condições de saúde e modos de produção no âmbito institucional e

presta apoio técnico aos Núcleos Estaduais, Hospitais próprios, Institutos e Distritos Sanitários,

quanto às demandas pertinentes à sua área de atuação.

Alinhada às diretrizes propostas pela Coordenação de Gestão de Pessoas (CGESP) e

às políticas públicas aplicáveis aos servidores públicos federais, a CAS promove as ações e os

serviços a seguir apontados:

• Creche Narizinho: inaugurada em 18 de abril de 1983, o espaço atende crianças na

faixa etária de 4 meses a 3 anos de idade, completados de janeiro a dezembro, com a oferta de

cuidados e educação dos dependentes dos servidores, cedidos ou requisitados, ocupantes de

Cargo Comissionado e Contratados Temporários da União, em efetivo exercício no Ministério da

Saúde, conforme disposto na Portaria nº 4/2010.

6

• Realiza exames ocupacionais (exame admissional, periódico e outros)

• Espaço de Acolhimento e Escuta: criado em 2007, o projeto conta com uma equipe

multiprofissional que, em ação conjunta e intersetorial, realiza escutas, promove pesquisas,

elabora e executa projetos para promover a melhoria das ações de valorização, cuidado e

organização do trabalho e do trabalhador.

• Grupo de Avaliação e Acompanhamento de Servidores (GAS): permite a discussão,

a construção, a implantação e o acompanhamento de ações voltadas para o cuidado com o

servidor/trabalhador nas dificuldades e conflitos manifestados no ambiente de trabalho.

• Pronto atendimento: atua com uma equipe multiprofissional e destina-se aos casos

de urgência/emergência médica e odontológica de baixa complexidade (febre, dor ou mal-estar)

surgida durante o horário de trabalho.

• Programa Controle do Tabagismo: promove ações de sensibilização, apoio,

tratamento e acompanhamento aos trabalhadores fumantes do MS, visando à cessação do fumo,

bem como a promoção de um ambiente de trabalho livre dos efeitos nocivos do tabaco.

• Alimente + Saúde: auxilia os trabalhadores do MS na mudança do hábito alimentar,

com ênfase na alimentação saudável como forma de melhorar a qualidade de vida e bem estar no

trabalho.

• Programa de Prevenção e Controle das Dislipidemias: promove a melhora do perfil

lipídico (colesterol e triglicerídeos) dos trabalhadores do MS visando à prevenção das doenças

cardiovasculares ateroscleróticas, aumentando a sua expectativa de vida e saúde.

• Programa de Preparação para Aposentadoria (PPA): espaço de reflexão para os

servidores, com perspectiva de aposentadoria, sobre temas que envolvam uma vida com

qualidade após deixar o trabalho.

• Programa de Melhoria da Qualidade de Vida, Geração Saúde: promove a melhoria

do clima organizacional e a contínua articulação e integração entre as diversas equipes,

facilitando a comunicação organizacional e favorecendo a inovação em seus processos

produtivos.

• Oficinas e Campanhas Educativas em Saúde: são desenvolvidas, de acordo com as

políticas públicas produzidas pelo Ministério da Saúde, dentre as quais se destacam o Dia

Mundial da Saúde, Dia Mundial e Nacional de Combate à Diabete, Semana Mundial do Coração,

Dia do Combate ao Colesterol, Dia Nacional de Combate ao Fumo, Dia Mundial de Luta Contra

a AIDS, entre outros.

7

• Perícia Oficial em Saúde (Perícia Médica): faz a avaliação técnica de questões

relacionadas à saúde e à capacidade laboral do servidor por meio de médico ou cirurgião-dentista

formalmente designado. A perícia oficial produz informações para fundamentar as decisões da

administração, com base na Lei nº 8.112/1990.

2. ANÁLISE DO PPA NA ÁREA DE GESTÃO DE PESSOAS

Quando o assunto é o investimento do governo federal na área de gestão de pessoas,

os dados mostram que realmente existe investimento no treinamento e capacitação dos

servidores, porém, quando analisamos as metas previstas e as ações realizadas, vemos um déficit

razoável na execução das ações relacionadas à capacitação de servidores. Dessa forma podemos

inferir que é necessária uma gestão mais eficiente no que diz respeito a planejamento e execução

na capacitação de servidores.

A contínua melhoria da qualidade das políticas públicas e sua efetividade junto à

sociedade é um princípio que eleva os desafios para a gestão pública e ressalta a importância da

avaliação da ação governamental. Nesse sentido, os resultados apresentados no Relatório de

Avaliação do PPA 2008-2011 devem ser debatidos, de modo a permitir o avanço da democracia

na interação entre o Estado e a sociedade.

Metas Físicas e Financeiras do plano plurianual 2008 - 2011

2008

Previsto Realizado Previsto Realizado

Capacitação de servidores públicos

federais em processo de qualificação e

requalificação.

43.005,00 14.232,00 18.104.155,00 10.543.418,00

2011

Previsto Realizado Previsto Realizado

Capacitação de servidores públicos

federais em processo de qualificação e

requalificação.

506,00 63,00 1.812.500,00

1.265.115,81

Tabela 1

8

Através da análise da estrutura formal de gestão de pessoas, pode-se constatar uma

razoável assistência às necessidades primordiais não só dos servidores, mas dos demais

profissionais que trabalham no ministério, mesmo não sendo como o governo prevê. Porém, a

realidade verificada na pesquisa de campo aponta para um problema muito enfatizado nas

conversas com os servidores: o baixo reconhecimento salarial. Tal fato acarreta em desmotivação

e falta de zelo dos servidores com o fruto do seu trabalho, algo que por si só é elemento chave

para levar qualquer organização para o buraco. Tal fato deve ser tratado com prioridade e

combatido ferozmente pelo seu departamento de gestão de pessoas.

A remuneração inicial de um agente administrativo (nível médio) no MS é de R$

1.910,95. Se compararmos com outras carreiras de outros poderes, podemos confirmar a

disparidade de remunerações. A previsão de remuneração inicial para um servidor do Tribunal de

Contas da União para um cargo compatível é de R$ 6.308,42, podendo chegar a R$ 9.334,55.

Mesmo comparados a outros órgãos do Poder Executivo, a diferença continua grande, como é o

caso da Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA), em que a remuneração inicial

prevista para o último concurso, realizado em 2010 era de R$ 4.548.

Um dos reflexos dessa desvalorização dos servidores do órgão é a grande perda de

servidores para outros órgãos. De acordo com dados do último concurso público, realizado em

2008, foram abertas novecentas vagas de agente administrativo para substituírem os funcionários

com vínculo contratual no órgão. A lista de convocados chegou a mais de dois mil, graças à

constante perda de servidores devido à posse em outro cargo inacumulável, levando à

necessidade de constantes nomeações, gerando uma grande rotatividade no quadro.

A análise da matriz SWOT, tabela 1, confirma o quadro de desmotivação entre os

servidores devido à baixa remuneração, assim como carência de cursos de capacitação, que

acaba sendo um reflexo do grande êxodo de servidores para outros órgãos, ou seja, nasce da

questão remuneratória.

F

A

T

O

CONTRIBUI ATRAPALHA

Troca recente de contratados por servidores

concursados;

Alto índice de rotatividade dos novos

servidores

9

R

E

S

i

I

N

T

E

R

N

O

S

Bom nível de formação dos servidores recém-

empossados; Desmotivação devido aos baixos salários

Estrutura organizacional adequada Escassez de cursos de capacitação

F

A

T

O

R

E

S

E

X

T

E

R

N

O

S

OPORTUNIDADES AMEAÇAS

Mobilização geral dos servidores públicos em

busca de melhores condições de trabalho e de

salários

Crise econômica internacional, acarretando

possíveis quedas nos investimentos

governamentais em educação.

Pressão social pela melhora da qualidade dos

serviços de saúde

Descrédito dos serviços de saúde junto à

população

Combate à impunidade Constantes desvios de verbas públicas

destinadas à saúde

Tabela 2

10

Há uma crise geral de motivação que afeta as diversas categorias profissionais e

torna-se impossível gerir qualquer atividade humana quando o trabalho perdeu completamente o

sentido (Miranda, 2009).

Motivação vem da palavra “móbil” que significa mover e “ções” que significa ação.

E segundo o Dicionário Aurélio:

Motivação – “Ato ou efeito de motivar, exposição de motivos ou causas,

conjunto de fatores, os quais agem entre si, e determinam a conduta de

um individuo (móbil+ções). Motivar – Dar motivo a, causar, despertar

o interesse por (aula, conferencia, atividade, etc.), ou de (alguém), incitar,

mover, estimular. Motivo – causa, razão, Fim, Intuito”.

Para motivar as pessoas deve-se promover um ambiente de trabalho agradável. Mas

isso somente não é suficiente, trabalhadores são motivados pelo conteúdo do emprego e de suas

atribuições. É bom ressaltar que o treinamento gerencial é fundamental neste processo. Os

gerentes devem ser orientados a utilizar um grande número de recursos, tais como: melhoria no

ambiente de trabalho, aumento de responsabilidades, apreciação por desempenho acima do

esperado, chance do colaborador sentir orgulho daquilo que faz, e outros.

O desempenho individual do servidor é influenciado por: 1) políticas e práticas de

gestão de pessoas; 2) gerenciamento e liderança; 3) trabalho e trabalho em equipe; 4) contexto

organizacional; 5) clima organizacional; 6) competências e características individuais; 7)

relações interpessoais; 8) condições de trabalho (ambiente de trabalho, recursos disponíveis); 9)

sistemas de recompensas e punições; 10) rotatividade de pessoal; crenças e valores

compartilhados; 11) suporte organizacional, etc.

Nas organizações contemporâneas, advindas da transformação do trabalho ao longo

dos tempos, os fatores como qualidade de atendimento, produtividade, relações interpessoais,

qualidade de produtos e processos gerenciais são altamente incentivados nos negócios de

maneira geral, logo a otimização e estruturação da gestão de cargos e remunerações tem papel

crucial para o sucesso de organizações estatais.

3. METODOLOGIA DE TRABALHO

Como já é sabido, Brasília tem uma divisão administrativa peculiar em relação ao

resto do país. Foi daí que veio a primeira dúvida em relação ao objeto de estudo, que solicitava

11

ser analisado um órgão municipal. Nossa falta de familiaridade com os municípios, aliada a uma

certa distância deles nos fizeram buscar um órgão sediado na própria cidade para pesquisa.

Outra preocupação dos membros do grupo era escolher um órgão que prestasse um

tipo de serviço tangível, de fácil compreensão pela sociedade a respeito de suas qualidades e

deficiências. Assim sendo, nada que faça mais parte do dia-a-dia das pessoas que saúde. Veio

então a ideia de usar o Ministério da Saúde (MS) como fonte de estudos.

A primeira abordagem aconteceu com um servidor do órgão já amigo de um dos

membros do grupo. Trata-se do agente administrativo Euclides Santana, lotado na Divisão de

Análise Técnica (DAT), desde 2009 no MS. O servidor indicou outras duas servidoras com

potencial disponibilidade para conversa: Cristina Mota, também agente administrativa, lotada no

Serviço de Redação do Gabinete do Ministro, e Maria de Fátima, chefe da DAT e há 28 anos a

serviço do ministério.

Depois da concordância das servidoras em prestar informações solicitadas, foi

marcada uma reunião em local de escolha dos servidores, que acabou sendo o próprio ministério.

No dia 11 de outubro foi realizada a visita ao órgão pelos membros do grupo, em horário

próximo ao fim do expediente para não alterar a rotina de trabalho.

O Ministério da Saúde, órgão da administração direta federal, tem uma ótima

localização ao lado do Itamaraty e bem próximo à Praça dos Três Poderes. Porém, logo na

chegada ao estacionamento surgiu uma primeira dificuldade e que foi objeto de reclamação de

um dos entrevistados. Não bastasse o fato de as vagas serem raras, há uma grande dificuldade de

se manobrar no local pelo pouco espaço disponível.

Optamos por fazer uma roda de conversa. A roda foi bem descontraída e informal,

porém, bem esclarecedora sobre as impressões dos servidores sobre suas condições de trabalho e

outros tópicos ligados à sua relação com a instituição. Para evitar perda de informações

importantes por algum tipo de constrangimento ou medo de represálias, algumas perguntas

consideradas muito relevantes foram enviadas por e-mail aos servidores depois da conversa. Na

fase de preparação das perguntas, houve uma preocupação de diferenciarmos os questionamentos

entre os servidores e a gestora, já que para nós, mesmo sendo todos eles servidores efetivos do

quadro do ministério, seus papéis institucionais diferem em diversos pontos.

A partir do encontro dos mundos histórico, cultural e relacional do Ministério da

Saúde (MS), buscou-se o referencial teórico para embasar a pesquisa, pois, para compreender as

relações, necessita-se do conhecimento da história, assim como para cuidar das relações faz-se

12

necessária a incursão na cultura. Logo começamos a realizar pesquisas bibliográficas e

documentais. A análise da pesquisa documental e bibliográfica foi o suporte para

compreendermos as informações obtidas nas entrevistas, encontrando problemáticas na área de

recursos humanos. O que foi possível junto com outros recursos, como a análise da tabela

SWOT.

Identificados os pontos mais abordados na roda de conversa, montamos uma

estratégia de ação para assim ser iniciada a pesquisa bibliográfica sobre os assuntos relacionados.

O primeiro deles foi motivação no trabalho. Foi feita uma busca simples na internet sobre o tema

“motivação no trabalho”. Dentre os textos encontrados, o artigo “O DESAFIO EM MANTER

FUNCIONÁRIOS MOTIVADOS: Os Fatores Motivacionais para o Trabalho”, de Cely Miranda,

foi considerado muito interessante para estudo.

Um outro tema considerado fundamental para ser enfatizado no trabalho era

remuneração variável, assunto base de nossa proposta de ação. Como resultado da busca, foi

encontrado o artigo “Inovações Recentes na Remuneração Variável em Minas Gerais:

Características da Premiação por Produtividade Baseada no Modelo de Gestão por Resultados”,

de Cecília Telles e Luís Otávio de Assis. Esse texto nos propiciou conhecer um modelo adotado

pelo governo estadual de Minas Gerais de aplicação da remuneração variável e de premiações no

serviço público.

As leituras foram escolhidas de diversas outras maneiras: por recomendação de um

membro a outros do grupo, as sugeridas pela universidade e as de escolha própria de cada um.

Como mencionado, focamos nosso planejamento na questão da falta de motivação a

partir do baixo reconhecimento remuneratório, fato constatado após a análise da matriz SWOT.

Com o objetivo de descrever a problemática e efetuar um plano de ação concreto, partimos para

a busca de soluções por meio da construção da tabela 5W3H.

A construção da tabela foi bem difícil, pois muitas questões precisavam ser

analisadas para a viabilidade do projeto, assim como o tempo dispensado para a implantação do

mesmo. Por fim nosso objetivo foi alcançado e nossa proposta de estratégia de gestão de pessoas

possui um plano de ação de aplicabilidade no órgão eficaz e econômico, focada no estímulo ao

constante comprometimento do servidor com o órgão, aliando sua satisfação ao desenvolvimento

organizacional.

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4. FATOR MOTIVACIONAL NO SERVIÇO PÚBLICO

A desmotivação de pessoal é um problema constante no ambiente de trabalho e, no

caso do serviço público, pode surgir por outros fatores, como pelo comodismo proporcionado

pela estabilidade no cargo, caso que pode afetar sensivelmente o desempenho dos servidores

efetivos, já que após o estágio probatório, não há uma avaliação ou fiscalização desses

profissionais, e uma vez que o desempenho do mesmo não está associado à remuneração. Outra

problemática é o excesso de cargos em comissão e sua má aplicação, sendo todos esses fatores

um grande obstáculo à motivação e promoção de carreira do servidor público efetivo. Os cargo

de “confiança” já causam um desconforto até mesmo pela nomenclatura, pois deixa subentender

que os demais cargos e seus ocupantes não são dignos de confiança, sem contar que a maioria

desses cargos são ocupados por pessoas que não integram efetivamente a organização, ou seja

não passam por processos seletivos como os outros servidores, pois estão lá por indicação.

Todas essas dificuldades, citadas no parágrafo anterior, se tornam condições

desfavoráveis para o clima organizacional. O clima organizacional e as condições físicas e

psicológicas dos empregados são fatores decisivos para montar uma estratégia de gestão. Assim,

para investigar uma organização, não se pode apenas levantar seus dados quantitativos, mas

também, outros aspectos qualitativos que englobam as pessoas e a sociedade que as envolvem.

Então o ambiente de trabalho vira ponto forte para uma análise e planejamento

estratégico de gestão. Para motivar as pessoas deve se promover um ambiente de trabalho

agradável. Mas isso somente não é suficiente, trabalhadores serão motivados com base no

conteúdo do emprego e no que eles fazem, e uma política de gestão de pessoas voltada para a

motivação do servidor é essencial para um planejamento estratégico eficaz e eficiente. E propor

esse planejamento para o MS foi a base de nosso estudo neste trabalho em equipe.

A satisfação do servidor não só melhora a qualidade no trabalho, mas também

aumenta a produtividade, assim, não só a instituição e o trabalhador obtém vantagens, mas

também o usuário do serviço público.

Segundo Albrecht (1992), “se uma pessoa for bem remunerada, tiver uma função

agradável, mantiver uma relação positiva com seu superior, vislumbrar oportunidades de

progresso, então a qualidade de vida no trabalho será elevada para ela”. Em torno dessas ideias

baseamos nossas propostas.

14

5. PROPOSTA DE AÇÃO

Vencimento, de acordo com o artigo 40 da Lei nº 8.112, de 11 de dezembro de 1990,

trata-se de “retribuição pecuniária pelo exercício de cargo público, com valor fixado em lei”, já a

remuneração corresponde ao “vencimento do cargo efetivo, acrescido das vantagens pecuniárias

permanentes estabelecidas em lei”, segundo o artigo 41 da mesma lei.

Portanto, o vencimento é componente da parcela fixa da remuneração, normalmente,

representa o principal fator no conjunto de recompensas. Segundo Teles; Assis (2008), remunerar

as pessoas pelo tempo que elas passam na organização é necessário, mas não é suficiente. É

preciso incentivá-las a fazer sempre o melhor possível, a melhorar o seu desempenho, a alcançar

metas desafiantes. Dessa maneira é que propomos como forma de motivação dos servidores do

MS uma forma de recompensa na sua remuneração que esperamos elevar o MS a um outro

patamar na prestação de serviços de saúde.

Considerando que a forma de ingresso no serviço público é determinada por lei

através de concurso público e que as promoções internas também obedecem a critérios

específicos, a administração de cargos e remunerações é prioritária ao servidor público. Porém,

observa-se no Ministério da saúde uma grande inércia no sentido de promoção ou sistema de

remuneração e recompensas remuneratórias.

A administração de cargos e remunerações consiste em ajustar as necessidades

estruturais das organizações e as diversas expectativas dos trabalhadores. A estrutura de cargos e

remunerações geralmente encontra-se verticalmente nas empresas, distribuídas em níveis

estratégicos, táticos e operacionais. No setor público não é diferente. Existem departamentos que

atuam especificamente no sistema de recompensas, benefícios, remuneração e desempenho

organizacional.

Analisar e conhecer a importância da gestão de cargos e remunerações nas

organizações são fatores de solução de problemas organizacionais já utilizados por grandes

organizações no mundo, problemas estes que podem ser visualizados como: diminuição da

produção, qualidade, faltas e atrasos além do normal, demissão, insatisfação em ambiente de

trabalho, dentre outras situações, diante da inexistência ou omissão dos gestores em relação à

sistemática da administração de cargos e remunerações nas empresas.

Desse modo, fica claro que a ligação entre a administração de cargos e remunerações

e o planejamento estratégico é fundamental. Um adequado sistema de recompensa é aquele que

15

se faz justo e objetivo na percepção dos seus destinatários, uma vez que a recompensa é o

elemento fundamental na condução das pessoas em termos de retribuição e reconhecimento do

seu desempenho na organização.

As funções em comissão (FC), por exemplo, são usadas de forma política dentro dos

órgãos públicos. Não é dada a devida importância a essa forma remuneratória, se bem utilizada,

pode vir a ser uma ótima ferramenta de gestão de recursos humanos. A produtividade deve ser a

chave para o ganho das FC’s e para isso deve ser criado um ambiente organizacional que além de

medir o rendimento dos servidores dentro de parâmetros de justiça e objetividade, insira esse

mesmo servidor em um ambiente em que ele desenvolva todo o seu potencial para tal. Propomos

as seguintes:

O estabelecimento de critérios avaliativos mensuráveis por indicadores e passíveis de

avaliação;

Criação de critérios que deem aos usuários um peso maior como elemento de tomada

de decisões, também como forma de humanizar a avaliação;

Criação de grupo multiprofissional de avaliação funcional com intuito de avaliar os

pontos fortes e fracos de cada servidor com a função de lotá-lo no setor em que mais se adeque;

Participação dos empregados na formulação da política salarial, tendo em vista que

tanto a avaliação como os fatores de remuneração sejam feitos com integração entre especialistas

e servidores;

Vinculação entre a avaliação da gestão e a designação de recursos orçamentários ao

órgão;

Premiações com viagens para participação em cursos e outros eventos, a serviço da

administração.

A partir do momento em que as promoções aconteçam distante dos pedidos políticos,

prática comum no serviço público, em que o MS não é diferente, bons profissionais terão chance

de serem reconhecidos e perceberem rendimentos de acordo com o nível de qualificação e

rendimento no trabalho. Diante dessa realidade, vislumbra-se a administração de cargos e

remunerações como uma ferramenta estratégica a ser utilizada pelo setor de gestão de pessoas.

Grande exemplo de inovação na administração pública vem de Minas Gerais. Um

dos focos dessa reforma são as políticas de recursos humanos. Diversas dessas políticas tem

origem na iniciativa privada. Exemplo concreto é a remuneração variável, que vem se

consolidando e, recentemente, foi universalizada para um conjunto de mais de 300 mil servidores

16

públicos, o que constitui, ainda, um patamar inédito dentro da administração pública brasileira,

abrangendo, em termos percentuais, mais de 99% dos servidores em atividade do Poder

Executivo Estadual (Teles; Assis, 2008).

O certo é que qualquer tipo de mudança deve ter as pessoas como eixo central, já que

primeiramente mudam-se pessoas, que por sua vez promovem o processo de mudança

organizacional. No entanto, o órgão objeto de análise peca em não ter missão, objetivos e

principalmente valores próprios voltados para o seu colaborador. O MS segue as diretrizes do

Sistema Único de Saúde que em sua máxima valoriza apenas os beneficiários do sistema,

englobando os funcionários apenas quando estes estiverem na condição de “pacientes”.

A informação é hoje uma ferramenta de grande valia para qualquer organização,

sendo um diferencial entre o sucesso e o fracasso. No caso do serviço público, onde o MS não é

diferente, falta capacidade de absolver informações através de indicadores que mostrem a

realidade dentro da própria instituição, instruindo decisões a respeito do assunto recursos

humanos.

Depois dessa introdução de um novo jeito de ver o servidor, é fundamental que se

crie uma ferramenta que avalie a efetividade das ações, através de indicadores de fácil

compreensão da realidade, tais como:

• Índice de adesão dos servidores às ideias da instituição;

• Evolução no grau de satisfação dos usuários;

• Verificar o nível de comprometimento com o dever funcional;

• Avaliação de assiduidade e pontualidade;

• Verificação do desempenho/produtividade (quando mensuráveis);

• Aferimento do grau de participação nos diversos eventos organizados pelo órgão;

• Verificação do número de atestados médicos entregues;

• Medição do índice de desligamentos dos servidores do órgão.

• Avaliação de como o servidor avalia seu trabalho prestado à sociedade e qual o grau

de importância que o mesmo dá para o serviço ofertado;

• Avaliação da eficiência, eficácia e efetividade dos programas implantados.

E para colocarmos nossa proposta em ação, uma ferramenta de apoio bastante

interessante para ser utilizada é a matriz 5W3H, como mostra a tabela a seguir.

Tabela do Plano de Ação

17

O que

fazer?

Por que

fazer?

Q

Quem

fará?

Quando? O

Onde?

Como

(Diretriz =

Meta + como)

C

Como

medir?

Quanto

custa?

Estabelec

er metas

organizacio

nais

objetivas

Para

adequar as

metas

organizacionais

às necessidades

do servidor

D

Depto.

de

Gestão

de

Pessoas

Imediatame

nte

N

As

diversas

unidades

do órgão

*Estabelecend

o plano

estratégico com

ampla

divulgação;

*Criando

parcerias tanto

com a sociedade

civil quanto com

a iniciativa

privada.

A

Através de

indicadores

de

avaliação

dos

resultados.

Processo que

tem como meta

a mudança da

mentalidade no

trato com o

servidor,

redirecionando

verbas já

disponíveis no

órgão. (SEM

CUSTOS

ADICIONAIS).

Criação

de critérios

remunerató

rios que

privilegiem

a

produtivida

de

Para

estabelecer

critérios justos

de recompensa

aos mais

comprometidos

com a missão e

os valores do

órgão:

*Com

estabelecimento

de critérios de

avaliação de

desempenho

mensuráveis;

*Através da

instituição de

prêmios, como

viagens e

participação em

cursos.

*Recompensa

ndo o servidor de

acordo com sua

produtividade;

Inserir o

colaborador

nos

objetivos

mais nobres

do órgão

Para

aumentar a

motivação do

servidor

*Criando

ambiente

favorável para o

bem estar físico,

psíquico e social;

*Desenvolven

do atividades

inter-

disciplinares;

*Inserindo o

servidor no

processo de

planejamento

estratégico;

18

*Através do

reconhecimento

funcional.

Elevar o

nível de

atendiment

o ao

usuário

Para prestar

melhores

serviços à

população

*Aumentando

o peso dos

usuários na

tomada de

decisões na área;

*Criando

critérios de

avaliação dos

serviços

prestados;

*Promovendo

curso de

desenvolvimento

profissional.

*Criando

formas de

humanização do

atendimento.

Tabela 3

O ideal é que ocorra um acompanhamento e revisões dos objetivos iniciais após a

implantação dessas medidas, a fim de verificar e avaliar seus resultados.

Nem sempre os resultados aparecem imediatamente, pois algumas intervenções

levam tempo, mas relatórios periódicos de progresso podem complementar a avaliação de

resultados e gerar correções de rumo, assim como o uso de feedback.

A motivação profissional é um processo que se dá no interior do sujeito e está

intimamente ligado às relações de troca que o mesmo estabelece com o meio, principalmente

com os seus superiores e colegas no ambiente de trabalho. Portanto, deve-se levar em

consideração que nem sempre o que motiva uma pessoa servirá para outra, por isso, quanto mais

contínuas e frequentes as ações que tenham como meta o desenvolvimento das pessoas dentro do

19

órgão, maiores serão as chances de conseguirmos atingir as metas sugeridas de desenvolvimento

organizacional.

6. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Para formandos do curso de gestão pública não poderia ter havido um trabalho final

mais empolgante e desafiador. O assunto de gestão de pessoas é íntimo para todos nós, não só

pela questão de sermos todos servidores públicos, mas também pelo próprio fato de morarmos

em Brasília, onde o serviço público age como uma verdadeira mola propulsora. Desenvolver essa

área é, em última análise, uma forma de desenvolver a nossa própria região. Considerando que a

dimensão da mudança exigida integra a estrutura administrativa do Estado além dos aspectos

gerenciais e tecnológicos, essa proposta pode ser utilizada como ferramenta para uma mudança

social (Chippari; Galvão, 2012).

No contexto atual, a eficiência e a eficácia das organizações parecem derivar, cada

vez mais, de sua capacidade de desenvolver competências e de integrá-las em torno dos objetivos

organizacionais. No setor privado, esses e outros pressupostos afetos à gestão por competências

parecem já ter sido incorporados ao ambiente organizacional, fundamentando a prática gerencial.

Porém, no setor público, essas não são práticas instaladas na sua cultura organizacional.

Como aprendizado fica a constatação de que o serviço público brasileiro carrega em

si a grande desigualdade da nossa própria sociedade, em que servidores da mesma esfera de

Poder e de mesmas atribuições e nível de escolaridade podem ter tratamentos tão diferenciados,

principalmente no quesito remuneratório. Tivemos que absorver e compreender dois mundos

distintos: o visto pelo prisma governamental, que vende a máquina pública como eficiente e

justa; assim como o da realidade das combalidas seções do ministério da saúde, com um quadro

em que impera a desmotivação e o pouco estímulo ao servidor e ao seu desenvolvimento

profissional e pessoal.

Cabe informar que fatores de motivação pessoal foram analisados superficialmente, o

que podem ser vistos como limitadores de nossa pesquisa. Porém, cabe ressaltar que a motivação

pessoal é tão complexa quanto a motivação funcional, analisada em questão. Esse talvez seja o

grande marco deste trabalho, buscar o confronto com os nefastos conceitos e práticas que

20

permeiam o serviço público, fruto de uma mentalidade engendrada em nossa cultura de grande

confusão entre a coisa pública e a privada.

Cabe à gestão de pessoas este desafio de quebrar os paradigmas existentes, pois até

algum tempo atrás se tinha a concepção de que a empresa deveria vestir a camisa do cliente, do

consumidor, do seu público alvo, e hoje a concepção é a de que a organização deve priorizar

mesmo suas relações com o colaborador pra atingir suas metas.

21

REFERÊNCIAS

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Seção 1.

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22

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23

28 de outubro de 2012, disponível em http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=mbudxgmua

ROULLIER, J.Z. ; GOLDSTEIN, I. L. The Relationship between Organizational Transfer

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24

ANEXO I

ANEXO II

25

ANEXO III

ANEXO IV