O desafio na Gestão de Projetos de TI

O desafio na Gestão de Projetos de TI

Tecnologia da Informação

© Todos direitos reservados a Carlos Augusto Freitas

Evento:

AGENDA

1. Biografia

2. Gerenciamento de Projetos no mundo

3. O perfil de profissionais de TI

4. Ambiente de Projetos de TI

5. Habilidade de GP – Profissional TI

6. Conclusões


1. Biografia


- Formação Superior em Tecnologia de Sistemas. Possu i Especialização e Extensão em Redes de Telecomunicaçãoes e Gerenciamento de Projetos de SW (PUC - Rio), Gerenciamento de Projetos com CMMI (UNI-Rio), Ensino Superior à Distancia e Ge stão de Pessoas (Fundação Getulio Vargas).- Certificado como CAPM® (Certified Associate in Proj ect Management) pelo Project Management Institute (PMI) – USA, sendo um dos primeiros certificados Ame rica latina e, ITIL foundations pela EXIN / OGC.

- Instrutor de cursos preparatórios para a certifica ção do PMI®.- Fundador, responsável e um dos moderadores do grup o Certificação CAPM® – Brasil.- Professor Tutor da Fundação Getulio Vargas ( FGV - Online ) e Professor do Instituto INFNET , ministrando disciplinas de gerenciamento de projeto s em turmas de graduação e pós-graduação.- Consultor de gerenciamento de projetos. Sólida exp eriência em gestão de projetos na área de tecnologia da informação, SCRUM, treinamento de equ ipes de projetos e implantação de escritório de projetos (PMO).- Vice Presidente de Desenvolvimento Profissional do PMI Capítulo Rio de Janeiro (2010-2011).

Carlos Augusto Freitas, CAPM®

AGENDA

1. Biografia





6. Conclusões


Entidade de GP


2. GP no mundo


2. GP no mundo

- Ampliar a base de conhecimento em Gerenciamento deProjetos.

- Ampliar o reconhecimento e aceitação do profissionalismo doGerente de Projeto.

- Desenvolver e expandir a comunidade de Gerenciamento deProjetos

- Certificação Profissional !

Objetivos das Entidades de Objetivos das Entidades de

Gerenciamento de ProjetosGerenciamento de Projetos


2. GP no mundo

PMI no mundo – Ago/10

- Mais de 500.000 membros filiados em mais de 180 países

- Mais de 400.000 profissionais certificados

(12.000 CAPM’s / 393.000 PMP’s)

- Atualização do GUIA PMBOK® e demais padrões

- Mais de 375 organizações patrocinadoras

- 270 Seções (“Chapters”)

- 16 Comunidades de Práticas (CoPs)

- Uma Faculdade

Hoje Mais Pessoas estão envolvidas com Projetos!

20% do PIB mundial (USD $12 trilhões por ano ) é gasto em projetosde capital fixo. Outros trilhões em Tecnologia da Informação ,desenvolvimento de novo produto e serviço, outro em conhecimentosbaseados em trabalhos com projeto.

20 milhões de pessoas em todo o mundo trabalham em equipes deprojetos, desta forma, a maior parte do mercado está intocável

A necessidade de gerentes de projetos e membros de equipespreparadas de projetos é observada e reconhecida em todo lugar.

(PMI,2009)


2. GP no mundo

Áreas que mais executam projetos no Mundo:

- TI: Tecnologia da Informação / Telecomunicações- Engenharia


2. GP no mundo

T.I. é a ÁREA que mais executa projetos em todo o mu ndo !!!

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1. Biografia





6. Conclusões


3. O perfil do profissional de TI



- Muito mais executor do que planejador;

- Profissional de TI, quando formado, tem perfil de atuação em estruturaFUNCIONAL; E com visão tecnicista, o que leva a lim itação técnica,restringindo o campo da visão do projeto. Profissio nais que assumemliderança, geralmente, se destacam pela capacidade de pensar “fora dabolha”;

- Confunde cronograma com planejamento do projeto;

- Não existe disciplina devido a cultura. O desafio de adoção de melhorespráticas(PMI, XP, SCRUM, COBIT, ITIL) no ambiente d e TI é atingir umnível mínimo de disciplina. Quando isso não ocorre, há muito dinheirogasto nestas iniciativas, porém, sem retorno imedia to de resultado para aorganização causando uma “má percepção” da alta admin istração.




PREPARADO PARA ROTINA

PROJETO É TUDO AQUILO NÃO É ROTINA !

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1. Biografia





6. Conclusões


4. Ambiente de projetos de TI



- Projetos chegam em áreas de TI com restrições de p razo e custo;

- Com isso, o cronograma e orçamento são elaborados através de“engenharia reversa”, ou seja, estimativa de tempo e custos adaptadosàs restrições impostas. Isso dificulta aplicação de boas práticas emodelos sugeridos(PMBOK® , Prince2, ITIL);

- A maioria dos projetos são executados por profissi onais de cargotécnico e, com desvio de função, ou, por exemplo um Analista “líder /Gerente” de Projeto fazendo papel de um Coordenador ou mesmo umGerente Funcional.

- Dificuldades para coletar requisitos, devido a não utilização deferramentas / técnicas / meios adequados e falta de definição deprocesso assegurando a comunicação entre profission al de TI x cliente.



- Na maioria dos casos o cliente não sabe expressar tudo que necessita,aparecendo: “Esqueci disso”, “essa solução pode faz er isso”, “sepudesse ter um workflow seria ótimo” , o que impacta diretamente narestrições triplas do projeto.

- Os projetos que tem visibilidade nas organizações são os que estão“pegando fogo” , como prazo e orçamento estourado. Q uando existe umprojeto que poderia ser referência na área, não exi ste reconhecimento evisibilidade interna .


A cultura: Como vamos ter foco em TI se não faz parte da regra de negócio ???

A questão maior é TI viabiliza o negócio !!!!


- Quebra de paradigma: Quando a empresa é de TI, ou s eja, possui dentrode suas regras de negócio Tecnologia da Informação, com absolutacerteza a área que suporta as demandas / necessidad es daquela empresaterão os mesmo problemas e rótulo de uma organizaçã o que não seja deTI, como por exemplo, empresa de Plano de Saúde, En genharia, Petróleo.

- Quando aparece um projeto EXEMPLO que foi gerencia do com boaspráticas gerando bons resultados, não há reconhecime nto. Somente osprojetos que problemas, desvio de linha de base tem visibilidade paraalta administração.



- 75 % dos projetos executados são oriundos da falta de planejamento nopassado ocasionando retrabalho / correção de proble mas.

- Pouco se faz com inovação tecnológica, devido aos ambientestradicionalmente conhecidos como “chaos”(extreme ca os report –Standish group, 2002);

- Projetos categorizados como de Inovação, geralment e também temcomo objetivo correção de problemas, perdendo foco no business case;



- Não compreendido pela organização o verdadeiro sig nificado de PROJETO X Operação.

- Atividades de operação / Iniciativas são confundid as com projetos e naverdade são apenas atividades funcionais (contínua e repetitiva).


Importante:

Transforme estes cenários em oportunidades !

Custo de Mudanças em Projetos (PMBOK®)


Figura 01 – PMBOK® 4th Edition


Principais ocorrência em projetos que ocasionam mud anças:- Falta na clareza de informações entre os envolvidos (Equipe de projeto e

Cliente);- Má definição de escopo;- Ausênciade PLANEJAMENTO;- Falta de conhecimento técnico em gerenciamento de projetos;- Transparência nas informações entre as partes interessadas, por exemplo:

Custo x impacto de uma mudança para o projeto;

O QUÊ ACARRETA:- Retrabalho(Equipes técnica, do projeto e gerencial);- Superalocação de recursos (HH, Materiais, Equipamentos);- Estouro de orçamento do comprador e do fornecedor;- Extinção de possíveis oportunidades identificadas durante a execução do

projeto;- Aumentos de riscos desconhecidos;- Insatisfação das partes interessadas



AGENDA

1. Biografia





6. Conclusões



5. Habilidade GP - TI

O GP deve possuir as seguintes características:

Conhecimento: Refere-se ao que o gerente deprojetos sabe sobre gerenciamento de projetos

Desempenho: Refere-se ao que o gerente deprojetos é capaz de realizar.Gerente de Projetos é capazde realizar.

Pessoal: Refere-se no comportamento dogerente na execução do projeto ou de atividaderelacionada.

De acordo com o guia PMBOK®:

Figura – PMBOK® 4th Edition



- Os profissionais de HOJE:Conhecimento e habilidades em sua área de aplicação.Conhecimento em gerenciamento de projetosDesempenho: Refere-se ao que o profissional é capaz de realizar enquantoaplica seu conhecimento (área de aplicação X GP)....Tendência de mercado:- Melhores Práticas / Métodos:PMI® / SCRUM, XP, KANBAN, ITIL e outros

- Aos profissionais de AMANHÃ:Na medida em que o tempo avança ...Cada vez mais ...Conhecimento do negócio da organizaçãoao qual atua.



Habilidades requeridas / necessárias:- Capacidade de reagir a mudanças (com qualidade)- Negociação- Comunicação- Liderança

Dentre outras ...



Exemplos de práticas e técnicas de GP:- Planejamento de Ondas Sucessivas / Role Wave Planning- Estimativas a partir de opinião especializada- Levantamento de requisitos

PRÓXIMO A NECESSIDADE DO CLIENTE !



- Planejamento de Ondas Sucessivas / Role Wave Planning

Projeto TI

Entrega A Entrega B Entrega C

Previsão de entrega: OUT / 2012

É possível detalhar o planejamento da entrega C ?

Iniciando o Planejamento

Mudanças e tendências irão direcionar o projeto

O detalhamento do escopo irá acontecer na medida em que surgirem NOVAS informações

“Os profissionais que conseguirem pensar e atuar “fora dabolha ”, onde a bolha significa o campo de conhecimento

técnico, irão agregar valor às Organizações além do rápi docrescimento profissional.”


6. Conclusões

Dúvidas ???

Faça a diferença !

Obrigado.

Carlos Augusto V. de Freitas, CAPM,ITIL( www.carlosaugustofreitas.com.br )

Contatos:- E-mail: [email protected] Skype: cgutofreitas- Twitter: cavfreitas- linkedin: www.linkedin.com/in/carlosaugustofreitas


6. Conclusões

Education

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