Peter Sims - Little Bets

Little BetsComo ideias revolucionárias emergem a partir de pequenas descobertas.Peter Sims

LITTLE BETS_PETER SIMS

“Altamente envolvente... ajudará você a desafiar o status quo e descobrir extraordinárias novas possibilidades em qualquer que seja seu empreendimento.” Howard Schultz, Presidente e CEO, Starbucks

LITTLE BETS_PETER SIMSO que o CEO da Apple Steve Jobs, o comediante Chris Rock, o premiado arquiteto Frank Gehry e os desenvolvedores de histórias da PixarFilms têm em comum? O autor de best‐sellers Peter Sims identificou que todos alcançaram resultados notáveis usando uma abordagem surpreendentemente similar: metodicamente dando passos pequenos e experimentais. Ao invés de acreditar que deveriam começar com uma grande ideia ou com o planejamento de um inteiro projeto tentando prever o resultado final, eles realizaram uma série de pequenas e metódicas apostas em quais poderiam ser boas direções, colhendo informações críticas a partir de muitos e pequenos fracassos. E baseados em pequenas – mas significantes – vitórias encontraram caminhos inesperados e chegaram a resultados extraordinários.


Baseado em uma extensa e profunda pesquisa, Simsdescobriu que pessoas produtivas e criativas (de Ludwig van Beethoven a Thomas Edison e a Jeff Bezos da Amazon) praticam um conjunto de simples mas frequentementecontra‐intuitivos métodos experimentais – como falhar logo para aprender mais rapidamente, tentando ideias imperfeitas e empenhando‐se em observações profundas – que liberam suas mentes para que possam estabelecer conexões inesperadas e perceber insights inestimáveis. Esses métodos também os liberaram dos limites do planejamento convencional, do pensamento analítico e da resolução linear de problemas que nosso sistema educacional super enfatiza à custa da criatividade.

LITTLE BETS_PETER SIMSRelatando a partir de uma fascinante variedade de pesquisas, da psicologia dos blocos criativos ao influente campo do design thinking que prevalece no Vale do Silício, Sims oferece casos envolventes e maravilhosamente esclarecedores de inovadores revolucionários em ação, incluindo o caso de como a Hewlett‐Packard chegou quase que por acaso no sucesso da primeira calculadora de mão; o engenhoso processo de encenação na PixarFilms que tem sido chave para sua sequência ininterrupta de sucessos de bilheteria; o lúdico processo de descoberta pelo qual Frank Gehry chegou ao design do Disney Concert Hall aclamado pela crítica; a ideiaque levou a Amazon a buscar seu pioneiro programa de afiliados; e a abordagem inovadora do Exército dos EUA em operações de contra‐insurgência.


Suas palavras “capitalismo criativo” para “mudar o mundo” ficaram na minha mente. Como poderia o capitalismo criativamente colocar as forças do mercado para trabalhar para um mundo melhor? Seria possível inspirar as lideranças do mundo corporativo a recriar seu papel de forma a equilibrar seu auto‐interesse de lucratividade para seus acionistas com a necessidade de aumentar massivamente os recursos dedicados a transformação social local? Poderia o mundo corporativo desenvolver uma visão de um diferente tipo de capitalismo que não só desfizesse o estrago feito no passado, mas também transformasse o mundo dos negócios em um sustentável motor do progresso?

Com um ritmo acelerado e tão interessante quanto provocador, Little Bets oferece um jeito de pensar inteiramente novo sobre como quebrar as restrições dos métodos de análise e de solução de problemas que aprendemos na escola, de forma que possamos navegar em situações incertas e desencadear nossos intocados poderes criativos.


Peter Sims é o co‐autor, com Bill George, do best‐seller apontado pelo Wall Street Journal e pela revista Business Week: TrueNorth(Norte Verdadeiro). Seu trabalho tem sido publicado na Harvard Business Review, Fortunee naTechCruch, e contribui para os blogs da Reuters e da Harvard Business Review. Peter Simspossui um MBA pela Stanford Business School, onde com vários de seus colegas de turma estabeleceu um frequentado curso de liderança, tendo colaborado desde há muito tempo com suas aptidões no HassoPlattnerInstituteof Design (d.school) de Stanford. O autor faz frequentes palestras e assessorias a empresas, associações e universidades.

Saiba mais em www.petersims.com


http://www.petersims.com/


“Quer uma boa ideia? Comece pequeno. Seja você um empreendedor ou um artista, Peter Sims mostra como grandes revoluções começam com pequenas apostas.” – Chip Heath, autor de Switch: Howtochangethingswhenchangeishard

“Little Bets é um oportuno e convincente livro que mudará a forma como você pensa. É um mapa para o sucesso no século XXI. E uma leitura muito prazerosa.” – Peter Georgescu, ex‐CEO da Young &Rubicam

• Comentários sobre “Little Bets”

“Uma fascinante e reveladora jornada através da real dinâmica do processo criativo. Escrito de forma vívida e pleno de exemplos da comédia a arquitetura, Little Bets é um exemplo maravilhoso em si: uma grande ideia que ganha forma através de várias pequenas descobertas. Recomendo fortemente para qualquer pessoa com um sério interesse em cultivar a criatividade nos negócios, na educação ou em suas próprias vidas.” – Sir Ken Robinson, autor do best‐seller indicado pelo New York Times: The Element: HowFindingYourPassionsChangesEverything.



“Não dá para descrever esse livro; Little Bets reflete perfeitamente minha própria experiência na Teach For America. Peter Sims presta um enorme serviço ao mostrar ao mundo o quão grande sucessos do empreendedorismo e da inovação podem se tornar – e no processo revela formas de pensar que não são produto de nada ilusório ou enigmático, mas de características que todos podemos aprender e buscar, assim como a abertura, a inquietude e a perseverança”. – Wendy Kopp, CEO e Fundadora da Teach For America





“Com exemplos que variam dos negócios tradicionais a comediantes de stand up, Peter Sims mostra que o caminho para o grande sucesso é traçado a partir de pequenos erros. Atrás de toda ideia revolucionária está frequentemente um conjunto de experimentos que falharam – e Sims mostra como alavancar essas “Little Bets” para produzir resultados duradouros. Esse é um livro prático e poderoso.” – Daniel H. Pinl, autor de A Whole New Mind e Drive.

“Em Little Bets, Peter Sims argumenta convincentemente que precisamos de um novo modelo de criatividade, focado em melhorias graduais e constante inovação. Para Sims, se você não está aprendendo enquanto faz, provavelmente você está fazendo errado.” – JonahLehrer, autor de HowWe Decide.

“Little Bets é uma grande ideia. Aqui vai minha aposta: se você é apaixonado por inovação, criatividade e empreendedorismo, você precisa ler esse livro!” – Alan M. Webber, Editor co‐fundador da revista FastCompany, autor de RulesofThumb.



“Sempre acreditei que a inovação constante é a alma do sucesso. Os métodos que Peter Sims oferece no altamente envolvente ‘Little Bets’ lhe ajudará a desafiar o status quo e descobrir extraordinárias novas possibilidades em qualquer que seja seu empreendimento.” Howard Schultz, Presidente e CEO, Starbucks



Chris Rock tornou‐se um dos mais populares comediantes do mundo e, enquanto não á dúvidas de que ele possui um grande talento, seu brilhantismo também vem da abordagem que usa para desenvolver suas ideias. As rotinas que encena em seus shows globais são resultado do que ele tem aprendido a partir de milhares de pequenas apostas, sendo que quase todas elas fracassaram.


• Introdução


Quando começa a trabalhar em um novo show, Rock escolhe locais onde possa experimentar seu novo material, em estágio muito inicial. Ao preparar‐se para sua turnê global, ele faz entre quarenta e cinquenta aparições em um pequeno clube de comédia chamado Stress Factory, em New Brunswick, NewJersey, não muito longe de onde ele mora. Ele aparece de improviso para uma audiência de cerca de cinquenta pessoas, carregando um bloco de anotações com ideias escritas nele. “É como um campo de treino de boxe”, Rock falou ao Orange CountyRegister.

Quando as pessoas na audiência se dão conta de sua presença no palco, começam a sussurrar umas para as outras. A equipe de garçons e os outros comediantes encontram seus locais para assistir ao lado ou atrás do palco e a sala rapidamente enche com ansiedade. Ele não lançará a tradicional atuação que seus fãs descrevem como “o efeito pregador”,quando usa uma linguagem corporal animada, entonação vocal agressiva e petulante, e rompentes expressões faciais. Ao contrário, fala com a audiência de uma maneira informal, em forma de conversa, com seu bloco de anotações em um banquinho ao seu lado. Ele observa a audiência com atenção, verificando o movimento das cabeças concordando ou não, as mudanças na linguagem do corpo, as pausas atentas e todas as pistas que podem conduzir para onde estão as boas ideias.


As sessões duram por mais o menos 45 minutos, a maioria das piadas não funcionam. Suas primeiras performances podem até ser dolorosas de assistir. Piadas vão e vem, ele perderá sua linha de raciocínio e precisará ler suas anotações, e alguns dos membros da audiência ficam sentados com os braços cruzados, claramente não impressionados. A audiência ri de seus esquecimentos e erros –rindo dele e não com ele. Frequentemente, Rock faz uma pausa e diz, “Isso precisa ser mais trabalhado se for para ser feito”, antes de rabiscar algumas notas. Ele pode pensar que veio com a melhor piada jamais feita, mas se a audiência não se convence, é esse o referencial que vira sua realidade. Outras vezes, uma piada que ele pensou que seria um fracasso acaba trazendo a casa abaixo



De acordo com seu colega comediante Matt Ruby, “existem 5 a 10 linhas durante a noite que são ridiculamente boas, como lampejos de luz. Acredito que ele começa com esses lampejos e então escreve em torno deles”.

Para uma sessão inteira de sua turnê, Rock tenta centenas (se não milhares) de ideias preliminares, das quais somente algumas resistirão ao corte final. Uma piada de sucesso tem somente seis ou sete partes. Com esse nível de complexidade, é compreensível que mesmo um comediante de sucesso como Chris Rock não seja capaz de saber quais os elementos da piada e quais combinações que funcionarão.

Isso é assim para qualquer comediante de stand up, incluindo os melhores, aqueles que tendemos a considerar como gênios criativos, como Rock ou Jerry Seinfeld.É também verdade para os escritores de comédia. Os escritores da publicação de humor Onion, conhecida pelos títulos hilários, propõem aproximadamente seiscentas possibilidades para dezoito títulos cada semana, um sucesso de 3%. “Você pode se sentar e usar horas produzindo algumas piadas que você pode achar perfeitas, mas em muitas das vezes, isso é apenas perda de tempo”, Explica Ruby. Isso poderia parecer um problema óbvio, mas é um erro que comediantes amadores fazem o tempo todo.



Na hora que Rock chega a um grande show – como um especial da HBO ou uma aparição no David Letterman – suas piadas, aberturas, transições e fechamentos todos foram testados e retestados rigorosamente. Desenvolver um show de uma hora, mesmo para os melhores comediantes, leva entre seis meses a um ano. Se comediantes são sérios sobre o sucesso, eles sobem ao palco todas as noites que puderem, especialmente quando estão desenvolvendo um novo material. Tipicamente o fazem ao menos cinco noites por semana, às vezes até sete, e trabalham ostensivamente sobre cada elemento e palavra. E o ciclo se repete, por todos os dias.

A maioria das pessoas fica surpresa que alguém que alcançou o nível de sucesso de Chris Rock ainda se exponha dessa forma, desejando falhar noite após noite, mas Rock entende profundamente que ideias geniais quase nunca aparecem completamente formadas na mente das pessoas. Elas emergem através de um rigoroso processo de experimentação. Como Matt Ruby fala sobre as performances de Rock, “Não tenho certeza se existe nada melhor em comédia do que assistir alguém tão bom trabalhando seu material no palco. Mais que qualquer coisa, você percebe quanto trabalho pesado isso significa. Ele está trabalhando com afinco nesse material”.


A semente deste livro foi plantada enquanto eu estava na Stanford Business School. Uma das coisas mais comuns que eu ouvia das pessoas era de que elas fariam alguma coisa nova –adotar um percurso na carreira que não fosse convencional, ou começar uma companhia – mas que eles precisariam primeiro de uma boa ideia. Havia trabalhado antes como investidor de capital de risco e, naquele trabalho, aprendi que os empreendedores de maior sucesso não começam com ideiasbrilhantes – eles descobrem elas.


Ironicamente, isso incluía a maior ideia de negócios que saiu de Stanford em décadas. Os fundadores do Google, Larry Page e Sergey Brin não se organizaram para criar uma das empresas startup que cresceram mais rapidamente na história; nem mesmo começaram buscando revolucionar a maneira como nós buscamos por informação na web. Seu primeiro objetivo, como colaboradores na Stanford Digital Library Project, era resolver um problema muito menor: como priorizar as pesquisas online na biblioteca.


Ao trabalhar as possibilidades de fazer isso, sua inteligente inovação foi dar‐se conta de que a melhor maneira de priorizar os resultados era medir quantas outras citações faziam referência à fonte. No mundo acadêmico, os trabalhos são frequentementejulgados pelo número de outros artigos e livros que citam ele. Então, se você quiser procurar por livros sobre Joana D’Arc, o livro sobre a Joana D’Arc que foi citado mais vezes entre as outras fontes sobre Joana D’Arc aparecerá primeiro. Esse insight foi o elemento central do agora famoso algoritmo PageRank .

Ainda, mesmo depois que se deram conta de quão poderoso era o algoritmo e formularam seu ambicioso objetivo para “organizar toda a informação do mundo”, eles ainda não tinham identificado o sistema de receita revolucionário da empresa


Até 2002, a maioria das vendas de espaço publicitário, inclusive no caso do Google, vinha de banners que apareciam no topo da página de resultados da pesquisa. Os preços eram negociados em uma tarifa fixa básica de forma que o Google colocaria o preço e negociaria quando e como mostrar o banner, da forma que julgasse apropriado. Tomando emprestada a ideia de uma empresa chamada GoTo.com (renomeada Overture), o Google criou o AdWords, um sistema automático baseado em leilão que permite aos clientes colocar sua publicidade próxima de um termo específico, como “hóquei” ou “flores”. Isso permitiu aos publicitários definir o objetivo de sua propaganda, enquanto que o s leilões automaticamente definem o preço exato que o mercado estaria disposto a pagar entre milhões de termos de pesquisa. Em três semanas depois dessa mudança, o



sistema do Google fez duas vezes mais receita do que o sistema de preço fixo fez em no mesmo período, para a surpresa de muitos, incluindo o CEO Eric Schmidt. Uma vez que o AdWords tornou‐se o principal produto da empresa, a aumento da receita do Google explodiu. Page e Brin não começaram com uma ideia genial, mas seguramente descobriram uma.

A Amazon, pioneira na venda de livros, também adota uma mentalidade de descoberta experimental. Liderada pelo fundador e CEO Jeff Bezos, a cultura da Amazon respira experimentação. Os empregados são encorajados constantemente a tentar e desenvolver novas ideias. Provocar essa cultura é um objetivo tão importante na empresa que desenvolver novas ideias ou não é um dos indicadores de desempenho dos empregados.

Bezos frequentemente compara a estratégia da Amazon de desenvolver ideias em novos mercados a “plantar sementes” ou “andando em becos escuros”. Eles aprendem e descobrem oportunidades conforme vão trabalhando. Muitos dos esforços acabam em fracassos, Bezos afirma, “mas de vez em quando, você vai por um desses becos e ele lhe leva a uma enorme e larga avenida”.

Assim como Chris Rock, Bezos aceitou a incerteza; ele sabe que não pode prever com certeza quais ideias para novos mercados vão ou não funcionar. Ele precisa experimentar. Um exemplo desses é o sistema lançado pela empresa que compara todo o histórico de compra do consumidor com milhões de outros consumidores para encontrar uma pessoa que tenha uma história de compra muito similar.


Em um click, Amazon lhe mostraria quais itens aquele consumidor comprou. Segundo Bezos, “ninguém usou isso”. “Nossa história é cheia de coisas como essa, onde trouxemos uma inovação que pensamos que era muito legal, e os consumidores nem se importaram”.

Outras vezes, os consumidores ficam agradavelmente surpresos. Quando a Amazon lançou seu programa Associados, um esquema de marketing que permite que outros websites recebam uma taxa como afiliados ao enviar compradores para a Amazon, rapidamente superaram‐se todas as expectativas. “Muito rapidamente nós apostamos nele como o programa de marketing favorito”, Bezosrelembra em uma entrevista para a Harvard Business Review, “e continua a ser um sucesso onze anos depois”.



Diferente da maioria dos CEOs, quando tenta algo novo, Jeff Bezos e sua equipe sênior (conhecida como a equipe S) não tentam desenvolver projeções financeiras ou cálculo de retorno financeiro. Bezos diz: “Você não pode colocar em uma planilha como as pessoas vão reagir a novos produtos”.

Isso, certamente não tem sido fácil: Bezos e sua equipe têm recebido duras críticas ao longo dos anos por experimentos que falharam. Quando a era “.com” implodiu, por exemplo, a Amazon passou por um período bastante negativo. Em 1999, tinha recém aberto seu site para outros vendedores – como os de livros usados – quando lançou o Leilões Amazon, passando a competir diretamente com o eBay. A empresa teve dificuldades para integrar os leilões com o site principal e nunca ganhou a preferência dos consumidores.

OeBay provou ser um concorrente formidável, e dois anos depois a Amazon tinha ganhado somente 2% do mercado, sendo que a as operações foram então encerrados. Esse foi somente uma das várias significantes derrotas. Outra foi a parceria com a Sotheby’s. Lançada em 1999 e fechada em 2000, sofreu com problemas relacionados ao serviço ao consumidor desde o início. Os críticos ridicularizaram a empresa chamando‐a “Amazon.bomb” ou “Amazon.con”. Alguns analistas e investidores de Wall Streetsolicitaram ainda a demissão de Bezos.


Entretanto, o resultado final tem demonstrado que a mentalidade exploratória da Amazon tem permitido contínua revolução, como as lojas Amazon, que permitem pequenos vendedores vender seus produtos em seu site, bem como a Amazon Web Services (AWS) que inclui o Elastic Compute Cloud(EC2), sistema que permite que terceiros possam alugar espaço de armazenamento nos servidores da empresa. Os vendedores terceirizados são responsáveis por aproximadamente 30% das vendas da Amazon, uma fonte‐chave para o impressionante crescimento da empresa.

Chris Rock, os fundadores do Google, e Jeff Bezos e sua equipe são exemplos de pessoas que abordam os problemas de forma não linear usando pequenas apostas, o que o economista da Universidade de Chicago David Galenson chama de “inovadores experimentais”.


LITTLE BETS_PETER SIMSGalenson passou anos estudando criadores de inovação, buscando compreender profundamente sua história pessoal e seus métodos de trabalho e identificando dois tipos básicos de inovadores, que ele chamaconceituais e experimentais. Inovadores conceituais, como Mozart, tendem a buscar novas e arrojadas ideias, e frequentemente promovem grandes revoluções mais cedo na vida. Há um importante espaço para esse tipo de gênio criativo e sim, como todos sabemos, prodígios são excepcionalmente raros.

O tipo de criatividade que é mais interessante para Galenson, e este é bem mais comum, é a inovação experimental. Estes criadores usam abordagens experimentais, repetitivas, de tentativa e erro, para gradualmente construir revoluções. Inovadores experimentais devem serpersistentes e abertos a aceitar o erro e o fracasso na medida em que caminham rumo a seus objetivos.

A grande vantagem de trabalhar dessa forma é que quando tentamos fazer algo novo ou incerto, raramente sabemos o que não sabemos. A maioria dos criadores de sucesso, seja de inventores de penduricalhos, seja compositores ou novelistas, entende isso. Thomas Edison disse: “se eu tentar por dez mil vezes e não conseguir, eu não fracassei. Não desestimulo porque cada tentativa em que erro me coloca a um passo a frente”. Ele aprendeu a partir de mais de nove mil experimentos antes de inventar a lâmpada. Basta olhar as histórias de outros grandes inventores e o modelo se repete. Beethoven fez músicas que soavam como a de qualquer um até que ele usou experimentos que gradualmente o diferenciaram do estilo de composição estabelecido por Mozart.



O processo criativo que ele adotou, orientado por centenas de pequenas apostas, permitiram que explorasse novos estilos e formas com a audiência. Seus manuscritos originais que sobreviveram até os dias de hoje são plenos de marcas, correções, mudanças, algumas tão profundas em que a pena perfurou o papel do manuscrito. Ao longo do tempo, Beethoven chegou a um alto e distinto estilo, ajudando a conduzir um novo período na música clássica, a era romântica, que se caracteriza por composições cheias de força a intensidade.

Inovadores experimentais como Rock, Brin e Page, Bezos e Beethoven não analisam ideias nem demais, nem muito antecipadamente. Não tentam atingir objetivos limitados em horizontes desconhecidos, ou colocam suas esperanças em apenas uma grande aposta.

Ao invés de tentar elaborar planos elaborados para predizer o sucesso de sua empreitada, eles fazem coisas para descobrir o que eles deveriam fazer. Todos eles têm alcançado extraordinário sucesso ao fazer uma série de pequenas apostas.

Little Bets é baseado na proposição de que podemos usar uma grande quantidade de pequenas apostas e certos métodos criativos para identificar possibilidades e construir grandes resultados. Na essência dessa abordagem experimental, as pequenas apostas são atos concretos que se assumem para descobrir, testar e desenvolver ideiasque são alcançáveis ou acessíveis. Começam como possibilidades criativas e são repetidas e refinadas ao longo do tempo, sendo particularmente valiosas quando tentam navegar em um ambiente de incerteza, quando criam algo novo, ou resolvem problemas.


Quando não podemos saber o que irá acontecer, Little Bets nos ajudam a aprender sobre os fatores que não podemos antecipar. É importante lembrar que, enquanto os prodígios são excepcionalmente raros, qualquer um pode usar Little Bets para desencadear ideiascriativas.

Uma vez que a percepção popular sugere que somente algumas pessoas são criadores brilhantes (tanto que seus feitos frequentemente se tornam míticos), o tremendo valor de obter inovações e resultados criativos por meio de uma abordagem experimental tem sido negligenciado. Quando alguém tem o insight certo sobre o futuro, como teve Bill Gates sobre a indústria da informática quando fundou a Microsoft, perseguir sua brilhante visão com determinação pode produzir resultados notáveis.


LITTLE BETS_PETER SIMSEntretanto, quando a incerteza substitui a certeza ou quando nos falta insight, experiência ou expertise sobre os problemas, a inovação experimental é uma abordagem muito melhor.

Bill Gates, por exemplo, não tinha expertise suficiente sobre os problemas que a Gates Foundation está tentando resolver em diferentes partes do mundo, para saber de antemão onde seu dinheiro haverá um maior impacto. Ele deve aprender com centenas de experimentos para construir sua estratégia de priorização de recursos. Um de seus experimentos favoritos na filantropia têm sido os mosquiteiros para prevenção de malária. . Cerca de 2 milhões de pessoas morrem de malária por ano , mas mosquiteiros que custam dez dólares e cobrem a cama de uma pessoa enquanto dorme têm se mostrado muito efetivos para a prevenção da doença.

Muitos empreendedores de sucesso, especialmente aqueles que começam negócios com um capital limitado, operam dessa forma experimental quando tentam novas ideias. Eles pensam em aprendizado enquanto a maioria das pessoas pensa em fracasso. Bill Hewlett e David Packard, fundadores de uma das empresas mais inovadoras da história moderna, por exemplo, começaram a Hewlett‐Packard sem saber o que iriam produzir; eles apenas sabiam que queriam trabalhar juntos e construir uma grande empresa.


O jeito empreendedor de operar foi objeto de pesquisas fascinantes de Saras Sarasvathy, Professora da Darden Graduate School of BusinessnaUniversity of Virginia.É uma das poucas pesquisadoras a estudar como os empreendedores tendem a tomar decisões. Um de seus estudos, intitulado “WhatMakesEntrepreneursEntrepreneurial”, começou um murmúrio através do Vale do Silício depois que o proeminente investidor VinodKhosla, cofundador da Sun Microsystems colocou uma cópia do artigo no site da empresa junto com a nota, “primeiro bom artigo que eu já vi”.

Sarasvathy queria entender quais eram os caminhos de tomada de decisão que os empreendedores experientes usariam para construir um negócio hipotético. Sua amostra incluiu 30 empreendedores que tinham construído empresas que variavam em tamanho de 200 milhões a 6,5 bilhões de dólares.



Os fundadores, que vieram de uma variedade de indústrias, de semicondutores de aço a biotecnologia, trabalharam em um problema de 17 páginas por um período de duas horas.

Nas conclusões de Sarasvathy, foi central o fato dos empreendedores e gerentes treinados em MBAs (que ela ensina na DardenSchool) usaram duas abordagens completamente diferentes quando fazendo algo novo. Para ilustrar esse ponto, ela comparou as abordagens com duas formas de cozinhar uma refeição (ambos os métodos requerem que o cozinheiro saiba como cozinhar). A primeira é para o cozinheiro começar com um cardápio específico, pegar as receitas, comprar os ingredientes, e então cozinhar a refeição sozinho, em uma cozinha bem equipada.

Cada passo é sabido e pode ser planejado sequencialmente: passo A, seguido de passo B, para chegar no resultado C. A formação em administração coloca ênfase nessa abordagem de planejamento de procedimentos, começando com um objetivo predeterminado e uso de um dado conjunto de meios para alcançar o objetivo da maneira mais rápida, mais barata e mais eficiente.

Outra forma de cozinhar a refeição, explica Sarasvathy, é para um cozinheiro que vai a uma nova cozinha, sem ter um cardápio definido ou sabendo quais os ingredientes que terá à disposição. O cozinheiro então deve vasculhar entre os armários em busca de ingredientes e dar um jeito de preparar a comida, improvisando ao longo do caminho. O resultado pode ser uma excelente refeição ou não. A única certeza é que o resultado da segunda abordagem será menos previsível que o da primeira.


Mas, importante, é que os empreendedores não tentam evitar erros ou surpresas. Eles procuram aprender a partir deles, da mesma forma que os cozinheiros frequentementechegam a novas receitas através da improvisação. Como escreveu Sarasvathy, planos empreendedores são “feitos e desfeitos e reorganizados através da ação e da interação com outros”. O trabalho de Sarasvathy demonstra que ambas as abordagens tem seus benefícios, as duas formas de trabalhar têm valor, mas em diferentes situações: quando se tem muita informação, a abordagem de planejamento dos procedimentos funciona muito bem. Quando não se sabe muito, essa abordagem não funciona.


Por exemplo, quando Howard Schultz lançou o que seria o Starbucks, ele inspirou‐se nas cafeterias Italianas, um novo conceito para os Estados Unidos. Schultz estava definitivamente criando algo, mas os baristas usavam gravatas borboleta (que achavam muito desconfortáveis) enquanto os clientes reclamavam dos cardápios escritos prioritariamente em italiano, bem como da constante ópera como música de fundo. Mais ainda, as cafeterias não tinham cadeiras. A experiência do Starbucks que emergiu após muita lapidação e ajustes obviamente parece e traz uma sensação muito diferente do conceito inicial de Schultz.


Os métodos de inovação experimental que introduzo neste livro emergem do estudo de um inesperado conjunto de fontes: de artistas criativos, de empreendedores bastante heterogêneos, de militares estrategistas, de ágeis desenvolvedores de softwares ao rápido crescimento do campo do design thinking. Enquanto pesquisava para este livro, queria identificar os métodos que estavam sendo usados pelos inovadores experimentais em um amplo conjunto de campos, da comédia stand up aos processos criativos na Pixar, para encontrar como estas pessoas e organizações criativas enfrentam o desafio de consistentemente descobrir novas ideias e trazê‐las a realidade com sucesso. Por muitos anos, fiquei imerso na pesquisa empírica sobre criatividade e inovação.


Um dos lugares para onde minha curiosidade me levou foi o HassoPlattnerInstituteof Design (conhecido como d.school) da Stanford University. Fundado pela criatividade e inovação dos mestres David Kelly e George Kembel, a d.school é uma das instituições líderes no campo e um ponto de encontro do pensamento e do fazer criativo. Kelley tinha previamente cofundadoa renomada consultoria IDEO, a empresa que desenvolveu o primeiro mouse para a Apple. Kembel, que agora lidera a d.school, tornou‐se meu guia e colaborador, e os insights do design thinking permeiam este livro.


O design thinking proporciona um conjunto de metodologias criativas para resolução de problemas e geração de ideias que está baseada na construção de soluções, ao invés de começar com a resposta. O campo tem sido desenvolvido e se aprimorado ao longo de várias décadas, incluindo no renomado centro de inovação Xerox PARC durante os anos 1970 e 80, e depois em lugares como a IDEO. Como mostram as tendência nas matrículas na d.school de Stanford, estudantes estão migrando em bloco para o design thinkingpara complementar sua formação tradicional. Peter Georgescu, ex‐CEO da gigante empresa de publicidade Young &Rubicam, pode ter expressado melhor esse fato: “Isso é o futuro”.


Também conduzi uma extensa pesquisa de campo em empresas de ponta e com pessoas altamente criativas, buscando entender as nuances centrais de seu trabalho, seus métodos e processos criativos, bem como as barreiras que impedem pessoas e organizações a usarem esses métodos. Através desse processo, descobri semelhanças impressionantes nas formas como essas pessoas abordavam seu trabalho. Maneiras similares de pensamento e método de trabalho apareceram nas formas como a Pixar cria seus filmes, nas formas como empreendedores e experientes CEOs como Jeff Bezos identificam e desenvolvem novas oportunidades de mercado, na maneira como o arquiteto Frank Gehry desenha novos prédios, em como generais se portam sobre estratégias e treinamento de contra insurgência, e em como comediantes de stand up geram seu novo material.


Esses métodos não são decididamente formas de apenas tentar uma porção de coisas para ver o que é que “cola”, como jogar espaguete na parede. As pessoas e equipes mais produtivas e criativas são rigorosas, extremamente analíticas, estratégicas e pragmáticas. Porém, elas não usam uma fórmula que possa ser seguida. As formas de pensar e fazer introduzidas neste livro não são um protocolo; elas não se apresentam como um processo passo‐a‐passo. Ao contrário, são poderosos apoios para ser produtivamente criativo a ponto de libertar a mente a descobrir e desenvolver essas descobertas em uma ampla variedade de situações, onde cada um de nós pode adaptar para nossas próprias situações e desafios.


É fundamental para a abordagem das Little Bets:

• Experimentar: aprender fazendo. Fracassar rapidamente para aprender também rapidamente. Desenvolver experimentos e protótipos para reunir insights, identificar problemas e construir ideias criativas, como Beethoven fez para descobrir novas formas e estilos musicais.

• Brincar: uma atmosfera divertida, com liberdade de improvisação e com humor afasta nossas inibições quando ideias são incubadas ou acabaram de surgir, e previne que ideias criativas sejam colocadas de lado ou julgadas prematuramente.


• Imersão: dedicar um tempo para ir ao mundo e coletar novas ideias e insights, para entender profundamente desejos e motivações humanas e absorver como as coisas funcionam, a partir do campo.

• Definir: usarinsights coletados ao longo do processo para definir problemas específicos e necessidades antes de resolvê‐los, assim como os fundadores do Google fizeram quando se deram conta que seu algoritmo de busca bibliográfica poderia ser usado para lidar com um problema muito maior.

• Reorientar: ser flexível na busca de objetivos e aspirações maiores, fazendo bom uso de pequenas vitórias como referência e mapear o trajeto para a realização.


• Repetir: tentar novamente, refinar, testar frequentementecom insights, informações e suposições melhores na medida em que o tempo passa, como Chris Rock faz para aperfeiçoar seu ato.


Para a maioria de nós, adotar essa abordagem experimental requer uma significante mudança de mentalidade. Uma das razões para isso é a maneira como fomos ensinados. No nosso sistema educacional, muita ênfase é colocada no ensino de fatos, como informação histórica ou tabelas científicas, testando‐nos para medir o quanto que retivemos a respeito daquele corpo de conhecimento. Memorização e aprendizado para seguir procedimentos são métodos‐chave para o sucesso. Mesmo quando somos ensinados a solucionar problemas, como os de matemática, o foco geralmente usa métodos estabelecidos ou inferência e dedução lógica, ambos altamente processuais na forma como nos exigem pensar. Há muito menos ênfase no desenvolvimento de habilidades criativas ao pensar, habilidades que permitem nossas mentes viajarem imaginativamente para descobrir coisas por nós mesmos.


Nos são dadas poucas oportunidades, por exemplo, para fazer experimentos originais por conta própria e há também pouca ou nenhuma margem para fracasso ou erros. Somos avaliados principalmente pelas respostas certas.

Pesquisadores e especialistas tem descrito o problema como uma ênfase exacerbada na memorização e nas habilidades analíticas do lado esquerdo do cérebro. Em consequência, argumentam, as capacidades criativas e desbravadoras do lado direito do cérebro ficam sufocadas. Como o pesquisador e autor em educação e criatividade Sir Ken Robinson coloca, “estamos educando pessoas fora de sua criatividade”.


Outro fator relevante é que, por anos, a administração de organizações tem desenvolvido métodos para aumentar a produtividade e minimizar risco e erros, métodos esses que tendem a sufocar a experimentação criativa. A abordagem predominante para a administração desenvolvida durante a era industrial, conhecida como administração científica, dividiu os empregos em tarefas sequenciais e específicas, que poderiam ser alocadas em momentos apropriados para realização de forma a otimizar a eficiência. Organizações hierárquicas com decisões centralizadas e de cima para baixo tornaram esse processo mais facilitado e viraram norma. Esses métodos notoriamente permitiram que Henry Ford elaborasse sua linha de montagem para a produção de automóveis, primeiro revolucionando a manufatura e então o negócio de serviços também.


Mas a ênfase em sistemas lineares, controlados de cima para baixo, abrindo espaço para a eficiência e erradicando o fracasso, deixaram pouco espaço para a descoberta criativa e para a tentativa e erro.

Não precisamos olhar muito mais longe do que a General Motors para entender porque a ênfase em processos sequenciais, sistemas regimentais e planejamento detalhado levaram à redução das capacidades de inovação, o que foi amplamente responsável por levar a GM para a beira de sua morte. Chet Huber, um veterano de trinta e sete anos de empresa, incluindo a experiência como CEO fundador da Onstar, uma subsidiária GM, relembra com grande afeição seu mandato na GM, seu trabalho e colegas. Mas rapidamente ele reconhece a propensão da empresa em planejar demais.


“Tínhamos alguns complicados diagramas de planejamento”, ele compartilha, sua voz ganha alguns picos de entonação, “tínhamos esses diagramas loucos onde antes de você ir para a quarta fase do processo de desenvolvimento do veículo, havia um pré‐processo... se você colocar juntos todos os processos de retroalimentação presumidos, teríamos um holograma que iria provavelmente ocupar um campo de futebol”. Não é difícil ver que, com procedimentos tão predeterminados e elaborados a seguir, os empregados não teriam a oportunidade ou inspiração para gerar novas ideias.

Huber é rápido ao adicionar que a ênfase da GM em processos sequenciais e planejamento detalhado foi ampliada pela boa intenção de pessoas que queriam aprimorar a GM.


Cada parte do gigante diagrama de processo da GM representava um lugar onde alguém (ou uma equipe) adicionaria uma parte da sabedoria acumulada por suas experiências. “Havia sempre coisas a mais no desenho porque pensamos ter aprendido algo importante no ciclo anterior ou faltou alguma coisa. Pensávamos: como incorporar isso?” Sua intenção era prevenir erros. “Era um processo extremamente refinado e modelado, com objetivo de refinar cem anos de conhecimento”, Huber relembra. Ironicamente, ao tentar minimizar riscos e reduzir erros, a ênfase da GM em sistemas regimentais prejudicou a inovação. A GM era como um porta‐aviões com dificuldade em manobrar em águas turbulentas.


Uma razão‐chave para isso é que a abordagem de cima para baixo, de planejamento processual, é altamente dependente de previsões sobre o futuro feitas em base a experiências do passado. A GM, por exemplo, enfatizou a melhoria dos produtos e métodos que tinha trabalhado no passado, assumindo que a demanda para esses carros e designs iriam continuar.

No mundo dos negócios, planejamento detalhado tornou‐se um dos métodos primordiais para tentar predizer a demanda de consumo, os custos financeiros, as condições de mercado e de onde viria a concorrência. O fato é que muito do que gostaríamos de ser capazes de predizer é imprevisível. Movimentos no mercado global, complexidades políticas e culturais e mudanças demográficas constantemente transformam o campo onde operamos.


Essa certeza da incerteza está se tornando mais evidente com o passo acelerado da mudança tecnológica. A internet reduziu barreiras de comunicação e permite que novos atores de diferentes partes do mundo possam emergir e competir globalmente. Então um problema‐chave com a abordagem do planejamento central de cima para baixo é como ele nos limita a agilidade e capacidade de descobrir novos jeitos de fazer coisas.

Para ser claro, a inovação experimental não deve substituir inteiramente o pensamento linear em nossos processos regulares de trabalho. Envolver‐se em descobertas e fazer pequenas apostas é um caminho para complementar o pensamento mais linear e processual.


Ninguém pode tirar os olhos de seu core business ou responsabilidades, mas qualquer um pode usar uma parte de seu tempo e energias usando Little Bets para descobrir, testar e melhorar novas ideias. Nessa era de mudança nunca antes tão acelerada, ser capaz de criar, navegar na incerteza e adaptar usando uma abordagem experimental será cada vez mais uma vantagem vital.

A forma de começar é com Little Bets.


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