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FACULDADE PADRE JOÃO BAGOZZI
ANDRÉ CANTU
BRUNA AMARAL
ISAIAS TEOFILA
JASON BAUMANN
ROSICLEA BENEDETTI
WILSON DOS SANTOS
PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DE METODOLOGIA DE
CONTAGEM E CONTROLE PARA ACURACIDADE NO
ESTOQUE DA EMPRESA MÁGILI CAR SERVICE.
CURITIBA - PR
2014
ANDRÉ CANTU
BRUNA AMARAL
ISAIAS TEOFILA
JASON BAUMANN
ROSICLEA BENEDETTI
WILSON DOS SANTOS
PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DE METODOLOGIA DE
CONTAGEM E CONTROLE PARA ACURACIDADE NO
ESTOQUE DA EMPRESA MÁGILI CAR SERVICE.
Relatório do Projeto Integrador para a
Certificação Parcial do Módulo III – Eixo Logística
de Negócios e Distribuição do Curso de
Tecnologia em Gestão Comercial da Faculdade
Padre João Bagozzi como requisito parcial ao
título de Tecnólogo (a) em Gestão Comercial.
Orientador (a): Professora Rodrigo Stroka
CURITIBA-PR
2014
Sumário
1. INTRODUÇÃO ............................................................................................... 5
1.1 Problematização ........................................................................................... 6
1.2 Justificativa ................................................................................................... 6
1.3.1 Objetivo Geral ........................................................................................... 7
1.3.2 Objetivo Especifico .................................................................................... 7
1.4 Metodologia .................................................................................................. 7
1.5 Característica da Empresa. ......................................................................... 8
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ................................................................... 13
2.1 Administração Estratégicas ........................................................................ 13
2.1.1 Função Estratégica. ................................................................................ 16
2.1.2 Função Tática .......................................................................................... 16
2.1.3 Função Operacional ............................................................................... 16
2.2 Vendas Inteligência .................................................................................... 17
2.2.1 Planejamento a Forças de Vendas ......................................................... 18
2.3.2 Definindo Objetivos ................................................................................. 18
2.3 Metas de Inovação ..................................................................................... 19
2.4 Importância de um Pós-venda .................................................................... 22
2.5 Política de Atendimento.............................................................................. 24
2.5.1 Saber ouvir e entender o cliente .............................................................. 25
3. APRESENTAÇÃO DE RESULTADOS.........................................................26
3.1 Situação Atual..............................................................................................26
3.1.2 Entrevista com Gestores...........................................................................26
3.1.3 Análise da Concorrência...........................................................................29
3.1.4 Viabilidade do atual sistema.....................................................................30
3.2 Situação Ideal..............................................................................................32
3.2.1 Fluxograma da Situação Ideal..................................................................32
3.2.2 Implantação do Pós-Venda......................................................................34
4. ANÁLISE CRITICA........................................................................................35
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS..........................................................................36
6. REFERÊNCIA................................................................................................37
5
1 INTRODUÇÃO
Em todo âmbito comercial há a necessidade de se ter qualidade nos
produtos e serviços para que assim possua um diferencial referente aos
concorrentes para elevar a rentabilidade da empresa
Segundo Feigenbaum (2009) “qualidade é um conjunto de
características de desempenho de um produto ou serviços que, em
conformidade com a expectativa e anseios do consumidor (Cliente)”.
Com estas informações as empresas buscam a qualidade em todos os
seus departamentos, principalmente na logística e acuracidade dos produtos,
pois assim com um controle definido, se obtém agilidade e direção na
finalização de todos os processos com êxito.
Segundo Carvalho, (2002) a logística empresarial é um ramo
deslumbrante e em desenvolvimento, uma das mais importantes ferramentas
para os administradores atuais, não sendo assim há 20 anos.
A visão tradicional é de que os produtos devem ser mantidos em
estoque por diversas razões. Seja para acomodar variação nas demandas,
para produzir lotes econômicos em volumes substancialmente superiores ao
necessário, seja para não perder vendas.
O controle e contagem do estoque exercem influência muito grande na
rentabilidade da empresa. Os estoques absorvem capital que poderia estar
sendo investido de outras maneiras, desviam fundos de outros usos potenciais
e tem o mesmo custo de capital que qualquer outro projeto de investimento da
empresa. Aumentar a rotatividade do estoque libera ativo e economiza o custo
de manutenção do inventário. O controle consiste no registro dos dados reais,
correspondentes aos planejamentos mencionados.
Qualquer empresa que pretenda garantir um controle efetivo sobre todo
o seu negócio, tem obrigatoriamente de recorrer a sistemas de gestão de
estoque.
Atualmente a Magili Car Service não possui um controle efetivo no
estoque de pneus, causando um erro permanente na contagem e acuracidade
do estoque, ocasionando problemas nos processos entre os departamentos,
trazendo menor rentabilidade e insatisfação dos clientes.
6
1.1 Problematização
Conhecendo os processos de estoque da Mágili Car Service constata-se
como problema a ausência de uma contagem eficiente. Trazendo diferenciais
entre o sistema e o estoque físico, dificultando o processo de vendas, que
automaticamente retém a rentabilidade da empresa.
Baseado nessas informações junto à empresa Mágili Car Service, como
implantar nova metodologia de contagem e controle, do estoque na empresa
Mágili Car Service?
1.2 Justificativa
O controle e do estoque exerce influencia muito grande na rentabilidade
da empresa. Os estoques absorvem capital que poderia estar sendo investido
de outras maneiras, desviam fundos de outros usos potenciais e tem o mesmo
custo de capital que qualquer outro projeto de investimento da empresa.
Aumentar a rotatividade do estoque libera ativo e economiza o custo de
manutenção do inventário.
Segundo Kotler (1998) a logística é entendida como a junção da
administração de materiais com a distribuição física. Isto leva a crer que
futuramente a produção e a logística se aproximarão cada vez mais não só em
conceito, mas também em pratica.
Como o principal objetivo deste projeto é a proposta de implantação de
contagem e controle no estoque da Mágili Car Service, observou-se atualmente
que o processo logístico da empresa esta refletindo no processo das vendas,
devido ao estoque estar divergente, pois o que consta em sistema não é o
mesmo fisicamente.
Com a implantação do processo logístico a empresa terá mais agilidade
na separação da mercadoria e entrega no cliente, e um maior retorno trazendo
rentabilidade para a empresa.
7
1.3 Objetivos 1.3.1 Objetivos Geral
Implantar uma metodologia de contagem e controle do estoque da
empresa Mágili Car Service.
1.3.2 Objetivos Específicos - Conhecer o processo atual de estoque da Mágili Car Service.
- Realizar pesquisas junto ao gestor da empresa.
- Propor um sistema operacional para controle de estoque.
- Realizar acuracidade do estoque.
1.4 Metodologia
A metodologia usada neste trabalho foi à pesquisa exploratória que é
familiarizar-se com um assunto ainda pouco conhecido, pouco explorado e que
ao final de uma pesquisa exploratória, obtém mais sobre aquele assunto,
estando apto a construir hipóteses. Como qualquer exploração, a pesquisa
exploratória depende da intuição do explorador. Por ser um tipo de pesquisa
muito específica, quase sempre ela assume a forma de um estudo de caso
(GIL 2008).
Pesquisas descritivas que tem por premissa buscar a resolução de
problemas melhorando as práticas por meio da observação, análise e
descrições objetivas, através de entrevistas com peritos para a padronização
de técnicas e validação de conteúdo (THOMAS 2007). A pesquisa descritiva
usa padrões textuais como, por exemplo, questionários para identificação do
conhecimento. O IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatísticas) realiza
pesquisas descritivas. A pesquisa tem por finalidade observar, registrar e
analisar os fenômenos sem, entretanto, entrar no mérito de seu conteúdo. Na
pesquisa descritiva não há interferência do investigador, que apenas procura
perceber, com o necessário cuidado e a freqüência com que o fenômeno
acontece. É importante que se faça uma análise completa desses questionários
para que se chegue a uma conclusão.
8
Outra pesquisa utilizada neste trabalho foi à pesquisa qualitativa que
com base em princípios acadêmicos, afirma-se que a pesquisa qualitativa tem
um caráter exploratório, uma vez que estimula o entrevistado a pensar e a se
expressar livremente sobre o assunto em questão. Na pesquisa qualitativa, os
dados, em vez de serem tabulados, de forma a apresentar um resultado
preciso, são retratados por meio de relatórios, levando-se em conta aspectos
tidos como relevantes, como as opiniões e comentários do público
entrevistado.
A principal característica técnica padronizada de coleta de dados,
realizada principalmente através de questionários adaptados com perguntas
claras e objetivas, aplicadas juntamente aos gestores, buscando analisar
inicialmente o setor logístico da empresa, possibilitando alavancar resultados.
Ao término destas pesquisas, com os resultados obtidos, serão feitas
propostas de planejamento logístico para a implantação de metodologia de
contagem e controle para acuracidade no estoque da empresa Mágili Car
Service.
PESQUISA COM O GESTOR DA EMPRESA:
1) Qual sua visão da logística de sua empresa atualmente?
2) Como é feito o processo logístico atualmente?
3) Tem algum planejamento para aperfeiçoar a logística atual?
4) Qual a forma atual de separação dos pedidos?
5) Qual o processo de armazenagem dos produtos atualmente?
6) Como é feito a importação dos produtos?
7) Como é feito a entrada e saída das notas fiscais?
8) Atualmente é feito inventario no estoque? Sim, com que frequência?
Não, por quê?
9
9) O software da empresa suportaria o planejamento logístico futuro?
10) A empresa possui veículos apropriados para as entregas dos produtos?
11) Hoje em dia a empresa tem quantos fornecedores de pneus?
12) Esses fornecedores são nacionais ou fabricantes internacionais
13) A empresa tende a implantar certificados de qualidade como a ISO?
1.5 Características da Empresa
No ano de 1978 o mecânico e visionário brasileiro Orlando Cantu
abriram suas portas para realizar manutenção em veículos de pequeno porte.
Uma pequena oficina foi o início de toda trajetória de uma empresa de
sucesso que vem absorvendo as inovações tecnológicas e se moldando as
diferentes conjunturas vividas pelo país em mais de três décadas.
Com o passar dos anos e o alto giro de clientes Sr. Orlando Cantu teve a
percepção da necessidade de fundar uma empresa não somente na
manutenção mecânica, mas no total do veículo. Com a parceria de seus
fornecedores relacionados um a um fundou-se a Stilo Car, mas com nome
fantasia Mágili Car Service.
A Mágili Car Service é um centro automotivo, com uma das maiores
estruturas de manutenção automotiva e distribuição de pneus da marca
Continental.
Muito trabalho, esforço e dedicação permitiram a Mágili Car
Service crescer tornar se uma das maiores empresas no setor na cidade de
Curitiba e região metropolitana. Atualmente é uma das mais importantes
empresas de prestação de serviços automotivos e comercialização de produtos
relacionados de toda a região.
Com instalações práticas, amplas e bem organizadas, a Mágili Car
Service foi planejada para oferecer serviços de qualidade, com rapidez e
10
eficiência, desde o atendimento até a execução dos serviços em seu automóvel
ou utilitário.
Em 2009 a Mágili Car Service passou a atender também no bairro Xaxim
em uma segunda loja, e cada estabelecimento a Mágili Car Service, conta com
uma equipe formada por profissionais certificados e experientes, oferecendo ao
consumidor um atendimento personalizado e serviços de alto padrão,
buscando constantemente o fortalecimento da relação de confiança e o
aumento da qualidade dos serviços prestados.
FOTO 01: FILIAL MÁGILI CAR SERVICE - XAXIM
FONTE: Os Autores
A Mágili Car Service está estabelecida no mercado com a finalidade
primordial de cumprir o seu papel na sociedade atuando de forma ética e
profissional visando desenvolvimento de um relacionamento interativo e sólido
com consumidores, fornecedores, parceiros e representantes.
Crescimento sustentável, segurança automotiva e o atendimento e às
expectativas dos clientes têm sido as premissas que norteiam as inovações
que se traduzem por mudanças de processos, de equipamentos e
principalmente por treinamento de toda a equipe.
11
Esta equipe relacionada conta com funcionários diretos, sendo
vendedores, logística e mecânicos que fornecem suporte nas áreas de direção,
motores, geometria, embreagem, higienização, balanceamento, injeção
eletrônica, baterias e principalmente pneus e borracharia. Para a separação,
conferência e entrega de todo este volume de mercadoria a Mágili Car Service
conta também com uma equipe no almoxarifado e entrega para assim agilizar a
logística da empresa.
Sua matriz encontra-se em um local estratégico, situada na Avenida
Wenceslau Braz 2.311 no bairro Guaíra, Curitiba no estado do Paraná.
FOTO 02: FILIAL MÁGILI CAR SERVICE - GUAÍRA
FONTE: Site da Empresa (www.magili.com.br)
Após a morte do Sr. Orlando Cantu os filhos assumiram a empresa com
um intuito de dar continuidade ao trabalho perfeito do pai com a visão, missão,
valores e desejos de atualizar suas estratégias e assim adquirir mais firmeza
na divulgação da marca Mágili Car Service.
No decorrer dos anos a empresa passou por algumas modificações,
entre elas em 2012 fechou parceria com uma empresa de instalação de
alarmes via satélite e auto elétrica.
Em 2013 fechou nova parceria de exclusividade com as marcas Triangle
e Sailun de pneus para todo o Paraná, com esta exclusividade somente a
Mágili Car Service poderá revender a marca.
Em 2014 a Mágili Car Service passou a atender com sua terceira loja
localizada na Rua Mariano torres nº 701 com uma área de 700m² tendo como
12
foco atender carros de alta performance com equipamentos em 3D,de última
geração. Esta loja possui fácil acesso ofertando para os clientes as instalações
e venda dos acessórios nesta loja os instaladores são profissionais altamente
qualificados para a manutenção e instalação desses equipamentos com custos
elevados.
Sendo assim a missão da Mágili Car Service através de todo o
conhecimento e trabalho continuo é “ser uma empresa referenciada pelo setor
de preparação reconhecida por seus atendimentos de impacto, por marcas e
serviços de excelência, estando presente na maioria dos clientes e procurando
resultados.” E sua visão é “estar entre as 10 principais oficinas de preparação
automotiva de Curitiba e região, reconhecido por seu alto padrão de qualidade
e atendimento com excelência”.
Seus valores e desejos são “atendimento de impacto, ser lembrado
pelos clientes que já nos procuraram e ter marcas de renomes, exemplo:
continental, excelência de serviços, Estrutura física e Capital humano.”.
Por esta classificação a Mágili Car Service através deste projeto busca
cada vez mais manter-se e acima da concorrência e alcançar novos horizontes
para assim poder valorizar seus colaboradores e seus consumidores.
13
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Conceitos de Qualidade
Para que a Qualidade vista de uma dimensão macro, seja tratada de
maneira compreensível e descomplicada, nada mais justo que o seu conceito
seja tratado da mesma forma, ou seja, com simplicidade. Porém, que retrate e
reconheça a profundidade e a abrangência de um tema tão importante.
Existem diversas maneiras de se conceituar Qualidade. Vejamos
algumas, representadas por frase prontas:
- Qualidade é o que o cliente quer
- Qualidade é a satisfação do cliente
- Qualidade é um alvo constante movimento
- Qualidade é a conformidade entre o que nos fazemos e o que os
clientes querem
- Qualidade é criar riqueza, não necessariamente lucro.
- Qualidade é a conformidade com as especificações.
Tais frases apresentam conceitos que transmitem um sentido correto do
que seja qualidade.
Segundo Feigenbaum (2009) “qualidade é um conjunto de
características de desempenho de um produto ou serviços que, em
conformidade com a expectativa e anseios do consumidor (Cliente)”.
Com estas informações as empresas buscam a qualidade em todos os
seus departamentos.
2.1.2 Logística
Atualmente Carvalho, (2002) atualmente a logística empresarial é um
ramo deslumbrante e em desenvolvimento, uma das mais importantes
ferramentas para os administradores atuais, não sendo assim há 20 anos.
Para todos os fins, a prática moderna da logística empresarial forma
uma nova disciplina, o que não quer dizer que as atividades necessárias de
transporte, manutenção de estoque e processamento de pedidos sejam
novidades. Contudo, somente a filosofia integrativa esteve à disposição para
conduzir seus caminhos, visando à redução de custos e a disponibilização de
produtos e clientes, no local certo, na condição adequada e na hora requerida.
14
O tratamento das atividades logísticas nas empresas pode assim ser
classificado em várias fases, de acordo com o grau de inter-relação existente
entre os diversos agentes da cadeia. Esse relacionamento inicia-se na fase em
que a empresa trata os problemas logísticos somente em sua óptica interna,
passa em seguida pelos primeiros passos rumo à integração empresa-cliente,
progride posteriormente em direção ao tratamento integrado empresas-
fornecedoras e atinge a fase de logística integrada.
A análise das tendências atuais em algumas empresas líderes permite
antever, numa fase futura, a procura de um tratamento logístico integrado, mas
ajustado a todo o canal logístico. Esse tratamento tem sido denominada
logística interempresarial FIGUEREDO, (2009).
A logística permaneceu em estado latente ate cerca de 1950, não
havendo uma filosofia dominante para conduzi-la. Nessa época, a empresa
divide da às atividades-chaves da logística sob-responsabilidade de diferentes
áreas. Geralmente, o transporte estava sob o comando da gerencia de
produção; os estoques eram responsabilidade de marketing, finanças ou
produção e o processamento de pedidos controlado por finança e produção.
Isto causava conflitos de objetivos e responsabilidade para as atividades
logísticas.
Começaram então aparecer alguns pioneiros, tais como Arch Shaw e
Fred Clark que identificaram a natureza da distribuição física e a forma como
ela discordava da criação de demanda de marketing. Muitos dos conceitos
logísticos utilizados atualmente são provenientes das logísticas militares da
segunda guerra mundial; infelizmente, somente depois de muito tempo é que
esse exemplo militar conseguiu influenciar as atividades logísticas das
empresas comerciais. Em meados de 1945, algumas delas já tinham relocados
transporte e armazenagem de produtos acabados sob supervisão de um único
gerente.
Pode-se observar que as atividades de logística sempre foram
administradas pelas empresas; contudo. Grande parte dos aperfeiçoamentos
gerenciais dessas atividades apareceu após o reagrupamento das atividades
tradicional dentro da empresa. A justificativa para pouca exploração dos
benefícios do reagrupamento é que nem o ambiente econômico nem a teoria
estavam preparados para criar mudanças de atitudes. A aérea de
15
administração de marketing estava desenvolvendo-se em importância, assim
como a administração mudava seu foco da produção para uma inclinação ao
consumidor. Além disso, após a Segunda guerra Mundial, com a economia dos
EUA em processo rápido crescimento, o clima era produzir e vender. Isto
gerava altos lucros, fazendo com que certa ineficiência na distribuição de
produtos fosse tolerada.
Entre as décadas de 50 e 70, com um ambiente voltado para novidades
na área administrativa, realmente houve decolagem da teoria e pratica da
logística. Não obstante estabelecido nas instituições educacionais e orientasse
as empresas, o tema logístico não estava satisfazendo plenamente aos
professores de administração e marketing. Os professores de marketing
alertavam que as empresas estavam muito mais interessadas na compra e
venda do que na distribuição física, a qual era subestimada e colocada de lado
como algo sem importância. Já os professores de administração chamavam as
atividades de distribuição de áreas de negócios infelizmente mais desprezadas
e mais promissoras da América.
Muito tempo depois é que se percebeu um fator primordial para a
transformação da logística empresarial em uma disciplina, um estudo orientado
para fixar qual o papel que o transporte aéreo desempenharia na distribuição
física. Por meio desse estudo, verificou-se que o alto custo do transporte aéreo
não impedia o uso desse serviço, mas que o ponto forte para sua aprovação
seria seu menor custo total, proporcionado pela soma das taxas do frete aéreo
e pelo menor custo em razão da diminuição dos estoques, derivada, por sua
vez, da maior velocidade da movimentação por via aérea. Essas
compensações de um custo por outro se tornou conhecida como conceito do
custo total, que se tornou importante argumento para o reagrupamento lógico
das atividades nas empresas, além de ajudar e justificar a reorganização das
atividades de distribuição.
Algumas condições econômicas e tecnológicas contribuíram também
para o desenvolvimento das logísticas. São elas:
- Alteração no padrão e atitudes da demanda dos consumidores
- pressão por custos nas indústrias
- avanço na tecnologia de computadores
- experiência militar
16
A partir da década de 70 a logística empresarial passou para o estado
de semi maturidade, já que os principais básicos amplamente definidos
estavam proporcionando benefícios às empresas. Mesmo assim, a aceitação
do mercado ainda era vagarosa, uma vez que as empresas se preocupavam
mais com a geração de lucros do que com o controle de custos. Contudo,
algumas forças de mudança e eventos influenciaram cada vez mais a logística,
como a competição mundial, a falta de matérias-primas, a súbita elevação de
preços do petróleo, o aumento da inflação mundial. Houve mudança na filosofia
que passou de estimulo de demanda para melhor gestão dos suprimentos.
Segundo Christopher (1999) as funções das logísticas passaram a ser
aéreas de interesse à medida que as empresas também começaram enfrentar
o fluxo de mercadorias importadas. Com o aumento dos preços do petróleo, os
custos com transporte elevaram-se e, consequentemente, os custos de
manutenção de estoques.
Na década de 70, iniciou-se a flexibilidade dos sistemas de produção,
com redução dos tempos de set up das máquinas. Isso permitiu o atendimento
da necessidade emergente de maior diversidade de produtos. Paralelamente, o
desenvolvimento aceleração de informática trouxe expressiva contribuição para
o aperfeiçoamento dos sistemas logísticos.
A partir da década de 80, o desenvolvimento da logística tornou
revolucionário em virtude de fatores, como explosão da tecnologia da
informação, alterações estruturais surgidas nos negócios e na economia dos
países emergentes, formação de blocos econômicos e no fenômeno da
globalização.
Segundo Kotler (1998) a logística é entendida como a junção da
administração de materiais com a distribuição física. Isto leva a crer que
futuramente a produção e a logística se aproximarão cada vez mais não só em
conceito, mas também em pratica.
Provavelmente, o interesse sobre o assunto logístico não cessara no
futuro. Haverá cada vez mais uma procura maior pelos executivos, com o
intuito de reduzir custos e aumentar a produtividade. Qualquer alteração
referente à desregulamentação dos transportes, ambiente macroeconômico e
concorrência interempresas aumentará o estado de incerteza para
planejamento e operação da logística.
17
Embora o foco ainda esteja nas operações manufatureiras e comerciais,
é certo que as empresas que produziam e distribuem serviços se beneficiariam
dos atuais conceitos e princípios logísticos e procuram adapta-los a suas
necessidades KOTLER, (1998).
A insuficiente difusão da logística nas empresas fez com que a grande
maioria delas dispensasse a matéria um tratamento puramente funcional. No
que se refere a pesquisas e publicações cientificas, encontra-se em profusão
estudos que tratam de problemas logísticos pontuais, como rotei ração e
dimensionamento de frota de veículos, localização, dimensionamento e layout
de armazéns, seleção de fornecedores etc. por outro lado, são escassos os
trabalhos dedicados à integração das atividades logísticas na empresa, a
quantificação e definição de nível de serviços aos clientes, transportadores e a
integração de todos estes fatores dentro da cadeia logística.
Em outras palavras, a execução das atividades relativas à
movimentação de materiais e ao fluxo de informações, do fornecedor ao
consumidor final e vice-versa é realizada de forma segmentada. Este enfoque
fracionado incutido nas empresas traz algumas consequências nocivas:
- Ciclos logísticos de maior duração
-Custos logísticos elevados
- Nível de serviços ao cliente aquém do desejado
Com o passar dos anos, esse conceito foi evoluindo e uma nova
concepção entrou em vigor, e passou a existir a integração das diversas aéreas
envolvidas na produção, dimensionamento do layout de armazéns, alocação de
produtos em deposito, transportes (rotei ração, dimensionamento de frota de
veículos) distribuição, seleção de fornecedores e clientes externos.
Ainda Kotler (1998) comenta que o ambiente altamente competitivo,
aliado ao fenômeno cada vez mais amplo da globalização dos mercados, exige
das empresas maiores agilidades, melhores desempenham a constante
procura por redução de custos. Neste universo de crescentes exigências em
termos de produtividade e de qualidade do serviço oferecido aos clientes, a
logística assume papel de fundamental entre as diversas atividades da
empresa, para atingir seus objetivos.
As empresas desenvolvem suas atividades no meio de um
macroambiente que as circunda, o qual condiciona de forma considerável seu
18
funcionamento. O maior ou menor êxito das empresas dependerá de seu
sucesso no relacionamento com esse macroambiente e em procurar um
equilíbrio dinâmico e permanente.
O ambiente não permanece fixo em determinado estado, ele muda com
o passar do tempo e o ritmo das mudanças varia de época para época.
Sobre todas estas informações Kotler, (1998) afirma que podemos
entender logística como o gerenciamento de fluxo físico de materiais que
começa com a fonte de fornecimento no ponto do consumo. É mais do que
uma simples preocupação com produtos acabados, o que era a tradicional
preocupação da distribuição física. Na realidade, a logística esta preocupada
com a fabrica e os locais de estocagem, níveis de estoque e sistemas de
informação como com o seu transporte e armazenagem.
O gerenciamento logístico engloba, portanto os conceitos de fluxo de
compras de matérias-primas, operações de produção transformação, controle
de materiais e processos, bem como produtos acabados, compreendendo
também todo o gerenciamento de transporte e distribuição de produtos
destinados a vendas, desde depósitos intermediários ate a chegada dos
produtos aos consumidores finais.
A logística moderna passa a ser a maior preocupação dentro das
empresas. Ela deve abranger toda a movimentação de materiais, interna e
externa a empresa, incluindo chegada de matéria-prima, estoques, produção e
distribuição ate o momento em que o produto é colocado nas prateleiras à
disposição do consumidor final. A logística deve ser a interfase entre as áreas
responsáveis por essas atividades.
É necessários sabermos o que produzir como produzir e quando
produzir, como cuidar dos estoques, como distribuir buscando diminuir os
custos e seus impactos no preço final.
Em resumo, podemos enumerar como as principais missões dentro da
logística:
- fornecer quantidade desejada de serviços aos clientes, objetivando
alcançar níveis de custos aceitáveis e competitivos;
- proporcionar subsídios e condições para que se movimentem da
maneira mais rápida e eficaz possível;
19
- contribuir para a gestão comercial da companhia, por meio da
confiabilidade e eficácia da movimentação dos materiais, bem como nos prazos
e metas de atendimento aos pedidos efetuados pelos clientes.
A integração logística no âmbito gerencial deve possuir as seguintes
características:
- Perfil de senioridade: o sistema logístico necessita possuir um nível de
responsabilidade e autonomia que lhe propicie o máximo de importância em
relação aos outros sistemas da organização, sendo necessário, portanto, que
seus responsáveis se reportem aos mais altos escalões da organização.
- Comunicação transparente e fluida: a comunicação entre a logística e
os demais departamentos deve dar-se a maneira mais perfeita e otimizada
possível, não podendo haver morosidade ou incoerência de informação.
- Serviço ao cliente: como a logística visa, como uma missão, a
satisfação do cliente, ela deve ser conduzida sem se medir esforços dentro dos
sistemas logísticos. O cliente é a razão de existir dentro da organização
- Trabalho em equipe: é um ponto-chave na filosofia logística, que visa,
entre outras coisas, derrubar barreiras e minimizar conflitos internos, para a
perfeita integração dos departamentos e, como consequência, a otimização de
processos e informações que maximizarão a eficiência do setor de logístico e
sua tão grande importância dentro da organização.
- Serviços ao cliente: a logística visa, como missão básica, a satisfação
do cliente, essa missão deve ser conduzida sem se medir esforços dentro do
sistema logístico, pois é a razão de sua existência dentro da organização.
Essa integração torna mais fácil para as empresas encontrarem
soluções eficazes e menores custos em seu trabalho logístico, principalmente
com o uso da tecnologia de informação disponível atualmente.
Integrar a logística não significa coloca-la dentro de uma área especifica.
A logística deve ser uma área independente para que sejam evitadas
manipulações. A independessem permite o atendimento ao cliente por meio da
sincronia entre as estratégias das diversas áreas de uma empresa.
Essa é a logística moderna; ela visa ao atendimento de diferentes
necessidades dos clientes, buscando níveis de serviços diferenciados. Para
isto, a integração total entre áreas e entidades externas.
20
A logística exerce a função de responder por toda a movimentação de
materiais, dentro do ambiente interno e externo da empresa, iniciando pela
chegada da matéria-prima ate a entrega do produto final ao cliente. Suas
atividades podem ser divididas da seguinte forma:
Atividades Primárias: transportes, gestão de estoque e processamento
de pedidos.
Atividades Secundárias: armazenagem, manuseio de materiais,
embalagem de proteção, programação do produto e manutenção de
informação.
É por meio da gestão adequada das atividades primarias com as
atividades secundárias que a logística empresarial vai atender ao objetivo de
proporcionar ao cliente produtos e serviços que satisfaçam suas necessidades.
Com isso a logística está gerando um ambiente competitivo e só
sobreviverá quem seguir as regras dos outros.
2.1.3 Características Básicas de Controle de Estoque
Existem certas características que são comuns a todos os problemas de
controle de estoque, não importando se são matérias-primas, material em
processo de produtos acabados. É preciso entender esses traços básicos. Eles
são os seguintes:
Custos associados a estoques: excluindo o custo de aquisição da
mercadoria, os custos associados aos estoques podem ser divididos em
três categorias:
Custo de pedir: incluem os custos fixos administrativos associados ao
processo de aquisição das quantidades requeridas para reposição do
estoque
Custos de manter estoque: estão associados a todos os custos
necessários para manter certa quantidade de mercadorias por um
período.
Custo total: é definido como a soma dos custos de pedir e de manter
estoque.
Objetivos do estoque: estabelecer os níveis de estoque e sua
localização é apenas uma parte do problema do controle de estoque.
21
Quanto maiores às quantidades estocadas, maiores serão os custos de
manutenção. O objetivo é encontrar um plano de suprimento que
minimize o custo total dos produtos.
FIGURA 1: (CUSTO TOTAL)
Fonte: Gestão de Estoques 3º edição – Ching (2009)
Objetivos de nível de serviços: às vezes, a dificuldade em estimar
os custos de faltas leva ao estabelecimento de um objetivo ligeiramente
diferente para o controle do estoque. Aumentar a disponibilidade em apenas
alguns pontos percentuais, por causa da pressão da área de vendas, tem um
efeito dramático no capital investido em estoque.
Previsão de incerteza: uma das primeiras questões considerados
no controle do estoque é a previsão de vendas futuras, da demanda, bem
como a estimativa do tempo de ressuprimento (lead time), desde a colocação
do pedido no fornecedor, sua produção até a chegada do material em nossas
instalações.
Previsão de demanda. Prever produtos e qual a quantidade que os
clientes deverão comprar é assunto critico para todo planejamento empresarial.
22
Dessa forma, grande esforço deve ser dedicado ao desenvolvimento deste
tópico.
Pesquisas de intenção realizadas por telefone, correio ou contatos
pessoais podem ser utilizadas e trazidas em informações de previsão de
vendas.
Segundo Ching, (2009) a empresa deve mapear com exatidão,
fornecedor a fornecedor, o tempo que o fornecedor necessita para processar
pedido, programar a produção, se necessário (e em qual situação), produzir e o
tempo de despacho do material.
2.1.4 Gestão de Estoque Versus Controle de Estoques
A visão tradicional é de que os produtos devem ser mantidos em
estoque por diversas razoes. Seja para acomodar variação nas demandas, sela
para produzir lotes econômicos em volumes substancialmente superiores ao
necessário, seja para não perder vendas.
No entanto, essa visão acarreta para as empresas:
- custos mais altos de manutenção de estoques
- falta de tempo na resposta ao mercado
- risco de o inventário tornar-se obsoleto.
O controle e do estoque exerce influencia muito grande na rentabilidade
da empresa. Os estoques absorvem capital que poderia estar sendo investido
de outras maneiras, desviam fundos de outros usos potenciais e tem o mesmo
custo de capital que qualquer outro projeto de investimento da empresa.
Aumentar a rotatividade do estoque libera ativo e economiza o custo de
manutenção do inventário.
2.1.5 Gestão de Estoque
De acordo com Slack, Chambers, Harland ET AL. (1997), esse conceito
originou-se na função de compras em empresas que compreenderam a
importância de integrar o fluxo de materiais e suas funções de suporte, tanto
por meio do negocio, como por meio de fornecimento aos clientes imediatos.
Isso inclui a função de compras, de acompanhamento, gestão de
23
armazenagem, planejamento e controle de produção e gestão de distribuição
física. Objetivos da gestão de estoques:
Por gestão de estoques entendemos o planejamento do estoque, seu
controle e sua retroalimentação sobre o planejamento.
O planejamento consiste na determinação dos valores que o estoque
terá com o correr do tempo, bem como na determinação dos pontos de pedido
de material.
O controle consiste no registro dos dados reais, correspondentes aos
planejamentos mencionadas.
A retroalimentação é a comparação dos dados de controle com os dados
do planejamento, a fim de constatar seus desvios e determinar suas causas.
Quando for o caso, a empresa deve corrigir o plano para torna-lo mais realista,
fazendo com que o planejamento e o controle sejam cada vez mais
conscientes.
2.2 Técnicas de Gestão de Estoque
1 - JUST IN TIME (JIT)
Visa atender a demanda instantaneamente, com a qualidade e sem
desperdícios. Ele possibilita a produção eficaz em temos de custos, assim
como o fornecimento da quantidade necessária de componentes, no momento
e em local corretos, utilizando o mínimo de recursos.
JIT é uma derivação do sistema japonês “Kanban”. Os cartões Kanban
de processo de produção especificam quanto será feito (a quantidade de
reabastecimento) quando será necessário (o momento da necessidade do
reabastecimento). Os cartões Kanban de requisição especificam quanto será
retirado do estoque do “fornecedor”.
JIT requer os seguintes princípios:
- Qualidade: deve ser alta porque os distúrbios na produção por erros de
qualidade reduzirão o fluxo de materiais;
- Velocidade: essencial em caso de se pretender atender a demanda dos
clientes diretamente conectados com a produção, em vez de por meio dos
estoques;
Confiabilidade: pré-requisito para se ter um fluxo rápido de produção;
24
-Flexibilidade: importante para que se consiga produzir em lotes
pequenos, atingir fluxo rápido e lead time curtos;
-Compromisso: essencial comprometimento entre fornecedor e
comprador de modo que o cliente receba sua mercadoria no prazo local
determinado sem que haja qualquer tipo de problema em seu processo de
entrada de mercadorias para venda.
2.2.1 Propósito do Jit
No JIT, o produto é solicitado quando necessário, e o material é
movimentado para produção quando e onde é necessário. É um sistema de
produção ligado a make-to-order (sob encomenda). O planejamento é agora
realizado em direção para trás e puxado pelo cliente e não realizado em
direção para a frente e empurrado para o estoque Ching, (2009).
JIT é uma atividade de valor agregado para a organização à medida
que:
1- Identifica e ataca os problemas fundamentais e gargalos
2- Elimina perda e desperdícios
3- Elimina processos complexos
4- Implementar sistemas e procedimentos.
Quadro 2: Exemplos de entoques JIT para alguns problemas fundamentais:
PROBLEMAS SOLUÇÃO JIT
Máquina não confiável Torná-la confiável
Gargalos Atacar os gargalos e aumentar a
capacidade
Grandes tamanhos de lote Produzir necessidade do cliente e
adotar sistema de “puxar” a demanda
Longos lead times de produção Melhorar a flexibilidade da produção e
reduzir tempo de set up
Qualidade insatisfatória Melhorar processos e trabalhar
fornecedores para garantir a
qualidade assegurada
Fontes: autores
25
2.2.2 Fluxos Descontínuos de Material
Esse é o sistema clássico, comumente conhecido como método de
empurrar estoque, PUSH. O fluxo de material é “empurrado” ao longo do
processo pela fabrica ate a distribuição, para suprir clientes. Esse sistema
descontinua começa com a previsão de vendas que é a base para os
programas de produção, os quais são convertidos para os s planos de
compras.
Figura 3: Fluxo descontínuo de material
Fonte: os autores
À medida que os pedidos dos clientes chegam, eles são atendidos com
os produtos acabados estocados nos depósitos. Para repor os estoques nos
depósitos, a fabrica produz contra a previsão de vendas (necessidades
esperadas) e não contra a demanda atual ou do deposito. Tal demanda é
considerada somente quando afeta a previsão de vendas de forma anormal.
2.2.3 Estoques para Demanda
Um dos sistemas de “empurrar” estoques mais simples e comum é o
método de estoque para demanda. A ideia básica é manter os níveis de
estoque proporcionais a sua demanda e baseia-se nos seguintes pontos:
- Verificação da duração do tempo de ressuprimento para o item
considerado
- Previsão da demanda do item em determinado período
- Determinação do período de segurança a considerar pela incerteza na
previsão da demanda e o tempo de ressuprimento, necessário para compro o
estoque de segurança.
26
2.2.4 Pontos de Reposição
Conhecido também com método do estoque mínimo, objetiva otimizar os
investimentos em estoque. Cuida de balancear a relação entre:
- Estoque elevado (maior custo de manutenção)
- Estoque baixo (risco de perda de vendas e/ou paradas na produção)
A finalidade do ponto de reposição é dar inicio ao processo de
ressuprimento com tempo suficiente para não ocorre falta de material.
2.2.5 Curva ABC
Segundo Ching, (2009) o capital empatado nos estoques com os custos
operacionais podem ser diminuídos, se entendermos que nem todos os itens
estocados merecem a mesma atenção pela administração ou precisam manter
a mesma disponibilidade para satisfazer aos clientes. Ales disso, os requisitos
de marketing não são uniformes para toda a gama de produtos em linha,
alguns sofrem mais concorrência que outros, ou são mais tentáveis, ou podem
ter clientes que exigem melhor nível de serviços. Por este raciocínio, cada
produto deve ser classificado de acordo com seus requisitos antes de
estabelecermos uma política adequada de estoque.
O método de curva ABC atende a esse propósito. Esse método é um
dos mais antigos e conhecidos e ainda aplicados em muitas indústrias. A curva
ABC baseia-se no raciocínio do diagrama de Pareto, em que nem todos os
itens tem a mesma importância e a atenção deve ser dada para os mais
significativos.
Cada 20% dos itens em estoque são responsáveis por 80% do valor de
estoque. A experiência como referencia para determinar quais produtos são
designados como os do grupo A-B-C. Entretanto uma separação em 20-3-50%
dos itens em estoque que representam 80-15-5% do valor do estoque pode ser
usada como fronteira dos grupos A, B e C, respectivamente.
Estamos em posição de estabelecer uma política de estoque baseada
na curva ABC. Podemos decidir que a empresa terá níveis diferenciados de
serviços aos clientes para os três distintos grupos.
27
2.3 Fluxos Contínuos de Material
Em um ambiente de constantes alterações, os clientes demandam uma
variedade crescente de produtos, em lotes cada vez menores e mais
frequentes, alta exigência de qualidade e demanda veloz de entregas de seus
fornecedores. Estas são exigências criticas de competitividade em que as
empresas precisam estar atentas caso queiram sobreviver.
Um enfoque distinto de fluxo de materiais, o de fluxo contínuo, fornece
uma eficiente resposta.
O fluxo contínuo começou com o conceito JIT, originalmente introduzido
pela Toyota na fabricação de seus carros. À medida que as características e a
filosofia do JIT foram progressivamente sendo refinados e difundidos, ele
tornou-se o que é hoje descrito como enfoque do fluxo contínuo de materiais. É
comumente conhecido como método de puxar estoque pull.
As previsões de vendas, de médio e longo prazo, são agora usadas para
planejar as necessidades de compras e devem refletir a sazonalidade da
demanda.
2.3.1 Métodos de Gerenciamento de Estoque
Segundo Kotler, (1998) os clientes/consumidores estão exercendo
enorme pressão para a mudança das empresas. Antes de comprar, o cliente
pesquisa preço, características, qualidade, garantia assistência técnica, nível
de serviços, enfim tudo o que melhor atenda a suas necessidades. Devido a
grande quantidade de informações e opções de que ele dispõe, fica cada vez
mais criteriosa a analise de qual opção mais lhe convém. Assim, fica mais difícil
conquistar um cliente que é leal a uma marca ou produto.
A empresa é obrigada a adotar uma postura que cative o cliente, em que
os produtos e os serviços oferecidos satisfaçam plenamente a suas
necessidades e a seus desejos. A empresa tem de se esforçar para criar um
vinculo de confiança para com os clientes. Essa exigência por parte dos
clientes contribui para que as empresas desenvolvam cada vez mais sua
logística.
28
2.3.2 Promoções Eficientes
Para qualquer manual de marketing, toda promoção de vendas, para ser
eficiente, tem que ser simples, ser de fácil compreensão pelas pessoas que
vão participar dela, ter um inicio e final determinado, ser de curta duração e
sustentar as vendas de uma linha de produtos ou de um produto. Essa
promoção pode ser tanto a feita pelo distribuidor ou revenda para seu
consumidor final.
No entanto, para suavizar os picos de produção e de vendas, as
empresas oferecem promoções de preço ou descontos promocionais aos
clientes. Esse era mais um uso errado de promoção em que só se agrega
custo para a empresa.
Essa estratégia visa simplificar os acordos promocionais entre os
integrantes da cadeia de distribuição e negociar preço, chamado de desconto
continuo. Significa repartir os ganhos derivados da simplificação e da redução
de gestão das promoções de ambos os lados, alem dos ganhos nas demais
áreas.
2.3.3 Reposições Eficientes
O que o cliente deseja do fornecedor, após concluída a negociação e
colocado seu pedido de compra? Deseja receber o produto certo, na hora
certa, local certo, na quantidade certa e na qualidade certa! Tudo isso parece
simples e não passa de obrigação por parte do fornecedor.
A cadeia de logística tradicional, com sistemas de push de empurrar
estoque, integrantes que não se comunicam entre si, relacionamento
conflituoso de arm´s length, fluxo de informações e produtos independentes,
processos não interligados e segmentados, gera muitas ineficiências, a saber:
- Altos níveis de estoque ao longo de toda a cadeia
- Custos de manutenção desses estoques
- Maiores custos de produção
- Controles administrativos desnecessários
E, a principal delas, insatisfação do cliente que acaba não recebendo o
produto certo, ou na data errada, ou na qualidade errada e/ou na qualidade
indesejado.
29
A estratégia de reposição eficiente não e diferente da de uma indústria
manufatureira.
2.3.4 Recebimentos Eletrônicos na Loja
Todo processo de recebimento de mercadoria é informatizado por meios
de softwares que estejam interligados com os fornecedores. O fornecedor,
após sair à mercadoria da sua fabrica, notifica, por meio de software, o cliente
com informações da remessa: data esperada de chegada ao cliente número da
nota fiscal, volume e produto.
Após a conferência de mercadoria eletronicamente, a informação é
repassada automaticamente ao fornecedor e qualquer divergência é acatada
por este último.
2.3.5 Sistemas de Inventário Perpétuo
O controle permanente do estoque da loja é mantido por meio da leitura
por códigos de barra nas saídas das mercadorias no check out e do
recebimento eletrônico. A quantidade exata de cada produto na loja é possível
em tempo real. Para se obtiver exatidão total dessa informação, que pode ser
alterada por roubos e erros manuais, as lojas têm feito periodicamente
contagens físicas de estoque.
2.4 Leituras por Código de Barra
Para que a reposição automática seja feita com precisão pelo
fornecedor, é necessário, além do código de barra, para a leitura correta do
preço do produto, que seja feito o mesmo em relação ao tamanho, embalagem,
cor ou sabor do produto. Na indústria isto é denominado de SKU, ou seja, cada
produto pode ter um tamanho distinto, embalagem, cor etc.
Para a emissão de um pedido automatizado ao fornecedor, é importante
que o dispositivo contenha todos esses dados. Assim, um supermercado, por
exemplo, terá sempre a reposição certa de seus produtos.
30
2.4.1Cross Docking
Operação de distribuição em que os produtos são recebidos,
selecionados e encaminhados para outro veiculo. No entanto, essa operação
necessita de grande exatidão quanto ao tempo de entrada e saída de produtos.
Investimento em estoques é substancialmente reduzido pela eliminação
de múltiplos locais de estocagem e a sincronização é obtida com a otimização
da utilização dos recursos do armazém.
Esse tipo de operação também elimina altos custos de manuseio de
produtos que ocorrem no sistema de distribuição baseado no mercado. Podem
eliminar ainda longos ciclos de tempo da distribuição baseada na fonte,
quebrando as cargas cheias, em locais de separação em que os produtos são
redirecionados para entrega local.
Na operação Cross Docking, os ativos (estoque armazéns) são
substituídos por informações. Pode se perceber quão critico e importante é ter
sistemas de informação alto nível e capacidade de planejamento, de modo a
evitar gargalos no tempo de entrada e saída de produtos de um veiculo para
outro, no entanto, ela pode não servir para todo tipo de circunstancia e deve
ser cuidadosamente avaliada.
2.4.2 Custos de Estoque
Os custos de estoque ainda continuam a ser considerados críticos em
muitas empresas de classe mundial. Os gerentes de logísticas e de produção
constantemente se deparam com a necessidade de reduzir estoque, sem
prejudicar o nível de serviço, tarefa aparentemente impossível para contrariar o
ensinamento básico da logística, relativo aos trade-offs entre os custos das
aplicações e o nível de serviço.
Segundo Ching, (2009) o estoque se destaca como um alvo para
redução, não apenas pela magnitude de seu custo de oportunidade
comparativamente a margem das empresas, mas também pelo seu valor
imobilizado no balanço patrimonial, afetando diretamente o retorno sobre o
capital dos acionistas.
Outro fator importante para evidencia do custo de oportunidade do
estoque são as taxas recordes de juros no Brasil. Enquanto as altas taxas de
31
juros pressionam para baixo os níveis de estoque, os problemas relacionados
às variações na demanda e no fornecimento podem restringir suas
possibilidades de redução. A diminuição não criteriosa do nível de estoque
também pode interferir negativamente na disponibilidade de produtos,
comprometendo as vendas da empresa.
2.4.3 Custo de Excesso e Custo da Falta
O custo do excesso considera os custos referentes à sobra de uma
unidade em estoque, por isso é equivalente ao custo de manter um item em
estoque. Já o custo de falta corresponde ao caso inverso, sendo equivalente ao
custo da venda perdida.
2.4.4 Analise Final de Sistema Logístico
É fato que as atividades logísticas têm um papel fundamental dentro das
empresas e, ao mesmo tempo, um peso significativo nas suas estruturas de
custo. Um dos desafios na cadeia de suprimentos é conseguir gerenciar a
relação entre custos e nível de serviços e atividades oferecidas aos clientes.
A gestão de logística deve extrapolar os limites da empresa, deve medir
as atividades desenvolvidas por outros integrantes da cadeia e, assim,
aumentar a visibilidade dos custos envolvidos em toda a cadeia de
suprimentos. Vários métodos de apuração desses custos foram discorridos
para suprir essa falta de informações de custos.
Segundo Womack e Jone (1998), cada empresa deve criar a visão da
cadeia de valor, isto significa ser um agente na criação de valor ao cliente, ter
ações para reposicionar a empresa e influenciar a cadeia na direção desta
visão.
Cada empresa não deve olhar somente para dentro dela, mas
considerar a cadeia de valor completa da sua indústria. As empresas passam a
contar com um ponto de referencia que tem como perspectiva o valor agregado
para todos e cada um dos seus integrantes.
O estoque é imprescindível para o bom andamento das operações da
empresa, para Chopra e Meindl (2003) “o estoque existe na cadeia de
suprimento devido a uma inadequação entre suprimento e demanda”. Devido a
32
essa importância, controlá-lo adequadamente, realizando periodicamente a
contagem física nos estoques, também denominada como inventário físico,
garante o bom andamento das operações, possibilitando à empresa identificar
falhas e diferenças com as quantidades registradas no estoque lógico (sistema
de controle de mercadorias), que possam vir a resultar em prejuízos futuros.
Viana (2006) define que o inventário físico é a contagem periódica das
matérias-primas estocadas e serve para a comparação com o estoque teórico
contabilizados na empresa, comprovando sua existência e sua quantidade
correta.
A falta de acuracidade entre as matérias-primas pode ser gerada por
vários motivos, desde a conferência no recebimento, a descrição correta da
quantidade na etiqueta de identificação ou na falha do sistema ao dar baixa no
estoque e pode gerar a falta dos materiais, como também seu excesso.
Assim destaca Viana:
A origem das divergências constatadas nos inventários, tem como base falhas
durante a movimentação de materiais, extravios, furtos e perdas por deterioração
e que diante disso não há sistema de inventário que suporte e garanta a exatidão
das informações sendo necessário a realização de inventários periodicamente além
do aperfeiçoamento das atividades de gestão de estoques. (Viana 2006, p. 382)
Toda empresa tem necessidade de saber analisar os inventários para
identificar os pontos falhos dos estoques que podem estar gerando a diferença,
a fim de atuar e corrigir o problema antes que essas divergências gerem altos
custos para empresa.
Segundo Arnold (1999), a imprecisão dos registros de estoque pode
gerar uma série de efeitos indesejáveis para as organizações, dentre eles o
autor destaca:
a) Baixa produtividade;
b) Baixo nível de serviço;
c) Expedição excessiva: envios emergenciais com frequência;
d) Excesso de estoque;
e) Falta de material e programas com frequentes alterações;
f) Perda de vendas.
Assim, para uma empresa que quer ser competitiva é essencial ter um
bom controle dos estoques, pois a falta de material em estoque pode fazer com
que o nível de serviço seja comprometido e clientes deixem de ser atendidos,
33
por outro lado, o excesso de material em estoque traz problemas de fluxo de
caixa, espaço e perdas por obsolescência.
Em relação aos registros dos estoques, três informações devem ser
precisas, a saber: descrição da peça, a quantidade e a localização do material.
A manutenção de um bom nível de acurácia de estoques permite um
gerenciamento adequado do inventário e é de suma importância para a
empresa evitar possíveis desvios e garantir a disponibilidade dos estoques
para o atendimento ao cliente final.
34
3. APRESENTAÇÃO DE RESULTADO
3.1 Situação Atual
Conforme informações obtidas com esse projeto constatou-se que a
empresa Mágili Car necessita da implantação do processo logístico de
contagem e controle de estoque.
Atualmente a Mágili Car não possui um sistema satisfatório de controle
de estoque, assim causando divergências de informações na acuracidade do
estoque, refletindo negativamente nas vendas e nas entregas. Essas falhas
acontecem devido efetuar-se primeiro o faturamento dos pedidos antes da
separação do material, pois o que consta em sistema não é o mesmo que
consta fisicamente.
3.1. 2 Entrevista com Gestores:
Conforme metodologia usada nesta pesquisa no dia 20 de outubro do
ano de 2014, deu-se entrevista com o gestor da área administrativa da
empresa Mágili Car Service, para que assim este projeto desenvolvesse uma
análise nos fatores internos da empresa.
A Mágili Car Service
A Mágili Car Service com mais de 30 anos de atuação no mercado da
região de Curitiba, representada com um logotipo simples e de fácil
memorização pelas cores e nome representa simplicidade, agilidade, rapidez e
responsabilidade pelos serviços e produtos comercializados.
35
FIGURA1: LOGOMARCA MAGILI CAR SERVICE:
FONTE: Site da Mágili Car Service.
Os Produtos comercializados na Mágili Car Service são pneus e peças
de reposição de veículos e também serviços de manutenção de veículos, por
meio de um centro automotivo, e oficina no ramo de veículos leves.
A Empresa possui uma bandeira de representação da marca
(Continental), que são Pneus de tecnologia Alemã, porém já produzidos no
Brasil em uma Fábrica no estado da Bahia.
Visão da Logística Atual
Baseado nessas informaçoes após uma entrevista com o gestor
administrativo da Mágili Car, a logistica está com muitas falhas, com o
crescimento das vendas a logistica não foi estruturada para atender a
demanda, assim causando grandes transtornos no ato da separação de
mercadoria e a expedição do material.
Constata-se que a empresa não possui um fluxuograma de processos
para o melhor entendimento entre os departamentos.
36
Figura 4 :FLUXUOGRAMA ATUAL
Fonte: os autores
Processo Logístico
Relata o gestor que havendo informações do giro medio mensal dos
produtos. Estabelece as compras levando em conta, se os produtos são
nacionais ou importados, pois cada um tem seu prazo especifico de entrega.
Sendo assim o estoque foi dimencionado para comportar as ocilaçoes na
demanda de mercado e a do prazo de entrega.
Planejamento para Aperfeiçoar a Logística
Existe um plano estratégico que já foi inicializado com a troca do sistema
atual Everest que não esta atendendo conforme a necesssidade da empresa, o
novo sistema SAP que esta em processo de implantação ira suportar o
crescimento e desenvolvimento da empresa. Outro plano é estruturar a logistca
desde o recebimento do pedido até a expedição do material.
Separação dos Pedidos
O material é separado após a emissão da nota fiscal de saida, o
faturamento encaminha para o estoque todas as notas emitidas onde o
responsavel retira os materias do estoque e encaminha para a área de
expedição onde é separada a mercadoria conforme os pedidos de cada cliente
para que o mesmo venha retirar ou que a empresa realize a entrega.
37
Armazenagem do Produto
Conforme os materias chegam na empresa é feita a separação por
marcas e armazenado no estoque, estamos percebendo que realizando a
separação desta forma esta atrasando a separação e com isso acarretando
atraso na entrega.
Importação dos Produtos
A importação e feita conforme demanda de pedidos, esses pedidos são
passados para a fábrica onde a mesma passa o valores para os bancos
parceiros onde eles executam os pagamentos e apos confirmação desses
pagamentos e feito a liberação dos materias e assim se inicializa a importação.
Entrada e Saída de Notas Fiscais
As notas fiscais de entrada são lançadas no sistema após o recebimento
das mercadorias na empresa. As notas fiscais de saidas são emitidas antes da
separação da mercadoria.
Inventário
A empresa realiza inventário trimestralmente, as informaçãoes são
lançadas em sistema, porém a empresa não para o faturamento para
que as informações sejam confrotadas, com isso causando divergência
em estoque fisico e no sistema.
Software para o Planejamento Logistico
O sistema atual não suporta o palnejamneto logistico para o futuro, por
este motivo está sendo implantado um novo sistema SAP, que irá
suportar todas as necessidades.
Veiculos Apropriados para Entrega
A empresa possui veículos próprios apropriados para entrega, e a
empresa possui contratados com empresas terceiras para realizar o
transporte dos produtos.
38
Quantidades de Fornecedores de Pneus
A empresa possui quatro fornecedores que são: Continental, Triangle,
Sailun e GP.
Fonecedores Nacionais e Internacionais
São dois fornecedores nacionais, Continental e GP e dois internacionais
Triangle e Sailun.
Implantação do ISO 9001
A empresa não tem pretensão de implantar a certificação iso 9001. a
empresa. Está sendo formalizados critérios e procedimentos para
formação de manuais para os setores internos da empresa.
3.1.4 Viabilidade do Atual Sistema
A Mágili Car Service trabalha atualmente com o sistema de gestão
empresarial Everest, esse sistema não atende todas as necessidades da
empresa, pois não possui ferramentas necessárias para o cadastramento
completo apenas armazena os dados básicos assim não registra as
informações detalhadas do estoque causando divergência na acuracidade do
estoque.
3.2 Situação Ideal
3.2.1 Fluxograma da Situação Ideal
A existência de fluxogramas para cada um dos processos é fundamental
para a simplificação e racionalização do trabalho, permitindo a compreensão e
posterior otimização dos processos desenvolvidos em cada departamento ou
área da organização (KOTLER 2009).
Com o fluxugrama sugerido por este projeto, e a melhoria do processo
de entrada e saida de mercadoria do estoque pneus, deve-se iniciar a partir do
ato da compra da mercadoria com base no inventario que é realizado
trimestralmente na empresa.
39
Efetuando a compra gera-se uma ordem de compra aonde é emitido
duas vias, uma encaminhada para o departamento financeiro que aprova e
realiza o pagamento. A segunda via é encaminhada para o estoque, onde o
terá conhecimento desta compra. E que no ato do recebimento o estoque tenha
espaço fisico para conferência e estocagem da mercadoria.
Com a chegada da mercadoria o recebimento efetua a conferência do
produto realizando a separação por medida e marca. Após a conferência e
separação encaminha-se a nota de entrada para o faturamento para que seja
realizado a entrada dos produtos no sistema.
O faturamento finaliza o registro dos produtos no sistema e autoriza o
estoque efetuar a armazagem no deposito.
As notas fiscais de saida inicia-se a partir das vendas, emitnido os
pedidos e gerando o Pick list para o estoque efetuar a separação da
mercadoria.
Havendo a disponibildade de toda a mercadoria em estoque encaminha
o pedido para o faturamento realizar a emissão da nota fiscal de saida em
seguida a mercadoria é enviada para a expedição realizar a entrega dos
produtos.
Caso não haja toda a mercadoria em estoque e encaminhado para o
vendedor efetuar uma nova negociação juntamente com o cliente, com objetivo
de haver faturamento parcial da mercadoria.
A chave do sucesso de uma empresa é a habilidade da alta
administração em identificar as principais necessidades de cada um desses
grupos, estabelecer algum equilíbrio entre eles, e atuar com um conjunto de
estratégias que permitam a satisfação de cada grupo. Esse conjunto de
estratégias, como modelo, identifica o que a empresa tenta ser. Uma empresa
pode ou não ter uma ou mais estratégias explícitas, mas, seguramente tem um
perfil estratégico, que se baseia nas principais ações que adota, e na forma
como define seus propósitos ou segmentos de atuação, bem como sua postura
estratégica perante o ambiente empresarial (MAXIMIANO, 2009).
40
Figura 5: FLUXOGRAMA DE ENTRADA DE NOTAS FISCAIS NA MÁGILI CAR SERVICE
FONTE: Os Autores
Figura 6: FLUXOGRAMA DE SAÍDA DAS NOTAS FISCAIS NA MÁGILI CAR SERVICE
FONTE: Os Autores
41
4. ANÁLISE CRÍTICA
O benefício com a implantação desta metodologia na Magili Car , com a
finalidade de efetuar a acuracidade no estoque trará um diferencial com uma
vantagem competitiva ainda maior no fechamento das vendas de pneus que a
empresa oferece hoje. Possibilitando o controle efetivo no estoque levantando
informações para a melhoria da empresa, e comunicação entre os
departamentos gerando maior controle e reduzindo os custos de acuracidade.
Com a implantação da metodologia apresentada, criar-se-á um
fluxograma nos processos, evitando assim os atuais descontroles no estoque
que elevam os custos de manutenção e controle do mesmo. Este fluxograma
facilitará o entendimento dos processos entre os departamentos, a separação
de mercadoria e administração da mercadoria desde sua entrada até a
emissão da nota fiscal de saída.
Com a contagem periódica do estoque possibilitará aos gestores da
empresa, visualizarem a importância que isso traria, identificando assim
o crescimento que a empresa terá com este processo.
O cumprimento das propostas sugeridas sendo aplicadas e seguidas
corretamente alcançará os objetivos propostos, acarretando melhorias dentro
da empresa Mágili Car Service de forma considerável, visando sempre à
satisfação de seus clientes.
42
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
A empresa, embora venha apresentando um resultado positivo, gerando
caixa e crescendo consistentemente, não tem um sistema formal de
acuracidade do estoque e não possui um fluxograma de processo pré definido.
As tarefas de controle de estoque estão sob a responsabilidade de
apenas um gestor, de modo adequado em conformidade com a percepção do
mesmo.
O processo atual traz dificuldade no controle de estoque e organização
dos processos de emissão de pedidos e entrada de notas fiscais da empresa,
gerando assim custos elevados, para a avaliação continua nos produtos do
deposito.
A questão da pesquisa proposta visa contribuir para a coleta de dados e
utilização destes para acuracidade do estoque, tendo em conta a sua validade
como orientador de decisões e ações que visam o atingimento dos objetivos
empresariais, bem como refletir-se na melhoria da rentabilidade.
A proposta foi a de que, ao final do trabalho, se chegasse a um plano
construído para uma situação prática, pelos responsáveis diretos pela
organização, e passível de aplicação real. Neste sentido, o trabalho atingiu o
objetivo geral e os específicos.
O processo de implantação de uma metodologia de contagem e controle
para a acuracidade no estoque da empresa proporcionou aos gestores uma
parada para pensar no próprio negócio e seu destino frente ao mercado em
que se encontra inserido. O empenho com que foram discutidas as questões
internas de empreendimento reflete a maneira propícia como o departamento
de estoque foi aceito.
Paralelamente a isto, ficou como sugestão para a empresa sempre que
sentir necessidade, procurar assessoramento, aproveitando o seu quadro
funcional, estimulando seu treinamento com o objetivo de aumentar e
aperfeiçoar seus processos administrativos e operacionais.
Como sugestão para futuros estudos insere-se a revisão deste trabalho
com o objetivo de verificar a evolução do processo ora iniciado e os reflexos
nos resultados obtidos pela empresa foco.
43
REFERÊNCIAS
CARVALHO, José Meixa Crespo de - Logística. 3ª ed. Lisboa: Edições
Silabo, 2002.
CHRISTOPHER, M. A Logística do Marketing: otimizando processos
para aproximar fornecedores e clientes. 4. ed. São Paulo: Futura, 1999.
CHOPRA, S.; MEINDL, P. Gerenciamento da cadeia de suprimentos:
estratégia, planejamento e operação. São Paulo: Prentice Hall, 2003.
VIANA, J. J. Administração de materiais: Um enfoque prático. 1. ed. São
Paulo: Atlas, 2006.
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Saraiva 1998
PHILIP KOTLER – Princípios de Marketing – 12º Edição – São Paulo
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MAXIMIANO, A. C. AMARU, Introdução à Administração, Editora Atlas,
7º edição 2009.
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APÊNDICE
PESQUISA COM O GESTOR DA EMPRESA:
1) Qual sua visão da logística de sua empresa atualmente?
2) Como é feito o processo logístico atualmente?
3) Tem algum planejamento para aperfeiçoar a logística atual?
4) Qual a forma atual de separação dos pedidos?
5) Qual o processo de armazenagem dos produtos atualmente?
6) Como é feito a importação dos produtos?
7) Como é feito a entrada e saída das notas fiscais?
8) Atualmente é feito inventario no estoque? Sim, com que frequência?
Não, por quê?
9) O software da empresa suportaria o planejamento logístico futuro?
10) A empresa possui veículos apropriados para as entregas dos produtos?
11) Hoje em dia a empresa tem quantos fornecedores de pneus?
12) Esses fornecedores são nacionais ou fabricantes internacionais?
13) A empresa tende a implantar certificados de qualidade como a ISO?
