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Este trabalho apresenta o relato de intervenção técnica quanto à adoção de um modelo empírico multicritério para a priorização dos projetos de TI em uma empresa de telecomunicações. A pesquisa-ação foi utilizada como metodologia para a abordagem do tema e registro dos resultados. A aderência ao foco estratégico da organização foi considerada como um dos fatores críticos para a priorização adequada dos projetos de TI, neste sentido o modelo adotado se mostrou viável ao contexto por tratar os aspectos regulatórios e financeiros do portfolio de projetos.
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MESTRADO PROFISSIONAL
em ADMINISTRAÇÃO
GESTÃO DE PROJETOS
A ADOÇÃO DE UM MODELO MULTICRITÉRIO PARA A PRIORIZAÇÃO DOS PROJETOS DE TI EM UMA EMPRESA
DE TELECOMUNICAÇÕES
RELATO TÉCNICO
André R. Rivas
Dezembro - 2012
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GESTÃO DE PROJETOS
O presente relato aborda a adoção de um modelo apoiado em múltiplos critérios para a priorização dos projetos de TI numa empresa de telecomunicações, neste sentido considera um processo capaz da ponderação dos aspectos regulatórios, financeiros e estratégicos.
Introdução
Diagnóstico do problema
Alternativas para resolução
Execução das ações
Avaliação das ações
Aprendizagem
Pesquisa-ação
A pesquisa-ação é um tipo de pesquisa com base empírica, onde se prevê a articulação de ações para a resolução de um problema no qual os pesquisadores estão envolvidos de modo cooperativo ou participativo - Thiollent (2004).
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Conceitos relacionados à convergência tecnológica dos serviços de TI e telecomunicações assim como aqueles relevantes à priorização do portfolio de projetos, encontram-se elencados neste referencial teórico.
Referencial teórico
• Archer, NP., Ghasemzadeh, F. An integrated framework for Project portfolio selection...
• Archer, NP., Ghasemzadeh, F. Project portfolio selection through decision support …
• Brache, A.P. & Bodley-Scot, S. Which Initiatives Should You Pursue? Harvard Management Update…
• Cooper, R. Winning at New Products...
• Fransman, Martin. Evolution of the Telecommunications Industry into the Internet Age,...
• Henderson, J.C.; Venkatraman, N. Strategic Alignment: Leveraging Information Technology For Transforming Organizations..
• Keisler, J. Value of Information in Portfolio Decision Analysis. Decision Analysis..
• Kerzner, H. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling...
• Laurindo, F.J.B. Tecnologia da Informação: eficácia nas organizações...
• Martins, Gilberto de Andrade; Theóphilo, Carlos Renato. Metodologia da investigação...
• McFarlan, W.E. Information Technology Changes The Way You Compete…
• Padovani, M., Carvalho, M. M., Muscat, A. R. N. Seleção e alocação de portfólio de projetos...
• Phillips, J. Gerência de projetos de TI. Rio de Janeiro: Campus, 2003...
• PMI - Project Management Instutute. PMBOK - A guide to the project management body of knowledge. 3. Ed, 2004.
• Porter, M.E. Strategy and the internet. Harvard Business Review, p.63-78, March, 2001.
• Richardson, T. TeleManagement Forum & NGOSS Program Overview. Global Management, San Jose, 2003.
• Rockart, J.F. Chief Executives Define Their Own Data Needs. Harvard Business Review, v.57, n.2,...
• TeleManagement Forum. Enhanced Telecom Operations Map (eTOM) – The Business Process ...
• Thiollent, M. Metodologia da pesquisa-ação. 13 ed. São Paulo: Cortez, 2004.
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O setor de telecomunicações
Nos últimos anos o setor de telecomunicações vem sofrendo profundas mudanças causadas pela evolução tecnológica, pelo processo de convergência (nos aspectos de redes, de serviços fixo/móvel) e pela evolução da regulamentação .
TV Internet
Telefonia fixa
Telefonia móvel
Redes de Nova Geração (Next Generation Networks – NGN)
Os produtos e serviços fornecidos por empresas deste segmento passaram a apresentar maior dependência da informação; nota-se o uso crescente de equipamentos multifuncionais onde softwares possibilitam serviços antes viabilizados por hardwares dedicados.
• Centrais telefônicas analógicas • Rede de cabos • Aparelhos telefônicos
- Fransman, 2003
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Cenário do relato
• Serviços de telefonia fixa no Estado de São Paulo
• Serviços de telefonia móvel em todo o território nacional
• Portfólio de produtos completo e convergente (voz fixa e móvel, banda larga fixa e
móvel, ultra banda larga (over fiber), TV, dados e TI)
• Presente em mais de 3,7 mil cidades, mais de 2,8 mil delas com acesso à rede 3G
• Estrutura organizativa predominantemente tradicional ou clássica
Produtos Regulatório
Gestão demandas
TI
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Cenário do relato
Demandas evolutivas
SI
Projetos
As responsabilidades relacionadas a TI nas organizações são perceptíveis em diversos níveis, desde um simples suporte técnico administrativo até a elaboração de planos estratégicos (Henderson & Venkatraman, 1993).
Tanto as evoluções destes sistemas quanto o desenvolvimento de novas soluções são considerados projetos para a composição da carteira, uma vez que reúnem as características descritas pelo PMBOK (PMI, 2004) para a sua definição: “um esforço temporário a fim de criar um resultado ou produto exclusivo podendo ser utilizados como meio para alcançar os objetivos estratégicos de uma organização”.
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Alternativas para resolução
Execução das ações
Avaliação das ações Aprendizagem
Diagnóstico do problema
A unidade funcional em que o trabalho foi conduzido é caracterizada por um departamento de ligação, composto por cinco consultores e um gerente de divisão. Kerzner (2009) define os departamentos de ligação como sinônimos dos departamentos de engenharia de projetos ou de engenharia de sistemas, têm por objetivo garantir que todas as divisões funcionais trabalhem em direção aos mesmos requisitos e metas.
Diagnóstico do problema
Pesquisa-ação
• Entrevistas com diretores ou gerentes funcionais (produtos) - solicitantes das demandas de TI
• Entrevistas com diretores ou gerentes funcionais (TI) - responsáveis pelo endereçamento dos desenvolvimentos às fábricas de software
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Execução das ações
Avaliação das ações Aprendizagem
Diagnóstico do problema
Alternativas para resolução
Pesquisa-ação
Alternativas para resolução
Modelo multicritério para a priorização de projetos de TI
A proposta de um modelo multicritério para a priorização de projetos de TI pauta-se pela necessidade da maximização de valor do portfolio com base em critérios aderentes aos aspectos estratégicos da organização. Busca-se desta forma, a orientação do desenvolvimento de TI diante das necessidades e interesses corporativos.
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Modelo multicritério para a priorização de projetos de TI
O primeiro passo para a construção do modelo foi estabelecer uma categorização para os projetos de acordo com a natureza e compromisso junto aos pilares estratégicos da empresa. Desta forma, considera-se o impacto direto ao negócio para o agrupamento das solicitações em quatro dimensões:
• Regulatórias; O foco principal é a atenção a uma solicitação da agência reguladora.
• Clientes; O propósito da solicitação é aumentar o número de clientes ou melhorar a percepção do público quanto aos serviços prestados pela organização.
• Operações; Esta dimensão reúne demandas que objetivam o aumento da eficiência operacional da empresa.
• Processos; O objetivo desta dimensão é agrupar as demandas que auxiliam os processos internos da organização, como a consolidação de relatórios.
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Modelo multicritério para a priorização de projetos de TI
Durante definição de critérios para a priorização dos projetos de TI, decidiu-se elencá-los em duas filas distintas: demandas regulatórias e demandas de desempenho.
Regulatórias Desempenho
Risco de multa e de prejuízo a imagem da organização
Benefícios financeiros e qualitativos
A fim de que os projetos de TI sejam priorizados, um formulário eletrônico foi utilizado como instrumento de registro destas solicitações. Nele, constam informações como a identificação da área solicitante e das particularidades de desenvolvimento, além dos benefícios financeiros e qualitativos da demanda.
O processo de priorização destes projetos passa a ser realizado por uma estrutura apartada, não mais dentro das unidades funcionais que representam a origem da solicitação.
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Avaliação das ações Aprendizagem
Diagnóstico do problema
Alternativas para resolução
Execução das ações
Execução das ações
Pesquisa-ação
• Difundir o modelo entre as áreas envolvidas
• Exposição dos resultados
• Avaliação de propostas
Atualização do formulário: Questões baseadas no artigo 2º do decreto 5.798 que busca caracterizar o grau inovador da demanda; questões associadas ao que o FINEP (Financiadora de Estudos e Projetos) não classifica como inovação também estão presentes.
Avalia-se desta forma um possível enquadramento da demanda à chamada Lei do Bem (artigo 2º do decreto 5.798) que provê incentivos fiscais aos projetos de apelo inovador quanto aos serviços da organização.
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Aprendizagem Diagnóstico
do problema Alternativas
para resolução Execução das ações
Avaliação das ações
Avaliação das ações
Pesquisa-ação
Avaliação dos resultados junto aos stakeholders.
• No período mencionado notou-se que foram endereçadas para desenvolvimento as
demandas consideradas mais prioritárias pelo comitê, sob o ponto de vista da organização.
• Constatou-se também que o tempo consumido nas reuniões de priorização foi menor quando comparado à situação anterior, cabe mencionar ainda que o intervalo em que estas reuniões ocorrem passa a ser maior. Neste sentido, obtém-se a percepção de que o modelo contribui no alinhamento do senso de urgência das áreas envolvidas com base nos interesses corporativos.
• A contribuição quanto à identificação dos projetos que podem beneficiar-se da chamada Lei do Bem também foi observada e no período de avaliação do modelo, uma lista com quatro “candidatos” foi encaminhada ao comitê de inovação para uma análise mais específica.
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Diagnóstico do problema
Alternativas para resolução
Execução das ações
Avaliação das ações Aprendizagem
Pesquisa-ação
Avaliação das ações
• Em gestão de portfolio, a atividade de selecionar e priorizar o composto de projetos, programas e trabalhos que venham a convergir com objetivos estratégicos de uma organização é uma atividade importante e crucial (Archer e Ghasemzadeh, 1999; Ghasemzadeh e Archer, 2000).
• A priorização deve considerar além da estratégia, definições sobre investimentos, capacidades internas, possibilidades externas e outras que venham a ser definidas pela organização.
• Diante do contexto abordado, a utilização de um sistema de apoio à decisão que envolve um processo interativo de modelagem analítica é extremamente pertinente, considerando os resultados da pesquisa.
