Gestão de Projetos - 2. Processos de Iniciação

Gestão de Projetos

Processos de Iniciação

Prof. Me. Elon Lima

São Luís – 2015-2

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Processos de Iniciação Fundamentos

Segundo o PMBoK

Realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase

de um projeto obtendo autorização para iniciar o projeto ou

a fase.

Alinhar as expectativas das partes interessadas com o

objetivo do projeto,

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Fluxo do nascimento de um projeto

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A decisão pelo início ou término do projeto estão fora dos

limites do projeto.

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Envolvimento entre o gerente de projetos, sponsor e

stakeholders:

Gera uma compreensão compartilhada dos critérios para o

sucesso;

Reduz as despesas indiretas de envolvimento e geralmente

melhora o nível de aceitação da entrega, de satisfação do

cliente e das outras partes interessadas.

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Integração Desenvolver o TAP

PMBOK:

O processo de desenvolver um documento que

formalmente autoriza a existência de um projeto e dá ao

gerente do projeto a autoridade necessária para aplicar

recursos organizacionais às atividades do projeto.

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O TAP também é conhecido como:

Project charter;

Ordem de serviço;

Documento dos requisitos do projeto.

Tem um importante papel na divulgação do projeto e

contem a primeira ideia do escopo do projeto.

Benefícios de um Termo de Abertura de Projeto (TAP):

Um início de projeto e limites de projeto bem definidos;

A criação de um registro formal do projeto;

Uma maneira direta da direção executiva aceitar e se

comprometer formalmente com o projeto.

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Itens comuns em um Termo de Abertura:

Histórico / Descrição do projeto

Descrever do que se trata o projeto e quais os resultados

esperados com sua implementação.

Devem ser relacionados todos os produtos e serviços que o

projeto deve entregar ao cliente.

Justificativa do projeto

As necessidades do negócio, a que o projeto está incumbido

de atender, que justifiquem a sua autorização.

Os benefícios trazidos pela conclusão do projeto aos

stakeholders.

A designação do gerente de projeto e sua autoridade.


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Objetivos / Metas


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Objetivos / Metas


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Premissas (Hipóteses, suposições) — (Assumption)

Na maioria das vezes, as premissas redundam em

certo grau de risco (ameaças ou oportunidades;

Para iniciar o planejamento, deve-se fazer suposições

e usá-las para criar a agenda. É importante levantar as

hipóteses para que:

possa atualizar o planejamento quando tiver informações

adicionais sobre esses fatores;

caso o projeto dependa do trabalho de terceiros, eles

compreendam essa dependência e concordem com as

datas de entregas previstas;

possa levar em conta as disponibilidades de recursos:

incluindo pessoas, materiais e equipamentos.


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Restrições

São os fatores que limitam as opções da equipe de

gerenciamento do projeto.

Quando um projeto é executado sob contrato, as

cláusulas contratuais contêm restrições a ele. As

principais delas são:

Tempo, tais como: datas fixas, de início e/ou término, ou

um prazo para a conclusão do projeto e/ou de uma de suas

fases intermediárias;

Custo, como um orçamento predefinido.


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Riscos

Descrever os riscos envolvidos e possíveis impactos

organizacionais do projeto.

Stakeholders

Identificar os stakeholders e seus respectivos interesses no

projeto, assim como seu grau de influência (como pode ajudar

ou atrapalhar o projeto.

Recursos pré-alocados e orçamento

Descrever quais e quantos são os recursos (materiais,

equipamentos e máquinas, e mão-de-obra) disponíveis.

Descrever ainda qual o orçamento estimado ou pré-aprovado

do projeto.


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Project Model Canvas

Metodologia, baseada na neurociência, para auxiliar na

elaboração de um plano de projeto de maneira mais

amigável.

O gerente de projetos constrói junto com os membros de

sua equipe e com o cliente, tendo, ao mesmo tempo, uma

visão conjunta sobre seus objetivos, fases, custos e

benefícios.

É uma representação visual do plano de projeto, onde é

possível fazer o protótipo do modelo mental do projeto.

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Stakeholders Identificar as partes interessadas

PMBOK:

É o processo de identificar pessoas, grupos ou

organizacoes que podem ter impacto ou serem impactados

por uma decisao, atividade ou resultado do projeto, e

analisar e documentar informacoes relevantes relativas aos

seus interesses, nivel de engajamento,

interdependencias, influencia, e seu impacto potencial

no sucesso do projeto.

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Análise das partes interessadas


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1. Identificar lista inicial

Natureza e papel exercido pela parte interessada.

Deve-se começar o mapeamento de dentro da empresa (ou do

projeto) para fora.

Observar diferentes perspectivas:

Investidos de interesse;

Possuem informações ou conhecimento;

Tem responsabilidade funcional;

Autoridade;

Precisa ser envolvido.


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1. Identificar lista inicial


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2. Avaliar o grau de importância (poder) e influência

Poder da parte interessada – Origem e consequências que o

poder da parte interessada pode ter sobre o projeto

Poder decorrente de posição hierárquica ou de carisma ou

liderança pessoal;

Forças, fraquezas e alianças com outras partes

interessadas poderosas;

Impacto (positivo ou negativo) do uso desse poder nos

objetivos do projeto.


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2. Avaliar o grau de importância (poder) e influência

Influência da parte interessada – Como ela é exercida pela

parte interessada.

Em tomadas de decisão;

Na administração dos processos – controlando “gargalos”

nos processos, por exemplo;

Atuando como formador de opinião.


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3. Identificar os interesses e motivações individuais

O grau de interesse (ainda que pessoal ou político) pode se

sobrepor aos interesses do projeto, e seus efeitos podem

afetar o grau de suporte e colaboração obtidos.

Importante avaliar os aspectos comportamentais associados a

cada indivíduo ou grupo, considerando o estado atual e seus

efeitos potenciais (positivos ou negativos).

Avaliar:

Grau de interesse;

Prioridades das partes interessadas (foco do interesse);

Previsão de comportamento.


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Categorias:

Críticos – Têm uma influência significativa no sucesso do

projeto.

Primários – Beneficiam ou são afetados pelo projeto. O seu

contributo para o sucesso é importante.

Secundários – Funcionam como intermediários. Podem

influenciar interessados primários ou sem serem diretamente

afetados pelo projeto são importantes para o sucesso do

mesmo.

Ativos – São responsáveis por uma ação ou decisão no

âmbito do projeto

Passivos – São afetados mas não influenciam outros

interessados nem são importantes para o sucesso do projeto.


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Modelos classificatórios

Grau de poder x interesse;

Grau de poder x influência;

Grau de influência x impacto;

Modelo de relevância – poder, urgência e legitimidade.


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4. Avaliar implicações da cooperação entre interessados

Um aspeto que não deve ser desconsiderado é a capacidade,

disponibilidade e vontade para grupos ou interessados individuais

juntarem os seus interesses, agindo de forma coordenada a favor

ou contra o projeto.

A análise dessa possibilidade de interdependência, relacionada

com a capacidade de influenciar terceiros, é um fator

determinante de qualquer boa análise de interessados


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5. Avalie os Riscos que o Projeto Representa

Faça essa avaliação do ponto de vista do interessado, avaliando

a perceção que ele tem em relação ao projeto e, muito

importante, em relação a sí como gestor do projeto e ao respetivo

promotor.

Conhecer os riscos do ponto de vista do interessado é

fundamental para estabelecer a estratégia de gestão das partes

interessadas adequada à sua mitigação.

Compare a percepção do interessado com aquilo que na sua

ótica é a realidade, identifique as diferenças, perceba as suas

causas e defina a melhor tática para eliminar os obstáculos.


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6. Determinar o tipo de participação de cada interessado

Na posse de toda a informação anterior, está agora em condições

de avaliar o tipo de participação que cada interessado está

disposto a prestar ao seu projeto, comparando-a com as suas

necessidades.

A identificação dessas diferenças permite desenvolver o plano de

mitigação adequado à sua eliminação e identificar o tipo de

comunicação mais apropriado, aumentando dessa forma a

probabilidade de êxito do projeto.


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Registro das partes interessadas

Informações de Identificação

Nome, posicao na organizacao, local, papel no projeto,

informacoes de contato

Informações de avaliação

Requisitos essenciais, principais expectativas, influencia

potencial no projeto, fase de maior interesse no ciclo de vida;

Classificação das partes interessadas

Interna/externa, de apoio/neutra/resistente, etc.


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Registro das partes interessadas


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Referências bibliográficas

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um guia do conhecimento

em gerenciamento de projetos - PMBoK. 5.ed. PMI, 2013.

CHAVES, L. E. et al. Gerenciamento da comunicação em projetos.

2.ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2010.

PM2ALL. PMBOK v5: 13.1 Identificação das Partes Interessadas

(Stakeholders). Disponível em:

<http://pm2all.blogspot.com.br/2011/05/identificacao-das-partes-

interessadas.html>. Mai. 2011.

PROJECT BUILDERS. Guia definitivo do project model canvas.

Disponível em: <http://www.pmcanvas.com.br>.

XAVIER, Carlos Magno da. Gerenciamento de projetos: como

definir e controlar o escopo do projeto. 2.ed. São Paulo: Saraiva,

2009.

Engineering

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