92758840 oge-sebastiao-teixeira

T. 1

ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE EMPRESAS

ISMAI - INSTITUTO SUPERIOR DA MAIA

Sebastião Teixeira

ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA

T. 2

1. INTRODUÇÃO

A Gestão; conceitos, funções, níveis.

O Gestor; tarefas e aptidões necessárias.

Evolução da Gestão; principais abordagens; perspectivas de evolução futura.

2. A EMPRESA E O SEU AMBIENTE

A empresa como organização social

A empresa como sistema aberto.

Objectivos, recursos e ambiente das empresas


T. 3

3. PLANEAMENTO

Missão e Objectivos

Planos; níveis de planeamento - estratégico, táctico, operacional

Gestão por objectivos - processo, vantagens e potenciais problemas

Planeamento estratégico; análise SWOT, formulação de estratégias

4. TOMADA DE DECISÕES

O processo de tomada de decisões; decisões de rotina e não rotina

Certeza, incerteza e risco associados às decisões

Métodos auxiliares de tomada de decisões

Factores condicionantes da tomada de decisões

A tomada de decisões em grupo


T. 4

5. ORGANIZAÇÃO

Funções, departamentalização e diferenciação; tipos de departamentalização

Responsabilidade e autoridade; centralização versus descentralização

Tipos de estrutura; novas formas de organização; organização formal e informal

Autoridade, influência e poder

6. MOTIVAÇÃO

Teorias sobre a natureza humana: teorias X e Y de McGregor e teoria da maturidade de Argyris.

Teorias da motivação: teorias de Maslow, Herzberg, McClelland, e Wroom.

A motivação na prática; a definição, o alargamento e o enriquecimento de cargos; Os círculos de qualidade; a teoria Z de Ouchi; algumas tendências recentes


T. 5

7. LIDERANÇA

Estilos de liderança.

Abordagem da liderança pelo “perfil”.

Abordagem comportamental: estudos das Universidadse de Ohio e de Michigan; os quatro estilos de Likert; a grelha de gestão de Blake e Mouton.

Abordagem situacional ou contingencial: teoria “caminho- objectivo”¸ o “continuum” de liderança, as teorias de Fiedler e de Hersey e Blanchard.

Factores que afectam a escolha do estilo de liderança nas empresas

O futuro da teoria da liderança

8. COMUNICAÇÃO

O processo; o que deve ser comunicado, canais de comunicação

Barreiras à comunicação e facilitadores da comunicação

Efeitos das novas tecnologias


T. 6

9. CULTURA DA ORGANIZAÇÃO

Cultura da organização e macrocultura

Origens da cultura das organizações; a teia cultural de uma organização

Tipos de culturas

Fontes de resistência à mudança, gestão dos conflitos

10. CONTROLO

O processo de controlo. O controlo e o sistema: controlo dos inputs, do processo e dos outputs.

Pontos estratégicos de controlo.

Reacções negativas e sua prevenção

Técnicas de Controlo


T. 7

Bibliografia:

Gestão das Organizações Sebastião Teixeira , 2.ª ed Verlag Dashofer *

Management Bateman and Snell , 7th ed McGraw-Hill**

Contemporary Management George and Jones, 5th ed McGraw-Hill

Management Ivancevich et al , 2th ed McGraw-Hill

Modern Management Samuel Certo , 6th ed Allyn And Bacon

Management Mondy et al , 5th ed Allyn And Bacon

Management Stoner And Freeman Prentice Hall

Fundamentos de Administração Robbins e Decenzo, 4ªed Prentice Hall

* ou 2.ªed McGraw-Hill

** Há uma tradução brasileira


T. 8

AVALIAÇÃO DE CONHECIMENTOS

A avaliação final = uma das duas seguintes alternativas

1. Avaliação contínua = a soma de 3 parcelas:

1. teste parcial a meio do semestre…..………….….......…35% (7 val.)2. teste parcial no fim do semestre……….….……………35% (7 val.)

3. trabalho de grupo com apresentação oral em aula........30% (6 val.)

2. Avaliação final:

Teste final com cotação de ……………………...20 val

Observação: a obtenção de uma classificação inferior a 7 valores (numa

escala de 0 a 20) em qualquer prova das três que constituem a avaliação

contínua, implica a obrigatoriedade do aluno se sujeitar a avaliação final.ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA

T. 9

11CapítuloCapítulo

Introdução

Gestão: conceito, funções, níveis

O gestor: tarefas e aptidões

necessárias

Evolução da gestão


T. 10

GESTÃO — processo de conseguir resultados (bens ou serviços) com o esforço de outros.

Compreende quatro funções fundamentais:

Planeamento: o processo de determinar antecipadamente o que deve ser feito e como fazê-lo.

Organização: o processo de estabelecer relações formais entre pessoas e recursos para atingir os objectivos.

Direcção: o processo de determinar ou influenciar o comportamento dos outros.

Controlo: o processo de comparação do actual desempenho com standards previamente estabelecidos, e apontar as eventuais acções correctivas.


T. 11

A Direcção envolve:

. motivação. motivação

. liderança. liderança

. comunicação. comunicação

Motivação:Motivação: o reforço da vontade de se esforçar por conseguir alcançar os objectivos.

Liderança:Liderança: a capacidade de conseguir que os outros façam aquilo que o líder quer que eles façam.

Comunicação:Comunicação: a transferência de informações, ideias, conceitos ou sentimentos entre pessoas.

(A maior parte do tempo do gestor é passado a comunicar)


T. 12

Funções da gestãoFunções da gestão

Figura 1.1.

PLANEARPLANEAR ORGANIZARORGANIZAR

DIRIGIRDIRIGIRCONTROLARCONTROLAR

.


T. 13

Níveis da gestãoNíveis da gestão

Figura 1.2

InstitucionalInstitucional

IntermédioIntermédio

OperacionalOperacional


T. 14

1.º Nível institucionalcomponente estratégica / formulação de políticas gerais (cons. administração, gerência, cons. gestão, direcção geral)

2.º Nível intermédiocomponente táctica/elaboração de planos e programas específicos (director de divisão, de área, funcionais, de departamento)

3.º Nível operacionalcomponente técnica / execução de rotinas e procedimentos (supervisores, chefes de serviço, chefes de secção)


Níveis da gestãoNíveis da gestão

T. 15

Funções do gestor por níveisFunções do gestor por níveis

Figura 1.3

Institucional

Intermédio

Operacional

Pla

ne

am

en

to

Org

an

iza

ção

Dir

ec

ção

Co

ntr

olo


T. 16

Conceptual a capacidade para apreender ideias gerais e abstractas e aplicá-las em situações concretas.

Técnica a capacidade para usar conhecimentos, métodos ou técnicas específicas no seu trabalho concreto.

Relações humanas a capacidade de compreender, motivar e obter a adesão das outras pessoas.


Competências essenciais do gestorCompetências essenciais do gestor

T. 17

Aptidões do gestorAptidões do gestor

Figura 1.4

Institucional

Intermédio

Operacional Ap

. C

on

cep

tual

Ap

. T

écn

icas

Rel

açõ

esH

um

anas


T. 18

TEORIAS DA GESTÃO

Perspectiva estrutural

Gestão científica (Taylor)

Teoria geral da administração (Fayol)

Teoria da burocracia (Weber)

Teoria da decisão (Simon)

Perspectiva humana

Escola das relações humanas (Mayo)

Dinamica de grupos (Lewin)

Liderança (McGregor)

Perspectiva integrativa

Escola sociotécnica (Instituto Tavistock)

Teoria dos sistemas (Katz e Kahn)

Teoria da contingência (Burns e Stalker)

Papeis desempenhados pelos gestores ( Mintzberg)


T. 19

TAYLOR

The principles of the scientific management (1911)

Gestão como ciência

Trabalhadores com específicas / diferentes responsabilidades

Selecção, treino e desenvolvimento científico dos trabalhadores

Fundamentalmente orientado para melhorar a gestão industrial:

métodos de trabalho

descanso das tarefas

quantidade de produção esperada "standard"

pagamento por unidade de produtoISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA

T. 20

FAYOL

Administration géneral et industriel (1916)

(princípios gerais de gestão)

Funções da gestão (administração):

planear, organizar, comandar, coordenar, controlar

Seis funções básicas nas empresas:

técnicas comerciais

financeira de segurança

contabilísticas administração (integração de cúpula das outras 5 funções)


T. 21

14 PRINCÍPIOS GERAIS DA GESTÃO (ADMINISTRAÇÃO) (FAYOL)

1. Divisão do trabalho

2. Autoridade e responsabilidade

3. Disciplina

4. Unidade de comando

5. Unidade de direcção

6. Subordinação do interesse individual ao interesse colectivo

7. Remuneração

8. Centralização

9. Cadeia escalar

10. Ordem

11. Equidade

12. Estabilidade da emprego

13. Iniciativa

14. Espírito de corpoISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA

T. 22

Teoria da burocracia (Weber)

Ênfase na ordem, sistema, racionalidade, uniformidade e consistência na gestão.

Tratamento equitativo dos empregados

Teoria da decisão (Simon)

As decisões são baseadas num nº limitado de alternativas ; não na totalidade das opções disponíveis

A solução que satisfaz , não a solução óptima


T. 23

Escola das relações humanas (Mayo):

Importância das atitudes e dos sentimentos dos trabalhadores;

Importância dos grupos informais com normas próprias e desempenho de papéis próprios no nível de desempenho.

Grupos dinâmicos (Lewin):

Encorajamento da participação individual na decisão de grupo

Impacto do trabalho de grupo no desempenho

Liderança (McGregor):

Importância da liderança baseada nos aspectos sociais ou nas tarefas

Diferenciação entre a gestão baseada na teoria x ou na teoria y


T. 24

Teoria sociotécnica (Instituto Tavistock):

Os aspectos sociais e técnicos devem ser considerados em simultâneo, pois dessa forma originam uma maior nível de desempenho

Teoria dos sistemas (Katz e Kahn)Organizações como sistemas abertos tendem para o equilíbrio e caracterizam-se pela “equifinalidade”

Teoria da contingência (Burns e Stalker):Enfatiza a relação entre os processos organizacionais e as características da situaçãoDefende uma adaptação da estrutura da organização às várias contingências

Papeis dos gestores (Mintzberg):10 papeis e três focos: interpessoal, informacional e decisionalISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA

T. 25

PAPÉIS DESEMPENHADOS PELOS GESTORES (Mintzberg)

I – Interpessoal1.- Figurativo2.- Líder3.- De relação

II – Informacional4.- Receptor5.- Disseminador6.- Transmissor

III – Decisão7.- Empreendedor8.- Solucionador de distúrbios9.- Distribuidor de recursos10.-Negociador

providencia

processa

usa a informação


T. 26

TENDÊNCIAS

Internacionalização dos negócios/concorrência cada vez mais agressiva

Emergência da sociedade do conhecimento/saber como factor de produção

Empresa flexível /outsourcing /alteração do vínculo trabalhador-empresa

Colaboração, auto-gestão e democracia organizacional/novas formas de poder

Redução da hierarquia, relações horizontais em vez de comunicação vertical

Alteração da estrutura societária e das formas de governo das empresas

Novas abordagens ao uso da informação para a tomada de decisões

Gestor: gerir a colaboração mais do que papel de comando e controlo

Crescimento do trabalho do conhecimento, como torná-lo mais produtivo


T. 27


A Empresa e o seu Ambiente

A empresa como organização social

A empresa como sistema aberto

Objectivos, recursos e ambiente

das empresas


T. 28

A EMPRESA

uma organização (organismo) social

um sistema aberto

A empresa como organização social:

duas ou mais pessoas

que interagem entre si através de relações recíprocas

para atingirem objectivos comuns.


T. 29

RAZÕES PARA A EXISTÊNCIA DE ORGANIZAÇÕES

1. Razões sociais

Necessidade das pessoas (seres gregários) se

organizarem para melhor relacionamento com outras

2. Razões materiais

Aumento de habilidade (eficiência); redução do tempo

(para alcançar um objectivo); acumulação de

conhecimento

3. Efeito de sinergia

Efeito multiplicador da actividade dos seus membros


T. 30

A EMPRESA COMO SISTEMA ABERTO

Um conjunto de elementos (partes ou órgãos, isto é, os subsistemas)

dinamicamente inter-relacionados, (rede de comunicações e relações/dependência recíproca entre eles)

desenvolvendo uma actividade ou função (operação, actividade ou processo)

para atingir um ou mais objectivos (a finalidade para a qual foi criado)


T. 31

Para poder funcionar, todo o sistema apresenta os seguintes parâmetros:

Entradas (ou insumos ou inputs)

Operação ou processamento

Saídas (ou resultados ou outputs)

Retroacção (feedback) (positiva ou negativa)

Entropia (tende à desintegração, à desorganização, à deterioração)


T. 32

Ambiente Externo

Concorrência

Sindicatos

Accionistas

Fornecedores

Clientes

Força Laboral

Sociedade

ConsideraçõesLegais

GestãoGestão

ProcessoProcesso OutputsOutputsInputsInputs

A empresa como sistema abertoA empresa como sistema aberto

Figura 2.1ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA

T. 33

Transformação dos objectivos em resultadosTransformação dos objectivos em resultados

Figura 2.2

OBJECTIVOS

ESTRATÉGIAS

EstratégicosPLANOS Tácticos

Operacionais

POLÍTICAS

REGRAS E PROCEDIMENTOS

ACÇOES

RESULTADOS


T. 34

AMBIENTE GERAL

Variáveis tecnológicas Variáveis

políticas

Variáveis económicas

Variáveis legais

Variáveis sociais Variáveis

demográficas

Variáveis ecológicas

AMBIENTE DE TAREFA

Clientes Fornecedores

Concorrentes Grupos regulamentadores

Empresa

Ambiente das empresasAmbiente das empresas


T. 35


Planeamento

Missão e objectivos

Planos; Níveis de planeamento

Gestão por objectivos

Planeamento estratégico

Análise SWOT

Formulação da estratégia


T. 36

MISSÃO Finalidade ou objectivo fundamental da empresa

Razão de ser da organização

Filosofia básica

Finalidade estratégica geral

Afirmação de propósitos gerais e permanentes

Um vasto conceito de negócio prosseguido conscienciosamente

Ponto de partida para a definição de prioridades, estratégias, planos,

Definições de funções e tarefas


T. 37

A partir da missão serão estabelecidos os objectivos específicos.

Só uma clara definição da missão torna possíveis objectivos claros e realísticos.

Visão comum, entendimento comum e unidade de direcção e esforço de toda

a organização requerem a resposta adequada às duas questões:

Qual é o nosso negócio (e qual deveria ser)?.

Como ponto a focar e como ponto de partida, está o cliente. O cliente define

o negócio.

Quem é o nosso cliente?

A forma como esta pergunta é respondida determina, em grande medida,

a forma como o negócio (a empresa) se define a si próprio.


Tópicos / informações habitualmente contidas:

Tipo de produto ou serviço

Mercados a que se dirige

Objectivos genéricos da empresa

Filosofia

Auto-conceito (visão de si-própria)

Imagem pública

MISSÃO

DUPONT:

“Better things for better living through chemistry”

A.T.T.:

“Our business is service”

DELTA AIRLINES:

“Delta is ready when you are”

MISSÃO

ADP (Automatic Data Processing, Inc.):

“A missão da ADP é ajudar um número sempre crescente de

empresas a melhorar a sua “performance” pelo uso regular dos

nossos serviços de informática no registo e fornecimento de

informações de gestão. Nós oferecemos serviços de informática

que podem ser produzidos e comercializados em massa.”

American Heart Association:

“A nossa missão é... a redução da morte prematura e

incapacidade derivadas de acidentes cardiovasculares.”

T. 41

OBJECTIVOS / CARACTERÍSTICAS

Hierarquia

Consistência

Mensurabilidade

Calendarização

Realismo

Desafio atingível


T. 42

Consistência dos objectivosConsistência dos objectivos

Figura 3.2

Níveis de gestão

Institucional

Intermédio

Operacional

Tiposde objectivos

Da organização(estratégicos)

Tácticos

Operacionais

Objectivos


T. 43

OBJECTIVOS / GRUPOS

Organização ---------------> maximizar os lucros

Gestores --------------------> promoções, vencimentos

Empregados ---------------> aumento de remunerações

Governo ---------------------> adesão à legislação

Concorrência --------------> aumentar quota de mercado

Clientes ---------------------> qualidade / preço mais baixo

Accionistas/Sócios -----> dividendos acrescidos

Sociedade -----------------> protecção do ambiente

Sindicatos -----------------> maior poder e influência


T. 44

OBJECTIVOS / ÁREAS-CHAVE

Marketing criar um cliente

Inovação de contrário, empresa obsoleta

Recursos humanos

Recursos financeiros

Recursos físicos (equipamento)

Produtividade deve aumentar se a empresa quer sobreviver

Responsabilidade social pelo menos atender ao impacto no ambiente

Proveitos (custos, riscos, sua cobertura; de contrário nenhum dos objectivos

pode ser atingido)


T. 45

Níveis de planeamentoNíveis de planeamento

Figura 3.3

Nível institucional

Nível intermédio

Nível operacional

Planeam.

estratégico

Planeamento

táctico

Planeamento

operacional

Am

plitu

de

Con

teú

do

Pra

zo

Gra

u d

e in

cert

eza


T. 46

Características dos planosCaracterísticas dos planos

Figura 3.4

NÍVEIS INSTITUCIONAL INTERMÉDIO OPERACIONAL

Planeamento

Amplitude

Conteúdo

Prazo

Grau de Incerteza

Estratégico

A empresa como um todo

Genérico e sintético

Longo Prazo

Elevado

Táctico

Uma área específica

Menos genérico; mais

detalhado

Médio Prazo

Não tão elevado

Operacional

Uma tarefa ou operação

Pormenorizado e analítico

Curto Prazo

Reduzido


T. 47

Gestão por objectivosGestão por objectivos

Figura 3.5

Gestão de topo (apoio e compromisso)

Objectivos longo prazo

Objectivos curto prazo

Objectivos individuais

Avaliação de resultados

Acções correctivas


T. 48

PLANOS

Plano = determinação (declaração, comunicação) antecipada de

como os objectivos devem ser realizados.

Um plano deve responder às seguintes questões:

1. Quais as actividades a envolver na realização do objectivo?

2. Quando devem ser executadas essas actividades?

3. Quem é responsável por fazer o quê?

4. Onde devem desenvolver-se essas actividades?

5. Quando deve a acção estar concluída?


T. 49

TIPOS DE PLANOS

Políticas (directiva, directriz, guia) orientação geral e global

Procedimentos = referem-se a métodos

Regulamentos = referem-se a comportamentos

Programas = relacionam actividades e tempo

Orçamentos = valores monetários

Planos contingentes = se ocorrência que inviabilize o plano inicial

Podem ainda ser:

Planos rígidos

Planos flexíveis (planeamento deslizante)


T. 50

O AMBIENTE DAS EMPRESAS

Ambiente geral conjunto amplo e complexo de condições e factores externos

que envolve e influencia difusamente todas as empresas.

Ambiente de tarefa (operacional) – influência dos (ou sobre os) diversos

“stakeolders”.

O planeamento estratégico é elaborado a partir de três actividades básicas:

1 análise do ambiente externo

2 análise interna ( da organização)

3 formulação de estratégias


51

ESTRATÉGIAESTRATÉGIA

AMBIENTEINTERNO

AMBIENTEINTERNO

AMBIENTEEXTERNO

AMBIENTEEXTERNO

Estratégia Estratégia

O que pode ser feito

O que sabemos fazer

Da empresa Da empresa (globais)(globais)1.- De crescimento

- ConcentraçãoDesenvolvimento de mercadoDesenvolvimento do produtoIntegração horizontal

- Integração verticalA montanteA jusante

- Diversificação2.- De estabilidade3.- Defensivas

- “Turnaround”- Desinvestimento- Liquidação

4.- Combinadas

De áreas de negóciosDe áreas de negócios1.- Liderança pelo custo2.- Diferenciação (do produto ou do serviço)3.- Foco

CLASSIFICAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS

T. 53

Planeamento estratégicoPlaneamento estratégico

Figura 3.6

S W O T


T. 54

Ambiente externo das empresasAmbiente externo das empresas

Figura 3.6a

AMBIENTE GERAL

Variáveis

tecnológicas

Variáveis

políticas

Variáveis

económicas

Variáveis

sociais

AMBIENTE COMPETITIVO

Clientes Fornecedores

Novos concorrentes

Rivalidade

Produtos substitutos

Análise PEST

Estrutura da indústriaCadeia de valor


T. 55

Análise “PEST” (ambiente externo)Análise “PEST” (ambiente externo)

Figura 3.7

- Investimento do governo

- Foco no esforço tecnológico

- Velocidade de transferência tecnológica

- Protecção de patentes

- Aumento de produtividade (através da automação)

- Distribuição do rendimento

- Taxa de crescimento da- população

- Distribuição etária da população

- Estilo de vida (e actuação)

- Tipo de consumo

- Mobilidade social

Variáveis

TECNOLÓGICAS:

Variáveis

SOCIO-CULTURAIS:

- PNB (tendência)

- Taxa de juro

- Taxa de inflação

- Nível de desemprego

- Custo (e disponibilidade) energia

- Estabilidade do Governo

- Legislação comercial

- Leis de protecção ambiental

- Legislação fiscal

- Legislação laboral

Variáveis

ECONÓMICAS:

Variáveis

POLÍTICO-LEGAIS:


T. 56

Análise do ambiente internoAnálise do ambiente interno

Figura 3.8

INOVAÇÃO

PRODUÇÃO

ORGANIZAÇÃO

Investigação Tecnologias Lançam.novos produtos Patentes

Estrutura de custos Equipamento Layout Acesso a matérias primas

Estrutura da organização Rede de comunicação Motivação do pessoal

GESTÃO

MARKETING

FINANÇAS

Qualidade dos gestores Lealdade / rotação Qualidade das decisões

Linhas de produtos Marcas e segmentação Distrib. e força de vendas Serviço

Liquidez Solvabilidade Autonomia financeira Acesso a capitais


T. 57

Matriz Produto / MercadoMatriz Produto / Mercado

Figura 3.11

Penetração no mercado

Desenvolvimento do mercado

Desenvolvimento do produto

Diversificação e Integração vertical

Matriz Produto/Mercado (vector de crescimento)

Produtos

MercadosProdutos Actuais Novos produtos

Mercado actual Penetração no mercado

Desenvolvimento do produto

Novos mercados Desenvolvimento do mercado

Diversificação e integração vertical


T. 58

Ciclo de vida de um produtoCiclo de vida de um produto

Figura 3.13

Crescimento

Maturidade

Declínio

Iniciação

VENDAS

RESULTADOS

Tempo

Ven

das

/ res

ult

ados


T. 59

Matriz do BCGMatriz do BCG


Quota relativa de mercado

F

B

Tax

a d

e cr

esci

men

to d

o n

egóc

io

A

C

D

E G

0.11,010

elev

ado

redu

zido

méd

io

ISCAP / Gestão Estratégica / Sebastião Teixeira

60

Matriz do BCG, negócios e fluxos financeiros

\\\\\\\\\\\\\\\

Quota relativa do mercado

Cre

scim

ento

do

mer

cado

T. 61

Matriz BCG Matriz BCG Pressupostos Pressupostos

Figura 3.17.a

Curva da experiência

Custo unitário

Produção Acumulada

C1

C2

P1 P2

Ciclo de vida do produto

estrelas fase de crescimento

vacas leiteiras consolidação (ou declínio)

interrogações iniciação

rafeiros declínio


T. 62

Matriz BCG Matriz BCG Pressupostos Pressupostos

Figura 3.17.b

Aumento da quota de mercado

Aumento do volume da produção acumulada

Redução dos custosEfeito de experiência

Maior rendabilidade esuperior posição competitiva


T. 63

Carteira equilibradaCarteira equilibrada

Figura 3.18

T

axa

de c

resc

imen

to d

o ne

góci

o

Quota relativa de mercado


ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER

1. -Liderança em 1. -Liderança em custos custos

2. -Diferenciação2. -Diferenciação

Liderança em custos Diferenciação

3.- Foco 3.- Foco

Vantagem competitivaM

erca

doR

estr

ito

A

lara

gado

T. 65

Modelo das 5 forças de PorterModelo das 5 forças de Porter

Figura 3.23

Ameaça de novosconcorrentes

Ameaça de novosconcorrentes

Poder negocial dos

clientes

Poder negocial dos

clientes

Poder negocial dos

fornecedores

Poder negocial dos

fornecedores

Ameaça de novosprodutos

Ameaça de novosprodutos

Rivalidadena IndústriaRivalidade

na Indústria


T. 66

Cadeia de valorCadeia de valor

Figura 3.24

INVESTIGAÇÃO E DESENVOLVIMENTO

Serviço Marketing e vendas

Logística de

outputsOperações

Logística de

inputs

COMPRAS

GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS

INFRA-ESTRUTURAS

Act

ivid

ades

de

Su

po

rte

Act

ivid

ades

P

rim

ária

s

MA

RG

EM


T. 67


Tomada de Decisões

O processo de tomada de decisões

Decisões de rotina e não rotina

Certeza, incerteza e risco associados às decisões

Métodos auxiliares de tomada de decisões

Factores condicionantes da tomada de decisões

A tomada de decisões em grupoISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA

T. 68

Tomada de decisõesTomada de decisões

Figura 1.1.

PLANEARPLANEAR ORGANIZARORGANIZAR

DIRIGIRDIRIGIRCONTROLARCONTROLAR

TOMADA DE

DECISÃO

TOMADA DE

DECISÃO


T. 69

Modelo de tomada de decisõesModelo de tomada de decisões

Figura 4.1

Identificação do

problema

Identificação do

problema

Desenvolvimentode

alternativas

Desenvolvimentode

alternativas

Escolha damelhor

alternativa

Escolha damelhor

alternativa

Implementaçãoda melhor alternativa

Implementaçãoda melhor alternativa

FeedbackFeedback


T. 70

Decisões de rotina e não rotinaDecisões de rotina e não rotina

Figura 4.2

Não rotina

RotinaGestão operacional

Gestãointermédia

Gestão de topo


T. 71

Matriz de resultados esperadosMatriz de resultados esperados

Figura 4.3

Alternativas(Cidades)

Resultado Potencial

Probabilidade de ocorrência

Valor esperado

dos resultados

A

B

C

500 000

400 000

300 000

0,2

0,4

0,8

100 000

160 000

240 000

R x P = V.E.


Ex.º: Abertura de uma nova dependência comercial

T. 72

Hipóteses e probabilidadesHipóteses e probabilidades

Figura 4.4

Alternativas

Variação provável nas vendas

Hip.optimista Hip.pessimista Probabilidade

Aceitar+ 1 700 000

- 1 000 000

0,7

0,3

Recusar+ 1 400 000

- 800 000

0,3

0,7


Exº: Pedido de cliente

T. 73

Árvore Árvore dede decisões decisões


+ 1.700.000 + 1.190.000

- 1.000.000 - 300.000 +890.000

+ 1.400.000 + 420.000

- 800.000 -560.000 -140.000

Aceitar

Recusar

Hip. optimista

Hip. optimista

Hip. pessimista

Hip. pessimista

0,7

0,7

0,3

0,3

Valor final esperado

T. 74

Tempo disponível

Natureza crítica do trabalho

Regulamentos escritos

Atitudes da empresa

Quantidade de informação disponível

Capacidade do gestor como decisor

Criatividade e inovação

Factores condicionantes da Factores condicionantes da tomada de decisõestomada de decisões


T. 75

Brainstorming

Grupo nominal

Método delphi

Reuniões electrónicas

Tomada de decisões em grupoTomada de decisões em grupo


T. 76

Decisão em grupo nominalDecisão em grupo nominal

Apresentação do problema

Geração de ideias

Apresentação individual e registo de cada ideia

Clarificação e discussão das ideias apresentadas

Ordenação e classificação individual das ideias

Classificação global


T. 77

Fases do método DelphiFases do método Delphi

Identificação do problema e envio de questionário

Resposta ao questionário

Resposta ao questionário revisto

Compilação e distribuição das respostas e revisão do questionário

Consenso e decisão final


T. 78

Hipóteses e probabilidadesHipóteses e probabilidades

Figura 4.4

Alternativas

Grau de satisfação do cliente/ novos negócios

Hip.optimista

Hip.pessimista

Probabilidade

Substituir técnico+ 2 000 000

- 1 000 000

0,8

0,2

1 600 000

- 200 0001 400 000

Dar uma nova hipótese ao

técnico

+ 1 500 000

- 1 000 000

0,6

0,4

900 000

- 400 000500 000

Manter o técnico e estabelecer

metas / controlo+1 500 000

-1 000 000

0,7

0,3

1 050 000

- 300 000750 000


T. 79


Organização, Processoe Estruturas

Funções, departamentalização e diferenciação

Tipos de departamentalização

Responsabilidade, autoridade e delegação

Autoridade de linha, de staff e funcional

Centralização e descentralização

Tipos de Estruturas ; Determinantes

Novas formas de organização

Organização informal; Autoridade, influência e poderISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA

T. 80

Processo de organizaçãoProcesso de organização

Figura 5.1

Objectivos da organizaçãoe estrutura

Determinar tipo de funções e actividades

Departamentalização

Ambiente geral

Ambiente de tarefaAmbiente de tarefa


T. 81

Diferenciações horizontal e verticalDiferenciações horizontal e vertical


T. 82

Departamentalização por funçõesDepartamentalização por funções


T. 83

Departamentalização por produtosDepartamentalização por produtos


T. 84

Departamentalização por clientesDepartamentalização por clientes


T. 85

Departamentalização por áreas geográficasDepartamentalização por áreas geográficas


T. 86

Departamentalização por projectoDepartamentalização por projecto


T. 87

Combinação de várias formas de departamentalizaçãoCombinação de várias formas de departamentalização


T. 88

Autoridade de linha, staff e funcionalAutoridade de linha, staff e funcional

Figura 5.9

Vantagens Desvantagens

Autoridade de linha

Simplicidade Divisão clara da autoridade Encoraja rapidez na acção

Reduzido aproveitamento dos especialistas Excesso de esforço do pessoal-chave Dependência de poucas pessoas-chave

Autoridade de staff

Possibilita apoio de especialistas Liberta executivos de análises pormenorizadas Meio de treino de especialistas jovens

Possibilidade de confusão de funções Redução do poder dos especialistas Tendência para a centralização

Autoridade funcional

Decisões especializadas de rotina pelos executivos Favorece a aplicação de conhecimentos técnicos Explicita a necessidade de executivos experientes

Relacionamento mais complexo Problemas de coordenação Tendência para a centralização


T. 89

Cadeia de comandoCadeia de comando

Figura 5.10

ADMINISTRAÇÃO


T. 90

Amplitude do controlo de gestãoAmplitude do controlo de gestão


T. 91

N.º de subordinados, n.º de relacõesN.º de subordinados, n.º de relacões

Figura 5.12

NÚMERO DE SUBORDINADOS

NÚMERO DE RELAÇÕES

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

1

6

18

44

100

222

490

1080

2376

5210

GRAICUNAS: R=n+n(n-1)+n(2n-1-1)


ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRAT. 92

G

S1 S2

G ---------------S1G ---------------S2

G -------------------------S1 (S2) G--------------------------S2 (S1)

S1------------------------------------------S2S2------------------------------------------S1

T. 93

Centralização e descentralizaçãoCentralização e descentralização


T. 94

Estruturas mecanicista e orgânicaEstruturas mecanicista e orgânica

Figura 5.14

Estrutura mecanicista Estrutura orgânica


T. 95

Estrutura simplesEstrutura simples


T. 96

Tipos de estrutura organizacionalTipos de estrutura organizacional

Funcional

Divisionária: por produtos por cliente por mercado (geográfico)

SBU (por unidade estratégica de negócios)

Por projecto

Matricial

Em rede

Figura 5.15aISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA

T. 97

Estrutura funcionalEstrutura funcional

Figura 5.16

Conselho de Administração

Direcção Produção

Direcção Engenharia

Direcção Marketing

DirecçãoR&D

Direcção Pessoal

Direcção Financeira

Gestores intermédios, especialistas e pessoal operacional


T. 98

Estrutura divisionáriaEstrutura divisionária

Figura 5.17


Staff

Director geralDivisão A

Director geral Divisão B

Director geral Divisão C

Dir. Financ

Dir. Comerc

Dir. Pessoal

Dir. Técnic

Dir. I&D

Dir. Aprovis

Organizada como a

DivisãoA

Organizada como a

DivisãoA

Gestores de nível inferior, especialistas, e pessoal operacional


T. 99

Estrutura SBUEstrutura SBU

Figura 5.18


Staff

Director geralSBU A

Director geral SBU B

Director geral SBU C

Dir. Financ

Dir. Comerc

Dir. Pessoal

Dir. Técnic

Dir. I &D

Dir. Aprovis

Organizada como SBU A

Organizada como SBU A

Gestores de nível inferior, especialistas, e pessoal operacional


T. 100

Estrutura matricialEstrutura matricial

Figura 5.19

Conselho de Administraçã

oStaff

Direcção Recursos Humanos

Direcção Projectos

Direcção Produção

Direcção Técnica

Direcção Marketing

Direcção Relações Publicas

Project A

Project B

Project C

Project D


T. 101

Estrutura em rede (interna)Estrutura em rede (interna)


T. 102

Estrutura em rede (externa)Estrutura em rede (externa)


T. 103

Estrutura MintzbergEstrutura Mintzberg

Figura 5.22

Vértice Estratégico

LinhaT

ecno

estr

utur

amédia

(hierárquica)

Núcleo Operacional

Logística


T. 104

Ajustamentos dos elementos de uma Ajustamentos dos elementos de uma organização segundo Mintzbergorganização segundo Mintzberg

Figura 5.23

1 – Ajustamento mútuo2 - Supervisão directa3 – Estandardização de processos de trabalho

4 – Estandardização de resultados5 - Estandardização de capacidades 6 – Estandardização normas


T. 105

Pressões na organizaçãoPressões na organização

Figura 5.24

Centralização

Balcanização

Profissionalização

Colaboração

Stan

dard

izaç

ão


T. 106

Estruturas MintzbergEstruturas Mintzberg

SimplesSimples

Burocracia mecanicista

Burocracia mecanicista

Burocracia

Burocracia

profissional

profissional

Divisionalizada

Divisionalizada

Adocracia

Adocracia MissionáriaMissionária PolíticaPolítica


T. 107

DETERMINANTES DA ESTRUTURA

1. Estratégia

De estratégia →→ estrutura para estratégia ↔↔ estrutura

2. Idade e dimensão

Quanto mais idosa mais formalizada

A estrutura reflecte a idade do seu sector de actividade

Quanto maior a organização mais formalizado o seu comportamento

Quanto maior a empresa mais elaborada a sua estrutura

Quanto maior a empresa maior a dimensão média de cada departamento

3. Tecnologia

4. Ambiente

Quanto mais escasso, dinâmico e complexo for o ambiente mais orgânica

a estrutura deve ser


T. 108

Fases de crescimento da organizaçãoFases de crescimento da organização

Figura 5.32

FA S E 1 FA S E 2 FA S E 3 FA S E 4 FA S E 5

C rise de lide ran ça

C rise de au to no m ia

C rise de co ntro lo

C rise de co lab ora çã o

C rise deb uroc rac ia

C R IAT IV ID A D E

D IR E C Ç Ã O

D E L E G A Ç Ã O

C O O R D E N A Ç A O

C O L A B O R A Ç Ã O

D im en sã o d a

o rg a n iz a çã o

Id a d e d a or g a n iza ç ão

?E vo lução

R evo lução

Informal

Funcionalcentralizada

Descentralizada (geograficamente)

Linha/staffpor produtos

Matriz


T. 109

Desenvolvimento das organizações

5.33

1 – Empresas em indústria de elevado crescimento2 – Empresas em indústria de médio crescimento3 – Empresas em indústria de reduzido crescimento

Idade da organização

Dim

ensã

o d

a or

gan

izaç

ão

T. 110

Relações tecnologia / estrutura / eficácia

5.34

Produção unitária Produção

em massa Produção por

processo

Características

da

Estrutura

Reduzida

diferenciação

vertical

Reduzida

diferenciação

horizontal

Reduzida

formalização

Moderada

diferenciação

vertical

Elevada

diferenciação

horizontal

Elevada

formalização

Elevada

diferenciação

vertical

Reduzida

diferenciação

horizontal

Reduzida

formalização

Estrutura mais eficaz

Orgânica Orgânica Mecanicista Mecanicista Orgânica Orgânica

T. 111

Modelo tridimensional do ambiente

5.35

T. 112

Organizações formal e informal Organizações formal e informal

Figura 5.36

Café da manhã

Clube de futebol

Grupo dapesca

Administração

Direcção

Serviço

Departamento


T. 113

Componentes do poder totalComponentes do poder total

Poder total =

poder legítimo

+/- poder de recompensa

+/- poder coercivo

+/- poder de competência

+/- poder de referência


T. 114

Estrutura, ambiente, tarefa

5.y

Am

bie

nte

Estável

Instável

Simples Tarefa Complexa

Redes externas

Redes internas

Equipas transfuncionais

Equipas locais

Hierarquias

T. 115

Rede integrada

5.38

T. 116

Empresa virtualEmpresa virtual

Empresa 1

Empresa 4

Empresa 3

Empresa 2

Empresa 5

EMPRESAEMPRESAVIRTUALVIRTUAL


T. 117

Perspectivas de desenvolvimento organizacional

5.39

estabilidade flexibilidade

Economias de escala Economias de gama

alianças empresas virtuais redes

organizaçãohierárquica

Organiz. orientada para resoluç. problemas

estratégiaestratégia

inte

rorg

aniz

acio

nal

intr

aorg

aniz

acio

nal

orga

niz

ação

orga

niz

ação

T. 118

Empresa “Trevo”Empresa “Trevo”

Núcleo Profissional

Subcontratação

Trabalho Temporário


T. 119

Organização do séc. XXIOrganização do séc. XXI

Figura 5.40

ORGANIZAÇÃO DO SÉC. XXI

ACHATADAACHATADA

SEM FRONTEIRASSEM FRONTEIRAS

PARTICIPATIVAPARTICIPATIVA

APRENDIZAPRENDIZ ADAPTATIVAADAPTATIVA

LATERALLATERALHORIZONTALHORIZONTAL

VIRTUALVIRTUAL REDEREDE


T. 120


Motivação

Teorias sobre a natureza humana

Teorias sobre a motivação

A motivação na prática


T. 121

A direcção e as outras funções da gestãoA direcção e as outras funções da gestão

Figura 6.1

PLANEAMENTO ORGANIZAÇÃO CONTROLO

DIRECÇÃO

Motivação

Comunicação Liderança


T. 122

Factores que influenciam o comportamento Factores que influenciam o comportamento de uma pessoade uma pessoa

Figura 6.2

Família

GrupoDesportivo

Profissão

EscolaPolítica

Trabalho

Religião


T. 123

Teoria Y

O esforço físico e mental gasto no trabalho é tão natural como o prazer ou o descanso

As pessoas são capazes de se auto-dirigir e autocontrolar na execução dos objectivos que lhes estão cometidos

Mediante condições apropriadas, as pessoas não só aceitam mas até procuram res ponsabilidades

Largamente (não escassamente) existente um elevado grau de imaginação e criatividade

O empenhamento no cumprimento dos objectivos é uma função de recompensa apropriada ao grau de realização (dos objectivos)

Teoria X

A média das pessoas, por natureza, não gosta do trabalho e evita-o se possível

As pessoas têm de ser coagidas, controladas, dirigidas e ameaçadas

O homem médio tem falta de ambição, evita responsabilidade e procura segurança e recompensas económicas acima de tudo

Falta de habilidade criativa; resistência às mudanças

Preocupação consigo próprio e não com os objectivos da organização

TEORIA X E Y DE McGREGOR


T. 124

O ciclo motivacionalO ciclo motivacional


T. 125

Frustração e comportamento compensatórioFrustração e comportamento compensatório

Figura 6.4

EquilíbrioEquilíbrio ComportamentoComportamento ObstáculoObstáculo

Comportamentoderivado

Comportamentoderivado

Frustração

Compensação


T. 126

A hierarquia das necessidades A hierarquia das necessidades e o princípio de emergênciae o princípio de emergência

Figura 6.5

Desenvolvimento psicológico

Pod

er d

e m

otiv

ação


T. 127

Hierarquia das necessidades de MaslowHierarquia das necessidades de Maslow

Figura 6.6

primárias

secundárias


T. 128

Factores satisfacientes e insatisfacientes Factores satisfacientes e insatisfacientes (Herzberg)(Herzberg)

Figura 6.8

FACTORES MOTIVACIONAIS

FACTORES HIGIÉNICOS

+ Satisfação

+ Não insatisfação

Não satisfação –(neutros)

Insatisfação –


T. 129

Empregados

insatisfeitos e

não motivados

Empregados

não

insatisfeitos

mas não

motivados

Empregados

satisfeitos e

motivados

Fac

tore

s h

igié

nic

os

Fac

tore

s m

otiv

acio

nai

s

Factores satisfacientes e insatisfacientes Factores satisfacientes e insatisfacientes (Herzberg)(Herzberg)


Comparação dos modelos de Maslow e HerzbergComparação dos modelos de Maslow e Herzberg

T. 130 Figura 6.7

StatusRelações interpessoaisSupervisãoColegas e subordinadosSupervisão técnicaPolíticas administrativas e empresariaisSegurança no cargoCondições físicas de trabalhoSalárioVida pessoal

O trabalho em si

Responsabilidade

Progresso

Crescimento

Realização

Reconhecimento

mot

ivac

iona

ishi

gién

icos

T. 131

Níveis de necessidade ALDERFERNíveis de necessidade ALDERFER

Figura 6.9

CRESCIMENTO

RELACIONAMENTO

EXISTÊNCIA

Estima e auto realização

Sociais

Fisiológicas e de segurança


T. 132

Realização

Poder

Afiliação

Realização ….autodefinição de objectivos difíceis

Poder ……..…gosto pela tomada de decisões de risco

Afiliação ……tendência para tipo de gestão colaborativa

Necessidades adquiridas – McClellandNecessidades adquiridas – McClelland


T. 133

Motivação: Modelo de Porter e Lawler

6.10

T. 134

Objectivos Individuais e ColectivosObjectivos Individuais e Colectivos

Figura 6.11

OBJECTIVOS

INDIVIDUAIS

OBJECTIVOS

INDIVIDUAIS

OBJECTIVOS

COLECTIVOS

OBJECTIVOS

COLECTIVOS


T. 135

Motivacão na prática

Figura 6.11

Motivação e sistema de remunerações

Definição, enriquecimento e alargamento de cargos

Participação

Horário flexível

Horário comprimido

Trabalho repartido

Circulos de qualidade e teoria z.


T. 136


Liderança

Estilos de liderança

Abordagem da liderança pelo «perfil»

Abordagem comportamental

Abordagem situacional ou contingencial

Factores que afectam a escolha do estilo

de liderança nas empresas

O futuro da teoria da liderançaISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA

T. 137

Autocrático-coercitivo

Autocrático-benevolente

Consultivo

Participativo

Os 4 sistemas de liderança de Likert Os 4 sistemas de liderança de Likert


T. 138

Os 4 sistemas de liderança de Likert e as Os 4 sistemas de liderança de Likert e as Teorias X e Y de McGregorTeorias X e Y de McGregor

Figura 7.2

Teoria Y

Teoria X

Autocrático--coercivo

Autocrático--benevolente

Consultivo Participativo


T. 139

““Elos” de ligaçãoElos” de ligação

Figura 7.3

Nível institucional

Nível intermédio

Nível operacional


T. 140

Modelo de liderança Universid.OHIO

7.1

Alta Alta estruturaestrutura

Reduzida consideração

Reduzida Reduzida estruturaestrutura

Reduzida consideração

Alta Alta estruturaestrutura

Alta consideração

Alta consideraçã

o

Reduzida Reduzida estruturaestrutura

CONSIDERAÇÃO

E S T R U T U R A

T. 141

Grelha de gestão de Blake e MoutonGrelha de gestão de Blake e Mouton

Figura 7.4

Reduzida Preocupação com a produção Elevada (resultados)

Reduzida

Elevada

Pre

ocu

paç

ão c

om a

s p

esso

as


T. 142

A teoria “caminho – objectivo”A teoria “caminho – objectivo”

Figura 7.5

Características da tarefa

Características dos subordinados

Comportamento de liderança

Efeito da liderançana motivação e

satisfação


Definição correcta da tarefa e Definição correcta da tarefa e formação dos trabalhadores e formação dos trabalhadores e

recompensas adequadas conduz recompensas adequadas conduz a desempenho mais eficaza desempenho mais eficaz

T. 143

ContinuumContinuum de liderança de liderança

Figura 7.6

O gestor toma a

decisão ecomunica

O gestor “vende”

a suadecisão

O gestor apresenta as suas ideias e

pedeperguntas

O gestor apresenta

uma decisão

sujeita a modificação

O gestor apresenta

o problema,recebe

sugestões e toma a sua

decisão

O gestor define oslimites epede ao

grupo que tome umadecisão

O gestor permite que

subordinadosfuncionemdentro de

lim. definidospor superior

Area de liberdadedos subordinados

Uso de autoridadepelo gestor

Liderança centralizadano chefe

Liderança centralizadanos subordinados


T. 144

Modelo de liderança de Fiedler

7.7

Des

emp

enh

oF

raco

Bom

Orientação para tarefasOrientação para pessoas

Desfavorável

Moderadamente

favorável

Moderadamente

favorável

Moderadamente

favorável

Moderadamente

favorável

Favorável

Favorável

Favorável

Grau de

favorabilidade

FracaForteFracaForteFracaForteFracaFortePosição de

poder

ReduzidaReduzidaElevadaElevadaReduzidaReduzidaElevadaElevadaEstrutura

de tarefa

FracaFracaFracaFracaBoaBoaBoaBoaRelação lider-

-subordinado

VIIIVIIVIVIVIIIIIICATEGORIA

T. 145

Processos de decisão (modelo de Wroom-Yetton-Jago)

7.8

Estilos de Decisão

Definição

AI

AII

CI

CII

GII

• O gestor toma a decisão sozinho.

• O gestor solicita informação dos subordinados, mas decide sòzinho. Os subordinados podem ter (ou não) informação sobre a decisão.

• O gestor partilha o problema com os subordinados, pede-lhes informação e sugestões (sem reunião em grupo) e toma sòzinho a decisão.

• O gestor reune com os subordinsdos em grupo para discutir o problema mas toma sòzinho a decisão.

• O gestor e os subordinados reunem -se em grupo para discutir o problema e a decisão é conjunta.

T. 146

Modelo de Vroom / Yetton / Jago

7.9

Q = A qualidade (racionalidade da decisão é muito importante? I = Tenho informação suficiente para tomar uma decisão de elevada qualidade? E = O problema está estruturado?AD = A aceitação da decisão pelos subrodinados é muito importante?PA = Se tomar sozinho a decisão é provável que ela seja aceite pelos subordinados?PO = Os subordinados partilham os objectivos da organização em relação a este problema?PD = Em relação à decisão tomada há probabilidade de desacordo pelos subordinados?

Q I E AD PA PO PD

T. 147

Estilos de liderança / maturidade dos subordinados

7.10

Estilo de liderança Fases de maturidade

Comando (telling): Elevada orientação para tarefas, reduzida orientação para pessoas; o líder define as funções e diz às pessoas quais as tarefas e quando, como e onde devem executá-las.

Enfatiza um comportamento directivo (ou de comando)

M1 : Os subordinados não estão preparados nem com

desejos de tomar decisões.

Não são competentes nem autoconfiantes.

Orientação (selling): Elevada orientação para tarefas, elevada orientação para pessoas; o líder assume um comportamento directivo, mas apoiante.

M2 : Os subordinados ainda não são capazes mas

querem fazer correctamente as tarefas. Estão

motivados, mas faltam-lhes as necessárias

capacidades.

Apoio (participating): Reduzida orientação para tarefas, elevada orientação para pessoas; o líder e os subordinados partilham a tomada de decisões, sendo o principal papel do líder facilitar e comunicar.

M3 : As pessoas são capazes mas não estão motivadas

para fazer o que o líder pretende.

Delegação (delegating): Reduzida orientação para tarefas, reduzida orientação para pessoas. A orientação e o apoio do líder são reduzidos, por serem desnecessários.

M4 : Os subordinados são capazes e estão motivados

para fazer o que lhes é solicitado.

T. 148

Modelo de liderança de Hersey e Blanchard

7.11

M1M2M3M4

ReduzidoModeradoElevado

Comportamento/tarefas

ElevadoReduzido

Ele

vad

o

Com

por

tam

ento

/Rel

ação

Grau de maturidade

Red

uzi

do

T. 149

Escolha do estilo de liderançaEscolha do estilo de liderança

Factores relacionados com o gestor

Factores relacionados com os trabalhadores

Factores relacionados com a situação

Convicções básicas sobre as pessoas

Experiência Sentido ético em relação ao trabalho Atitude em relação à autoridade Grau de maturidade Experiência e aptidões

Número de membros do grupo Tipo de tarefas Situações de crise Objectivos da unidade Estilo de gestão do gestor de nível superior


T. 150

88CapítuloCapítuloComunicação

O processo

O que deve ser comunicado

Canais de comunicação

Redes de comunicação

Barreiras à comunicação

Desenvolvimento da capacidade

de comunicação

Efeitos das novas tecnologiasISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA

T. 151

Processo de comunicaçãoProcesso de comunicação

Figura 8.1.

significado mensagem mensagem compreensão

CODIFICAÇÃO

CODIFICAÇÃO

EMISSOR

EMISSOR

DESCODIFICAÇÃO

DESCODIFICAÇÃO

RECEPTOR

RECEPTOR

Canal

feedback


T. 152

Distribuição aproximada do tempo Distribuição aproximada do tempo de comunicação do gestor de comunicação do gestor

Figura 8.2

Com superiores

Com outros departamentos

Com subordinados


T. 153

Tipos de canais de comunicaçãoTipos de canais de comunicação


T. 154

Canais de comunicação formal descendenteCanais de comunicação formal descendente

Cadeia de comando

Afixação de avisos e comunicados

Jornal da empresa

Comunicações insertas nas folhas de remunerações

Panfletos e handbooks

Relatório anual

Registos de voz e de imagemISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA

T. 155

Canais de comunicação formal ascendenteCanais de comunicação formal ascendente

Política de porta-aberta

Sistema de sugestões

Questionários

Auditor do pessoal

Processo de reclamações

Reuniões especiais


T. 156

Comunicação informal (“gavinha”)Comunicação informal (“gavinha”)


T. 157

Redes de comunicação (em grupo)Redes de comunicação (em grupo)

Figura 8.5

Em roda Em Y Em cadeia

CircularInterligação

total


T. 158

Características das redes de comunicação Características das redes de comunicação

Figura 8.6

Média

Bom

Elevada

Não

Não

Lenta

Reduzido

Elevada

Não

Não

Lenta

Razoável

Reduzida

Sim

Moderada

Lenta

Razoável

Reduzida

Sim

Sim

Rápida

Bom

Reduzida

Sim

Sim

VELOCIDADE

RIGOR

SATISFAÇÃO

EMERGÊNCIA DE LIDERANÇA

CENTRALIZAÇÃO

CÍRCULO

INTERLI-

GAÇÃO

TOTAL

CADEIAEM

Y

EM

RODA

Rede de Comuni- caçãoCaracterís-

ticas


T. 159


Cultura da Organização

Cultura da organização e macrocultura

Origens da cultura das organizações

A teia cultural de uma organização

Tipos de culturas

Fontes de resistência á mudança

Gestão de conflitos


T. 160

CULTURA = conjunto único de características que permite distinguir

uma organização de outra(s).

Corresponde à personalidade no indivíduo.

A forma como as pessoas numa organização se comportam, estabelecendo um

sistema de valores que se exprimem por ritos, rituais, mitos, lendas e acções.

Pode incluir:

- regras de conduta (eventualmente não escritas)

- jargão (linguagem própria)

- partilha de ideais de comportamento (em relação a aspectos críticos do trabalho)

- standards de comportamento social

hábitos de relacionamento com superiores, subordinados e para com estranhos.

outras tradições que clarificam, para os seus membros, o que é que constitui ou não

comportamento "apropriado", "inteligente" dentro da organização.

No fundo, indica: "como se fazem as coisas por aqui"ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA

T. 161

Histórica

A continuação da forma como as coisas se faziam no passado

Ambiente

Risco, monopólio/oligopólio/concorrência, etc.

Política de recursos Humanos

Tendência para recrutar e promover os indivíduos com comportamento

similar ao da organização

Socialização

Ajuda do recém-chegado a adaptar-se e a adoptar a cultura da

organização (quanto maior for a ajuda, mais rápida será a sua integração)

ORIGENS DA CULTURA DAS ORGANIZAÇÕES


T. 162

Características definidoras da cultura de uma organizaçãoCaracterísticas definidoras da cultura de uma organização

Figura 9.1

profissão identificação empresa

individual ênfase no grupo grupo

tarefas focalização nas pessoas pessoas

independente integração departamental interdependente folgado controlo apertado

reduzida tolerância do risco elevada

desempenho critérios de recompensas outros

reduzida tolerância de conflitos elevada

meios orientação meios / fins fins

interna concepção de sistema aberto externa


Profissão identificação empresa

individual ênfase no grupo grupo

tarefas focalização nas pessoas pessoas

Independente integração departamental interdependente

folgado controlo apertado

reduzida tolerância do risco elevada

desempenho critérios de recompensas outros

reduzida tolerância de conflitos elevada

meios orientação meios / fins fins

interna concepção de sistema aberto externa

Exemplo da caracterização da cultura de uma organização

T. 164

Comparação de macroculturasComparação de macroculturas


T. 165

Estruturas de Mintzberg / distância hierárquica e contolo da incerteza

9.3

1. Burocracia mecanicista2. Estandard dos processos de trabalho

3. Tecnoestrutura

1. Estrutura simples2. Supervisão directa3. Núcleo estratégico

1. Adocracia2. Ajustamento mútuo

3. Staff de suporte

1. Burocracia profissional2. Estandardização das competências

3. Núcleo operacional

1. Estrutura divisionária2. Estandardização dos

resultados3. Linha média

GRÃ-BRETANHA CHINA

ALEMANHA FRANÇA

Reduzida Distância hierárquica Elevada

Ele

vado

C

ontr

olo

da in

cert

eza

Red

uzi

do

ESTADOS UNIDOS DA AMÉRICA

T. 166

A teia cultural de uma organizaçãoA teia cultural de uma organização


T. 167

Classificação de culturas de Deal KennedyClassificação de culturas de Deal Kennedy


T. 168

Quadrantes culturais de HarrisonQuadrantes culturais de Harrison


T. 169

Tipos de cultura de Charles HandyTipos de cultura de Charles Handy


T. 170


Controlo

Definição de padrões

Avaliação de desempenho

Tipos de controlo

Pontos estratégicos de controlo

Reacções negativas ao controlo e sua prevenção

Contribuição para a produtividade

Técnicas de controloISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA

T. 171

Exemplos de padrões e níveis de tolerânciaExemplos de padrões e níveis de tolerância

Figura 10.1

Padrão Nível de tolerância

Peça com 3,2 cm de diâmetro

Absentismo nulo

Início do trabalho às 9h00

Produção de 200 un./hora

Venda de 10 000 un./mês

0,05 cm

1 falta por trimestre

5 minutos de atraso

2%

5%


T. 172

Relação Planeamento / ControloRelação Planeamento / Controlo

Figura 10.2

PLANEAMENTOPLANEAMENTO CONTROLOCONTROLOImplementação dos planos

ACÇÕES CORRECTIVAS

Novos planos

Não há desvios

segnificativos

Desvios significativos


T. 173

Processo de acção disciplinarProcesso de acção disciplinar

Figura 10.3

Ambiente Externo

Ambiente Interno

Definição dos objectivosda organização

Definição das regras

Comunicação das regrasaos empregados

Análise do desempenho

Comparação do desempenhocom as regras

Tomar a apropriadaacção disciplinar


T. 174

Acção disciplinar progressivaAcção disciplinar progressiva

Figura 10.4

Comportamentoimpróprio

Comportamentoimpróprio

Justifica acção disciplinar?Justifica acção disciplinar?

Justifica mais que umarepreensão verbal?

Justifica mais que umarepreensão verbal?

Justifica mais que umarepreensão escrita?

Justifica mais que umarepreensão escrita?

Justifica mais que umaSuspensão?

Justifica mais que umaSuspensão?

DespedimentoDespedimento

Nenhuma acçãodisciplinar

Nenhuma acçãodisciplinar

Repreensãooral

Repreensãooral

Repreensãoescrita

Repreensãoescrita

SuspensãoSuspensão

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Não

Não

Não

Não


T. 175

Contribuição de um trabalhador paraContribuição de um trabalhador paraa produtividade globala produtividade global

Figura 10.5

Contribuição de um

trabalhador para a

produtividade global

Quantidade e qualidade de

trabalho produzido

Contribuição para o

desempenho de outros

trabalhadores

Quantidade de

supervisão requerida

= + _


T. 176

Orçamentos e suas interligaçõesOrçamentos e suas interligações


T. 177

Gráfico de controloGráfico de controlo

Figura 11.2

Dias do mês

Limite superior

Limite inferior

Valorstandard


T. 178

Custos de qualidadeCustos de qualidade

Figura 11.3

Custo de oportunidade

Custo de controlo

Custo total

Quantidade % produção defeituosa

Custos

Q

Garantias e publicidade necessárias para

compensar a redução da qualidade


Custo total mínimo

T. 179

Repartição dos stocks – A, B, CRepartição dos stocks – A, B, C

Figura 11.4

Valo

r in

vesti

do e

m %

do

tota

l

Número de artigos em % do total

10%

35%

50%

75%

90%

100%

10%

25%

75% do valor total; 10% do n.º de artigos

AA

90% do valor total; 35% do n.º de artigos

BB CC

10% do valor total;

65% do n.º de artigos


T. 180

D A J A O DF tempo

Q

4000

1000

Stock máx.

Stock mín.

Stocks máximo e mínimo

T. 181

Custos dos stocks e quantidade económicaCustos dos stocks e quantidade económica

Figura 11.5

Quantidade económica

Custos de passagem (D)

Custos de posse (C)

Custos totais

E Quantidades (por encomenda)

custos

Q= procura prevista num determinado período

E = 2 ×Q × D

CJuros do capital

investido, aluguer dos espaços, seguros, etc.

Despesas administrativas com as compras e

manutenção dos stocks


Quanto maior for a quantidade por encomenda: - Menor é o número de encomendas - Maior é o valor do stock médio - Menores são os custos de passagem - Maiores são os custos de posse

Custo total mínimo

T. 182

Q = 300.000 unidades (previstas para o ano)

D = 120 € por unidade

C = 2 € por unidade

E = 2X300.000X120 /2 = 6.000 unidades

Q = 300.000 unidades (previstas para o ano)

E = 6.000 unidades (por encomenda)

Então:

300.000/6.000 = 50 encomendas por ano

365 / 50 = 7,3 dias (prazo de processamento das encomendas)ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA

ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRAT. 183

2 x Q x CE Q E = CP

Q= procura prevista num determinado períodoQE = quantidade (lote) económicaCE= custos de passagem (das encomendas)CP= custo de posse (de armazenagem)

Fórmula alternativa

T. 184

PERTPERT

Figura 11.6

Actividades Tempo

1-2 – Elaboração e aprovação do projecto 102-3 – Escolha do local 82-4 – Escolha do fornecedor do equipamento 42-6 – Selecção do pessoal 33-5 – Preparação do local 124-5 – Fabrico do gerador 184-6 – Preparação de operações manuais 55-7 – Instalação do gerador 46-7 – Treino dos operadores 87-8 – Obtenção de licença 2


T. 185

FIM


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