O Sistema de Gestão da Qualidade no Setor de Serviços Uma abordagem para o século XXI

WELLINGTON JOSÉ DA SILVA

Monografia apresentada em 18 de maio de 2012 para obtenção do título de pós-graduado em Gestão de Empresas pela Universidade Anhembi Morumbi (São Paulo, Brasil).

Uma organização pode adotar um sistema de gestão da qualidade para melhorar as suas chances de entregar produtos e serviços atendendo aos requisitos definidos pelos seus clientes.

A norma ISO 9001 apresenta um dos mais difundidos e reconhecidos modelos de sistemas de gestão do mercado, que engloba tanto o planejamento estratégico da organização quanto as operações e áreas de suporte do negócio.

Desta forma, este estudo visa apresentar o panorama brasileiro de penetração das certificações ISO 9001 no país e a influência de uma abordagem de qualidade para a obtenção da satisfação dos consumidores, sem gerar processos desnecessários, inflexíveis ou inadequados para a organização.

Com este foco, o leitor terá a oportunidade de aumentar o seu entendimento sobre os requisitos de um sistema de gestão da qualidade, direcionar sua busca sobre informações adicionais ou obter detalhes sobre boas práticas que poderão ajudá-lo a melhorar os processos e políticas de um sistema existente.

CAPÍTULO 1

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Introdução

Fábrica de munição inglesa durante a primeira guerra mundial. Por: 'NZ History

A necessidade do uso de sistemas de gestão e de modelos normati-vos nos remete aos principais conflitos militares do início do século XX, quando a crescente demanda de forças armadas de diversos países, principalmente Inglaterra e Estados Unidos, impulsionou o uso de padrões normativos para redução de defeitos de fabricação de uma série de artefatos.

Além disso, na Inglaterra, experiências de normatização também já eram aplicadas na indústria ferroviária, garantindo redução no uso de materiais e maior qualidade nos componentes utilizados (BSI, 2007). Seguindo este movimento, em 1987 a International Organiza-tion for Standardization (ISO) , lança a norma ISO 9001, uma evolu-ção da norma britânica BS 5750 de 1979, e que tem como finalidade colaborar com a introdução de boas práticas de gestão nas organi-zações por meio da implantação de um sistema de gestão da quali-dade (SGQ).

O conceito do sistema de gestão da qualidade é o do atendimento aos requisitos contratuais ou implícitos de clientes (consumidores finais ou corporativos) por meio de uma estrutura capaz de permi-tir a entrega de produtos ou serviços de maneira controlada, reali-zada por profissionais detentores de competências necessárias, pro-duzidos ou prestados em uma estrutura que seja adequada do pon-to de vista técnico e legal para as atividades e com ferramentas de acompanhamento e gestão que permitam melhorias na maneira de se realizar o trabalho e rápida atuação em caso de falhas. Tudo isso com envolvimento adequado dos líderes para garantia do atendi-

mento aos requisitos e com avaliação da percepção dos contratan-tes em relação ao atendimento aos seus requisitos.

O Comitê Brasileiro da Qualidade (conhecido também pela sigla ABNT/CB-25) é uma secretaria da Associação Brasileira de Nor-mas Técnicas (ABNT) que atua com o objetivo de produzir e disse-minar as normas de qualidade no país (incluindo a ISO 9001) tam-bém é responsável no Brasil pelas estatísticas relacionadas a ado-ção da norma ISO 9001 no país. Em dado atualizado até 18/02/12, o CB-25 computava no país 5059 empresas certificadas pelo uso da norma ISO 9001. Estas empresas contam com 5790 certificados emi-tidos, sendo 70,38% deles relacionados a atividades industriais, en-quanto os outros 29,24% são relacionados a atividades de prestação de serviços:

Gráfico 1: Distribuição das certifi- cações ISO 9001 no Brasil.

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INTRODUÇÃO

Esta grande diferença entre a participação dos segmentos certifica-dos não obedece mais o cenário brasileiro de crescimento cada vez maior da participação das atividades do setor de serviços no produ-to interno bruto (PIB) do país que, em 2010, segundo o Relatório Anual 2010 do Banco Central do Brasil, página 17, representava 67,41% dos R$ 3,135 trilhões acumulados pelos setores agropecuá-rio, industrial e de serviços no ano.

Gráfico 2: Representatividade do setor de serviços no PIB brasileiro em 2010.

Temos, portanto uma situação basicamente inversa, onde o maior número de certificações de qualidade do país não está proporcio-nalmente presente na categoria industrial que mais tem contribuí-do para o crescimento da economia, nos remetendo assim ao pro-blema desta pesquisa.

EIXO TEMÁTICO DO ESTUDO

Esta pesquisa aborda a utilização de sistemas de gestão da qualida-de baseados na norma ISO 9001 nas organizações do segmento de serviço, com foco principalmente nas ferramentas de gestão da sa-tisfação dos consumidores no século XXI. O objetivo geral da pes-quisa é identificar se a adoção da norma ISO 9001 por estas organi-zações pode ser um fator relevante para melhor gestão de suas ati-vidades e atendimento às necessidades dos consumidores.

De maneira complementar, espera-se ainda:

Identificar o grau de penetração de certificações de qualidade baseadas na ISO 9001 em empresas do setor de serviços;

Analisar estratégias pontuais destas companhias para verificar se estão em linha com os requisitos da norma;

Perceber o grau de satisfação dos consumidores destas empresas quando comparados com organizações que não adotam a metodologia de gestão da qualidade baseada na referida norma.

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PROBLEMA

No atual estágio tecnológico e globalizado de nossa sociedade e economia e considerando a importante penetração do setor de ser-viços, a adoção de um sistema de gestão da qualidade baseado na ISO 9001 deve ser uma ferramenta a ser considerada por empresas do setor de serviços?

JUSTIFICATIVA

Os sistemas de gestão da qualidade são percebidos por muitas com-panhias como metodologias a serem aplicáveis exclusivamente aos setores industriais, e não aos setores de comércio e serviços. Princi-palmente na era da informação, é comum que estas empresas não percebam que a gestão da qualidade pode sim ser uma aliada na gestão das pessoas, no relacionamento com os fornecedores e, até mesmo, dentro das redes sociais. Assim, este estudo visa abordar o quanto as organizações do setor de serviços podem se beneficiar da estrutura de práticas da ISO 9001 para melhor se relacionar com seus consumidores apesar das grandes mudanças nesta relação que estão em curso em uma sociedade cada vez mais incluída digi-talmente.

HIPÓTESES

Apesar dos movimentos da Qualidade Total, principalmente na dé-cada de 70, passando pela explosão das certificações ISO 9001 pelas décadas de 80 a 90 e pelo uso de metodologias como Seis Sigma no início da década, continuamos vivendo em um cenário onde a real percepção da qualidade no Brasil, tanto nos segmentos da indús-tria quando no de serviços, ainda segue incomodando muitos con-sumidores em todos os cantos do país.

Em janeiro de 2012 o Departamento de Proteção e defesa do Consu-midor, organismo do Ministério da Justiça, emitiu seu Boletim SIN-DEC relativo ao exercício de 2011. O SINDEC é o Sistema Nacional de Informações de Defesa do Consumidor e agrega dados das Fun-dações de Proteção e Defesa do Consumidor (PROCONs) de todo

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Originalmente desenvolvida pela Motorola, a metodologia Seis Sigma surgiu no final da década de 80 e apresenta um conjunto de boas práticas de gestão, forte-mente embasadas no modelo DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve and Control, que pode ser traduzido como Definir, Mensurar, Analisar, Implementar e Controlar). A General Eletric (GE) adotou a metodologia a partir da década de 90, período em que seu então presidente Jack Welch (que ocupou a posição de CEO entre 1981 e 2001) atuou como grande entusiasta do modelo, obtendo proli-feração de projetos de redução de falhas e de melhorias de prazos em toda a or-ganização, “desde a um centro de atendimento ao cliente como a uma fábrica”, segundo Welch, em artigo da revista HSM Management número 38, edição de maio de 2003. Por outro lado, em artigo para a revista MIT Sloan Management Review, do Instituto de Tecnologia de Massachusetts, em 15 de janeiro de 2002, o Professor Dr. Michael Hammer destacou que as iniciativas Seis Sigma estari-am sendo evitadas por outras grandes empresas como Bombardier, Johnson & Johnson ou Merk principalmente pelo risco de as iniciativas baseadas em Seis Sigma correrem o risco de gerar concorrência entre os times de especialistas, cri-ando confusão junto ao público interno, dissipação de recursos e não atuando em sintonia com uma abordagem de gestão de processos.

o país. Neste levantamento o órgão comunica a realização de 1.696.833 (um milhão seiscentos e noventa e seis mil oitocentos e trinta e três) atendimentos em todo o ano, um número 31,67% supe-rior ao obtido no ano de 2010, conforme dados também obtidos jun-to ao sistema diretamente no site do Ministério da Justiça, que inici-ou a consolidação destes dados em fevereiro de 2009.

No relatório os três principais serviços mais demandados são relati-vos ao setor de serviços. São os assuntos cartões de crédito, telefo-nia celular e bancos comerciais os líderes de ocorrências, acumulan-do 24,46% das reclamações, o equivalente a cerca de 415 mil recla-mações de consumidores.

Ao avaliarmos estes números e compararmos com as estatísticas de inclusão digital publicado pelo IBOPE Nielsen Online em 22 de no-vembro de 2011 notaremos que o país já conta com 58 milhões de brasileiros com acesso a internet disponível em seus domicílios. Se avaliarmos o total de brasileiros com acesso, incluindo outros lo-cais como trabalho, centros de acesso comunitários ou lan houses, o total de penetração do acesso à internet alcan-çou no segundo trimestre de 2011 os 77.768 milhões de usuários, o equiva-lente a 40,77% da população brasileira se compararmos com o último censo demográfico do IBGE, realizado duran-te o ano de 2010. Temos, portanto um cenário onde mais pessoas têm acesso aos canais onde suas percepções positi-vas ou negativas sobre produtos ou ser-viços podem ser manifestadas.

Além dos dados dos organismos oficiais e de pesquisas, a mídia também tem levantado a discussão relativa à satisfação dos consu-midores. Em sua edição 991 de 4 de maio de 2011 a revista quinze-nal Exame, focada principalmente no público corporativo, trouxe reportagem de capa sobre “guerra com o consumidor”, onde desta-cou que “em 2010, nenhuma empresa piorou tanto seu atendimen-to ao cliente quanto a B2W, dona das marcas Americanas.com e Submarino”.

A reportagem avalia que as expectativas dos consumidores em rela-ção às entregas dos seus produtos adquiridos online seria o princi-pal fator para o forte aumento nos índices de reclamações, levando a empresa ao primeiro lugar no ranking de empresas com queixas registradas no site Reclame Aqui, com 25.379 reclamações no ano de 2010. O Reclame Aqui é um popular website utilizado pelos con-sumidores com acesso à internet quando não conseguem resolver dificuldades com as empresas por meio dos canais tradicionais, re-fletindo de maneira muito clara o papel que a internet e as redes sociais passaram a ter no país.

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EXAME,  edição  número  991.  São  Paulo.  Editora  Abril,  2011.

O site Reclame Aqui é um portal de compartilhamento de informações sobre experiências de consumo no Brasil. O site conta também com a participação das empresas, que monitoram as reclamações e interagem com seus consumi-dores online. Aos consumidores ainda há a possibilidade de avaliar a satisfa-ção com os resultados das reclamações por meio de notas. Segundo Maurício Vargas, criador do Reclame Aqui, em entrevista ao blog DNA Digital em mar-ço de 2010, “muitos consumidores já transformaram o Reclame Aqui em seu canal oficial”. Para Vargas, as empresas “só tem a ganhar com este processo”, em forma de “relevância na internet e respeito junto ao consumidor”.

A reportagem da revista Exame 991 mostra ainda que, para a B2W, os problemas de satisfação dos consumidores acompanharam uma variação negativa de 39% no valor das ações da empresa nos meses em que a insatisfação au-mentava em ritmos ainda mais acelerados. Além disso, as multas no PROCON de São Paulo em 2010 chegaram ao patamar de 3,5 milhões de reais e a participação da organização no comércio eletrônico no Brasil caiu de 54,5% em 2006 para 30,4% em 2010.

É com base nestas estatísticas que este trabalho busca encarar sob uma ótica atualizada para o século XXI os benefícios que

a gestão da qualidade pode oferecer para o segmento de serviços, que tem sofrido de importantes carências no país e, na maioria dos casos, ainda vê a norma ISO 9001 como um modelo inflexível, buro-

crático e incapaz de contribuir com a melhoria de suas práticas.

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Ainda segundo a pesquisa promovida pela revista Exame junto ao Instituto Ibero-Brasileiro de Relacionamento com o Cliente (IBRC) sobre as melhores e as piores empresas em atendimento ao cliente no ano de 2010 (divulgada na edição 991 de 4 de maio de 2011 da publicação), o banco Bradesco foi classificado como a melhor empresa no atendimento ao cliente no ranking geral e a terceira melhor no quesito atendimento pelos canais digitais, que inclui as redes sociais e o e-mail.

CAPÍTULO 2

7

A empresa case

Criado em 1943, o Banco Bradesco é o segundo maior Banco priva-do do país segundo o relatório trimestral TOP 50 do Sistema Finan-ceiro Nacional emitido pelo Banco Central, em sua atual edição re-ferente a setembro de 2011 (relatório obtido em ). O relatório mos-tra ainda que o banco, com sede em Osasco, conta com mais de 94 mil funcionários.

Em seu relatório de Sustentabilidade de 2010, o Bradesco cita sua missão de “ser reconhecido como ser reconhecida como a melhor e mais eficiente instituição financeira do país e pela atuação em prol da inclusão bancária e do desenvolvimento sustentável” e sua a vi-são de “fornecer soluções, produtos e serviços financeiros e de se-guros com agilidade e competência, principalmente por meio da inclusão bancária e da promoção da mobilidade social, contribuin-do para o desenvolvimento sustentável e a construção de relaciona-mentos duradouros para a criação de valor aos acionistas e a toda a sociedade”.

Já o seu relatório de Análise Econômica e Financeira referente ao exercício de 2011 mostra que o banco disponibiliza aos seus clien-tes uma rede de atendimento composta por 4.634 agências, 34.516 máquinas de sua rede própria de autoatendimento, chamada de Bradesco Dia & Noite e 12.455 máquinas de redes compartilhadas.

A importante colocação do Banco Bradesco como a melhor empre-sa para atendimento ao cliente no ranking publicado na edição 991 da revista Exame e do instituto IBRC em 2010 foi um ponto de des-taque para a escolha da empresa como estudo para este trabalho de conclusão de curso principalmente pelo fato do banco ser uma das

poucas instituições do segmento de serviços que declaradamente utiliza sistemas de gestão da qualidade baseados na norma ISO 9001, sendo que, até 2011 a empresa já contava com 208 processos de produtos e serviços certificados, segundo a instituição, em pro-cesso iniciado no ano de 1996 e que gradualmente evoluiu para este patamar.

A pesquisa realizada pelo instituto IBRC obteve dados por meio das seguintes metodologias:

PESQUISA DE OPINIÃO

A publicação divulgou que o ranking foi inicialmente elaborado por meio de pesquisa de opinião, com a participação de mais de 3000 pessoas em 150 municípios brasileiros em que, de maneira es-pontânea, os consumidores citaram as três melhores empresas em atendimento e as três piores, segundo suas percepções.

QUESTIONÁRIO

As 100 empresas melhores classificadas na pesquisa responderam a um questionário sobre seus processos internos de atendimento como ouvidoria, treinamento e realização de pesquisas de qualida-de. O uso destas práticas também foi um critério de pontuação den-tro da construção do ranking.

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A EMPRESA CASE

CLIENTES OCULTOS

Em seguida foram realizadas chamadas de teste conhecidas como clientes ocultos aos canais dos Serviços de Atendimento ao Consumidor (SACs). Este método que consiste na abordagem aos canais de atendimento de maneira anônima para obtenção de informações via simula-ção de consumidores reais, avaliando assim, com base em critérios do Código de Defesa do Consumidor e das agências reguladoras dos ser-viços, como o Banco Central, as reações, a abordagem e o nível de capacitação dos profissionais responsáveis dedicados ao atendimento aos consumidores.

PESQUISAS QUALITATIVAS

Além dos clientes ocultos, o IBRC selecionou ainda 30 clientes de cada empresa avaliada para obtenção de informações sobre o atendimen-to e a qualidade dos serviços.

ANÁLISE DOS DADOS E RESULTADO FINAL

As empresas receberam notas em cada etapa de obtenção de dados da pesquisa e, quando somados, todos os dados colhidos entre setem-bro de 2010 e janeiro de 2011 apresentaram o banco Bradesco com a nota máxima na pesquisa, com a obtenção de 86,1 pontos, seguido pela seguradora Porto Seguro, pela rede de franquias O Boticário, pela fabricante de cosméticos Natura e pelo varejista Magazine Luiza, que compuseram o ranking das cinco melhores empresas em atendimento ao cliente do país.

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“A única razão pela qual trabalhamos é a necessidade que alguém tem sobre o resultado de nosso trabalho”.

CAPÍTULO 3

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Gestão da Qualidade

Vicente Falconi Campos Dedicou-se aos estudos da Gestão da Qualidade a partir da década

de 80. Escreveu quatro livros, prestou consultoria para centenas de empresas e atualmente é membro de conselhos de administração de

grandes organizações como AmBev e Sadia. É reconhecido como um dos modernos gurus da gestão no Brasil e é um dos mais

renomados especialistas em gestão do país.

FALCONI (2004) sabiamente cita no início de sua obra Gerencia-mento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia que a única razão pela qual trabalhamos é a necessidade que alguém tem sobre o resulta-do de nosso trabalho.

Partindo deste princípio-chave, em que o trabalho se justifica por uma necessidade de outro indivíduo, podemos buscar maneiras mais objetivas conceituar o termo qualidade, que frequentemente recebe mais de uma interpretação. A palavra vem do latim qualita-te e, segundo o dicionário HOUAISS, pode possuir interpretações como “grau negativo ou positivo de excelência”, “estratégia de ges-tão em que se procura otimizar a produção e reduzir os custos” ou até mesmo o “cumprimento estrito das normas preestabelecidas de produção”.

Dada esta quantidade possível de variações, aqui apenas resumi-da, as três normas da série ISO 9000 podem ser uma melhor refe-rência para se conceituar o termo dentro do escopo da realização de produtos e da prestação de serviços. No Brasil estas normas são traduzidas e publicadas pela ABNT (Associação Brasileira de Nor-mas Técnicas), A primeira norma da família é a ISO 9000 de 2005, que consiste em um vocabulário sobre os demais termos utilizados no escopo da gestão da qualidade. Nela o termo qualidade é defini-do como o “grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos”. A norma cita ainda que as características po-dem ser físicas, sensoriais, comportamentais, temporais, ergonômi-cas ou funcionais. Por sua vez, os requisitos são conceituados como sendo as necessidades ou expectativas expressas.

Somando-se estes conceitos, podemos definir portanto a qualidade como a busca pelo alcance de requisitos. Relembrando a interpre-tação de FALCONI (2014), o trabalho se justifica exatamente nesta necessidade de outras pessoas em relação aos produtos ou serviços que executamos, portanto, atendermos estas necessidades é um po-tencial indicador de que um trabalho está sendo executado com qualidade.

Diferente da ISO 9000:2005 que trata do vocabulário, a segunda norma da série ISO 9000 é a ISO 9001, cuja versão atual é do ano de 2008 e que apresenta um guia de implantação de um Sistema de Gestão da Qualidade conceituado na própria norma como uma fer-ramenta que uma organização pode adotar quando “pretende au-mentar a satisfação do cliente” e “assegurar a conformidade com os requisitos do cliente e os requisitos estatutários e regulamenta-res aplicáveis”.

O Sistema de Gestão da Qualidade proposto pela norma ISO 9001 é na realidade um conjunto de boas práticas de gestão empresarial,

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GESTÃO DA QUALIDADE

Nascido em 1940, graduado em Engenharia e ex-professor titular da UFMG, o Professor Doutor Vicente Falconi Campos dedicou-se aos estudos da Ges-tão da Qualidade a partir da década de 80. Escreveu quatro livros, prestou consultoria para centenas de empresas e atualmente é membro de conselhos de administração de grandes organizações como AmBev e Sadia. É reconhe-cido como um dos modernos gurus da gestão no Brasil e é um dos mais re-nomados especialistas em gestão do país.

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organizados em um modelo com abordagem de processos que enfa-tiza principalmente, segundo a norma:

ENTENDIMENTO E ATENDIMENTO A REQUISITOS

A norma busca apresentar às empresas a importância do comparti-lhamento dos requisitos dos clientes em todos os níveis da organi-zação, buscando desta forma maior comprometimento e maior uni-formidade de objetivos.

CONSIDERAÇÃO DOS PROCESSOS COMO VALOR AGREGADO

Foi considerada na ISO 9001 a vantagem de as organizações organi-zarem seus fluxos e rotinas por meio de processos organizados, ga-rantindo assim a gestão do conhecimento interno, o maior controle de atividades e requisitos e apoiar processos de capacitação de cola-boradores.

!

RESULTADOS DE DESEMPENHO E EFICÁCIA DE PROCESSOS

A ISO 9001 aborda a importância da coleta e análise de dados sobre itens como desempenho dos processos organizacionais, informa-ções sobre o mercado entre outros como imprescindíveis para a cor-reta tomada de decisão e medição do desempenho dos processos.

MELHORIA CONTÍNUA

Fechando o ciclo de características, a norma possui capítulos sobre a necessidade de adoção de ações corretivas e preventivas, além de outras ações como a realização de auditorias internas e monitora-mento da satisfação dos consumidores para evolução dos proces-sos.

A norma ISO 9001 pode ser ainda utilizada para fins de certifica-ção, uma característica relevante principalmente quando empresas precisam demonstrar para seus clientes a existência de um sistema de gestão da qualidade implantado e com funcionamento atestado por um organismo externo de certificação.

No Brasil os organismos de certificação são acreditados pelo INME-TRO, o Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia, um organismo vinculado ao Ministério do Desenvolvimento, In-dústria e Comércio Exterior do Governo Federal Brasileiro.

Com sede na cidade do Rio de Janeiro, o Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia, INMETRO, foi criado em 1973. Vinculado ao Minis-tério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, o instituto se apre-senta com a missão de “prover confiança à sociedade brasileira nas medi-ções e nos produtos, através da metrologia e da avaliação da conformidade, promovendo a harmonização das relações de consumo, a inovação e a com-petitividade do País”.

No entanto, as organizações podem se beneficiar das boas práticas de gestão da ISO 9001:2008 sem optar por uma certificação externa.

A terceira e última norma da série ISO 9001 é a norma ISO 9004 versão 2010, que fornece orien-tação às organizações para o sucesso sustentado através de uma abordagem da gestão da quali-dade. Esta norma não é certificável por um organismo externo e tem o principal objetivo de for-necer boas práticas adicionais em relação à ISO 9001.

Desta maneira, uma vez apresentada a família de normas ISO 9000, este trabalho irá focar os requisitos da norma ISO 9001:2008, que trata especificamente dos requisitos necessários para uma organização implementar seu Sistema de Gestão da Qualidade e passar a comunicar me-lhor seus objetivos a todos os membros de suas equipes, atuar com processos documentados, medir estes processos e promover melhorias.

O contraponto para apresentação dos requisitos serão as soluções encontradas pela empresa estudada, o Banco Bradesco, para atender os requisitos da

norma ISO 9001 no dia-a-dia de suas equipes e clientes.

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UM POUCO DE HISTÓRIA

O termo “guru”, tradicionalmente creditado para definição de pessoas boas, inteligentes e sábias, é costumeiramente empregado quando nos referimos aos profissionais que definiram os conceitos de gestão da qualidade que utilizamos até hoje. São os Gurus da Qualidade que, principalmente entre as décadas de 40 e 60, impulsionaram nosso entendimento sobre a gestão, apresentando conceitos como o ciclo PDCA, a aplicação do conceito de redução de defeitos, a aplicação do diagrama de Pareto, entre outras práticas.

xiv

Willian Edwards Deming 1900 - 1993

Responsável pela divulgação e aprimoramento do modelo PDCA.

Para ele, a qualidade ”está diretamente ligada à satisfação do consumidor”.

Joseph Moses Juran 1904 - 2008

Trouxe o conceito de Pareto para a Qualidade: 80% dos problemas são o

resultado de 20% das causas.

Definiu qualidade como as “características que atendem as necessidades dos clientes e trazem

satisfação e ausência de falhas”.

Philip B. Crosby 1926 - 2001

Seu Quality College formou mais de 100.000 executivos.

Segundo Philip, “deve-se fazer bem feito da primeira vez” (zero defeito).

1. REQUISITOS GERAIS

O primeiro capítulo de requisitos da norma ISO 9001 trata dos Requisitos Gerais necessários para que um sistema de gestão da qualidade seja mantido e funcione. Trata-se da identificação ini-cial dos processos necessários para o sistema, a

determinação de sua sequencia e interação e os critérios iniciais de avaliação destes processos.

É um momento de reflexão para a empresa sobre quais os seus processos de negócios deverão ser priorizados para a construção do escopo do seu sistema de gestão da qualidade. No Bradesco fo-

Capítulos da Norma

1. Os requisitos gerais da norma ISO 9001:2008;

2. Os requisitos de documentação;

3. As responsabilidades da direção;

4. A Gestão de Recursos;

5. Realização do Produto;

6. Medição, Análise e Melhoria. Publicada no Brasil pela ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas - a norma ISO 9001 pode ser utili-zada pelas organizações como um guia para a implantação de boas práticas de gestão.

A norma ISO 9001

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ram 208 processos selecionados pela instituição e que estão cons-truídos conforme os requisitos da ISO 9001, incluindo processos como “Fone Fácil Bradesco - Atendimento Eletrônico - Banco e Car-tões”, “Gestão Bradesco Dia e Noite – Autoatendimento” ou “Ges-tão de Reclamações, Sugestões e Elogios originados do Alô Brades-co - SAC (Serviço de Apoio ao Cliente) e Fale Conosco” .

2. REQUISITOS DE DOCUMENTAÇÃO

Com os processos que serão parte do sistema de gestão da qualida-de já definidos pela organização chega o momento de se definirem três dos principais artefatos do sistema, um procedimento específi-co sobre controle de documentos, um procedimento específico so-bre o controle dos registros da organização e o documento Manual da Qualidade.

CONTROLE DE DOCUMENTOS

A ISO 9001 estabelece que os documentos que serão gerados para o sistema de gestão da qualidade devem ser controlados. Estes con-troles visam garantir que os documentos serão aprovados pelas pessoas corretas por meio de análises adequadas, o uso de versões corretas dos documentos pelos funcionários, a pronta identificação e legibilidade dos documentos e prevenção ao uso não-intencional de documentos já obsoletos. Além disso, a organização poderá ain-da definir que eventualmente utiliza documentos não gerados den-tro de sua área de influência e quais são os controles que estes docu-mentos deverão possuir para evitar seu uso inadequado.

No Bradesco, por exemplo, optou-se por incluir diretamente nos documentos os dados de versionamento e de revisões. A página de Governança Corporativa do Banco apresenta uma sessão dedica-da à divulgação de uma série de políticas organizacionais e outros documentos. Em todos estes documentos há uma área reservada para informar a sua data de criação inicial e eventuais revisões, que ocorrem nas Reuniões Extraordinárias do Comitê de Adminis-tração do banco (representadas pela sigla RECA), conforme trecho da imagem abaixo, que se refere ao documento “Código de Ética e Conduta da Organização Bradesco”:

Figura 1: Informação de criação e revisão de documento.

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O conceito de Governança Corporativa se popularizou nas organizações na década de 90. Iniciado nos Estados Unidos, o movimento se iniciou princi-palmente pelas demandas dos acionistas das grandes empresas que busca-vam mecanismos que protegessem as organizações de eventuais abusos, inércia ou omissões por parte de funcionários, executivos ou companhias de auditoria (IBGC, 2012). Desta forma, as boas práticas de Governança Corpo-rativa visam criar um conjunto eficiente de políticas, processos, regulamen-tos e controles internos que permitam à organização uma melhor gestão e redução de riscos.

CONTROLE DE REGISTROS

Segundo a ISO 9001 os registros são estabelecidos “para prover evi-dência de conformidade com requisitos”. Desta forma, não deve-mos confundir um documento com um registro, pois, enquanto o documento tem a função de determinar, regras, metodologias e prá-ticas a serem adotadas, o registro serve para armazenar informa-ções. Exemplos de registros são atas de reuniões, relatórios gerais, solicitações preenchidas em formulários, pedidos de produtos en-tre outros.

O nível de controle necessário quanto aos registros nas empresas é relacionado a existência de boas práticas de armazenamento, prote-ção, prazo de retenção e até mesmo descarte dos registros, garantin-do assim a sua pronta recuperação e disponibilidade sempre que os registros são necessários.

Convém ratificar que ao tratarmos de registros poderemos estar chegando a algumas regras reguladas pela legislação, como por exemplo, o decreto 6.523 de 31 de julho de 2008 que regulamenta as normas gerais sobre os Serviços de Atendimento aos Consumi-dores (SAC). No parágrafo quarto do capítulo quatro do decreto é informado que “o registro eletrônico do atendimento será mantido à disposição do consumidor e do órgão ou entidade fiscalizadora por um período mínimo de dois anos após a solução da demanda”, demonstrando, portanto um caso onde a definição do prazo de re-tenção do registro é regida pela legislação.

Nestes casos o uso da ISO 9001 pode ser ainda relevante para as or-ganizações do setor de serviços, pois ajuda a disseminar na organi-zação o conceito de registros e estabelece a necessidade dos contro-les pertinentes.

Como complemento, se pode ainda registrar a importância de se descartar adequadamente os registros que já não são mais necessá-rios para a empresa. Muitas vezes vemos departamentos que arma-zenam planilhas, relatórios e outros registros por muitos anos, sem que seja realmente necessária uma guarda por um período tão lon-go. Nestes casos, além dos recursos desperdiçados com o arquiva-mento de registros desnecessários, há ainda maiores chances de prejuízos com itens como aluguel de espaço em empresas de guar-da de documentos ou até mesmo excesso de armazenamento em sistemas de bancos de dados.

Portanto, do ponto de vista de controle de registros, a ISO 9001 per-mite à empresa a realização de uma importante reflexão sobre o que armazenar, de que maneira, por quanto tempo e também o que fazer com o registro quando o seu tempo de armazenamento chega ao fim.

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Aplicável a empresas prestadoras de serviços regulados (bancos, operado-ras de telefonia, empresas de energia, empresas de saneamento, planos de saúde, companhias aéreas, entre outros), a Lei do SAC (decreto 6.523 de 31 de julho de 2008) prevê, entre outros itens, a obrigatoriedade dos Serviços de Atendimento aos Consumidores serem de acesso gratuito, a necessidade de o serviço estar disponível vinte e quatro horas por dia nos sete dias da semana, a obrigatoriedade de um número de protocolo para o consumidor acompanhar a sua demanda e, entre os principais itens, a obrigatoriedade de cancelamento de serviços sem a necessidade de transferência da ligação de um atendente para outro de um grupo ou especialidade diferente. Nos primeiros meses de 2012 a Fundação de Proteção e Defesa do Consumidor (PROCON) de São Paulo notificou 53 empresas por violações da legislação. A não divulgação de número gratuito de acesso ao SAC e a demora no aten-dimento (que não poderia ultrapassar 60 segundos) eram alguns dos princi-pais itens apontados.

MANUAL DA QUALIDADE

A norma ISO 9001:2008 define que a organização deve elaborar um documento que determine o escopo do seu sistema de gestão da qualidade, a relação dos procedimentos documentados e a descri-ção de como estes documentos estão inter-relacionados.

O escopo refere-se justamente à abrangência do sistema. Uma gran-de indústria poderia, por exemplo, determinar que o escopo do seu sistema de gestão da qualidade é referente a uma única unidade fa-bril ou a uma específica linha de produtos. Em uma empresa de ser-viços, o escopo poderá também ser restrito a determinados servi-ços prestados ou unidades de fornecimento. Um exemplo que ilus-tra a importância de definição de escopos foi a implantação da certi-ficação ISO 9001 no Metrô de São Paulo. Gerido pelo Governo de São Paulo, o sistema é dividido em linhas que interligam as regiões do município de São Paulo. Em 2002 a companhia obteve sua certi-ficação dentro do escopo restrito à linha azul, que liga o bairro do Tucuruvi, na zona norte da cidade ao Jabaquara, na zona sul. Poste-riormente, em 2003, o metrô ampliou o escopo de sua certificação para outras quatro linhas: linha verde (bairro da Vila Madalena, na zona oeste, à Vila Prudente, na zona leste), linha vermelha (bairro da Barra Funda, na zona oeste, ao bairro Itaquera, na zona leste) e linha lilás (bairro do Capão Redondo ao bairro Largo Treze, ambos na zona sul).

Sobre a relação dos procedimentos documentados, a organização pode elaborar dentro do Manual da Qualidade a listagem dos pro-cessos definidos e como eles se relacionam para garantir a uniformi-dade entre as práticas e departamentos da empresa.

3. RESPONSABILIDADES DA DIREÇÃO

O comprometimento dos principais executivos da empresa para com o sistema de gestão da qualidade pode ser considerado um dos principais fatores críticos para o sucesso de sua implantação em uma organização. No artigo “Onde os projetos de melhorias de processos dão errado”, publicado no The Wall Street Journal em 25 de janeiro de 2010, o especialista em melhorias de processos, Profes-sor Doutor Satya Chakravorty cita que os “executivos precisam participar diretamente das melhorias de processos, e não apenas suportá-las”, uma vez que, sem o acompanhamento correto, os pro-jetos de melhoria passariam por um ciclo semelhante ao de uma mola.

A primeira fase do “efeito mola” definido pelo Professor seria a de alongamento, quando, inicialmente, as pessoas envolvidas em um projeto de melhorias de processos estariam extremamente motiva-das, receberiam forte atenção da diretoria da empresa e até mesmo recompensas e reconhecimento pelo início do projeto e pelas entre-gas iniciais que seriam realizadas.

Posteriormente viria a segunda fase, em que a mola, após algum tempo esticada começa a perder a sua elasticidade. Segundo Chakravorty, esta fase é caracterizada pela saída de pessoas do pro-jeto, seja pelo fato de muitas entregas já terem sido efetuadas, ou pelo fato de as demais atividades do dia-a-dia dos colaboradores

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Com empresas como 3M, AT&T, Delta Airlines, HomeDepot, Heinz e Mas-terFoods em sua lista de companhias em que já prestou serviços de consulto-ria de melhoria de processos, o Professor Doutor Satya Chakravorty é Ph.D pela Universidade da Georgia e é uma das referências em gestão da qualida-

voltarem a ser uma prioridade maior do que o projeto. Este vazamento de recursos também seria possível por conta de um distanciamento dos executivos, uma vez que outros projetos da organização acabam ganhando importância superior e recebendo maior foco.

E, finalmente, a última fase, que o Professor Chakravorty descreve como a fase da falha, quando a mola, após tanto tempo esticada acaba estourando em pedaços. Isso ocorreria como uma consequência da saída dos membros mais seniores das equipes, uma vez que os colabora-dores mais juniores não teriam condições de executar as atividades com o mesmo padrão e perderiam de vez o pouco ânimo que ainda ti-nham para prosseguir com o projeto. Fora isso, nesta fase o professor relata não ser incomum os executivos receberem informações de resul-tados dos projetos sendo reportadas de maneira incorreta, com falsa sensação de sucesso e com destaque apenas aos poucos projetos que ainda estariam gerando resultados.

Visando principalmente fugir destes tipos de dificuldades tão bem descritas pelo professor Chakravorty, a norma ISO 9001 prevê mecanismos que as organizações podem adotar para que os seus executivos assimilem e participem de forma realmente engajada das ações que poderão levar a empresa ao atendimento aos requisitos de seus clientes.

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COMUNICAÇÃO À TODA ORGANIZAÇÃO DA IMPORTÂNCIA DE ATENDER OS REQUISITOS DOS CLIENTES

É o primeiro item a ser considerado pelos executivos da empresa. Trata-se de garantir que todos os colaboradores conheçam os requisitos dos clientes para que assim saibam como deverão nortear as atividades de seu dia-a-dia para que estes requisitos não sejam desrespeita-dos.

A comunicação destes requisitos passa inicialmente pela sua definição, muito frequentemente estabelecida pelas organizações em sintonia com sua visão e missão. Este tipo de declaração de requisitos pode ser revista pela organização sempre que adequado.

Em seu site, o banco Bradesco informa que “pela sua vanguarda, liderança e alta tecnologia, reforça o objetivo de assegurar em todas as su-as iniciativas a crescente facilidade e comodidade aos clientes e usuários em suas transações bancárias”. Nesta linha, os executivos do ban-co determinam que a “facilidade de acesso” e a “comodidade dos consumidores” são requisitos a serem entregues, cabendo assim à organi-zação que estes princípios sejam atendidos em cada um dos seus momentos de relacionamento entre a empresa e seus clientes.

Voltando a definição de qualidade, podemos afirmar que para o banco Bradesco, seus consumidores perceberão qualidade nos serviços prestados desde que estes sejam facilmente acessíveis e que proporcionem comodidade. Este posicionamento faz bastante sentido quando percebemos o grande destaque que o banco dá a sua rede de agências, caixas eletrônicos, serviços acessíveis pelo internet banking e preocu-pação com os processos de atendimento.

Desta forma, em relação aos requisitos dos clientes, ratifica-se a importância de mapeá-los, declará-los formalmente para o público interno e demonstrar o real comprometimento com eles por meio de ações que ratifiquem a sua importância e relevância para o negócio.

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ESTABELECIMENTO DE UMA POLÍTICA DA QUALIDADE

Uma política da qualidade dá suporte a uma definição de requisi-tos dos clientes por demonstrar ações práticas que a organização buscará desenvolver para o atendimento a estes requisitos. A nor-ma ISO 9001 destaca a importância de esta política ser divulgada para toda a organização e também ser periodicamente revisitada pelos executivos a fim de garantir que os princípios estão aderen-tes à realidade da organização.

A norma ISO 9001 destaca ainda a importância de a Política da Qualidade apresentar uma declaração de que a empresa busca aten-der aos requisitos do cliente e que busca ainda melhorar seus pro-cessos continuamente.

O banco Bradesco apresenta a sua Política da Qualidade em seu si-te, conforme imagem da próxima página .

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Figura 2: Política da Qualidade do banco Bradesco em julho de 2010, disponí-vel no site do banco e localizada no rodapé de todas as páginas do site, permi-tindo fácil acesso a clientes e colaboradores.

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A política do banco Bradesco ratifica a importância do atendimento aos requisitos dos clientes, destacando o respeito a individualidade dos clientes, o estreitamento do relacionamento, a liderança atuan-te, o pioneirismo em tecnologia, o caráter sustentável das opera-ções e as ações de desenvolvimento de pessoas.

Apesar de não ser um requisito da ISO 9001 o documento é apre-sentado em uma versão assinada por três dos principais executivos da organização, o presidente executivo Luiz Carlos Trabuco Cappi, o vice-presidente Julio Siqueira Carvalho de Araújo e o presidente do conselho de administração Lázaro de Mello Brandão. Pode-se concluir que esta iniciativa tem como objetivo principal o de ratifi-car a importância do atendimento como uma extensão da Política da Qualidade.

Ainda sobre as Políticas da Qualidade, não é requisito da norma ISO 9001 que estas declarações sejam fixadas em paredes em locais visíveis por todos os colaboradores. Apesar de ser uma alternativa que faz sentido em fábricas ou indústrias, uma vez que os funcioná-rios não costumam ter pontos de acesso a informações em seus pos-tos de trabalho, nas empresas de serviços uma Política da Qualida-de pode estar disponível digitalmente, seja em um papel de parede no computador, disponível no website da empresa ou até mesmo em uma intranet corporativa.

Independente do repositório, o importante é que a Política da Qua-lidade seja disseminada para os colaboradores, ratificada pelos exe-cutivos da empresa e que faça sentido dentro do contexto que a em-presa está inserida, agindo assim efetivamente como um norte para os colaboradores entenderem ainda melhor como deverão atu-ar para o atendimento aos requisitos dos clientes.

ASSEGURAR QUE OS OBJETIVOS DA QUALIDADE ESTÃO ESTABELECIDOS

A norma ISO 9000:2005, que traz os fundamentos e o vocabulário para os sistemas de gestão da qualidade, define os objetivos da qua-lidade como os benefícios que a organização almeja alcançar por meio de uma abordagem com qualidade. Já a ISO 9001:2008 traz o requisito para a organização assegure que estes objetivos estejam estabelecidos para os profissionais e níveis de gestão pertinentes em toda a empresa.

A norma requer ainda que o sistema de gestão da qualidade im-plantado permita aos gestores mensurar o alcance destes objetivos e garantir a sua aderência ao que é estabelecido pela Política da Qualidade que foi implementada.

Temos desta maneira mais um importante requisito normativo que é importante para empresas de todos os segmentos: a definição de metas organizacionais alinhadas com a política da organização, a distribuição e desdobramento destas metas para os níveis hierár-quicos responsáveis pelo seu comprimento e a existência de meca-nismos de apuração do desenvolvimento dos resultados para avali-ação de seu atendimento.

Em seu relatório anual referente ao exercício de 2011, o Bradesco destaca que “todo o planejamento estratégico desenvolvido na or-ganização objetiva s melhores resultados por meio de metas realis-tas e conservadoras”. Esta é uma importante postura da empresa, uma vez que a definição das metas e objetivos que acompanharão a organização durante todo o ano poderão servir tanto como impul-sionadores de resultados das equipes quanto como fatores de des-

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motivação caso não sejam notadas pelas pessoas como efetivamen-te relevantes e exequíveis.

Uma ferramenta muito difundida para definição de objetivos da qualidade nas organizações e que permite uma disseminação mais simplificada de metas junto ao público interno é o Balanced Score-card (BSC). Segundo PRADO (2002), o modelo surgiu na década de 1990, em trabalho realizado por David Norton e Robert Kaplan e visa auxiliar as empresas a assegurar que seus objetivos e sua es-tratégia serão executados e alcançados.

Prado (2002) conceitua que o modelo é dividido em quatro aspec-tos: Financeiro, Processos Internos do Negócio, Satisfação do Clien-te e, por último, Aprendizado e Crescimento. Com esta categoriza-ção a consegue combinar indicadores destas quatro frentes e men-surar seu desempenho de maneira integrada e em linha com sua missão e Política da Qualidade.

A ISO 9001 estabelece ainda a importância de os gestores analisa-rem criticamente os resultados do sistema de gestão implantado, incluindo nestas análises, além dos resultados da organização, a avaliação de melhorias para o sistema de gestão, como a inclusão e melhoria de processos, verificação da necessidade de alterações na

política da qualidade e eventuais revisões nas metas definidas e de-mais objetivos.

4. GESTÃO DE RECURSOS

A gestão de recursos é um dos principais componentes do modelo de um sistema de gestão da qualidade. O princípio da gestão de re-cursos no contexto do sistema de gestão é o de que a entrega de um produto de qualidade, que atenda os requisitos dos clientes, apenas pode ser realizada de maneira eficaz por meio do uso de matérias primas, equipamentos, instalações e pessoal adequada-mente aptos a prestação das atividades.

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RECURSOS HUMANOS

Sobre as pessoas, a ISO 9001 estabelece que as empresas devem ter pessoas competentes atuando em todas as atividades que “afetam a conformidade com os requisitos do produto”. Ainda é citado que estas competências devem ser estabelecidas com base em educa-ção, treinamento e graus de experiência adequados.

Desta forma, um primeiro passo de uma organização para a entre-ga de produtos de qualidade no quesito pessoas passaria, inicial-mente, pela definição das competências necessárias que cada tipo de função. Estas competências podem ser reunidas e consolidadas em um documento de descrições de cargos da organização, que po-derá passar a ser referência para todos os colaboradores em relação as suas responsabilidades.

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David Norton e Robert Kaplan são doutores em Administração de Empre-sas pela Universidade de Harvard, sediada nos Estados Unidos na cidade de Cambridge, Massachusetts, e idealizaram juntos o Balanced Scorecard em 1992. Publicaram em 1996 o livro The Balanced Scorecard, Translating Strategy Into Action que apresentou o conceito que, desde então, tem sido utilizado por milhares de organizações em todo o mundo, tendo ainda sido reconhecido pela publicação Harvard Business Review como uma das mais influentes práticas de gestão dos últimos 75 anos (HBR, 2011).

Uma vez definidas as competências, a empresa deverá garantir que as pessoas tenham as competências adequadas. Caso o profissi-onal ainda não tenha as competências necessárias por conta de sua experiência apropriada ou treinamento, caberá a organização pro-ver o treinamento necessário para o desenvolvimento do profissio-nal.

Segundo o último ranking das 100 melhores empresas para se tra-balhar no Brasil, realizada pela organização internacional GPTW e publicado na edição 640 da revista Época, da Editora Globo em 21/08/2010, o banco Bradesco investiu 100 milhões de reais em treina-mento para os seus empregados no ano de 2010.

Proporcional ao tamanho do banco, este volume de investimento reflete os desafios de uma empresa que prioritariamente adota siste-mas fechados de carreira, onde os admitidos sempre iniciam em funções básicas. Segundo a reportagem, “os executivos do banco seguiram essa mesma trajetória, o que inclui o próprio presidente, Luiz Carlos Trabuco Cappi”.

O presidente do banco Bradesco trabalha na organização há 43 anos e é um exemplo de profissional cujas competências, além de baseadas em educação e experiência, também foram construídas com base em iniciativas do próprio empregador. Ainda com base na pesquisa publicada pela revista Época, o banco oferece bolsas de estudos totais para determinados cargos e bolsas de idiomas par-ciais para todos os seus colaboradores, contribuindo desta maneira para a obtenção de habilidades adicionais, além daquelas voltadas diretamente para a realização das atividades.

INFRAESTRUTURA E AMBIENTE DE TRABALHO

Sobre a infraestrutura necessária para a prestação de serviços a ISO 9001 determina que as empresas deverão prover e manter estrutu-ras de edifícios, espaços, instalações, equipamentos, serviços de apoio e ambiente de trabalho que sejam adequadas.

Esta adequação deverá ser baseada principalmente nas legislações aplicáveis ao tipo de empresa, cabendo aos executivos observar a sua adequação e garantindo ainda a saúde e segurança dos traba-lhadores.

5. REALIZAÇÃO DO PRODUTO

A norma ISO 9001 determina no decorrer do seu sétimo capítulo, referente à realização dos produtos e serviços que a organização deve planejar e desenvolver os seus processos de modo a garantir

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A GPTW, sigla de Great Place To Work (traduzida pela empresa no Brasil como “Local de Trabalho Excelente”), é uma empresa de pesquisa, consulto-ria e treinamento que se apresenta ao mercado com a missão de ajudar as empresas a “identificar, criar e manter excelentes ambientes de trabalho atra-vés do desenvolvimento da cultura de confiança no ambiente de trabalho”. Com sede na cidade de Nova Iorque, nos Estados Unidos, a empresa atua em 45 países. Um diferencial da GPTW é a sua abordagem ao mercado com base no rankings de classificação das melhores empresas para se trabalhar, fornecidos em vários países. Estes rankings permitem que a GPTW desen-volva ações de consultoria organizacional e de treinamento para organiza-ções que busquem atrair e reter profissionais, consequentemente, aumentan-do suas chances de melhores colocações nos rankings.

que os requisitos do clientes serão cumpridos. A norma destaca ain-da a importância de se definirem as atividades de monitoramento, validação, verificação além de se definirem também os registros que deverão ser armazenados pela empresa para o fornecimento de evidências de que o resultado do trabalho atendeu os requisitos.

Segundo FALCONI (2004) as definições dos métodos a serem ado-tados para a execução do trabalho, assim como seu monitoramento e validação terão basicamente os objetivos de aumentar a qualida-de do trabalho executado e garantir a qualidade do produto a ser entregue aos clientes, desta maneira, segundo o autor os gestores “devem estabelecer os fluxogramas dos processos sob sua autorida-de”.

Além dos fluxogramas com as tarefas prioritárias a serem executa-das, as organizações podem se beneficiar ainda da criação de pro-cedimentos operacionais que, segundo FALCONI permitirão aos colaboradores “melhorar substancialmente” os seus resultados. Apesar disso, o autor adverte que os procedimentos operacionais não devem ser complexos, cabendo aos líderes manter a simplicida-de, destacarem as atividades críticas e, quando adequado, recorrer a outros recursos como vídeos, áudio, histórias em quadrinhos, ou quaisquer outras ferramentas necessárias para disseminação dos procedimentos de maneira clara e objetiva.

AQUISIÇÃO

Integrando o escopo dos sistemas de gestão da qualidade com a execução das atividades, a norma ISO 9001 estabelece que as em-presas eventualmente poderão depender de fornecedores externos

para adquirir produtos ou serviços com potencial para também in-terferir na percepção do cliente em relação ao produto final.

Nestes casos, as empresas deverão, segundo a norma, “avaliar e se-lecionar fornecedores com base em sua capacidade de fornecer pro-dutos de acordo com os requisitos da organização”. A norma cita ainda que a empresa precisará definir os critérios para seleção de fornecedores e manter os registros que evidenciem os resultados de eventuais avaliações realizadas.

No banco Bradesco o processo adotado pela área de compras é geri-do com o apoio de um website específico para o atendimento aos fornecedores do banco, chamado pelo banco de Portal do Fornece-dor. Na página, o fornecedor tem acesso aos procedimentos de compras do banco, onde é apresentado o seu conceito de compra completa que, além das questões relativas ao preço e prazos de en-trega, avalia as questões de qualidade, questões ambientais e soci-ais da empresa candidata ao fornecimento.

O fornecedor ainda pode na própria página fazer seu pré-cadastro e ter acesso aos procedimentos de conduta ética adotados pela área de compras do banco, com o objetivo de minimizar os riscos do processo de compra.

6. MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIA

Uma vez implantado o sistema de gestão da qualidade da organiza-ção, caberá aos executivos da empresa acompanhar a sua conformi-dade, visando assim, segundo a norma ISO 9001, “melhorar conti-nuamente a eficácia do sistema”.

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SATISFAÇÃO DO CLIENTE

A satisfação do cliente é um importante indicador a ser mensurado pelas organizações, principalmente no setor de serviços, onde as percepções sobre o trabalho prestado geralmente são mais decisi-vas para a decisão dos clientes em voltar a usufruir ou não dos ser-viços de determinada empresa.

No banco Bradesco, além do ranking divulgado na edição 991 de 4 de maio de 2011 a revista quinzenal Exame, em que a empresa foi destacada pelos consumidores como a melhor a melhor empresa para atendimento ao cliente no país, outras metodologias de medi-ção de satisfação do cliente são adotadas, como, por exemplo, o Pai-nel da Indústria Financeira (PIF), um levantamento anual divulga-do pelo instituto Fractal de Pesquisa de Mercado que, em 2010, em um índice geral de satisfação com notas entre 0 a 10 coletada com 5.161 correntistas do banco, apontou um índice geral de satisfação de 8,9 pontos.

Na pesquisa os clientes destacaram a solidez do banco, a rede de agências, o relacionamento de longo prazo, a fonte confiável de cré-dito, o conjunto de produtos e serviços e a acessibilidade como pon-tos fortes do banco. No quesito pontos de melhoria os clientes apontaram a necessidade de atendimento mais personalizado, agências mais modernas e automatizadas e profissionais mais com-petentes e qualificados.

Os feedbacks dos clientes foram utilizados pelo banco Bradesco para construção de ações de melhoria, divulgadas no Relatório de Sustentabilidade da instituição do exercício de 2010, com ações fo-cadas principalmente em workshops para funcionários das agênci-as, melhorias nos sistemas de aberturas de contas e aprimoramento

nas comunicações relativas ao atendimento aos beneficiários do INSS que recebem seus benefícios no banco.

A satisfação dos clientes pode ainda ser mensurada pelos canais de atendimento, como telefone, atendimento nas agências, e-mails, en-tre outros meios, como as redes sociais e os próprios sites de recla-mações. Esta diversidade de canais oferece a cada dia novos desafi-os para as empresas, já que um número cada maior de clientes tem usufruído destes meios para chamar a atenção das empresas e ter suas demandas atendidas com maior agilidade.

A equipe responsável pelas redes sociais do banco Bradesco teste-munhou uma situação inusitada em 24 de outubro de 2011, quan-do às 23h13, o correntista Mauro Júnior postou na página do banco dentro da rede social Facebook um pedido de um novo cartão em forma de uma poesia. A mensagem foi respondida na manhã se-guinte pelo banco, também em um texto em um forma de poesia que rapidamente ganhou grande repercussão na rede social e tam-bém na mídia em geral.

A edição online do jornal Folha de São Paulo publicou no dia 25 de outubro de 2011 uma notícia intitulada “banco e cliente trocam poe-sias em rede social” em que cita o caso como uma inovação do con-sumidor na hora de pedir um novo cartão ao banco.

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Segundo o gerente de redes sociais do banco, Marcelo Salgado, em entrevista concedida em 05 de janeiro de 2012 ao blog SCUP Brasil, “se o servidor de alguma área do banco cai, o primeiro lugar que aponta isso é a rede social, antes até das áreas técnicas consegui-rem comunicar que existe um problema. Também aprendemos mui-to sobre a linguagem que o consumidor espera que a gente tenha com ele. Nós, enquanto banco, temos uma linguagem muito cuida-dosa e formal para falar com o cliente, e nem sempre é isso que ele espera. Às vezes, ele espera um pouco mais de flexibilidade e trans-parência”.

Por este motivo, Marcelo aponta ainda que os mais de dez profissi-onais responsáveis pela gestão de redes sociais no Bradesco “tem a prática das redes sociais e uma escrita apurada, o que permite que ela crie coisas, responda aos clientes com smiles ou com “obriga-da” quando uma funcionária está respondendo.

É importante lembrar que está na nossa diretriz dar respostas em sintonia com a linguagem das redes, com empatia com o interlocu-tor, o que significa muitas vezes respostas diferentes das respostas padrão de um banco”.

Figura 3: Mensagem do correntista Mauro Junior postada na página do banco Bradesco na rede social Facebook em outubro de 2011 e disponível online em abril de 2012.

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Sediada na cidade de São Paulo, a SCUP é uma empresa que se apresenta ao mercado com a missão de ajudar organizações a se adaptarem aos desafios trazidos pela internet. A empresa oferece uma plataforma de monitoramen-to de redes sociais utilizada por grandes empresas como Bradesco, Itaú, Vivo, Avianca, Philips, entre outras.

Figura 4: A resposta postada pela equipe de redes sociais do banco Bradesco para o correntista Mauro Junior, também em formato de poesia e disponível online em abril de 2012 na página do banco na rede social Facebook.

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AUDITORIA INTERNA

Além da medição da satisfação dos clientes por meio das ferramen-tas de atendimento, a norma ISO 9001 deixa ainda para as organiza-ções o requisito de realizarem auditorias periódicas em seus proces-sos, com o objetivo de avaliar se o sistema de gestão está conforme os requisitos planejados.

Um ponto importante abordado pela norma é relacionado à sele-ção dos auditores, que deve assegurar “objetividade e imparcialida-de ao processo de auditoria”. Desta forma, a principal diretriz é a de que, segundo a norma, “os auditores não devem realizar seu próprio trabalho”.

A periodicidade de realização de auditorias fica a critério da organi-zação, assim como a definição dos registros a serem armazenados e seu prazo de retenção, porém, independente da periodicidade das auditorias internas a norma define a importância de que quaisquer ações corretivas ou preventivas identificadas no processo serem executadas e implantadas em tempo hábil, evitando a manutenção de desvios aos requisitos estabelecidos, frequentemente chamados de não-conformidades.

Convém ainda atenção por parte das empresas para não ocorrer confusão entre os conceitos de auditoria de sistema de gestão da qualidade, com foco em melhoria do sistema de gestão da qualida-de com as auditorias contábeis empresariais realizadas principal-mente nas companhias de capital aberto. Os objetivos, equipes en-volvidas e ações decorrentes são incompatíveis e seu tratamento ocorre em escopos distintos.

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Com base na pesquisa e evidências apresentadas, pode-se enxergar a confirmação de que os requisitos apresentados pela norma ISO 9001:2008 podem efetivamente ser adotados pelas empresas do setor serviços.

CAPÍTULO 4

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Conclusão e Informações Finais

CONCLUSÃO

Com base na pesquisa e evidências apresentadas, pode-se enxergar a confirmação de que os requisitos apresentados pela norma ISO 9001:2008 podem efetivamente ser adotados pelas empresas do setor serviços.

O nível de satisfação apresentado pelos clientes do banco Bradesco na pesquisa publicada na edição 991 da revista Exame em 2010, promovida pelo instituto IBRC, quando relacionado à série de boas práticas de gestão adotadas pelo banco em sintonia com sua maciça adesão a processos baseados na norma ISO 9001, demonstra ainda a possibilidade de se atuar dentro da metodologia proposta sem a necessidade de processos engessados ou ultrapassados, conforme postura refle-tida na atitude do banco na situação da abordagem do consumidor em formato de poema, recebida em 2011.

Vale ainda destacar que a aplicação dos conceitos da ISO 9001 não exigirão de uma organização a obtenção de uma cer-tificação junto a um organismo externo, sendo esta uma decisão voluntária das empresas, justificável principalmente em situações onde exista a necessidade de se comprovar que o sistema implantado atende plenamente a norma.

Desta maneira, uma vez que todas as premissas foram cumpridas neste estudo, a sugestão de novos trabalhos nesta área pode contemplar a promoção de novos levantamentos em outros segmentos de empresas no setor de serviços que te-nham obtido sucesso em seus sistemas de gestão.

Podem-se ainda promover análises mais profundas sobre as eventuais falhas de implantação de sistemas de gestão da qualidade com base na ISO 9001 que ocasionam as eventuais percepções de implantação de processos rígidos ou inflexí-veis, objetivando com esta abordagem o mapeamento destes erros e a promoção de soluções que possam ser adotadas pe-las companhias para não correrem o risco de ir além dos requisitos estabelecidos, garantindo assim sistemas de gestão com processos flexíveis e adequados para as necessidades atuais dos clientes e organizações.

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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BSI, BRITSH STANDARD INSTITUTE – Treinamento de formação ISO 9001:2008 - Aspectos técnicos da nova norma, 2007. Belo Horizonte, MG.

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SOBRE A MONOGRAFIA

Este material foi confeccionado a partir da monografia elaborada por Wellington Silva e apresentada em 18 de maio de 2012 para ob-tenção do título de pós-graduado em Gestão de Empresas pela Uni-versidade Anhembi Morumbi (São Paulo, SP, Brasil).

O AUTOR

Wellington José da Silva atua há mais de dez anos no segmento de relacionamento entre empresas e consumidores.

Possui certificado de auditor líder em sistemas de gestão ISO 9001 pela Fundação Vanzolini (FCAV, USP).

Entre as experiências acumuladas estão a atuação com metas estra-tégicas e seus desdobramentos, principalmente pelo uso do balan-ced scorecard, o acompanhamento da satisfação de empresas contra-tantes e colaboradores, por meio de ferramentas de pesquisas de acompanhamento e clima organizacional e a construção da cultura da qualidade por meio da gestão por processos e políticas em to-dos os níveis organizacionais.

CONTATO

Para informações, entre em contato via welljose@gmail.com.

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SOBRE AS IMAGENS As ilustrações utilizadas neste eBook foram obtidas no repositório Stock.XCHNG, que oferece imagens para uso sem fins lucrativos. Conheça: http://www.sxc.hu/

DIAGRAMAÇÃO A monografia foi diagramada pelo autor por meio do iBooks Author 1.1.

PUBLICAÇÃO Revisão 01 publicada em 23 de maio de 2012.

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