Entendendo o Mercado-Workshop para Startups Supera Parque Tecnológico de Ribeirão Preto

6 de Abril de 2016

Entendendo o MercadoRodrigo Dantas Casillo Gonçalves, PMP, MSc

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Quem somos e o que fazemos

www.ensoconsulting.com.br

A ENSÔ Consulting é uma consultoria de soluções com propósito de apoiar as empresas a melhorarem sua

competitividade e resultados de seus negócios. Nossa equipe é formada por executivos com experiência

relevante em seus setores de atuação e uma rede internacional de alianças. Estamos estruturados em duas

áreas de atuação:

Referências de melhores práticas que adotamos em nossos projetos:

Estratégia Corporativaa. Planejamento Estratégico.

b. Orçamento Corporativo.

Estrutura de Gestão e Desempenhoa. Reestruturação de Empresas.

b. Gerenciamento por Processos de Negócios-BPM.

Alguns clientes


Rodrigo Dantas Casillo Gonçalves, PMP, MSc


• Executivo com experiência de mais de 15 anos em cargos de liderança em

projetos de Reestruturação Organizacional, Gerenciamento de Projetos e

Estratégia Corporativa.

• Certificado pelo PMI-Project Management Institute.

• MBA em Gestão de Projetos - FGV.

• Especialização em Finanças – FGV.

• Pós-graduação em Administração de empresas – FAAP.

• Mestre em engenharia de estruturas – USP.

• Engenheiro Civil – EESC – USP.

Conceitos Fundamentais – O Mercado Global


Conceitos Fundamentais – Macroambiente


Empresa

Setor de Negócios

ClientesFornecedores

Concorrentes

Agências Reguladoras

Novos entrantes

Tendências

Macroambiente

Ambiente Sociocultural

Ambiente de Recursos Globais

Ambiente Político/Legal

Ambiente Tecnológico

Ambiente Econômico

Ambiente Demográfico

Conceitos Fundamentais – Crise x Oportunidades


Crise

Oportunidade ? Problema ?



Problemas e Crises nãoResolvidos

Necessidades à serem

atendidas

Oportunidadesde Negócios

“Enquanto Eles Choram, Eu Vendo Lenços –Nizan Guanaes”



Volume de vendas

Mix de produtos/serviços

Preços de produtos/serviços

Devoluções

Fixo

Variável

Fixo

Variável

Receita Operacional Líquida-ROL

Custos operacionais

Despesas

Geração deDesempenho Operacional

Modelo de Geração de Desempenho Operacional

Sentido para gerar valor

Tendência dos setores



Volume de vendas

Mix de produtos/serviços

Preços de produtos/serviços

Devoluções

Fixo

Variável

Fixo

Variável

Receita Operacional Líquida-ROL

Custos operacionais

Despesas

Geração deDesempenho Operacional

Modelo de Geração de Desempenho Operacional

Sentido para gerar valor

Tendência dos setores

Oportunidades para soluções de serviços/produtos que melhorem o

desempenho positivo ou diminuam o impacto das tendências negativas

Conceitos Fundamentais – Cliente








O que define um mercado é seu CLIENTE

• Têm uma necessidade que a

proposta de valor de seu

serviço/produto atenda.

• Possui capacidade de pagamento.



O que define um mercado é seu CLIENTE

Necessidades do Cliente

Declaradas

Reais

Não Declaradas

Prazer

Secretas

Ciclo de Vida do Produto/Serviço


Vocês conhecem estes produtos ou serviços?









A

B

C

D

A

B

C

D

Nascente-Start-Up

Crescimento acelerado

Maturidade

Declínio



Fase do Ciclo de

vida

Vetor de valor Questões fundamentais

Nascimento

Crescimento de

receita

As pequenas receitas devem tornar-se grandes receitas. Qual é o potencial de

crescimento de receitas?

Margens-alvo Pode-se perder dinheiro hoje, mas, para ter valor, é preciso ganhar dinheiro no

futuro. Qual será a lucratividade da empresa quando se tornar madura?

Capacidade de

sobrevivência

Para que empresas jovens se tornem valiosas, elas precisam sobreviver. Qual a

probabilidade de que a empresa não consiga sobreviver?

Crescimento

Crescimento

gradual

Quanto mais rápido for o crescimento, maior ficará a empresa. Quanto maior se

tornar a empresa, mais difícil será continuar crescendo. Até que ponto a empresa

será capaz de preservar o crescimento, graduando-o ou ajustando-o ao tamanho?

Margens

sustentáveis

O sucesso atrai competição, e a competição pode prejudicar as margens. Até que

ponto a empresa desfruta de vantagem competitiva?

Crescimento de

qualidade

O crescimento só tem valor se for acompanhado de retornos excedentes. Será que

a empresa conseguirá gerar retornos bem mais altos que o custo de capital?

A

B



Fase do Ciclo de

vida

Vetor de valor Questões fundamentais

Maturidade

Folga operacional Melhorar a gestão de ativos pode acarretar grandes recompensas. Qual é o

espaço para melhorias nas operações da empresa?

Folga financeira A mudança da mistura de capital de terceiros (dívidas) e capital próprio

(patrimônio líquido) e do tipo de endividamento pode alterar o valor. Será que

a empresa tem a mistura correta de capital de terceiros e de capital próprio e o

tipo certo de endividamento?

Probabilidade de

mudança da

administração

Para mudar o valor, é preciso mudar a administração. Até que ponto a

administração está entrincheirada na empresa?

Declínio/

Insolvência

Valor de entidade em

continuidade

Algumas empresas decadentes e em dificuldade financeira recuperam a saúde.

Assumindo que a empresa seja uma delas, quanto ela valerá como entidade em

continuidade?

Probabilidade de

dificuldade financeira

A maioria das empresas decadentes e em dificuldades financeiras não recupera

a saúde. Qual é a probabilidade que a empresa entre em dificuldades

financeiras?

Consequências da

dificuldade financeira

Na hipótese de falência, os ativos da empresa serão vendidos e o produto da

venda será usado para pagar as dívidas. Em caso de falência da empresa, quais

são as consequências?

C

D

Estratégia – 5 forças de Porter


Novos entrantes

Fornecedores

CompradoresProdutos

substitutosRivalidade entre

concorrentes

Novos entrantes

PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS FORNECEDORES

AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES

AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUIDOS

PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS COMPRADORES



Rivalidade entre concorrentes

Essa força ajuda a determinar em que extensão o valor criado pela indústria será dissipado na luta das

empresas pelo mercado. O grau de rivalidade entre as empresas de um setor da indústria é alto quando se

encontram as seguintes características na indústria:

• Crescimento lento da indústria;

• Concorrentes numerosos ou bem equilibrados;

• Custos fixos ou custos de armazenamento altos;

• Excesso crônico de capacidade;

• Ausência de custos de mudança;

• Existência de concorrentes divergentes;

• Existência de concorrentes com grandes interesses estratégicos;

• Ausência de diferenciação de produtos;

• Barreiras de saída elevadas – existência de ativos especializados, altos custos fixos de saída, inter-relações

estratégicas com outros setores, barreiras emocionais dos

• Controladores e restrições de ordem governamental ou social.

Fonte: FGV – Material MBA Estratégia




Ameaça de novos entrantes

A rentabilidade média da indústria é influenciada pelos concorrentes existentes e pelos concorrentes em

potencial.

O conceito-chave na análise da ameaça dos novos entrantes é o conceito de barreiras à entrada.

As ameaças de retaliação dos concorrentes já estabelecidos também podem deter os novos entrantes.

Exemplos de itens que aumentam as forças das barreiras de entrada:

• Existência de grandes economias de escala no setor;

• Maior grau de diferenciação de produto;

• Elevadas necessidades de capital;

• Existência de altos custos de mudança de fornecedor;

• Dificuldades nos acessos aos canais de distribuição;




Ameaça de produtos substitutos

A existência de substitutos capazes de desempenhar as mesmas funções que os produtos e serviços

analisados é uma condição básica que limita o montante de valor que uma indústria pode criar.

A análise da ameaça de substituição de produtos pelo lado da demanda deve focar nas funções

desempenhadas pelos clientes, não apenas a similaridade física dos produtos.

A possibilidade de substituição dos produtos dos fornecedores afeta a propensão dos fornecedores a

prestarem os serviços requeridos.

A possibilidade de substituição pelo lado da demanda afeta a propensão dos compradores a pagarem preços

mais altos pelos produtos requeridos.




Poder de negociação dos compradores

O poder de barganha dos compradores consiste em sua força na hora de negociar ou exercer seu poder de

compra com relação aos produtos ou serviços da indústria. É um dos maiores determinantes de quem vai se

apropriar do valor criado na indústria. Permite que os consumidores diminuam as margens da indústria,

pressionando os competidores a reduzirem preços ou aumentarem o nível de serviço oferecido, sem custos

adicionais para os consumidores.

São fatores que determinam a intensidade do poder de barganha do comprador são:

• Existência poucos compradores;

• Grande importância dos compradores para a indústria;

• Pouca importância da indústria para os compradores;

• Padronização do produto fabricado ou vendido pela indústria;

• Baixos custos da mudança para outro fornecedor;

• Existência de substitutos para os produtos da indústria;

• Impacto do produto na qualidade dos produtos ou serviços do comprador;

• Comprador com total informação;

• Possibilidade de integração para trás na cadeia de valor dos compradores.




Poder de negociação dos fornecedores

A força do poder de negociação do fornecedor está relacionada à capacidade dos fornecedores

negociarem e exercerem seu poder sobre os compradores, ameaçando elevar preços ou reduzindo a

qualidade de seus serviços.

Fornecedores poderosos podem reter a maior parte da rentabilidade de uma indústria se os compradores

forem incapazes de repassar aumentos de preços para os consumidores finais.

Os fatores estruturais que reforçam o poder de barganha dos fornecedores são:

• Existência de poucos fornecedores no mercado;

• Importância estratégica dos fornecedores para a indústria;

• Pouca importância da indústria para os fornecedores;

• Alto grau de diferenciação do produto na indústria;

• Inexistência de produtos substitutos àqueles fabricados pelos fornecedores;

• Altos custos de mudança de fornecedores;

• Condições favoráveis para a integração vertical para frente por parte dos

• fornecedores.

Conceitos Fundamentais – Orientação da empresa


Orientação para a produção

““O cliente pode ter o carro da cor que quiser,

contanto que seja preto” – Henry Ford



Orientação para o mercado

• Conceito de marketing vai além da satisfação do cliente.

Satisfazer as necessidades dos clientes

Gerar valor aos clientes

Superar as expectativas dos clientes

Superar as expectativas dos clientes é muito melhor que simplesmente atender suas necessidades. Uma empresa para concorrer no mercado já atende estas necessidades.



Orientação para o mercado

Qualifica:

- Produtos de qualidade.

- Identifica demandas.

- Sistema de venda porta a porta.

Diferencia:

-Adepta da conservação ambiental.

- Desenvolvimento social.

-Comunicação clara.

Segmentação


Segmentação


Renda Tipo de utilização Sexo

• Alta renda - $$$ • Classe média - $$• Classe C - $

• Empresas.• Familiar.• Lazer.• Comum.

• Masculino.• Feminino.

Segmentação






R$ 120.000,00

Segmentação






R$ 35.000,00

Segmentação


Segmentação


Segmentação


A importância da segmentação para Startups

Segmentação


Segmentação de Mercado

“ Segmentação de mercado é o processo de dividir mercados em grupos de

consumidores potenciais com necessidades e/ou características semelhantes e

que provavelmente terão comportamentos de compra semelhantes . Saraiva

(2003) “

Tipo de Segmentação Variáveis

Demográfica CVF-Ciclo de Vida Familiar, sexo, estado civil, etc.

Socioeconômica Renda, escolaridade, ocupação profissional, etc.

Geográfica Localização.

Benefícios/Atributos Benefícios procurados pelos clientes.

Grau de Utilização Frequência de uso.

Psicográfica Estilo de vida, valores, etc.

Quantificação do mercado


Fonte : Estudo ABCP; Informações da área VC Pro; Análise Bahamut

• Estimativa (base de dados 2010): 123 milhões/t.

Exemplo de quantificação – Industria de argamassa industrializada

Quantificação do mercado


Fonte : Estudo ABCP; Informações da área VC Pro; Análise Bahamut

51%

17% 17% 9% 6%

Sudeste Nordeste Sul Centro-Oeste Norte

Exemplo de quantificação – Industria de argamassa industrializada

As perguntas de Peter Drucker


• Qual é o seu negócio?

• Qual será seu negócio?

• Qual deve ser seu negócio?

Fonte:A estratégia segundo Drucker – Robert Swaim..



Qual é o seu negócio?

• Quais são seus pressupostos a respeito do mercado?

• O mercado continua sendo o que você acredita ser?

• Quem é o seu cliente? O que os clientes valorizam e estão dispostos a pagar?

• Quais são seus canais de distribuição?

• Por que os “Não-Clientes” não compram de você? O que eles estão dispostos a comprar? Para

eles, o que é valor?

• O que você sabe fazer bem?

• De quais habilidades e conhecimentos sua empresa depende para manter sua posição no

mercado?

• Que coisas sua empresa sabe fazer melhor do que os seus concorrentes, e com menos esforço?

• Como é a estrutura de sua industria?




Qual será o seu negócio?

• Qual é o potencial de negócios do seu mercado para os próximos anos?

• Quais as tendências de mudanças da estrutura da indústria devido

fatores macroeconômicos, políticos, etc?

• Como as inovações tecnológicas impactam no seu mercado?

• Quais fatores determinam o crescimento ou estagnação do seu mercado

de atuação?




Qual deve ser seu negócio?

• Quais mudanças observáveis no meio ambiente podem

impactar as características de sua Missão e a finalidade de seu

negócio?

• Que oportunidades estão surgindo ou podem ser criadas para

cumprir a finalidade e a missão do negócio, tornando-o um

negócio diferente e mais atrativo?

• Qual é sua visão?



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"Cada empresa requer desempenho em três áreas principais: ela precisa de resultados diretos, construção de valores e sua confirmação, formação e desenvolvimento de pessoas para o futuro. "

Peter Drucker


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Rodrigo Dantas Casillo Gonçalves, PMP, MSc

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Cel: (11) 97096-6050

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